Prova de Psicologia Aplicada à ADM - 2° Semestre/2021 - P2

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PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO - 2º Semestre / 2021 - P2 - TIPO 1 
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
Programa de Certificação de Qualidade 
Curso de Graduação em Administração 
 
PROVA DE PSICOLOGIA APLICADA À ADMINISTRAÇÃO 
2º Semestre / 2021 - P2 - TIPO 1 
 
 DADOS DO ALUNO: 
Nome: 
 
 
 
_____________________ 
Assinatura 
 
INSTRUÇÕES: 
Você receberá do professor o seguinte material: 
1. Um caderno de prova com um conjunto de páginas numeradas sequencialmente, contendo 20 (vinte) questões. 
2. Um cartão-resposta, com seu nome e número de matrícula e demais informações da disciplina a que se refere esta prova. 
 
Atenção: 
 Confira o material recebido, verificando se a numeração das questões e a paginação estão corretas. 
 Confira se o seu nome no cartão-resposta está correto. 
 Leia atentamente cada questão e assinale no cartão uma única resposta para cada uma das 20 (vinte) questões. 
 Observe que o cartão-resposta deve ser preenchido até o número correspondente de questões da prova, ou seja, 20 
(vinte) questões. 
 O cartão-resposta não pode ser dobrado, amassado, rasurado ou conter qualquer registro fora dos locais destinados às 
respostas. Caso tenha necessidade de substituir o cartão-resposta, solicite um novo cartão em branco ao professor, e 
devolva juntos os dois cartões quando finalizar a prova. A não devolução de ambos os cartões acarretará a anulação de sua 
prova, gerando grau zero. 
 No cartão-resposta, a marcação das letras correspondentes às respostas deve ser feita cobrindo a letra e preenchendo 
todo o retângulo, com um traço contínuo e denso. 
Exemplo: A B C D E 
 Deve-se usar caneta azul ou preta. 
 Marcar apenas 1 (uma) alternativa por questão. 
 A leitora não registrará marcação de resposta onde houver falta de nitidez. 
 Se você precisar de algum esclarecimento, solicite-o ao professor. 
 Você dispõe de duas horas para fazer esta prova. 
 Após o término da prova, entregue ao professor o cartão-resposta e esta página devidamente preenchida e assinada. 
 Não se esqueça de assinar o cartão-resposta, assim como a lista de frequência. 
Fórmula de cálculo:  10Nota= nº de questões certas
nº de questões da prova

 
ATENÇÃO: 
Confira se o tipo de prova marcado em seu cartão-resposta corresponde 
ao tipo indicado nesta prova. 
 
 
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A pandemia do covid-19 trouxe muitas consequências (visíveis) para os profissionais de gestão – e de outras muitas carreiras. 
Conflitos de família, por exemplo, e altos graus de ansiedade são os mais comumente relatados e também refletidos no 
aumento significativo no número de divórcios e de procura a atendimento psiquiátrico. Como resposta, muitas são as empresas 
que vêm tentando ajudar cada vez mais os seus funcionários a lidar com essas questões, principalmente a partir do 
entendimento de medos, angústias, de sua própria consciência e como se comportam no dia a dia. Entendendo os custos 
envolvidos na perda de um funcionário, os impactos no clima e na produtividade, algumas empresas contrataram psicólogos 
para acompanhar reuniões ou mesmo para atender individualmente quem precisar. 
 
Fonte: adaptado de CIO, em cio.com.br, fevereiro de 2020. 
 
De acordo com o texto, as empresas vêm seguindo premissas da Psicologia para lidar com os problemas que a pandemia gerou 
em funcionários, baseando-se na: 
 
(A) Teoria de Atitudes, buscando compreender os impactos da dissonância cognitiva nas decisões comportamentais no trabalho. 
(B) 
dicotomia entre o inato e o adquirido e as diferenças entre os atributos hereditários e os comportamentos apresentados no 
ambiente de trabalho. 
(C) 
Teoria de Aprendizagem Social, buscando compreender a relação entre atitudes e comportamentos no âmbito do trabalho e 
os impactos na motivação e no desempenho. 
(D) 
Teoria dos Eventos Afetivos, buscando compreender como os aborrecimentos diários afetam a interpretação sobre a rotina 
do trabalho. 
(E) 
Psicanálise, buscando decifrar o inconsciente, promover o autoconhecimento e explicar por que nos comportamos de 
determinada maneira. 
 
 
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Um estudo norte-americano realizado com 2.500 trabalhadores no ano de 2019 apontou que mais da metade dos entrevistados 
declara ser mais importante gostar do chefe direto do que gostar das atividades diárias. “Desde que você esteja feliz se tiver um 
bom supervisor, você acaba até tolerando o trabalho. No geral, o estado geral com relação ao trabalho pode ser positivo.” Como 
dizem: “Normalmente, as pessoas deixam seus chefes, e não a organização. É por isso que estão infelizes.” 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, dezembro de 2020. 
 
O trecho apresentado sugere que o chefe afeta uma atitude individual no trabalho que é central para garantir melhores 
resultados, qual seja: 
 
(A) a rotatividade. 
(B) a satisfação. 
(C) o absenteísmo. 
(D) a cidadania organizacional. 
(E) o comprometimento organizacional. 
 
 
 
 
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O “novo normal”, decorrente da pandemia do covid-19, fez com que o ambiente de trabalho se tornasse mais receptivo e 
acolhedor, seja numa jornada presencial ou à distância. Uma das práticas mais recomendadas, principalmente entre pares, é a 
de procurar formas de ajudar, estando disposto a ir além do que é exigido nas suas funções, estabelecendo, assim, relações 
saudáveis e abertas às necessidades dos outros. Essa ajuda, no fim das contas, vai além do outro e beneficia a organização e o 
funcionamento da mesma. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, março de 2021. 
 
De acordo com o trecho, cada vez mais se buscam profissionais que apresentam um comportamento importante para o 
funcionamento das organizações, que é: 
 
(A) a satisfação com o trabalho. 
(B) o comprometimento organizacional. 
(C) a cidadania organizacional. 
(D) o comportamento ético. 
(E) a incivilidade no trabalho. 
 
 
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Como será (ou está sendo?) o trabalho em equipe num mundo mais virtual pós-covid? Embora ainda soe estranho, robôs terão 
cada vez mais interações com humanos. Hoje, ainda parece uma tarefa difícil, mas o novo sistema de aprendizado das máquinas 
se baseia no reforço. O principal desafio para que dê realmente certo está em construir o consenso entre os robôs sem gerar 
sobrecarga de conexões. Quando conseguem chegar no consenso, dentro de uma margem esperada, recebem o estímulo para 
novas interações. Tal premissa está totalmente baseada na aprendizagem humana e na formação de hábitos, visível desde já e 
para os próximos dez anos. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios Online, em epocanegocios.globo.com, setembro de 2019. 
 
De acordo com o trecho, o sistema de aprendizado dos robôs se baseia em uma teoria de aprendizagem, denominada: 
 
(A) condicionamento reflexo. 
(B) aprendizagem remota. 
(C) aprendizagem social. 
(D) condicionamento operante. 
(E) aprendizagem por observação. 
 
 
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O que significa, hoje, implementar uma gestão da diversidade eficaz? Segundo a revista Forbes, gerir a diversidade vai além de 
aceitar as diferenças visíveis ou grupos minoritários, vai além de colocar pessoas desses grupos na organização. Não se trata de 
olhar para o que é visível. Para uma gestão eficaz da diversidade, devemos estar cientes do que enxergamos, mas 
principalmente do que não é visto, do que não é a “ponta do iceberg”, mas que traduz como as pessoas realmente são, no que 
acreditam e o que valorizam na vida e no trabalho. 
 
Fonte: adaptado de Forbes, outubro de 2020. 
 
O texto salienta a importância de compreendermos a diversidade para além das diferenças visíveis, ou seja, compreender que: 
 
(A) a gestão da diversidade não é a solução de todos os problemas, pois existem vários níveis de diversidade.(B) o nível profundo não reflete individualidades, pois todas são iguais aos olhos da organização. 
(C) é necessário identificar a adequação entre a pessoa e a organização. 
(D) a diversidade está no nível superficial, mas que é importante entender as diferenças no nível profundo. 
(E) a criação de estereótipos nos auxilia a tomar decisões de forma racional sobre futuros comportamentos. 
 
 
 
 
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Como é o seu chefe? Confiante? Decisivo? Tem resposta para tudo? É certamente isso que a maioria das pessoas pensa quando 
questionada sobre as características que fazem de alguém um bom líder. Mas precisamos repensar esse conceito agora mesmo, 
de acordo com Jacqueline Baxter, professora adjunta de Políticas Públicas e Gestão na Open University, no Reino Unido. 
 
“Olhe para os líderes ao seu redor”, diz ela. “Você vê indivíduos calmos, quase nada expansivos, que ouvem e fazem julgamentos 
ponderados? Ou algo muito diferente?” Baxter cita Rosa Parks, Mahatma Gandhi e Bill Gates como bons exemplos de liderança 
silenciosa. Ela insiste que esses e outros exemplos têm muitas contribuições a oferecer, porque “são mais propensos a ouvir e 
processar as ideias de sua equipe e considerar essas sugestões profundamente antes de agir de acordo com elas”. Longe de 
serem lentos, esses líderes são “mais atenciosos e mais propensos a dar crédito aos membros da equipe por suas ideias e seu 
desempenho”. 
 
Fonte: Adaptado de BBC News, www.bbc.com, março de 2021. 
 
De acordo com o texto, é preciso desenvolver lideranças que reúnam dois traços de personalidade do modelo Big Five, quais 
sejam: 
 
(A) aversão ao risco e conscienciosidade. 
(B) proatividade e amabilidade. 
(C) introversão e conscienciosidade. 
(D) abertura para experiências e neuroticismo. 
(E) abertura para experiências e extroversão. 
 
 
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Criar equipes eficazes é uma questão diretamente relacionada à personalidade dos membros? Se seguirmos estereótipos 
clássicos, as equipes teriam mais extrovertidos, uma vez que supostamente são mais produtivos graças a sua assertividade. 
Será? Apesar de os extrovertidos possuírem mais habilidades de comunicação e serem mais sociáveis e expansivos, os 
introvertidos demonstram mais facilidade de se concentrar e sabem planejar melhor. Então, o que fazer? 
 
O que define o que é melhor para uma equipe não é apenas a personalidade, mas principalmente as atividades que a pessoa 
desempenha na equipe. Quanto mais aderentes forem as atividades, maiores serão a satisfação, o engajamento e a 
produtividade. 
 
Fonte: Adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, fevereiro de 2018. 
 
O trecho em destaque sugere que a relação entre personalidade e resultados no trabalho é mais positiva quando: 
 
(A) as escolhas de carreira dos indivíduos estão relacionadas com o foco de regulação. 
(B) os níveis de extroversão e introversão que um indivíduo possui são equilibrados. 
(C) há maior adequação entre a personalidade do indivíduo e o trabalho que desempenha. 
(D) há adequação entre a personalidade do indivíduo e os valores da organização. 
(E) a quantidade de indivíduos introvertidos e extrovertidos em uma equipe de trabalho é semelhante. 
 
 
 
 
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Para que servem os Valores Organizacionais? Primeiramente, vale destacar que os valores organizacionais fazem parte do DNA 
da empresa, ou seja, direcionam a estratégia da empresa e seu jeito de ser, totalmente baseados nos fundadores — os pais da 
empresa —, e por isso DNA. 
Agora se a minha empresa valoriza a inovação, e isso está “no sangue”, imagina contratar uma pessoa que tem bastante 
experiência na área, mas que não possui o valor de inovação? Isto é, não “está no sangue” da pessoa o sentido nas mudanças, 
no fazer diferente, no sair do tradicional que já funciona bem. 
Resultado: a incompatibilidade entre o colaborador e a empresa pode ser muito desmotivadora, gerar turnover e impactos 
negativos na produtividade. 
 
Fonte: adaptado de Fábrica RH, em fabricarh.com.br, março de 2021. 
 
O texto sugere que: 
 
(A) 
os valores individuais dos fundadores são base fundamental para os valores organizacionais, ressaltando a importância da 
teoria pessoa-organização. 
(B) 
as emoções básicas dos fundadores são centrais para ditar a necessidade de atuação emocional, ressaltando a importância 
da teoria da dissonância emocional. 
(C) 
as identidades sociais dos fundadores são base para a criação de uma cultura organizacional, ressaltando a teoria da 
identidade organizacional. 
(D) 
as atitudes dos fundadores são necessárias para determinar os comportamentos desejados em seus funcionários, 
ressaltando a importância da teoria da dissonância cognitiva. 
(E) 
as personalidades dos fundadores são necessárias para determinar o ramo de atuação de uma empresa, ressaltando a 
importância da teoria pessoa-trabalho. 
 
 
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Segundo Emmanuel Faber, ex-CEO da Danone, quando uma empresa consegue definir claramente o propósito dela, isso “vira 
uma vantagem competitiva”. E se a empresa realmente quer viver de acordo com esse propósito, as pessoas precisam estar no 
centro disso. É necessário que o foco esteja no colaborador, pois é ele quem vai traduzir o propósito em vantagem. E então o 
funcionário se sente um colaborador quando está vinculado a esse propósito, quando deseja estar ali porque gosta e quer fazer 
parte. E, porque se sente colaborando, o funcionário quer ser recíproco aos investimentos da organização nele, como uma troca. 
Tais vínculos minimizam qualquer necessidade de permanência que seja instrumental – seja por salário ou pelos custos de saída. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, janeiro de 2021. 
 
De acordo com o texto, as organizações devem colocar foco e ter confiança no colaborador, pois esse posicionamento: 
 
(A) impede os desvios de comportamento no trabalho, ao passo que aumenta a cidadania organizacional. 
(B) 
impede a rotatividade e o absenteísmo, garantindo a permanência de profissionais empoderados e envolvidos com o 
trabalho. 
(C) fortalece a percepção de suporte da organização, além de facilitar o engajamento com o trabalho. 
(D) 
fortalece o comprometimento afetivo e normativo com a organização, ao passo que enfraquece o comprometimento 
instrumental. 
(E) minimiza a percepção de inequidade no ambiente de trabalho, facilitando a atitude colaborativa entre os profissionais. 
 
 
 
 
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Um homem com uma convicção é um homem difícil de mudar. A afirmação é de Leon Festiger, psicólogo americano considerado 
até hoje referência na psicologia social. Em seu livro When Prophecy Fails, dos anos 1950, Festinger comprovou o apego das 
pessoas às suas ideias, ainda que a realidade ao seu redor as desafiasse ou mesmo as contradissesse radicalmente. Ainda sobre 
a convicção do homem, Festinger disse: “Diga a ele que você discorda e ele não irá ouvi-lo. Mostre a ele fatos ou números e ele 
questionará suas fontes. Apele à lógica e ele não conseguirá entender seu argumento.” Segundo Festiger, “quando a realidade 
se choca com nossas convicções mais profundas, muitas vezes preferimos recalibrar a realidade a ajustar nossa visão de mundo. 
E a tendência, muitas vezes, é nos tornarmos ainda mais rígidos em nossas crenças.” 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, abril de 2019. 
 
O trecho apresenta um fenômeno cognitivo que distancia as crenças e atitudes dos comportamentos, que é: 
 
(A) a legitimidade comportamental. 
(B) a dissonância cognitiva. 
(C) o mito da racionalidade. 
(D) a atenção seletiva. 
(E) a persuasão racional. 
 
 
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A pandemia da covid-19 trouxe, de forma compulsória, o uso contínuo e rotineiro de softwares e câmeras para exercer nossas 
atividades e, consequentemente, maiorvigilância sobre os profissionais. Sem nos darmos conta, e mais como adaptação e 
autoproteção, a vida virtual demandou maior gestão das emoções sentidas e vividas. Ou seja, estamos mais atentos a fazer cada 
vez mais esforço com a demonstração “desejada” das emoções que sentimos nos momentos “on-line”. Na realidade, porém, 
poucos são os que realmente sabem o que as pessoas estão vivendo emocionalmente. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, dezembro de 2020. 
 
O trecho apresenta uma das dificuldades enfrentadas pelos funcionários que aumentaram o uso rotineiro da vida remota e 
virtual das organizações, que é: 
 
(A) a presença constante da dissonância cognitiva. 
(B) o impacto da personalidade no humor. 
(C) a compensação de positividade. 
(D) o efeito do contágio emocional. 
(E) a atuação emocional no nível superficial. 
 
 
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Embora muitos pensem que as máquinas (e a inteligência artificial) e os humanos tenham as mesmas qualidades e habilidades, 
na realidade, não têm. De fato, os equipamentos baseados em inteligência artificial são rápidos, mais precisos e 
consistentemente racionais. Entretanto, ainda não possuem características e mecanismos inerentemente humanos: não são 
intuitivos, emocionais ou culturalmente sensíveis. Assim, máquinas não conseguem se compreender como as pessoas, e nem 
sequer compreendem as emoções e pistas dadas pelos outros sobre como se sentem. E são exatamente essas as habilidades que 
tornam as pessoas insubstituíveis pelos robôs. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, março de 2021. 
 
De acordo com os pesquisadores, há uma característica central que diferencia as máquinas dos humanos, que é a: 
 
(A) conscienciosidade. 
(B) proatividade. 
(C) humildade. 
(D) compensação de positividade. 
(E) inteligência emocional. 
 
 
 
 
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Existem pessoas que estão constantemente atentas e preocupadas, querendo controlar cada passo, cada minuto. Embora essa 
caraterística possa ser negativa em alguns casos que requerem maior agilidade, em outros casos essa mesma característica é 
altamente desejável e motiva, no dia a dia do trabalho, uma atenção maior com as atividades desempenhadas. Por exemplo, se 
o trabalho envolve atividades que geram riscos à vida, um indivíduo que está sempre com os afetos em “alerta” possui uma 
vantagem e é uma pessoa importante para uma equipe — esse alerta contínuo é útil para prevenir acidentes, garantir uma 
operação segura, auxiliar a proteção ambiental e, é claro, salvar vidas. 
 
Fonte: adaptado de BBC News Brasil, em epocanegocios.com.br, fevereiro de 2021. 
 
Segundo o trecho, a importância dos afetos dos indivíduos nas organizações impacta: 
 
(A) a gestão dos conflitos no trabalho. 
(B) a saúde e a segurança no trabalho. 
(C) a efetividade da liderança. 
(D) o atendimento ao cliente. 
(E) a negociação dos funcionários com relação às funções que desempenham. 
 
 
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Segundo explica o artigo “The Art of Making Tough Decisions in a Crisis” (A arte de tomar decisões difíceis em uma crise), ao 
tomar decisões nosso cérebro costuma seguir duas trilhas diferentes. Enquanto uma trilha é mais racional — comparamos 
custos e benefícios, pesamos opções e rejeitamos ideias de outras pessoas —, outra trilha tem a ver com as decisões que 
tomamos com base na emoção, no instinto e com pouca informação. Apesar de parecerem opostas, quando utilizamos o modo 
emocional, nossas decisões se tornam mais “certas” para nós, nos sentimos mais confiantes com relação ao rumo que nossa 
decisão toma. 
 
Fonte: adaptado de Blog Gestão de Negócios, em glicfas.com, julho de 2020. 
 
Segundo o trecho, para uma tomada de decisão mais acertada, devemos considerar informações fundamentadas e também: 
 
(A) a intuição. 
(B) a maximização de resultados. 
(C) os estereótipos. 
(D) a racionalidade cognitiva. 
(E) a confirmação hipotética. 
 
 
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Uma pesquisa veiculada na Journal of Applied Psychology comprovou que uma aparência física atraente não só beneficia a 
autoconfiança de uma pessoa como também o salário que ela recebe e seu bem-estar. No entanto, por mais impreciso que 
pareça, esse tipo de julgamento ainda é recorrente nos ambientes organizacionais, principalmente nos processos de seleção. Por 
exemplo, os recrutadores analisam o candidato pelo aspecto que mais chamou sua atenção. Caso o efeito seja positivo, o 
candidato é favorecido na seleção. Se não, as qualificações do candidato nem sequer são analisadas. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, outubro de 2016. 
 
O trecho apresentado descreve um fenômeno perceptual, que é: 
 
(A) a estereotipagem. 
(B) a atenção seletiva. 
(C) o efeito de contraste. 
(D) o efeito de halo. 
(E) a autoconveniência. 
 
 
 
 
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Você dedica muito tempo e esforço para alcançar o sucesso no trabalho, na educação e em seus relacionamentos. Uma vez que 
dedica muito tempo a esses empreendimentos, você quer total propriedade de qualquer sucesso relacionado a eles. Mas 
quando se trata de falhas, você corre delas na velocidade da luz. Já percebeu que tende a clamar pelo sucesso e ignorar suas 
falhas? Isso significa que quando algo bom acontece, você aceita o crédito, mas quando algo ruim acontece, você o culpa por 
fatores externos. 
 
Fonte: adaptado de Trello, em blog.trello.com, novembro de 2017. 
 
O trecho apresentado descreve um viés de julgamento, que é: 
 
(A) a compreensão tardia. 
(B) a autoconveniência. 
(C) a percepção seletiva. 
(D) o custo irrecuperável. 
(E) o erro de aleatoriedade. 
 
 
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Acordar cedo todos os dias para trabalhar — principalmente no frio e debaixo de chuva — exige uma grande motivação dos 
profissionais. Mas, acredite, esse estímulo não cai na conta bancária todo mês. Pelo menos é o que afirma o escritor americano 
Barry Schwartz em seu livro Trabalhar para quê? Para um trabalho ser motivador, ele precisa se mostrar necessário à sociedade, 
fazendo sentido para o trabalhador. Deve ser desafiador, e também organizado. Essas são fontes de satisfação. A estrutura, o 
salário, são fatores necessários, mas não geram satisfação. Ao contrário, quando insuficientes, geram frustração. 
 
Fonte: adaptado de Época Negocios, em epocanegocios.globo.com, outubro de 2018. 
 
O trecho apresentado salienta elementos de uma teoria clássica de motivação, que é a Teoria: 
 
(A) X e Y de McGregor. 
(B) da Expectativa. 
(C) da Hierarquia de Necessidades de Maslow. 
(D) do Estabelecimento de Metas. 
(E) dos Dois Fatores de Herzberg. 
 
 
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Cada pessoa tem sua percepção quanto aos ambientes que frequenta e discernimento para analisá-los. A carreira está nesse 
meio, e é pela percepção das pessoas sobre a carreira que elas tomam suas decisões em virtude de seus objetivos e metas 
estabelecidos. Entretanto, a vontade de alcançá-los varia, assim como a tangibilidade do que é almejado. No trabalho, metas 
difíceis podem acarretar um desempenho superior ao das metas fáceis, pois quando são desafiadores, demandam mais esforço 
e dedicação, diferente de quando a conquista acontece de maneira simples. Por outro, quando são impossíveis, desestimulam 
no curto e no longo prazos. Por isso, é necessário que os objetivos do trabalho e da carreira estejam claros, para despertar a 
persistência dentro de cada um e direcionar a ação com convicção da capacidade de realizar o que foi planejado ao longo do 
tempo. 
 
Fonte: adaptado de Administradores.com, em administradores.com, dezembro de 2014. 
 
O texto apresentado resume as principais premissas de uma teoria sobre o processo de motivação, que é a Teoria: 
 
(A) da Autodeterminação. 
(B) do Desenvolvimento Organizacional. 
(C) das Necessidades de McClelland. 
(D) do Estabelecimento de Objetivos. 
(E) da Avaliação Cognitiva. 
 
 
 
 
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Normalmente, as pessoas têm muita resistência para receber críticas ou feedbacks negativos. Afinal, quem gosta de saber que 
fez algo abaixo do esperado, que não está de acordo com o que foi pedido? 
 
Entretanto, pesquisas apontam que a liderança não quer ouvir apenas comentários banais sobre a sua forma de liderar. 
Normalmente, eles procuram saber o que podem fazer para melhorar, para usar melhor suas habilidades e verem mais sentido 
no que fazem. Isso pois se sentem mais responsáveis e “donos” de suas equipes e metas e, no final, o resultado acaba sendo 
positivo. Ou seja, receber retorno e direcionamento — em qualquer cargo — parece ter um dos maiores potenciais de engajar e 
motivar um profissional. 
 
Fonte: adaptado de Época Negócios, em epocanegocios.globo.com, agosto de 2017. 
 
O trecho apresentado sugere que o feedback tem o potencial de aumentar a motivação de um funcionário, pois: 
 
(A) 
impacta o desenho de cargos e a verticalização necessária para o enriquecimento das atividades relacionadas às dimensões 
essenciais do trabalho. 
(B) 
cria unidades de trabalho individuais, diminuindo as interações sociais e a significância que a tarefa traz ao funcionário no dia 
a dia do trabalho. 
(C) 
aumenta a variedade de habilidades e competências necessárias para o funcionário desempenhar, ao mesmo tempo que 
exige do mesmo um trabalho excessivo com autonomia e feedback. 
(D) 
combina tarefas que exigem maior identidade do funcionário com a organização e com o atingimento de metas em prazos 
reduzidos. 
(E) 
afeta as dimensões essenciais do trabalho que compõem seu potencial motivador, aumentando a responsabilidade 
percebida e a autonomia, fatores que ajudam a motivar um funcionário. 
 
 
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O que significa ter um funcionário realmente envolvido com a sua organização e com os valores e objetivos expressos e 
compartilhados por ela? Programas de envolvimento de funcionários na gestão, onde os mesmos participam das decisões e as 
implementam, têm um potencial incrível de aumentar a motivação de um funcionário. Isso porque tais iniciativas e abordagens 
de gestão focam na satisfação e no vínculo dos funcionários e estão diretamente relacionadas às teorias clássicas de motivação, 
quais sejam: 
 
(A) Teoria de Avaliação Cognitiva e Teoria da Autoeficácia. 
(B) Teoria X e Teoria de Hierarquia de Maslow. 
(C) Teoria Y e Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. 
(D) Teoria do Estabelecimento de Objetivos e Teoria da Autoeficácia. 
(E) Teoria de McClelland e Teoria da Autodeterminação.