Fundamentos da Administração - livro 3

Prévia do material em texto

Modelos de Administração
Cristiane Alperstedt
Modelos de Administração
Cristiane Alperstedt
Unidade 3: Escola de Relações Humanas 
e Teoria Comportamentalista
35
Escola de Relações Humanas 
e Teoria Comportamentalista 
Objetivos da unidade
 Apresentar a abordagem da Escola de Relações Humanas.
 Apresentar a Teoria Comportamentalista como uma evolução da Escola de 
Relações Humanas.
 Traçar paralelos com a realidade organizacional atual.
Contexto histórico em que emergiu 
a Escola de Relações Humanas
O mundo vivenciava a crise econômica de 1929, chamada de “crash da Bolsa”, con-
siderada um dos maiores choques que a economia mundial já sofreu. Naquele ano, o 
preço das ações vinha crescendo de maneira constante, então, cada vez mais pessoas, 
decidiram comprar ações, inclusive buscando empréstimos bancários negociados a 
taxas inferiores à valorização das ações.
O lucro parecia garantido, porém, a venda de ações explodiu, e, além da consta-
tada “bolha especulativa”, outros índices, como a produção industrial e fabril, estavam 
em queda, bem como a produção de aço. No início de uma semana de outubro de 
1929, os valores das ações começaram a evidenciar queda e um frenesi levou os in-
vestidores a venderem suas ações maciçamente; na quinta-feira, 24 de outubro, uma 
recuperação leve foi ensaiada, mas um outro baque se repetiu, aprofundando a crise 
na terça-feira seguinte, 29 de outubro.
As ações perderam o seu valor e, além dos cidadãos comuns, muitos investidores 
estavam quebrados.
36
Como já foi destacado, a produção industrial e fabril entrou em queda. Isso acon-
teceu porque, com o aumento da produtividade e eficiência, os estoques se elevaram 
e, com a manutenção dos salários, a demanda foi inferior à oferta. Isso conduziu à pa-
ralisação da produção, e, na sequência, ao desemprego, o que prejudicou ainda mais 
o consumo. 
É nesse período também que se verificam os primeiros movimentos sindicais e o 
desenvolvimento das Ciências Humanas, Psicologia e Sociologia. 
O surgimento da Escola de Relações Humanas foi consequência imediata das con-
clusões de Elton Mayo e reflexo indireto do contexto da época. Teve como elemento 
motivador a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, como alterna-
tiva às teorias científica e clássica.
Elton Mayo, um imigrante australiano nos Estados Unidos, professor de Harvard, 
considerado o “pai das relações humanas”, desenvolveu uma pesquisa relacionando pro-
dutividade e relações físicas do trabalho na planta da Western Electric em Hawthorne, 
bairro de Chicago, entre os anos de 1927 e 1932, culminando com a publicação da obra 
The Human Problems of an Industrial Civilization, em 1933.
A pesquisa foi composta por quatro fases:
 Primeira fase – luminosidade
 O objetivo era analisar o efeito da iluminação no rendimento dos operários. 
Foram selecionados dois grupos: um recebeu intensidade de luz variável e, 
o outro, intensidade constante. Ambos os grupos tiveram produtividade 
aumentada e se atribuiu esse resultado ao fato de estarem cientes de que 
estavam sendo observados.
 Segunda fase – intervalos e horários flexíveis
 O objetivo era analisar o efeito de outras questões que influenciavam o 
trabalho dos operários, a fim de evitar fadiga, acidentes de trabalho e 
turnover.
 Nas duas fases, ambos os grupos, experimental e de controle, tiveram 
produtividade aumentada e se atribuiu esse resultado ao fato de estarem 
cientes de que estavam sendo observados. Ao se sentirem relevantes para 
a empresa, os operários se dedicaram mais às suas tarefas. Essa constata-
ção conduziu à primeira importante conclusão do estudo de Hawthorne: 
os fatores físicos influenciam menos a produtividade que os fatores 
emocionais.
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
37
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
 Terceira fase – entrevistas sobre atitudes e sentimentos
 Foi implantado um amplo programa de entrevistas que contabilizou, ao 
longo de três anos, cerca de 20 mil operários entrevistados. Esse programa 
de entrevistas revelou a existência dos grupos informais. 
 Grupos informais são grupos que reúnem pessoas com interesses seme-
lhantes e, muitas vezes, alheios à organização. O time de futebol de uma 
empresa, constituído por membros de diferentes departamentos, que joga 
após o expediente, constitui um grupo informal. O pessoal de diferentes 
departamentos que almoça todos os dias junto. O grupo de mães operárias 
com filhos na creche, entre muitos outros exemplos. São variados os moti-
vos que conduzem à formação de grupos informais. O que é importante é 
que, até os experimentos de Hawthorne, não tinha sido constatada a exis-
tência deles.
 Quarta fase – análise dos grupos informais e da organização formal
 Um grupo foi separado dos demais, mas manteve as mesmas característi-
cas do trabalho regular. Os operários desse grupo apresentaram similari-
dade de sentimentos e desenvolveram solidariedade com os seus mem-
bros. Foram desenvolvidas regras informais dentro da “micro-organização” 
formal, representada por aquele grupo de trabalho, de modo que a produ-
ção se estabilizasse em um nível aceitável para todo o grupo.
 As duas últimas fases evidenciaram a segunda importante conclusão do 
estudo de Hawthorne: a identificação dos grupos informais e sua impor-
tância no contexto organizacional, bem como sua convivência paralela à 
organização formal.
 O efeito positivo da Administração sobre o desempenho humano ficou co-
nhecido como “efeito Hawthorne”.
 A ciência da importância do efeito Hawthorne despertou a consideração 
por na avaliação da produtividade, além dos fatores materiais, também 
para fatores humanos.
 Os estudos de Hawthorne permitiram a Elton Mayo definir alguns pressu-
postos a respeito do aspecto humano no trabalho:
 a integração social do grupo afeta a produtividade: quanto mais inte-
grado o grupo, maior o nível de produtividade;
 o comportamento social é relevante, pois os trabalhadores reagem aos 
estímulos na condição de membros de um grupo;
38
 as pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e apro-
vação social dos grupos formais e informais. Por essa razão, recompen-
sas e sanções sociais precisam existir e ser reconhecidas. Vem à tona o 
conceito de homem social, oposto ao conceito de homo economicus, 
cuja motivação era oriunda apenas de incentivos salariais;
 os grupos informais são distintos dos grupos formais e são relevantes. 
Não haviam sido considerados pela Administração Científica e Clássica.
 Os estudos de Elton Mayo, em Hawthorne, conduziram à compreensão 
da importância:
 das relações humanas, uma vez que cada indivíduo é uma personalida-
de diferenciada e visa participar de grupos sociais de modo a ser com-
preendido, aceito etc.;
 do conteúdo do trabalho, já que este tem influência sobre o moral do 
empregado. Trabalhos simples e repetitivos são desgastantes e monó-
tonos, reduzindo a eficiência e motivação do trabalhador;
 da ênfase dos aspectos emocionais nos estudos de impacto na 
produtividade.
Para refletir
No Brasil, nesse mesmo período, Tarsila do Amaral, nascida em Capivari (SP), in-
tegrante do movimento modernista e autora da famosa tela Abaporu, pinta o quadro 
Operários, em 1933, e dá início à pintura social no Brasil, após passar pelos períodos 
denominados “pau-brasil” e “antropofágico”. A obra retrata o início da industrializa-
ção no país, com operários de diferentes etnias: brancos, negros, judeus, imigrantes 
japoneses e italianos, evidenciando o mosaico social que caracteriza nossa cultura e 
revelando a predominância de cores sombrias carregadas de significado.
Afinal, existe diferença entre os termos: abordagem, escolas e teorias?
Não. Os termos têm o mesmo significado e são intercambiáveis. Alguns estu-
diosos preferem um termo em detrimento do outro por julgarem que são mais ou 
menos relevantes. Mas, em síntese, podem ser adotados indistintamente.Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
39
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
Outros autores contribuíram para a Escola de Relações Humanas e produziram as 
chamadas teorias transitivas que conduziriam, mais tarde, à Teoria Comportamentalis-
ta ou Behaviorismo.
Os principais autores das teorias transitivas e suas contribuições são apresenta-
dos a seguir:
 Kurt Lewin, psicólogo, publicou a Dynamic Theory of Personality, em 1935, obra 
que divulgou sua teoria de campo, expressa na equação cuja leitura do signi-
ficado é: comportamento é função da interação da pessoa e o meio ambiente 
que a rodeia. A contribuição de Lewin destaca as forças e interações simbóli-
cas que afetam a estrutura grupal e o comportamento individual. Os estudos 
de Lewin revelaram que, uma vez formados, os grupos controlam o compor-
tamento de seus participantes que, por sua vez, elegem líderes e tendem a 
resistir a mudanças.
 Mary Parker Follett tornou públicas suas ideias ao longo da década de 1920. 
Pregava conceitos de cooperação como motores da motivação e interação dos 
empregados. Acreditava que transformar cada empregado em empregador 
criaria responsabilidade coletiva e que a obtenção de lucros privados deveria 
ponderar os impactos ao bem comum. Foi considerada uma mulher à frente 
do seu tempo, já que antecipou conceitos recentes de participação nos lucros 
e de responsabilidade social.
 Chester Barnard publicou As Funções do Executivo, em 1938, reforçando que 
as organizações informais são encontradas dentro de todas as organizações 
formais e que as empresas são instrumentos eficazes para o progresso social, 
sendo mais eficientes que a Igreja e o Estado.
 Herbert Simon publicou, em 1947, O Comportamento Administrativo, criando 
o conceito de homem administrativo, que definiu um marco para o surgimen-
to da Teoria Comportamental. A primeira contribuição importante da obra de 
Simon é que uma organização consiste em um sistema de decisões e os pro-
cessos administrativos são processos decisórios. A segunda contribuição rele-
vante, que deu origem à Teoria da Decisão de Simon, é a compreensão de que 
a racionalidade é limitada, ou seja, é humanamente impossível arrolar todas as 
informações disponíveis no ambiente, processá-las adequadamente e tomar a 
decisão ótima. Em outras palavras, o comportamento administrativo é “satis-
faciente”, consegue tomar decisões apenas satisfatórias, considerando aquelas 
que conseguiu arrolar. O comportamento administrativo não é “otimizante”, 
não consegue tomar a melhor decisão entre todas em razão da racionalidade 
limitada.
40
Para refletir
Alguns aspectos da Escola de Relações Humanas são passíveis de reflexão e crí-
tica. Os estudos de Hawthorne não utilizaram procedimentos rigorosamente cien-
tíficos: a pesquisa considerou apenas uma amostra, a fábrica da Western Electric, 
e não levou em conta as condições econômicas, sociais e políticas do entorno da 
fábrica. As conclusões de Elton Mayo também não consideraram o conflito de inte-
resses entre empresa e trabalhadores. Alguns críticos afirmam que Mayo enfatizou 
exageradamente os grupos informais, mas a crítica mais relevante consiste no fato 
de não fornecer critérios efetivos de gestão, indicando o que deve ou não ser feito 
para obtenção de melhores resultados empresariais.
Apesar das críticas, a Escola de Relações Humanas contribuiu para alterar as ati-
tudes dos administradores em relação aos trabalhadores, dando origem aos estudos 
de comportamento organizacional que abarcaram investigações sobre o compor-
tamento coletivo, por exemplo, questões de clima organizacional, e investigações 
sobre comportamentos individuais, como fatores motivacionais, por exemplo.
Curiosidade
 A planta da Western Electric, em Hawthorne, Chicago, não existe mais.
 Herbert Simon ganhou o Nobel em Economia, em 1978, por sua Teoria da 
Decisão.
 Elton Mayo era formado em Filosofia e também em Medicina.
Para refletir
O movimento modernista abarca diferentes movimentos, todos marcados por 
uma tendência de procurar respostas para questões fundamentais a respeito da ex-
periência humana e a natureza da arte.
O movimento expressionista, especificamente, é marcado por explorar emo-
ções e estados mentais, tendo como características marcantes o uso de cores fortes, 
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
41
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
figuras distorcidas e abstrações, explorando temas relativos à alienação. Pintor 
emblemático desse movimento, Wassily Kandinsky acreditava que a arte poderia 
expressar a verdade humana intrínseca e restaurar significado à vida das pessoas. 
Kandinsky era um crítico ferrenho da sociedade e desejava sua transformação ba-
seada em princípios de honestidade e consideração ao próximo (LITTLE, 2004). Sua 
obra Improvisation 28 retrata, em seu lado esquerdo, ondas, barcos e montanhas des-
truídos por tempestades e enchentes, enquanto, no lado direito, um casal abraçado 
evoca a criação de uma nova sociedade baseada em princípios mais humanos.
A Teoria Comportamental ou Escola Behaviorista
Pode ser considerado um desdobramento da Escola de Relações Humanas, que 
ganhou corpo na década de 1930. Na figura a seguir é possível identificar, nas caixas 
azuis, as Escolas que já foram abordadas nesta disciplina: as abordagens clássicas, 
precursoras dos estudos em Administração, cujos representantes máximos foram 
Frederick W. Taylor e Henri Fayol; a Escola de Relações Humanas, baseada nos estudos 
de Elton Mayo e a Teoria Comportamental, sobre a qual nos debruçaremos agora. As 
escolas ou teorias presentes nas caixas amarelas serão objeto de estudo nas unidades 
posteriores. O objetivo dessa figura é situar temporalmente as principais escolas ou 
teorias administrativas.
Linha do tempo
Abordagens 
Clássicas
Relações Humanas
Teoria Neoclássica
Teoria 
Comportamental
Teoria da 
Burocracia
Teoria 
Estruturalista
Abordagem 
Sistêmica
Década 1910 Década 1930 Década 1950 Década 1960
42
A ideia de que a satisfação do trabalhador gerava produtividade, como revelou a 
Escola de Relações Humanas, provocou alguns questionamentos, pois considerava-se 
tarefa difícil satisfazer os trabalhadores. Naturalmente não existiu um “vácuo” entre as 
décadas de 1930 e 1960 no que compete à preocupação com aspectos humanos na or-
ganização. Como já se mencionou, as teorias transitivas preencheram esse espaço e con-
tribuíram significativamente para o desenvolvimento dessa perspectiva de análise.
A Teoria Comportamentalista conferiu uma orientação mais psicológica para os 
estudos da Administração, especialmente em relação ao ajustamento pessoal do tra-
balhador na organização, os efeitos dos relacionamentos intragrupais, as necessidades 
do trabalhador e, sobretudo, questões relacionadas à motivação e à liderança.
Motivação é uma palavra oriunda do latim motivus, movere, que, em essência, sig-
nifica mover, assumindo o significado de um processo que explica, induz, incentiva, 
estimula ou provoca algum tipo de ação ou comportamento. Aplicada ao ambiente de 
trabalho, considera-se que motivação se trata de um estado psicológico de disposição 
ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. É natural concluir que de-
sempenho organizacional é resultante da motivação para o trabalho, por isso compre-
ender a motivação é essencial.
A motivação pode ser:
 Interna – inerente a cada um, já que cada pessoa é única e é motivada por 
estímulos diferentes.
 Externa – criada por uma situação ou ambiente em que a pessoa se encontra.
Considerando-se que toda e qualquer situação ou ambiente é percebido de ma-
neira diferente por cada indivíduo, conclui-se que a motivação é multifacetada. Silva 
(2008) acrescenta que a motivação pode ser considerada:
 Intrínseca – determinada por recompensas psicológicas, como o desejo de 
ser tratadode maneira diferenciada, ser reconhecido, sentir-se desafiado 
positivamente.
 Extrínseca – definida por recompensas tangíveis, por exemplo salário, benefí-
cio, promoção, ambiente e condições de trabalho.
A motivação é responsável pelo desempenho, logo, ele é fator crítico no contexto 
organizacional.
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
43
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
Se ao longo do processo de perseguição de uma meta há um obstáculo impor-
tante qualquer, o indivíduo pode reagir de duas maneiras opostas:
 Positivamente, evidenciando um comportamento construtivo, ao solucionar 
ou contribuir para solucionar o problema, ou substituir a meta original por 
outra cujo alcance é factível;
 Negativamente, evidenciando uma frustração que pode assumir diferentes 
formas: agressão (ataque físico ou verbal), regressão (comportamento infantil) 
ou retraimento (desinteresse).
Durante a década de 1960, o tema motivação despertou interesse e levou à pro-
posição de diferentes teorias da motivação por diversos autores. Algumas teorias con-
centraram-se no que motiva e outras em como o comportamento pode ser motivado. 
Há quatro teorias sobre o que motiva que se destacam:
 Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow, que definiu o 
que se convencionou chamar de “pirâmide de necessidades”, que exprime que 
todo e qualquer indivíduo precisa sanar necessidades básicas previamente às 
necessidades de motivação, ordenadas hierarquicamente, como representa-
do na figura a seguir.
 Para Maslow, a motivação é interna e, satisfeita uma necessidade, esta deixa 
de ser motivadora, passando o indivíduo a se motivar estimulado pela satisfa-
ção de uma necessidade de categoria superior.
D
is
po
ní
ve
l e
m
: <
ht
tp
://
pt
w
ik
ip
ed
ia
.o
rg
/w
ik
i/fi
ch
ei
ro
:F
ic
he
iro
:H
ie
ra
rq
ui
a_
da
s_
ne
ce
ss
id
ad
es
_d
e_
M
as
lo
w
.s
vg
>.
 A
ce
ss
o 
em
: 1
9 
de
 ju
l. 
20
09
. A
da
pt
ad
o.
M
otivação
Básicas
Moralidade, 
criatividade, 
espontaneidade, 
solução de problemas,
ausência de preconceito,
aceitação dos fatos.
Autoestima, confiança, conquista, 
respeitos dos outros, respeito pelos 
outros.
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, de 
moralidade, da família, da saúde, da prosperidade.
Respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção.
Amizade, família, intimidade sexual.
Realização pessoal
Estima
Amor/relacionamento
Segurança
Fisiologia
44
 Teoria ERG, de Clayton Alderfer, cuja sigla decorre das palavras em inglês 
existence, relatedness e growth. Consiste em uma variação simplificada da hie-
rarquia das necessidades de Maslow, consistindo em apenas três níveis de ne-
cessidades a serem supridas: de existência (bem-estar fisiológico e material), 
de relacionamento (social e interpessoal), e de crescimento (atualização per-
manente e autoestima).
 Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, composta pelos chamados 
fatores de higiene ou extrínsecos e motivacionais ou intrínsecos. Os fatores 
de higiene estão relacionados às condições físicas e ao ambiente de trabalho, 
relações interpessoais, salário, políticas e práticas. São importantes para neu-
tralizar a insatisfação, mas não são suficientes para motivar um indivíduo. Os 
fatores motivacionais estão relacionados à realização pessoal, reconhecimen-
to do trabalho, responsabilidade e progresso profissional. São fundamentais 
para a manutenção da satisfação e contribuem para um melhor desempenho 
no cargo.
Curiosidade
Você sabia que a expressão fatores de higiene criada por Herzberg tem relação 
real com a higiene física?
Basicamente é a ideia de que a higiene de um paciente é necessária para impe-
dir a piora de seu estado de saúde, mas por si só não tem o poder de curá-lo.
Afinal, salário não constitui um fator motivacional?
O salário pode, em um primeiro momento, constituir um fator motivador im-
portante, mas se outras necessidades não forem satisfeitas ao longo do tempo, o 
salário não será suficiente para manter um funcionário motivado.
 Teoria da Realização ou das Necessidades Adquiridas, de David McClelland, 
sustenta que necessidades são aprendidas e socialmente adquiridas e que as 
pessoas têm necessidades distintas. Algumas têm necessidade de realização, 
outras de poder, outras de afiliação. A necessidade de realização pressupõe o 
desejo de realização pessoal, de sucesso em situações competitivas e de feed-
back sobre seu desempenho. A necessidade de poder é o desejo de influenciar 
ou controlar os outros, e a necessidade de afiliação visa ao estabelecimento de 
relacionamentos pessoais próximos.
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
45
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
No quadro a seguir é possível verificar as relações que podem ser estabelecidas 
entre as diferentes teorias motivacionais.
Quadro 1– Comparativo das teorias de motivação
Maslow Alderfer Herzberg McClelland
Autorrealização Crescimento Motivador Realização e poder
Estima Crescimento Motivador Realização e poder
Sociais Relacionamento De higienE Afilização
Segurança Existência De higiene Não classificada
Fisiológicas Existência De higiene Não classificada
Necessidades devem 
ser alcançadas em 
ordem hierárquica.
Semelhante a 
Maslow, mas simpli-
ficada para apenas 
três níveis de 
necessidades.
Fatores de higiene 
não motivarão os 
empregados.
Necessidades são 
aprendidas e social-
mente adquiridas.
Para refletir
Quem nunca identificou pessoas com necessidade explícita de poder? Ou com 
necessidade de realização?
Hugo Chávez pode ser considerado um exemplo claro de obstinação pelo 
poder. Ângelo Franzão é o vice-chairman da McCann Worldgroup e escolheu acu-
mular a função de professor de graduação em uma universidade particular paulista, 
motivado pelo desejo de compartilhar sua experiência profissional com os alunos, 
claramente em busca de realização.
As teorias apresentadas concentram-se no que motiva e, como já foi destacado, 
outras teorias enfocam como o comportamento pode ser motivado. Duas teorias, de-
nominadas teorias de processo, destacam-se nesse âmbito (CHIAVENATO, 2004; SILVA, 
2008).
 Teoria da Expectância, de Victor Vroom, cuja ideia principal baseia-se em três 
conceitos: valência, expectativa e instrumentalidade. O primeiro exprime a 
força do desejo de um indivíduo para um resultado almejado; o segundo é a 
crença de que o esforço conduz ao desempenho desejado; o terceiro refere-se 
à percepção de uma pessoa de estabelecer uma relação entre um alto desem-
penho e uma recompensa.
46
 Teoria da Equidade, de Stacy Adams, baseia-se no fenômeno de posição social 
no ambiente organizacional, ou, em outras palavras, na comparação entre 
o tratamento que o indivíduo tem recebido e o tratamento destinado aos 
outros.
Há, ainda, uma teoria que não se encaixa nas categorias anteriores e que constitui 
uma terceira.
São as teorias de reforço, cujo representante máximo é Skinner, sendo o mote o 
conhecimento das consequências de determinados atos que conduz os indivíduos a 
se comportarem de maneiras predeterminadas.
Liderança é considerada a habilidade da função administrativa “direção”. Constitui 
o processo de dirigir e influenciar as atividades de grupos para o alcance de certos 
objetivos.
Curiosidade
Você sabia que McClelland é uma personalidade importante nos es-
tudos de Administração e contribuiu significativamente nos estudos sobre 
empreendedorismo?
O desenvolvimento do empreededorismo é representado por duas correntes 
principais: economistas e comportamentalistas.
Na corrente dos economistas, a maior personalidade é Joseph Schumpeter, que 
considera o empreendedorismo fator responsável pela inovação e, por conseguinte, 
pelo desenvolvimento da sociedade.
Na corrente comportamentalista, cujo maior representante é McClelland, o en-
foque recai sobre ascaracterísticas do comportamento empreendedor que, justa-
mente, são os primeiros a evidenciar necessidade de realização.
Liderança não se confunde com autoridade formal. A autoridade formal é decor-
rente do cargo, sendo temporária na maioria dos casos e limitada ao espaço organiza-
cional e/ou geográfico.
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
47
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
Liderança fundamenta-se na crença dos seguidores ou liderados a respeito das 
qualidades do líder e dos seus interesses em segui-lo. O líder é frequentemente consi-
derado um instrumento para resolver problemas em um grupo específico. O reconhe-
cimento dessa liderança circunscreve-se ao grupo com o qual se relaciona e durará o 
mesmo tempo em que o líder for considerado útil ao grupo de seguidores.
Alguns tipos de poder servem de base para o desenvolvimento da liderança:
 Poder de recompensa, baseado na capacidade de oferecer algo de valor, 
compensatório.
 Poder coercitivo, baseado na ameaça e capacidade de punir.
 Poder de especialização, sustentado pela capacidade de influenciar decorren-
te do conhecimento específico.
 Poder legítimo, fruto da capacidade de influenciar em virtude dos direitos do 
cargo ou função desempenhada.
Se você se interessou pelo tema “poder”, sugiro que conheça a obra de John 
Kenneth Galbraith denominada Anatomia do Poder.
Nos estudos relacionados à liderança destacam-se as Teorias X e Y, de Douglas 
McGregor.
 A Teoria X prega que os indivíduos são indolentes, evitam o trabalho, não têm 
ambição, possuem pouca capacidade criativa para a solução de problemas, 
precisam ser controlados e preferem ser dirigidos. Possui características mar-
cadamente autoritárias. Baseia-se nos princípios da Teoria Clássica e crê que as 
funções direção e controle têm que ser exercidas sobre o empregado.
 A Teoria Y, ao contrário, prega que os indivíduos gostam de trabalhar desde 
que as condições sejam favoráveis, procuram assumir responsabilidades, têm 
capacidade criativa para solução de problemas e podem se autodirigir. Possui 
características fortemente participativas.
 A Teoria Y é o contraponto oferecido por McGregor à Teoria X. Considera que 
as pessoas têm uma necessidade psicológica de trabalhar e aspiram à realiza-
ção profissional e à assunção de responsabilidades.
48
Para refletir
Algumas empresas ainda se comportam com base na Teoria X e, muitas outras, 
com base na Teoria Y. As práticas de estímulo à descentralização, administração 
participativa, autoavaliação de desempenho e várias outras práticas modernas de 
gestão estão relacionadas com as bases da Teoria Y.
Rensis Likert é outra personalidade de destaque nos estudos sobre liderança. 
Sociólogo, Likert aplicou questionários intensivos a empregados, interrogando-os a 
respeito do comportamento de seus supervisores. As respostas ajudaram-no a definir 
vários perfis ou estilos de liderança:
 Autoritário forte, cujas características são: as decisões são top-down e não en-
volvem participação. A empresa preocupa-se apenas com as tarefas que preci-
sam ser cumpridas, e ameaças são recorrentes para obter a realização de uma 
tarefa ou conjunto de tarefas.
 Autoritário benevolente, semelhante ao anterior, porém vale-se de recursos 
de recompensa para obter a realização de uma tarefa ou conjunto de tarefas. 
A comunicação é mais fluente, mas se restringe ao que os gerentes desejam 
ouvir.
 Sistema consultivo, os empregados são motivados por recompensas e pelo 
envolvimento no processo decisório. Os gerentes fazem uso das opiniões e 
ideias dos empregados, mas as decisões ainda são tomadas pela alta hierar-
quia. A comunicação é ainda mais fluente, mas incompleta.
 Sistema participativo, em que os gerentes têm completa confiança nos su-
bordinados. Motivação por recompensas econômicas, baseadas em objetivos 
definidos de maneira participativa, no qual todo o pessoal sente responsabili-
dade pelos objetivos organizacionais. Bastante comunicação e trabalho coo-
perativo em equipe. Configura, praticamente, a “solução ótima”.
Esses perfis ou estilos de liderança determinam fortemente os comportamentos 
nas organizações, que podem ser observados pela forma como as pessoas se comuni-
cam verbal e oralmente, tomam decisões, definem metas, dirigem e controlam. Esses 
comportamentos determinam o clima organizacional, que consiste em um tema que 
recebe tratamento aprofundado nas disciplinas da área de Recursos Humanos.
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
49
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
Curiosidade
Você sabia que Rensis Likert criou a escala Likert?
Escala Likert é um instrumento de mensuração de atitudes sociais. Com certeza 
você já teve oportunidade de responder questionários estruturados com base na 
Escala Likert. São muito comuns e de simples tabulação e análise de dados.
É fácil identificá-los, pois se valem de um conjunto de enunciados que indicam 
o grau de concordância ou discordância com uma afirmação. São apresentados de 
diferentes formas, mas sempre com o mesmo significado. Quando se deparar com 
questionários cujas alternativas arrolam como opções: “Discordo totalmente, discor-
do, indiferente, concordo, concordo totalmente”, ou “-2, -1, 0, 1, 2”, ou “1, 2, 3, 4, 5”, 
você estará em posse de uma contribuição de Rensis Likert.
Robert R. Blake e Jane S. Mouton, com base nos estudos de Likert, desenvolveram 
o grid de liderança ou grid gerencial com duas variáveis básicas: comportamento rela-
cionado às pessoas e comportamento relacionado à produção.
O grid é composto por 81 células e são vários os possíveis estilos de gerencia-
mento. Blake e Mouton rotularam cinco possibilidades, quatro no extremo de cada 
quadrante e uma no centro. Na representação do grid gerencial na figura a seguir, é 
possível depreender que um gerente 1,1 não está orientado para as pessoas ou para a 
produção, realizando um “gerenciamento empobrecido”.
Grid® de Liderança
D
is
po
ní
ve
l e
m
: <
w
w
w
.ir
hg
rid
.c
om
.b
r/
pd
f/
Ae
p.
pd
f>
.
Alta
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
5,5
9,91,9
1,1 9,1
O
rie
nt
aç
ão
 p
ar
a 
pe
ss
oa
s
Orientação para resultados
Baixa
Alta
50
Um gerente 1,9 é pouco preocupado com a produção e muito preocupado com 
o bem-estar dos seus subordinados, recebendo a alcunha metafórica de “gerente de 
clube de campo” pelos autores. Um gerente 9,1 é justamente o oposto, muito preocu-
pado com a produção e pouco preocupado com as pessoas, assumindo a postura de 
“gerente autoritário”.
Um gerente 5,5 é um líder bem-intencionado, mas que não age, sendo o “geren-
ciamento de meio de caminho”. Um gerente 9,9 combina a preocupação com as pes-
soas e com o desempenho, sendo associado a carreiras de sucesso, produtividade e 
lucratividade, recebendo de Blake e Mouton a denominação de “gerente de equipe”.
Além de Likert e Blake e Mouton, outros autores contribuíram para os estudos 
de liderança: Tannenbaum e Schmidt com o Continuum de Liderança, Fiedler com o 
Modelo Contingencial de Liderança, House e Mitchell com Modelo Caminho-Meta, 
Hersey e Blanchard com o Modelo de Liderança Situacional, entre outros.
Afinal, se os conceitos de motivação e liderança são tão importantes para o 
desempenho organizacional, por que não estudamos a fundo esses temas?
Esses conceitos são abordados em profundidade em disciplinas da área de Re-
cursos Humanos, quando recebem o enfoque especializado da Psicologia Organi-
zacional. O que importa, no âmbito desta disciplina, é reconhecer que esses temas 
constituíram a essência da Teoria Comportamental, uma evolução da Escola de 
Relações Humanas.
Para refletir
Nos anos mais recentes, as concepções sobre motivação com o conteúdo do 
cargo e satisfação com o ambiente de trabalho se ampliaram e, atualmente, fala-se 
em Qualidade de Vida no Trabalho, que não substitui asanteriores, mas aumenta 
o espectro de análise, envolvendo questões relacionadas ao bem-estar biológico, 
psicológico e social, contemplando uma visão integrada do ser humano.
São frequentes os estudos e a preocupa-
ção com temas como estresse, recolocação 
profissional dos profissionais demitidos 
ou que optaram por um programa de 
demissão voluntária, apoio psicológico 
a executivos expatriados, entre outros.
Fatores de motivação 
(conteúdo do cargo)
Fatores de satisfação 
(ambiente de trabalho)
Qualidade de vida no trabalho 
(enfoque biopsicossocial)
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta
 
51
Escola de Relações H
um
anas e Teoria Com
portam
entalista 
Para refletir
Todos os anos a revista As 150 Melhores Empresas para se Trabalhar, uma edição 
da revista Você S.A., publica um volume em que aponta uma seleção das melhores 
empresas para se trabalhar.
As inscrições são realizadas pelas próprias empresas que têm interesse em 
serem avaliadas e ocorre todos os anos em fevereiro. Questionários são preenchidos 
por funcionários selecionados aleatoriamente, é feita uma pré-classificação e as em-
presas classificadas recebem visita in loco.
Os dados apurados são processados e, anualmente, em setembro, são publica-
dos. A pesquisa é realizada em parceria com a Fundação Instituto de Administração 
vinculada à Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universida-
de de São Paulo. Vale a pena conhecer os critérios que conduzem à seleção das me-
lhores empresas para se trabalhar. Para saber mais, visite o site: <http://vocesa.abril.
com.br/melhoresempresas/>.
Para refletir
Emiliano Augusto Cavalcanti de Albuquerque e Melo foi o pioneiro idealizador da 
Semana de Arte Moderna, em 1922, ganhando expressão e reconhecimento mundial.
Defensor de uma arte figurativa, que se opunha ao abstracionismo, pintou em 
1965, década áurea dos comportamentalistas, a obra com título sugestivo: Onde eu 
Estaria Feliz.
Para refletir
Já se discorreu sobre o setor de telemarketing na unidade anterior e foi possível 
identificar princípios da Administração Científica e Clássica nas atividades desempe-
nhadas por essa indústria. Considerando-se o conteúdo que acabamos de ver per-
gunta-se: quais princípios da Abordagem Comportamentalista é possível verificar 
no setor de telemarketing?
52
Se você considerou a necessidade de motivação e a relevância do exercício efe-
tivo de liderança para manutenção e aumento da produtividade – mesmo após o 
ápice de produtividade do funcionário alcançado, em média, após seis meses de 
atividade – pôde constatar que os conceitos de relações humanas e comportamen-
talistas estão presentes e sua inclusão nas práticas administrativas é necessária.
A Softway Telemarketing adotou a estratégia de oferecer, em parceria com uma 
instituição de Ensino Superior de São Paulo, um curso superior aos seus operadores 
justamente após completarem seis meses no exercício da função. A intenção da em-
presa era motivá-los a partir do suprimento da necessidade de estima e realização.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição com-
pacta. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
GALBRAITH, J. Kenneth. Anatomia do Poder. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
LITTLE, Stephen. ...ISMS: understanding art. Nova York: Universe, 2004.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração: da revolução 
urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
______. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
SIMON, Herbert A. O Comportamento Administrativo. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
Es
co
la
 d
e 
Re
la
çõ
es
 H
um
an
as
 e
 Te
or
ia
 C
om
po
rt
am
en
ta
lis
ta