aluna 6

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AULA 6 
SELEÇÃO ESTRATÉGICA DE 
TALENTOS 
Profª Jaqueline Becker 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Nesta aula sobre a etapas finais do recrutamento e seleção, você acessará 
informações sobre o fechamento do processo seletivo e sobre o início da trajetória 
do empregado na empresa. Abordaremos os seguintes assuntos: escolha do 
candidato, importância da realização das devolutivas aos candidatos, indicadores 
do processo, burocracia da admissão e integração. 
A aula foi didaticamente separada em cinco temas, e os assuntos 
interligam-se e relacionam-se. No primeiro tópico abordaremos a decisão da 
contratação. No segundo, trataremos do acompanhamento do processo junto aos 
gestores e da importância de entregar uma devolutiva aos candidatos. No terceiro 
tópico analisaremos indicadores do processo de recrutamento e seleção. No 
quarto, abordaremos o processo de administração da contratação e, no quinto e 
último tópico, relataremos o início da socialização do contratado na empresa. 
O objetivo da aula é que você estude aspectos importantes que permeiam 
o processo de recrutamento e seleção e compreenda as fases finais de sua 
operacionalização, que também são fundamentais para a obtenção das metas 
organizacionais. 
CONTEXTUALIZANDO 
Iniciando os estudos sobre as etapas finais do recrutamento e seleção, 
vamos refletir sobre o processo de devolutiva aos candidatos. 
Solange esteve em processo seletivo para atendente de caixa em uma rede 
de supermercados. Durante a seleção, participou de uma dinâmica de grupo e 
preencheu uma prova na qual respondeu questões de matemática básica e 
português; na última etapa, foi entrevistada pelo supervisor de caixa com uma 
profissional de recursos humanos. Solange foi convocada para participar das 
etapas de seleção por meio do envio de uma mensagem por WhatsApp. Após 
passar seis dias da realização da última entrevista, está pensando se é adequado 
fazer contato com a empresa para perguntar se ainda está sendo considerada 
para esta vaga. Na entrevista final, a selecionadora informou que a empresa 
telefonaria para os candidatos aprovados a fim de que providenciassem a 
documentação de contratação no prazo de cinco dias. 
E então...? Solange deve ou não deve fazer contato com a empresa para 
perguntar se ainda está sendo considerada para a vaga? Qual a melhor forma 
 
 
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para fazer este contato? Convido-lhe a estudar os assuntos desta aula para 
responder essa questão ao final deste percurso. 
TEMA 1 – TOMADA DE DECISÃO 
Após a realização do processo seletivo, cabe à empresa a importante 
decisão da escolha do candidato mais adequado aos requisitos da vaga. Esta é 
uma etapa de comparação (candidatos versus perfil da vaga) e de verificação da 
aderência aos valores da organização. 
A escolha do candidato mais adequado à organização minimiza o risco da 
escolha errada; precisa, assim, basear-se em fatos e dados mensuráveis, 
eliminando decisões abalizadas em percepções. Uma escolha assertiva gera 
satisfação, mais produtividade, redução de ações de treinamento e, 
consequentemente, de turnover. Por exemplo, ao contratar um analista de TI, o 
processo seletivo precisa gerar informações sobre: grau de conhecimento no 
assunto técnico requerido, realização de formação em ferramentas digitais 
necessárias, indicação das competências comportamentais avaliadas por meio de 
uma entrevista por competências – ou seja, dados e fatos sobre a capacidade de 
atuar no posto, visando uma tomada de decisão concreta, livre de especulações 
e suposições. 
1.1 Atores do processo 
A responsabilidade pela escolha do candidato é do gestor imediato da 
vaga; o RH participa desta etapa auxiliando com informações dos candidatos, 
aportando parecer e percepções recolhidas durante o processo seletivo. Esta 
atribuição é do gestor, pois será ele o responsável pelo acompanhamento, 
orientação e gestão diária. Esta é uma atribuição fundamental do gestor para que 
o contratado tenha sucesso, visto que precisará de uma boa condução no início 
de sua trajetória na organização. A partir do momento em que o gestor decide 
pelo candidato, ele se responsabiliza e se compromete a desenvolvê-lo, sendo 
conhecedor das qualidades e das fraquezas do selecionado. 
Quando há na estrutura da organização uma área de RH, fica sob sua 
competência conduzir o processo seletivo, desde o recebimento da requisição de 
pessoal e abertura da vaga até o desenvolvimento do processo de integração do 
novo contratado. Os profissionais de seleção manipulam as informações dos 
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candidatos – currículo, testes, provas, avaliações das entrevistas e dinâmicas de 
grupo – e têm a incumbência de consolidar esses dados emitindo pareceres, com 
o objetivo de auxiliar os gestores na tomada de decisão.
Figura 1 – Modelo de parecer de RH 
A condução do processo e a elaboração do parecer são atribuições de 
profissionais especializados, que detenham conhecimentos e competência para 
gerir este processo tão importante. 
1.2 Facilitadores e barreiras 
Muitas organizações estão compartilhando a responsabilidade da escolha 
do candidato. Neste caminho, incluem outras pessoas da empresa, como 
subordinados à vaga aberta, outros gestores e principais executivos no processo 
seletivo. Esta ação auxilia na discussão das características dos candidatos diante 
dos requisitos da vaga, pois podem surgir pontos de vista distintos, observações 
e constatações que um selecionador tenha visto e outro não, o que torna a escolha 
mais assertiva. 
O pedido de referências profissionais é mais uma fonte de informação para 
auxiliar a tomada de decisão, apesar da possibilidade de manipulação desta 
situação (é o próprio candidato que indica as pessoas que podem passar 
referências sobre ele, tendo, assim, a possibilidade de orientar seus conhecidos). 
Esta é mais uma fonte de informação que precisa ser avaliada com bom senso. 
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As informações do currículo precisam ser validadas, ou seja, é preciso 
identificar se o que está escrito é verídico ou não (formação acadêmica, 
experiências profissionais, carteira de habilitação válida, entre outros). As 
experiências profissionais podem facilmente ser verificadas na carteira de trabalho 
(CTPS); a carteira de habilitação válida e as formações acadêmicas precisam ser 
perguntadas ao próprio candidato. 
Uma barreira comum nos processos seletivos é a tomada de decisão 
precipitada, quando não são comparados candidatos versus requisitos da vaga 
devido à urgência de fechamento desse processo, muitas vezes justificado pela 
falta de um profissional. Com a intenção de resolver um problema (o da falta de 
uma pessoa), é possível criar outro (o de um candidato inadequado, que 
permaneceria pouco tempo na empresa). Assim, o problema na organização se 
manterá, devido à necessidade de contratar outra pessoa. Por exemplo: um caixa 
de posto de combustível que trabalha 24 horas em turnos de revezamento – 
quando falta um empregado no caixa, os demais colegas precisam cobrir a vaga, 
gerando excesso de horas extras e desgaste. A tendência é a de contratar um 
novo empregado com urgência, sem uma seleção muito criteriosa, o que pode 
perpetuar o problema. 
A tomada de decisão sempre deve estar embasada nas características dos 
candidatos levantadas no processo seletivo. A seleção pode medir o potencial 
dos candidatos, ou seja, a possibilidade de o indivíduo obter resultados diante do 
seu prognóstico, assim como os dados do seu desempenho, ou seja, a atuação 
identificada nas experiências profissionais por meio das perguntas por 
competência ou na investigação de suas referências profissionais. A subjetividade 
e a especulação devem ser reduzidas ou eliminadas para uma boa tomada de 
decisão. 
TEMA 2 – ACOMPANHAMENTO E DEVOLUTIVAS 
Uma das etapas finais do processo de recrutamento e seleção consiste no 
acompanhamento dos candidatos nas entrevistas finais com os gestores e na 
devolutiva,com a informação de quem foi selecionado (e também em relação aos 
candidatos não selecionados). 
2.1 Acompanhamento 
 
 
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O profissional de RH que conduz o processo seletivo deve acompanhar as 
entrevistas com os gestores, podendo participar destas ou buscar o feedback dos 
gestores após a sua realização. 
A realização das entrevistas em conjunto pode ser uma forma de capacitar 
os gestores sobre a técnica de entrevista, auxiliando na investigação do perfil dos 
candidatos à medida que o gestor pesquisa sobre o conhecimento técnico e 
enquanto o RH dá mais enfoque às questões comportamentais. A realização da 
entrevista conjunta – RH e gestor – gera o compartilhamento de dados e amplia a 
análise das informações. 
Acompanhar o processo também significa verificar o resultado das 
entrevistas realizadas pelo gestor. Por princípio, uma vaga aberta é uma 
prioridade do gestor, que deverá disponibilizar tempo para participar do processo 
e analisar as informações. Muitas vezes, o gestor posterga sua tomada de 
decisão, mas procrastinar gera o risco de perder bons candidatos, que podem 
optar por outra empresa. Assim, é papel do RH buscar o feedback do gestor. 
2.2 Devolutiva 
A devolutiva positiva, ou seja, informar ao candidato que ele foi escolhido 
para a vaga a que se candidatou, pode ser realizada pela equipe de RH, pela 
consultoria que conduz o processo seletivo, ou mesmo pelo gestor direto. É mais 
adequado que este comunicado ocorra por telefone ou presencialmente, gerando 
a oportunidade de confirmar se o candidato tem interesse na vaga. Deve-se evitar 
uma comunicação por e-mail ou WhatsApp, ou qualquer outra forma eletrônica, 
devido à sua impessoalidade, pois pode gerar sentimento de desvalorização em 
relação ao candidato e à vaga. 
As empresas que têm os processos de gestão de pessoas como 
estratégicos e prezam pelo respeito aos candidatos, os quais se expõem e 
disponibilizam seu tempo para participar da seleção, realizam o feedback quando 
estes não são selecionados. A falta de devolutiva é muito mais contraproducente 
do que realizar o comunicado da não contratação, pois demonstra interesse pelo 
esforço realizado e consideração em relação ao sentimento do candidato. 
Infelizmente, a devolutiva negativa ainda é uma prática pouco realizada 
pela maioria das organizações. Não se importar em dar um feedback, esquecendo 
ou considerando esta tarefa como não prioritária gera a perda de credibilidade da 
organização. 
 
 
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Quando um candidato se dispõe a participar de um processo seletivo, ele 
sabe que poderá não ser selecionado, e esta comunicação deve fazer parte das 
etapas do R&S. A razão da não devolutiva pode estar no fato de as organizações 
não saberem como fazer este comunicado, somado ao desconforto e à 
negatividade da situação. Esta é uma responsabilidade a ser executada pelo setor 
de Recursos Humanos que precisa, acima de tudo, atuar com respeito e 
consideração com os candidatos. 
Uma devolutiva pode ser realizada por e-mail ou por telefone; algumas 
empresas encaminham uma carta de agradecimento com a assinatura de um 
gestor, seja o RH ou o próprio presidente. 
Figura 2 - Modelo de devolutiva 
 
Quando as empresas possuem um sistema de gestão auxiliando, as 
devolutivas podem ocorrer por meio de mensagens automáticas; e-mails padrão 
também são ações simples de realizar. 
TEMA 3 – INDICADORES DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
Todos os processos de uma organização passam por constante avaliação 
de seus resultados com a intenção de aprimorá-los. Da mesma forma, o 
Recrutamento e Seleção precisa ser medido para ser revisto e aperfeiçoado. 
Avaliamos os indicadores do recrutamento na Aula 3, quando identificamos 
possíveis métricas, como: 
 Meio de recrutamento mais eficiente. 
Bom dia ou Boa tarde, (NOME DO CANDIDATO), 
Informo que o processo seletivo da vaga NOME DA VAGA foi 
finalizado. 
Optamos pela contratação de um profissional com vasta experiência 
no setor buscado. 
Agradecemos muito seu interesse e sua participação no processo 
seletivo. 
Desejamos sucesso na busca de uma colocação profissional, certos 
de que suas qualificações e atitude conduzirão para uma boa 
oportunidade. 
Atenciosamente, 
Assinatura 
 
 
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 Vagas mais frequentes. 
 Números de currículos recebidos. 
 Rapidez no recebimento dos currículos. 
 Total de candidatos triados dentro dos requisitos. 
 Número de candidatos encaminhados à seleção. 
 Custo do processo. 
O processo de seleção também gera informações que podem ser 
quantificadas e avaliadas, como: 
 Número de entrevistas realizadas pelo RH. 
 Número de entrevistas realizadas pelo gestor. 
 Número de candidatos que desistem do processo. 
 Tempo de fechamento da vaga; motivos de fechamento fora do prazo. 
 Custo do processo, com aplicação de testes, utilização de consultorias, 
aquisição de software de gestão do processo, entre outros. 
 Satisfação com o fechamento da vaga, desempenho, resultados 
apresentados pelos candidatos. 
 Tempo que o candidato permanece na empresa – turnover nas 
contratações recentes. 
 Satisfação do empregado. 
 Rapidez no processo de integração do novo empregado. 
 Efetivação do empregado após período de experiência. 
 Entrevista de desligamento. 
Com base nos indicadores estabelecidos e analisados, pode-se encontrar 
uma diversidade de motivos da ineficiência do processo de recrutamento e 
seleção – desde uma vaga divulgada em meios incorretos ou parcamente, 
gerando poucos candidatos interessados e sem os requisitos, até a demora em 
realizar a seleção devido à má definição do perfil. 
Chiavenato (2014, p. 142) afirma que avaliar os resultados do recrutamento 
e seleção é um desafio para as organizações: 
Cada organização precisa determinar quais são os processos e 
procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os 
melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. 
A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar 
bem, aplicar testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar 
a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos 
operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de 
 
 
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escolher candidatos etc. A eficácia reside em alcançar resultados e 
atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, 
sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições 
de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira é: Como saber que o 
processo de provisão de pessoas apresenta eficiência e eficácia? Um 
dos problemas principais na administração de um processo é 
exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, 
ou seja, através de suas saídas. Somente com essa retroação 
(retroinformação) é possível saber se se devem fazer intervenções no 
sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo 
para melhorá-lo cada vez mais. 
Os indicadores do processo de recrutamento e seleção não finalizam com 
a contratação do escolhido, pois a permanência do empregado na empresa é uma 
das medidas mais significativas de sucesso. A organização apenas conseguirá 
assegurar que o candidato escolhido foi o mais adequado quando ele estiver 
trabalhando e se estiver satisfeito, trazendo resultados e com estabilidade na 
empresa. 
Os indicadores de recrutamento e seleção podem ser classificados como 
medidas de custo, prazo e assertividade. Sua métrica deve ser muito simples, útil 
e que atenda às necessidades da organização. Tem o objetivo de elucidar em que 
pontos o processo pode melhorar para, assim, obter resultados mais eficientes 
em toda a empresa. 
TEMA 4 – ADMINISTRAÇÃO DA CONTRATAÇÃO 
Após a definição do candidato, cabe ao RH ou ao gestor comunicar o 
candidato escolhido e informar os dados precisos sobre a vaga, como: 
nomenclatura do cargo, remuneração (salário, variáveis e benefícios), data de 
admissão,horário de trabalho, entre outros; deve-se confirmar o interesse do 
candidato e, em caso positivo, orientar sobre a documentação necessária. 
Esta é uma etapa burocrática que visa atender às normas trabalhistas, 
assegurando os direitos e deveres dos empregados e da empresa e reduzindo 
possíveis conflitos das duas partes. 
O exame médico é obrigatório para todo novo contratado, que deve realizá-
lo antes do início na empresa. Tem como objetivo verificar se o candidato está 
com condição física adequada para o tipo de trabalho que irá executar e, ao longo 
de sua permanência na empresa, atestar se doenças foram adquiridas durante 
seu percurso no trabalho ou se já existiam antes da contratação. O exame 
admissional gera um documento intitulado ASO – Atestado de Saúde 
 
 
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Ocupacional, indicando se o candidato está apto ou inapto. O custo gerado pelo 
ASO é financiado integralmente pela empresa. 
A etapa do exame admissional ainda faz parte do processo seletivo; caso 
o candidato apresente uma restrição para a vaga proposta, ele não deve ser 
contratado. As restrições podem ser da seguinte ordem: problemas com coluna 
em um trabalho que exigirá carregamento de objetos; gravidez em uma atividade 
insalubre, oferecendo risco à gestante e ao bebê; problemas de dependência 
química para vaga de motorista ou manobrista, entre outros. A demanda de 
exames complementares segue regras legais; estes somente podem ser 
solicitados quando há uma exigência da vaga. Exemplo: é proibido solicitar exame 
de gravidez, exceto se a vaga foi identificada no programa interno de medicina e 
segurança do trabalho como uma vaga gera risco às mulheres grávidas. A 
restrição médica para uma vaga somente pode ser emitida por um médico do 
trabalho, que gera seu parecer baseado em dados e exames. 
Durante o processo administrativo de admissão, as empresas entregam 
aos novos admitidos a lista dos documentos a providenciar, a indicação de prazo 
de entrega, pessoa de contato, data para assinatura de contrato, dia de início e 
programa de integração. 
Os documentos solicitados (cópias e originais) ao novo empregado têm a 
função de registrá-lo no sistema de folha de pagamento, garantindo o recebimento 
de benefícios sociais e protegendo a organização de riscos trabalhistas. É 
importante considerar que os documentos originais não devem ficar sob a guarda 
das empresas, e que a CTPS – Carteira de Trabalho e Previdência Social tem o 
prazo de devolução ao empregado de 48 horas. Todos os documentos devem ser 
entregues antes da data de admissão. 
As empresas precisam creditar o salário do empregado e, para tanto, 
geralmente mantêm convênios com instituições bancárias, escolhendo por 
facilidades específicas; os bancos realizam a abertura de conta salário sem gerar 
taxas. A possibilidade de abrir uma conta-corrente configura um procedimento 
entre o empregado e o banco representante da empresa; neste caso, as taxas 
geradas são de responsabilidade do empregado, exceto se a empresa tiver uma 
negociação distinta com o banco, oferecendo mais facilidades. 
O empregado assinará contrato de trabalho, acordos, documentos de 
opção de benefícios, autorização de descontos em folha de pagamento, 
comprovante de entrega de CTPS, entre outros específicos à organização; 
 
 
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receberá fotocópia idêntica dos documentos assinados com o objetivo de 
regularizar a relação comercial de trabalho. 
Registrar o empregado é de grande importância; as empresas que 
descumprem os prazos legais correm o risco de receber multas e sanções, além 
dos desgastes com sua imagem e com os colaboradores, perdendo seu poder de 
atração, retenção de talentos e resultados. 
TEMA 5 – INTEGRAÇÃO DO COLABORADOR 
As organizações preocupadas em facilitar a adaptação dos novos 
contratados têm a prática de promover programas de integração para transmitir 
diversas informações da empresa, como cultura, práticas, processos, forma de 
funcionamento, estrutura física, direitos e deveres, entre outras. Este processo de 
transmissão de informações, apresentação da cultura, valores e práticas internas 
é intitulado “integração” ou “socialização”. 
5.1 Temas a tratar na integração 
 Um bom programa de integração ocorre por meio da realização de etapas 
de transmissão de informações de maneira formal. Pode ser desenvolvido por 
meio de reuniões coletivas, treinamentos em sala de aula, palestras com 
responsáveis pelos assuntos a tratar ou agendando uma apresentação individual. 
 A forma como a informação será transmitida é determinada pela empresa, 
em função do número de pessoas contratadas e da disponibilidade de tempo dos 
participantes. Independentemente da forma, deve ter uma pauta, roteiro, objetivo, 
gerar registros de participação e ter a assinatura nos documentos, pois não se 
trata de uma rápida apresentação entre pessoas com cunho social, e sim da 
transmissão séria de informações importantes que serão úteis ao novo contratado. 
 Uma integração pode apresentar os seguintes temas: 
Figura 3 – Modelo de conteúdos de integração 
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 Apresentação da organização – vídeo de boas-vindas do presidente,
histórico da empresa, visão, missão, valores, negócio, produtos ou
serviços, apresentação do espaço físico (refeitório, vestiário, área médica,
banheiros, copa, entre outros), apresentação aos colegas de trabalho.
 Apresentação das políticas de RH – férias, controle de jornada, faltas,
atrasos, benefícios, utilização de EPIs – Equipamento de Proteção
Individual, código de ética e conduta, avaliação de desempenho, programa
de remuneração, CCT – Convenção Coletiva de Trabalho, processo de
treinamentos, pesquisa de clima; organograma, cultura de comemorações,
apresentação dos profissionais do RH e quem faz o que.
 Apresentação dos macroprocessos – utilização dos softwares da empresa,
e-mail, comunicação interna, ramais, acesso à rede interna, política de uso
da internet, demandas de equipamentos eletrônicos, como efetuar pedido 
de material de escritório, política de viagens, política de reembolso, política 
da qualidade. 
Os assuntos apresentados na integração estão ligados a necessidades 
legais, de facilidade de acesso a informações rotineiras e estratégicas. Não existe 
um roteiro de integração universal, que seja ideal para todas as organizações; 
muitos assuntos são semelhantes e outros ocorrem em função da especificidade 
da empresa. Pode ser executado de maneira simples ou elaborado como um 
treinamento corporativo. Independentemente da forma, o fundamental é que o 
7. ... sites
 
 
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indivíduo receba todas as informações necessárias (o que demoraria muito, caso 
tivesse que buscar por conta própria). 
A integração não é finalizada após a realização das apresentações 
corporativas, pois continuará no posto de trabalho, com a obtenção de 
informações sobre a forma de execução das atividades no posto, políticas e 
procedimentos específicos do setor. 
Por lei, os empregados são admitidos pelo período de experiência de 90 
dias; este período tem a pretensão de avaliar se há compatibilidade entre as duas 
partes, o empregado e a empresa. Sendo assim, este prazo serve para realizar o 
alinhamento de expectativas e integração. Todavia, uma boa integração, ou seja, 
boa compreensão de processos internos, políticas, cultura e forma de 
relacionamento para a obtenção de resultados pode levar mais de 90 dias para 
ocorrer em função do cargo e dos diferentes perfis dos indivíduos e estruturas 
organizacionais. 
5.2 Avaliação do período de experiência 
A avaliação do período de experiência objetiva confirmar se o colaborador 
atende aos requisitos propostos durante o processo seletivo, identificando-se com 
a empresa e conseguindo apresentar os resultados necessários. Em relação ao 
empregado, este período também é um momento de verificar se suas expectativas 
serão atendidas pela organização. 
O período de experiência, por lei,não pode ultrapassar 90 dias; ocorrendo 
a permanência do empregado na organização, o seu contrato automaticamente 
passa a ser de tempo indeterminado, com implicações financeiras distintas, caso 
ocorra um desligamento sem causa por parte da empresa. 
Normalmente o RH encaminha ao gestor imediato um aviso com 
antecedência sobre o período de 90 dias, informando que o tempo de experiência 
será finalizado. Neste momento, encaminha também um formulário de avaliação 
do desempenho e do comportamento do colaborador e solicita que este seja 
preenchido, informando se o contrato será convertido em contrato de tempo 
indeterminado ou não. 
O gestor é responsável por avaliar o desempenho do novo funcionário em 
suas atividades durante o período de experiência, pois ele terá mais subsídios 
para esta definição, visto que acompanha e orienta o novo empregado. 
 
 
14 
Atrair, reter e manter um empregado satisfeito e produtivo em uma 
organização é uma responsabilidade compartilhada entre o gestor, o setor de 
recursos humanos e os dirigentes da organização. Essa tarefa é de grande 
complexidade, mas é possível de realizar para aqueles se engajam no 
compromisso de desenvolver pessoas para um mundo melhor. 
FINALIZANDO 
Analisamos as etapas finais do processo de recrutamento e seleção; 
consideramos a importância da escolha do candidato; refletimos sobre o 
acompanhamento do Recursos Humanos e sobre a necessidade de devolutivas 
para os candidatos; discutimos os indicadores e resultados do processo de 
recrutamento e seleção; investigamos como deve ocorrer a etapa de 
administração da contratação e tratamos da importância de um programa de 
socialização dos novos contratados. 
Retomando o dilema apresentado no início da aula, e contando com os 
conhecimentos adquiridos, Solange deve ou não fazer contato com o RH da 
empresa para saber se ainda está sendo considerada no processo seletivo? Qual 
a melhor maneira de fazer este contato? 
Estudamos que a devolutiva é uma das etapas mais importantes no 
processo seletivo e demonstra respeito e boas práticas de gestão. Solange 
recebeu uma informação da empresa avisando que teria um retorno em cinco dias; 
já se passaram seis dias. Ela pode fazer contato com a organização e solicitar 
esta informação (se a vaga já foi fechada ou não), para saber se ainda está sendo 
avaliada no processo. Como ela tem o contato da empresa pelo WhatsApp, pode 
utilizar este meio ou, ainda, telefonar e solicitar falar com o RH. Após receber um 
retorno, e se este retorno orientar que o processo ainda está em andamento, 
convém aguardar novamente o prazo informado e perguntar se pode voltar a fazer 
contato e em que prazo. Buscar informação não é um problema, pois demonstra 
interesse pela vaga. Inadequado é realizar contatos frequentes, com muita 
insistência, criticando o processo e a empresa. 
Este estudo não tem a pretensão de esgotar o tema sobre as etapas finais 
do processo de recrutamento e seleção. A explanação teve como meta 
demonstrar pontos referenciais para que você aprofunde seu estudo e possa 
aplicar os conhecimentos na sua vida pessoal e profissional. 
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LEITURA COMPLEMENTAR
Texto de abordagem teórica 
Leitura e estudo do capítulo 5 – O processo de contratação; Leitura e estudo do 
capítulo 6 – A integração do colaborador: 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos [livro eletrônico]. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. 
Leitura e estudo da unidade 3 – Administração do processo de recrutamento e 
seleção de pessoal / Gerenciamento dos processos de recrutamento e seleção e 
indicadores; Leitura e estudo da unidade 4 – Lidando com a diversidade da força 
de trabalho e da ética do processo / Integração e socialização: 
FARIA, M. H. A. Recrutamento, seleção e socialização [livro eletrônico]. São 
Paulo: Pearson, 2015. 
Saiba mais 
Assista ao filme: 
A rede social. Direção: David Fincher, 2010. 
No filme, um estudante de Harvard que domina informática descobre um novo 
conceito que se transforma na maior rede social do mundo – o Facebook. O filme 
retrata a vida do criador desta rede, Mark Zuckerberg. Analise os trechos em que 
o filme mostra a necessidade de inovar no processo de recrutamento e seleção 
para obtenção de sucesso nas contratações. 
http://pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/3522%20Acesso%20em%2021/03/18
http://pgsskroton.com.br/seer/index.php/rcger/article/view/3522%20Acesso%20em%2021/03/18
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos na 
organização [livro eletrônico]. Barueri: Manole, 2014. 
_____, I. Iniciação à administração de recursos humanos. Barueri: Manole, 
2010. 
_____. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal – como agregar 
talentos à empresa [livro eletrônico]. Barueri: Manole, 2009. 
DESSLER, G. Administração de recursos humanos [livro eletrônico]. São 
Paulo: Pearson, 2014. 
FARIA, M. H. A. Recrutamento, seleção e socialização [livro eletrônico]. São 
Paulo: Pearson, 2015. 
FERREIRA, A. B. H. Miniaurélio. Curitiba: Positivo, 2010. 
JOHNSON, M. Vencendo a guerra da caça aos talentos – como obter e 
conservar as pessoas talentosas de que você precisa. São Paulo: Prentice Hall, 
2004. 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos [livro 
eletrônico]. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter melhores 
resultados. São Paulo: Futura, 1998.