CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS

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MÓDULO DE: 
 
CONSULTORIA INTERNA E TENDÊNCIAS EMPRESARIAIS 
 
CONTEMPORÂNEAS 
 
 
 
 
 
AUTORIA: 
 
CASTORINA DO NASCIMENTO CALENZANI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Copyright © 2014, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil 
 
 
 
Módulo de: Consultoria Interna e Tendências Empresariais Contemporâneas 
Autoria: Castorina do Nascimento Calenzani 
 
 
 
Primeira edição: 2007 
 
1º Revisão: 2010 
 
2º Revisão: 2014 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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EMENTA 
 
 
A consultoria interna e suas especificidades. O consultor profissional. Diagnóstico 
organizacional: modelos conceituais das tendências empresariais contemporâneas. As 
organizações empresariais: cultura organizacional como fator estratégico na gestão de 
mudança. 
 
 
OBJETIVO 
 
 
No final deste Módulo, com base nos estudos realizados e em suas próprias experiências, 
você estará apto a: 
 
 Compreender os princípios e as finalidades da consultoria interna de acordo com as 
tendências empresariais contemporâneas.

 Conceituar o papel do consultor interno através das competências requeridas, 
capacitando-o profissionalmente para analisar e diagnosticar desempenhos e implementar 
ações preventivas e corretivas.

 Refletir sobre a relevância das tendências empresariais contemporâneas no contexto 
nacional.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SOBRE O AUTOR 
 
 
Lato Sensu em Supervisão e Orientação: uma visão integrada de gestão 
 
Licenciatura Plena em Pedagogia Habilitação: Orientação Educacional de 1º e 2º Graus 
 
Sou professora e pedagogia, com experiência de mais de 25 anos no Magistério. Por dois 
mandatos, fui Secretária Municipal de Educação. Atualmente sou professora da Faculdade 
Batista de Vitória (FABAVI), Unidade Guarapari, Faculdade de Anchieta, nas quais ministro 
as disciplinas da área de Gestão, e da ESAB, como tutora on-line. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
UNIDADE 1 .......................................................................................................................................................................... 7 
 
Introdução......................................................................................................................................................................... 7 
 
UNIDADE 2 ........................................................................................................................................................................ 12 
 
Consultoria: produto ou serviço? ............................................................................................................................ 12 
 
UNIDADE 3 ........................................................................................................................................................................ 17 
 
O Papel da Consultoria .............................................................................................................................................. 17 
 
UNIDADE 4 ........................................................................................................................................................................ 22 
 
Tipos de Consultoria ................................................................................................................................................... 22 
 
UNIDADE 5 ........................................................................................................................................................................ 26 
 
Consultor Interno e Consultor Externo .................................................................................................................. 26 
 
UNIDADE 6 ........................................................................................................................................................................ 30 
 
Consultor Interno – perfil e competências............................................................................................................ 30 
 
UNIDADE 7 ........................................................................................................................................................................ 35 
 
Os Desafios Atuais da Moderna Gestão de Pessoas ...................................................................................... 35 
 
UNIDADE 8 ........................................................................................................................................................................ 39 
 
Vendendo seus Serviços de Consultoria ............................................................................................................. 39 
 
UNIDADE 9 ........................................................................................................................................................................ 43 
 
Como Obter Dados...................................................................................................................................................... 43 
 
UNIDADE 10 ...................................................................................................................................................................... 48 
 
Presença e Tempo de Permanência Junto ao Cliente .................................................................................... 48 
 
UNIDADE 11 ...................................................................................................................................................................... 53 
 
Ética e Responsabilidade .......................................................................................................................................... 53 
 
UNIDADE 12 ...................................................................................................................................................................... 58 
 
Valores Éticos na Vida Privada e Profissional .................................................................................................... 58 
 
UNIDADE 13 ...................................................................................................................................................................... 64 
 
A Ética na Relação Consultor / Consumidor ....................................................................................................... 64 
 
UNIDADE 14 ...................................................................................................................................................................... 72 
 
A Construção da Imagem .......................................................................................................................................... 72 
 
UNIDADE 15 ...................................................................................................................................................................... 76 
 
 
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A Dinâmica Organizacional....................................................................................................................................... 76 
 
UNIDADE 16 ......................................................................................................................................................................81 
 
Análise de Paradigmas de Alta Administração ................................................................................................... 81 
 
UNIDADE 17 ...................................................................................................................................................................... 90 
 
Novos Modelos de Administração na Contemporaneidade ........................................................................... 90 
 
UNIDADE 18 ...................................................................................................................................................................... 96 
 
Características da Empresa Focada no Cliente ................................................................................................. 96 
 
UNIDADE 19 ................................................................................................................................................................... 104 
 
Características que Identificam Empresas de Alta Performance .............................................................. 104 
 
UNIDADE 20 ................................................................................................................................................................... 108 
 
As Áreas Funcionais da Administração ............................................................................................................. 108 
 
UNIDADE 21 ................................................................................................................................................................... 113 
 
Planejamento Estratégico ...................................................................................................................................... 113 
 
UNIDADE 22 ................................................................................................................................................................... 124 
 
Liderança ..................................................................................................................................................................... 124 
 
UNIDADE 23 ................................................................................................................................................................... 140 
 
UNIDADE 24 ................................................................................................................................................................... 145 
 
Instrumentos de avaliação de desempenho ..................................................................................................... 145 
 
UNIDADE 25 ................................................................................................................................................................... 150 
 
Competências Gerenciais Necessárias aos Novos Tempos ...................................................................... 150 
 
UNIDADE 26 ................................................................................................................................................................... 155 
 
Processo Decisório................................................................................................................................................... 155 
 
UNIDADE 27 ................................................................................................................................................................... 161 
 
A Empresa Cidadã.................................................................................................................................................... 161 
 
UNIDADE 28 ................................................................................................................................................................... 166 
 
UNIDADE 29 ................................................................................................................................................................... 171 
 
Responsabilidade Social ........................................................................................................................................ 171 
 
UNIDADE 30 ................................................................................................................................................................... 174 
 
Estratégias Empresariais ........................................................................................................................................ 174 
 
GLOSSÁRIO ................................................................................................................................................................... 187 
 
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................................................. 188 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 1 
 
 
Objetivo: Entender os conceitos básicos da consultoria interna. 
 
 
 
Introdução 
 
Consultoria – a utilização deste termo sugere algo recente e inovador. Porém, basta analisar 
mais atentamente a história da humanidade para se perceber que ela existe desde tempos 
bem remotos, conforme é possível comprovar pelo exemplo dos druidas que aconselhavam 
os chefes das aldeias celtas sobre diversos assuntos e resolviam questões relativas às 
disputas entre os aldeões. Os rabinos, assim como os druidas, também aconselhavam os 
fiéis, interpretavam as escrituras, acrescentando mais conhecimentos ás pessoas, e também 
orientavam na resolução de disputas. 
 
Um conto rabínico relata a história de um aldeão que considerava sua casa muito pequena 
para acomodar toda a sua família. Ele não tinha posse para ampliá-la nem outro terreno em 
que pudesse construir uma nova casa, e não tinha ninguém que quisesse comprá-la. Sua 
única alternativa era queixar-se com o rabino. 
 
Depois de ouvir as queixas, pensar e refletir sobre o assunto, o rabino pediu que o aldeão 
refletisse bem se queria mesmo seguir suas orientações à risca, já que a solução era um 
pouco demorada e não poderia ser interrompida no meio. 
 
O aldeão pensou por alguns dias e, não aguentando mais a situação, concordou em seguir 
os conselhos. 
 
Conforme as orientações do rabino, a primeira providência consistia em colocar dentro de 
casa, por duas semanas, o cachorro, que vivia solto, para conviver com as pessoas. O pobre 
aldeão quase foi à loucura, mas seguiu plenamente a orientação e, ao final das duas 
semanas, voltou para consultar o rabino a respeito do próximo passo. 
 
 
 
 
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A cada quinze dias, um animal diferente era introduzido na casa: galinhas, cabra, jumento. O 
pobre homem ficava cada vez mais desesperado, pois sua casa ficava cada vez mais 
acanhada, barulhenta, com mau cheiro e muito difícil de limpar, mas seguia corretamente as 
instruções do velho sábio. 
 
Retornando a presença do rabino, este manda que ele agora retire todos os animais de sua 
casa, que limpe e arrume tudo. O aldeão segue a orientação e comprova quanto espaço 
havia naquele lugar, passando então a viver muito feliz. 
 
Esta história comprova que, ao longo dos tempos, as pessoas reconhecidas como sábias 
influenciavam seus povos com orientações e procedimentos, desenvolvendo uma forma 
primitiva de consultoria. 
 
Outras figuras históricas, como Nicolau Maquiavel e Cardeal Richelieu, também exerciam o 
papel de conselheiros (consultores). Sendo esse papel que assegura maior relevância ao 
legado dessas figuras. 
 
Na leitura de O Príncipe,¹ claramente se observa os diversos tipos de conselhos que eram 
dados para que o soberano pudesse exercer seu poder, mostrando, de forma abrangente, 
como era desenvolvida a atividade de consultoria na sua forma mais rudimentar.Nesse 
período, o mundo dos negócios era formado por um Estado Absolutista, por artesãos e por 
comerciantes. As relações evoluem com o passar dos tempos, as atividades são 
segmentadas e as mudanças ocorrem com maior rapidez e intensidade. 
 
No início do período Pós Segunda Guerra Mundial, diante dos anseios de fornecer respostas 
para atender as necessidades mais urgentes, o primeiro desafio das empresas é focado 
principalmente na eficiência empresarial, respondida através de ações fundamentais, entre 
elas a criação de documentos que descrevessem claramente os procedimentos adotados e a 
formulação de orçamentos para a utilização racional de recursos. 
 
A partir daí, novos desafios são apresentados e novas respostas foram criadas. Até que, na 
década de 70, o foco passa a ser a concorrência, isto é, o posicionamento da empresa no 
mercado em que atua, possibilitando que seja medido o impacto que ela sofre com o 
 
 
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aumento da concorrência. Estabelecendo-se, como resposta, uma estratégia de mercado, 
com a definição ações fundamentais à manutenção ou alteração desse posicionamento, 
comprovando que em cada momento da vida da empresa, existe um foco, uma preocupação 
e suas principais respostas. 
 
A partir da década de 80, o foco passa a ser o desempenho empresarial como um todo. A 
preocupação abrange a execução, análise da produção, da prestação dos serviços, das 
atividades e tarefas envolvidas, os resultados alcançados, o relacionamento entre empresas, 
os funcionários e consumidores. São introduzidos conceitos e práticas referentes à 
qualidade, conforme normas internacionais que regulam os níveis de aceitação ou rejeição 
de produtos. 
 
As empresas, a partir de 1990 focam-se em mudanças, buscando atender, por meio de 
inovações, a necessidade de renovação de métodos, técnicas e ferramentas. Como 
resultado de inúmeras experiências, surgem modismos, antigos modelos são remodelados, 
métodos, técnicas e ferramentas são criados ou importados de outros setores. 
 
Nesse ambiente cada vez mais complexo, torna-se fundamental a necessidade de aquisição 
de conhecimento, de atualização e adaptação de forma mais intensa e rápida, e a presença 
de um profissional que se mantenha atualizado sobre todas as informações fundamentais 
para a condução de suas atividades – o consultor. 
 
Agora, que você já tomou conhecimento do contexto em que surgiu a figura do 
Consultor, amplie sua compreensão sobre o mundo da Consultoria conhecendo 
alguns conceitos básicos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conceitos Básicos 
 
O que é Consultoria? 
 
 De uma forma ampla, é o fornecimento de determinada prestação de serviço, em 
geral por profissional qualificado e conhecedor do tema.

 Serviço prestado por uma pessoa ou um grupo de pessoas, independentes e 
qualificadas para a identificação e investigação de problemas que digam respeito à 
política, organização, procedimentos e métodos, de forma a recomendarem a ação 
adequada e proporcionarem auxílio na implementação dessas recomendações.

 É o produto de um trabalho de coparticipação, de casamento de dois tipos diferentes 
de ―Know-how‖, aquele técnico específico sobre o assunto e aquele decorrente da 
vivência organizacional e de conhecimento de suas peculiaridades políticas e 
contextuais.

 É a arte de influenciar as pessoas que nos pedem orientação.

 É um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor, que ajudam o cliente a 
perceber, entender e agir sobre fatos inter-relacionados que ocorrem no seu 
ambiente.

 É a influência exercida por uma pessoa sobre um indivíduo, grupo ou organização, no 
sentido de mudar ou melhorar uma situação, seu controle direto sobre a 
implementação.

 Processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, que assume a 
responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais; nas tomadas de 
decisões, não tendo o controle direto da situação.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agora é a sua vez. 
 
De posse do que você leu,reflita sobre a aula, elabore a sua definição para o termo 
Consultoria. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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11 
 
 
 
UNIDADE 2 
 
 
Objetivo: Analisar se a Consultoria se constitui em um produto ou em serviço. 
 
 
 
Consultoria: produto ou serviço? 
 
Para se identificar-se a consultoria é um produto ou um serviço, ela precisará passar por um 
processo de desenvolvimento onde serão definidos seus benefícios reais, sua qualidade, 
características, confiabilidade, durabilidade e garantia. É preciso estar atento às novas 
tendências de mercado para antever quais produtos ou serviços poderão ser ofertados aos 
clientes, dentro de cada segmento específico de mercado, estudando o comportamento e 
atitude de compra, antes e após cada lançamento, e fazer os ajustes necessários. 
 
O termo produto será utilizado quando significar a transformação dos serviços que serão 
prestados em algo mais concreto, como planejamento estratégico ou direcionamento 
estratégico, por meio de documentos que contenham os fatos e os dados, as análises e as 
conclusões. 
 
Ser claro em relação ao produto é importante para poder justificar o preço cobrado e o tempo 
estimado para a execução do projeto discriminado na proposta e, posteriormente, no acordo 
entre as partes. 
 
Durante esses momentos e nos pontos de controle, muitas vezes o cliente descobre novas 
ou mais profundas necessidades, fazendo solicitações adicionais para receber outros 
produtos. 
 
Cada consultor pode e deve determinar a profundidade e a amplitude de seus produtos. Por 
amplitude entendem-se os limites horizontais do produto, ou seja, quantidade de temas afins 
ou correlatos que existem no produto. 
 
 
 
 
 
 
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Premissas: 
 
Para determinar o nome do produto da consultoria empresarial, as seguintes premissas são 
 
seguidas: 
 
 a especialidade oferecida – deverá mostrar, com clareza, sua amplitude, os limites de 
atuação por meio da área de conhecimento, marketing ou finanças, entre outras, ou 
de qualquer outro meio ou setor de atuação como gestão de entretenimento, por 
exemplo;

 o nível de conhecimento e competência do consultor – mostrando a profundidade com 
que esse produto será introduzido na empresa. Um exemplo característico é o 
mapeamento de processos, que é a identificação e sequenciamento das atividades de 
um fluxo lógico de trabalho;

 o reconhecimento pelo mercado – o potencial comprador deve perceber como o 
produto atenderá às suas necessidades, e as explicações sobre o produto devem ser, 
principalmente, referentes à sua forma de aplicação;

 a efetividade – ter a imagem detalhada e permitir a sensação de como o produto 
perdurará no tempo, mantendo a sua atualidade ou em que prazo a sua 
obsolescência ocorrerá; e

 a sustentação – transmitir o sentimento de ser um produto especial, único, com maior 
valor na visão do cliente.
 
 
 
 
Definição do Produto 
 
Para definir adequadamente seus produtos, o consultor segue um modelo mental, extraído 
da sua vivência e prática. Além do conteúdo em si, o produto também deve conter elementos 
que possam produzir uma sensação de tangibilidade, sendo concreto e palpável, já que, na 
realidade qualquer produto de consultoria é uma prestação de serviços. 
 
 
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13Uma das maneiras dessa sensação de tangibilidade se formar na mente do comprador é 
mostrar o serviço a ser prestado, separado em partes, sendo elas denominadas conjunto de 
compra. Essas partes são: 
 
1. núcleo: constituído pelo padrão de qualidade a ser entregue e como ele pode ser 
percebido pela empresa, pelo tempo de execução dos trabalhos, pelo tempo de 
espera para o início dos trabalhos e para a percepção dos resultados; 
 
2. facilitadores: que são aqueles trabalhos que poderão ser executados caso uma 
necessidade determinante para o sucesso seja encontrada e que já estão inclusos no 
produto, como treinamentos acessórios em determinado conhecimento específico, 
obrigatórios para que a empresa alcance os resultados propostos. Pode-se tomar 
como exemplo o uso adequado de uma calculadora financeira em um processo de 
fluxo financeiro, que inclui aplicações e empréstimos. Nesse caso, o produto já existia, 
mas, no decorrer do projeto, se ele não encontrou esse conhecimento, será obrigado 
a introduzir o conhecimento gratuitamente; e 
 
3. apoio: são aqueles trabalhos que agregam valor ou diferenciam o produto. O 
oferecimento de uma planilha eletrônica especificamente desenvolvida para as 
necessidades da empresa pode ser um exemplo. 
 
Características do Produto 
 
―Além do nome mercadologicamente atraente e das partes do conjunto da compra, todos os 
produtos apresentam determinadas características, que, nesse caso, devem estar bem-
definidas para que o cliente possa avaliar com precisão o que está sendo oferecido‖ (Crocco, 
2003: 46-49). 
 
Como produto entende-se o conjunto de satisfações percebidas pelo comprador potencial 
segundo Semenik & Bamossy (1995:734). 
 
Philip Kotler (1998:412) define serviço como qualquer ato ou desempenho que uma parte 
possa oferecer a outra que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de 
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. 
 
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Para se entender a diferença entre produto e serviço. Theodore Levitt (1990:105) propõe 
mudar as palavras para "tangíveis" e "intangíveis". Os produtos tangíveis podem ser 
diretamente experimentados, isto é, vistos, tocados, cheirados, degustados e testados. 
Muitas vezes, isso pode ser feito antes da compra, ou seja, pode-se realizar teste drive em 
carros, cheirar um perfume, fazer funcionar uma televisão, etc. Os produtos intangíveis 
(como despacho de carga, consultoria, reparos, software de computador, educação, 
assistência médica, investimentos bancários, etc.) raramente podem ser experimentados ou 
testados antecipadamente. 
 
Se a fonte do benefício essencial de um produto é mais tangível do que intangível, ele é 
considerado um produto puro, mercadoria. Se o benefício essencial é mais intangível do que 
tangível, ele é considerado um serviço. Pode-se inferir que praticamente todos os produtos 
têm elementos tangíveis 
 
Segundo Semenik & Bamossy (1995:736) os serviços, embora de difícil generalização, 
podem ser classificados a partir de seis conceitos básicos, a saber: 
 
1. Relacionado com o cliente - alvo para o qual o serviço foi desenvolvido, isto é, alguns 
serviços são destinados total ou principalmente aos consumidores finais (seguro de vida, 
corte de cabelo, etc.) e outros estão relacionados para empresas, instituições sem fins 
lucrativos e governos (consultoria, contabilidade, manutenção, agências propaganda, etc.). 
 
2. Centrados no homem e centrados na máquina. Serviços centrados no homem usam 
intensivamente a mão de obra (massagistas, professores de natação, etc.), já os serviços 
centrados na máquina são aqueles em que o contato humano é contingente à percepção do 
valor do serviço ( telefonia, viagens aéreas, etc.). 
 
3. Habilidade e treinamento formal requeridos do prestador de serviços. Alguns Serviços 
exigem intenso treinamento profissional (médicos, advogados, dentistas, etc.). Outros 
requerem menos habilidades específicas e quase nenhum treinamento formal (jardineiros, 
zeladores, faxineiras, etc.). Entretanto, existem alguns serviços que recaem no meio de 
ambas as categorias citadas e que requerem um pouco mais de habilidades específicas e 
algum treinamento formal. 
 
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4. Orientados para o lucro ou sem fins lucrativos. As empresas prestadoras de serviços sem 
fins lucrativos incluem aquelas organizações que dependem altamente de suporte 
governamental ou da generosidade de doadores. 
 
5. Grau de regulamentação governamental. Alguns prestadores de serviços, como empresas 
de utilidade pública (transporte urbano, serviços públicos, hospitais, seguro saúde, etc.) são 
regulamentados pelo governo por serem imprescindíveis à população em geral, enquanto 
outros estão sujeitos, principalmente, a autoregulamentação. 
 
6. Grau de contato com o cliente. Em geral pode-se distinguir aquele serviço que depende do 
cliente para ser realizado (cabeleireiro, serviços médicos, etc.) , daquele que o contato com o 
cliente não é essencial (lavagem automática de carros, estações de rádio, etc.). 
 
 
 
 
 
Para fortalecer sua aprendizagem, complete o quadro a seguir: 
 
CONSULTORIA 
SERVIÇO PRODUTO 
 
 
 
 
 
 
Analise o quadro preenchido, e responda ao seguinte questionamento: 
Consultoria é um produto ou serviço? 
 
Não se esqueça de fundamentar sua resposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 3 
 
 
Objetivo: Identificar os motivos que motivam a contratação de uma Consultoria e conhecer as 
principais tendências ds Consultoria. 
 
 
 
O Papel da Consultoria 
 
Um conceito do papel da consultoria é o de Parreira (1991, p. 12): consultor é ―aquele que dá 
ou pede conselho, opinião, parecer‖. Conclui ele então que consultoria é ―o ato de um cliente 
fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinião ou estudos, a um especialista contratado 
para auxiliar, apoiar e oriente o trabalho administrativo‖. No entanto, alguns autores 
consideram outros requisitos fundamentais para serem usados no conceito de consultor. 
Block (1991, p. 02), focaliza a experiência e o domínio de ―uma pessoa que está em posição 
de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não 
tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação‖. 
 
Nas médias empresas a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na decisão pela 
implementação de um novo modelo de gestão da empresa e as suas necessidades. Para 
que todo trabalho de consultoria obtenha êxito, deve-se fazer inicialmente o diagnóstico das 
necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho ―o consultor 
pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de 
administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e 
os problemas–chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu 
crescimento‖. De forma sintética, no diagnóstico, o profissional vasculha toda a organização 
através de pesquisa em documentos e conversas, atacando eventos passados, presentes e 
futuros, identificando os pontos fortes e fracos e as possíveis melhorias. Por fim, apresenta 
uma proposta de ação necessária para corrigir as falhas encontradas na organização. 
 
O trabalho de diagnóstico exige do consultor, ótima formação teórica e prática com amplo 
conhecimento de todas as áreas administrativas e experiência neste tipo de atividade. É uma 
 
 
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fase da consultoria que se aproxima muito da auditoria e que exige muita sensibilidade do 
profissional. É nesta fase que a maioria dos problemas é identificada. 
 
No diagnóstico do fluxo de informaçãoo consultor analisa e testa a veracidade da 
informação que está sendo disponibilizada aos diversos usuários da organização, ou seja, se 
a informação correta está chegando à pessoa correta no tempo correto. 
 
Padula & Vadon (1996) propõem uma metodologia de diagnóstico organizacional global para 
a consultoria de gestão em pequenas e médias empresas onde a intervenção organizacional 
efetiva-se em quatro etapas: coleta de dados; perfil gerencial da empresa; prescrição de 
soluções; identificação da solução para a implementação. 
 
É importante lembrar que para haver um fluxo de informação não necessariamente deverá 
existir um sistema informatizado e integrado, mas, é preciso analisar se esta situação atende 
as prioridades da empresa. Na visão da empresa como um todo se percebe que existe 
comunicação ou troca de informações entre os vários departamentos ou divisões dando a 
entender que estes são integrados. 
 
Em suma, o papel da consultoria, neste caso, é verificar a funcionalidade da informação na 
empresa. Se no seu diagnóstico perceber que as necessidades não estão sendo atendidas, 
terá ele que montar um plano de ação juntamente com os tomadores de decisão para 
reestruturação do fluxo de informação. Dependendo da qualidade da informação encontrada 
pelo consultor, poderá a empresa passar por uma reestruturação total, atingindo inclusive os 
setores produtivos. É bom enfatizar que as mudanças geralmente são recebidas com muita 
rejeição principalmente se a empresa não estiver provida de uma consciência amadurecida 
para a quebra de paradigmas. Problema este que poderá ser amenizado com uma boa 
―dose‖ de treinamento. 
 
O consultor, nas discussões com os tomadores de decisão, procura inicialmente instigá-los 
das maravilhas da informação para o controle dos negócios. Ele procura fazer com que os 
próprios administradores criem as suas próprias necessidades de informação, a tal ponto 
que ―o consultor pode precisar restringir a tendência gerencial e querer saber sobre tudo, 
todo o tempo, segundo uma multiplicidade de direções analíticas‖ (KUBR, 1986, p. 191). 
 
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18 
 
 
 
Deve-se preparar a empresa para a implementação de um Sistema, através da depuração 
de seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangência sistêmica, e com 
um modelo de gestão com as seguintes características enaltecidas por Nakagawa (1993) 
que são voltadas a eficácia da empresa: 
 
a) missão e filosofia empresarial claras e aderente aos gestores; 
 
b) processo de planejamento disponível e com manutenção; 
 
c) compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisório e sistema 
de informações; 
 
d) sistema de informações adequado aos processos decisórios e operacionais. 
 
Desta forma, verifica-se a importância dos trabalhos da consultoria empresarial como 
apoiadores na otimização do fluxo de informações que resultam em ganhos e benefícios, 
melhorando a competitividade. 
 
 
 
 
Contratação da consultoria – motivos, seleção e escolha 
 
Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores. Uma consultoria 
com experiência comprovada tem uma metodologia já testada e comprovada para 
fundamentar tecnicamente a decisão e garantir um grau de imparcialidade ao processo de 
implementação. Outra vantagem é que a equipe de consultoria estará totalmente dedicada 
ao processo de seleção. Embora existam diversas consultorias especializadas a escolha de 
uma delas não pode ser simplista. Mas, também, a consultoria que não respeita o perfil 
cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar métodos de trabalho a eles adequados. 
Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem 
checar as referências dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no 
projeto. 
 
 
 
 
 
 
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Algumas dicas que orientam a escolha de uma consultoria. Preste atenção nelas. 
 
Podem ajudá-lo enquanto consultor. 
 
Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria 
 
que servem de orientação para a contratação de consultoria e consultores: 
 
 A contratação de consultores nem sempre é necessária para verificar as mudanças. 
Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva 
necessária para a mudança.

 Os consultores devem ter pelo menos três a cinco anos de experiência prática, ter 
referências de clientes, e terem cursos certificados e comprovados.

 Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor.

 Os consultores devem ter soluções exclusivas e não generalistas.

 Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados.

 Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistêmica 
podem realizar diversas atividades, tais como: diagnósticos das necessidades 
organizacionais e sistêmicas da empresa; podem verificar os principais problemas 
existentes nos sistemas e controles internos; podem propor mudanças aos principais 
gestores; podem ajudar na seleção e escolha dos fornecedores e dos produtos e 
serviços oferecidos para a implementação e; podem ajudar na escolha da metodologia 
de implementação.
 
Outra questão interessante quanto à contratação de uma consultoria é seu comprometimento 
com o sucesso da implementação e, portanto, seu foco está em analisar os problemas dos 
sistemas e sugerir soluções para resolvê-los. Para tanto, Moscove et al (2002, p. 315) 
aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos ―devem entender o elemento 
humano em uma organização e os problemas potenciais de comportamento associados a 
um estudo de sistema‖. 
 
 
 
 
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A contratação da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementação de ações. 
Conforme Salgueiro (2002) existem pelo menos seis motivos para se contratar uma 
consultoria especializada: 
 
a) Transferência de tecnologias de gestão; 
 
b) utilização de metodologia de gerenciamento de projetos; 
 
c) garantir velocidade e respeito ao cumprimento das etapas do projeto; 
 
d) intermediar assuntos politicamente complexos; 
 
e) auditar processos com visão externa; 
 
g) aportar mão de obra especializada temporária. 
 
A contratação de consultores é necessária para levantar quais serão os benefícios tangíveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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21 
 
 
 
UNIDADE 4 
 
 
Objetivos: Identificar e avaliar os principais tipos de Consultoria e seu campo de atuação e 
diferenciar Consultoria Externa e Consultoria Interna. 
 
 
 
Tipos de Consultoria 
 
Os serviços na atividade de Consultoria constituem normalmente reflexo da atividade 
profissional de diagnóstico e formulação de soluções acerca de um assunto ou 
especialidade. A Consultoria pode ser prestada em qualquer área de conhecimento por 
pessoa ou pessoas detentoras desse conhecimento. As consultorias mais comuns são as 
decorrentes de profissões regulamentadas, tais como jurídicas, empresariais, econômicas, 
mas não exclusivamente, já que outras atividades têm revelado especialistas em assuntos 
não vinculados a profissões regulamentadas. 
 
Consultoria Interna: normalmente realizada por um funcionário da própria empresa 
cliente. Faz parte da estrutura organizacional e está inserido em sua cultura e valores. 
Possui vantagens por estar diariamente em contato com os procedimentos internos, 
possuir maior conhecimento dos aspectos informais (os chamados atalhos 
organizacionais), possuir maior acesso a pessoas e grupos de interesse, além de 
participar da avaliaçãoe do controle do processo inerente ao trabalho. Por último, o 
consultor interno possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. 
 
Por outro lado, o consultor interno carece de atualização prática. Seus conhecimentos são 
adquiridos de maneira teórica, por este não ter oportunidade de aplicar esses novos 
conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor 
interno geralmente possui menos experiência que o consultor autônomo. Dentro da empresa, 
suas ideias geralmente tem menor aceitação nos altos escalões da empresa ("santo de casa 
não faz milagre") e, por normalmente ter vínculo empregatício com o cliente, possuem menor 
liberdade para dizer e fazer as coisas. 
 
 
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Consultoria Externa: Geralmente trabalhada em equipe com outros consultores de outras 
especialidades em uma empresa de consultoria com denominação "Consultores 
Associados". O consultor externo possui maior experiência prática que o interno, por estar 
sempre em atividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo 
motivo, o consultor externo pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo dos altos 
escalões da empresa uma maior confiança. O consultor externo, ao contrário do interno, 
pode correr maiores riscos. 
 
Mas, também, existem desvantagens: o consultor externo possui menor conhecimento dos 
atalhos organizacionais, pois normalmente não está presente diariamente na empresa 
cliente. Tem menor acesso a pessoas e grupos de interesse, além de possuir somente um 
relativo "poder formal". 
 
Muitas vezes as empresas possuem ambos os tipos de consultoria operando ao mesmo 
tempo. O consultor interno não vem em substituição ao externo, mas sim em 
complementação. O consultor interno servirá como apoio e ponto focal dos projetos de 
consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condições isoladamente. 
 
Quanto à sua estrutura, como são classificadas as Consultorias? 
 
 Consultoria por pacote: consiste em fornecer ao cliente produtos pré-formatados, ou 
seja, é a transferência de fortes estruturas de metodologia e de técnicas 
administrativas à empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas 
décadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria é pouco procurada, com exceção 
de trabalhos de tecnologia, organização pura ou preparação para certificação ISO. É 
um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vêm em curto 
prazo. Ademais, não existe a preocupação com processo de mudança planejada, há 
um reduzido nível de treinamento conceitual, metodológico e conceitual na tarefa, e 
pode gerar dependência da consultoria no cliente.

 Consultoria artesanal: procura atender às necessidades da empresa-cliente, através 
de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente 
estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento
 
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personalizado aos seus problemas. Há uma busca muito forte das causas, com pouco 
valor aos seus efeitos. Desenvolve-se em uma velocidade adequada, além de contar 
com melhor treinamento dos envolvidos. O resultado final tem mais qualidade e gera 
uma maior independência da empresa-cliente em relação à empresa de consultoria. 
 
Sabe que a Consultoria tem uma classificação específica, quanto à sua amplitude? 
 
Leia as definições abaixo para melhor compreender a área de abrangência de cada 
uma. 
 
 Consultoria especializada: atua em um ou poucos assuntos dentro de uma área de 
conhecimento. É a de maior crescimento nos últimos tempos e pode evoluir para a 
consultoria total. A contratação é geralmente feita pela média administração, que é 
onde se concentram as especialidades (RH, Marketing, Finanças, etc). A implantação 
se dá também na baixa administração. Tem como vantagens maior qualidade dos 
serviços, menor resistência, maior interaçào com os sistemas da empresa cliente, 
maior rapidez e menor custo e maior nível de treinamento dos envolvidos.

 Consultoria Total: atua em praticamente todas as áreas do cliente. Este tipo de 
consultoria tem sofrido diversos tipos de restrições, como por exemplo, tratar de vários 
assuntos de maneira não integrada, dar tiro para todos os lados e provocar 
desperdício de esforços. Como alternativa, há a Consultoria Total Integrada.

 Consultoria Global ou Globalizada: é a que consolida serviços em empresas 
globalizadas e que atua em países diferentes.É de amplitude basicamente territorial. 
Possui forte evolução tecnológica, principalmente tecnologia da informação. Atua em 
formação de áreas de livre comércio e blocos econômicos e interligação dos 
mercados, principalmente financeiro e de consumo.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Propósito 
 
Leila Navarro 
 
Já parou para pensar como escolheu o que queria fazer da vida? Se foi a partir de uma 
motivação íntima, parecida com o sentimento de paixão, é bem provável que saiba qual 
é o seu propósito. Porque propósito é nada mais nada menos do que isto: a convicção 
interior de que nascemos para fazer determinada coisa. 
 
Se bem conheço o ser humano, porém, há uma grande chance de você ter feito essa 
escolha a partir de fatores externos, não internos. É assim com a maioria de nós, pois 
somos estimulados e ensinados a seguir os modelos de sucesso dos outros. Temos a 
tendência de escolher à carreira que parece mais promissora, paga melhor, dá poder ou 
status – a carreira, enfim, que nos leva aos mesmos resultados das pessoas bem-
sucedidas. 
 
O que raramente nos ensinam, infelizmente, é a nos questionar: ―O que eu realmente 
gostaria de fazer? O que me apaixona? Se eu não precisasse me preocupar com a 
sobrevivência, o que escolheria para minha vida?‖ [...] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 5 
 
 
Objetivos: Refletir sobre os principais conceitos e requisitos indispensáveis à Consultoria 
Interna. 
 
 
 
Consultor Interno e Consultor Externo 
 
Torna-se necessário fazer a distinção entre: consultor interno e consultor externo, 
apresentando suas características, bem como vantagens e desvantagens em sua atuação. 
 
Cabendo a ambos sugerir, convencer, persuadir e, sendo bem-sucedido, transferir métodos, 
técnicas e ferramentas. Compete, exclusivamente ao cliente a aceitação, implementação, 
absorção e andamento dos trabalhos do consultor. 
 
 
 
 
Consultor Interno 
 
Pertence a uma unidade que presta serviço dentro organização, mas não faz parte do 
problema a ser analisado e resolvido. Está subordinado a hierarquia, na qual nem sempre 
mantém contato com o nível mais elevado da unidade cliente. Isso dificulta seu desempenho, 
pois limita o acesso a determinadas pessoas, que deveriam ser contatadas em tempo hábil, 
velocidade e diretamente. 
 
Qual a forma mais convencional de agir de um consultor interno, já que existe interferência 
natural à sua realização? 
 
1º Identificar o estilo e o modo de condução dos trabalhos; 
 
2º Saber lidar com a pressão; 
 
3º Buscar transformar rejeições e resistência em adesão e convencimento; 
 
4º Manter um ambiente saudável e equilibrado, com seus colegas de trabalho. 
 
 
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Observe o quadro a seguir e analise as vantagens e desvantagens de ser um consultor 
 
interno. 
 
 
 
CONSULTORIA INTERNA 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
 
Alto grau de conhecimento dos aspectos e Possibilidade de menor aceitação nos 
fatores informais existentes na empresa. escalões hierárquicos superiores ao dele. 
 
Participaçãoefetiva no processo inteiro. Experiência mais dirigida. 
 
Maior acesso a pessoas e grupos da Experiência sempre mais limitada. 
empresa. 
 
Presença constante e diária nos projetos e Menor liberdade de ação. 
trabalhos em andamento. 
 
 
Ampliou sua compreensão sobre consultor interno? Agora, é a vez de conhecer um pouco 
mais sobre o consultor externo. 
 
 
 
 
Consultor Externo 
 
Contratado para realização de determinados trabalhos, por ser de fora da empresa, se 
sujeita ao estabelecido no contrato (normas, procedimentos, relações e valores). 
 
Assim como o consultor interno, a ação do consultor externo também tem vantagens e 
desvantagens. Observe o quadro abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSULTOR EXTERNO 
 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
 
Maior experiência e conhecimento Menor acesso e liberdade em relação aos 
diversificado colaboradores do cliente 
 
Pode correr riscos diferentes Presença pré-programada 
 
Tem maior acesso a diferentes pessoas e Não ter poder formal para tomar 
níveis hierárquicos determinadas decisões 
 
Maior imparcialidade e possibilidade de Não tem visão de conjunto. 
crítica 
 
 
 
 
Leia o texto a seguir e avalie seu nível de visão empreendedora. 
 
Visão empreendedora por Eder Luiz Bolson 
 
A vontade humana de conhecer o futuro é antiga. As famosas pitonisas gregas de Delfos atraíram 
milhares de curiosos. Elas enriqueceram fazendo consultas pagas sobre o futuro. Nostradamus dizia 
ver, em uma bacia com água, diversos eventos futuros. Apesar dos avanços científicos, prever o 
futuro com um razoável grau de certeza continua sendo uma tarefa impossível. Um antigo provérbio 
árabe diz: ―Quem afirma que conhece o futuro está mentindo, mesmo se estiver falando a verdade‖. 
 
A ciência e a tecnologia avançam rapidamente. Isso aumenta a imprevisibilidade sobre o futuro. A 
nanotecnologia vai revolucionar as terapias médicas. Vai ajudar no monitoramento dos processos 
internos, remover placas das artérias e destruir tumores. O conteúdo das maiores bibliotecas do 
mundo será digitalizado e estará disponível na internet. O aquecimento global modificará o modo de 
viver das pessoas em vários aspectos. A exploração de energias renováveis como a solar, eólica e a 
das ondas do mar vai mudar drasticamente a economia de muitas regiões do planeta. As relações de 
trabalho e emprego serão diferentes. Os escritórios das empresas tendem a diminuir de tamanho. As 
pessoas prestarão serviços para empresas de todo planeta. Trabalharão nos seus próprios lares, ou 
através de estações móveis de trabalho. A relação hierárquica entre empregado e patrão vai ser 
 
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substituída pela relação entre profissional e cliente. Esses são alguns exemplos de mudanças. Todos 
os indícios apontam para transformações mais profundas na maneira como as pessoas pensam, se 
relacionam, trabalham e se divertem. Quantas pequenas e médias empresas brasileiras estariam 
preparadas para aproveitar mudanças significativas como essas? Quantos profissionais já 
começaram a se preparar, em termos conhecimentos e habilidades para enfrentar esse novo estilo 
de carreiras do futuro? 
 
No mundo dos negócios e na vida pessoal, só sobrevive quem estiver preparado para o que der e 
vier. Olhar para frente e construir cenários de longo prazo é uma atitude fundamental para 
empreendedores. Não se trata de usar bola de cristal e de fazer previsões esotéricas. Aqui se fala da 
necessidade de atitudes empreendedoras na visualização de cenários futuros que permitam refletir, 
analisar e decidir sobre qual caminho seguir. De atitudes prospectivas que precisam ser incorporadas 
e exercitadas de forma disciplinada na cultura empresarial. 
 
Antecipar tendências, visualizar oportunidades e ameaças são fundamentais para as decisões que 
precisam ser tomadas agora. Se os cenários forem adequadamente prospectados, a empresa terá 
mais chances de se preparar para eles e, principalmente, para lucrar com as mudanças. A visão 
empreendedora de longo prazo sempre leva uma empresa a apostar em tendências e a assumir 
riscos. Esse procedimento futurista precisa fazer parte da estratégia competitiva de qualquer. 
Prospectar o futuro é, antes de tudo, uma questão de sobrevivência. 
 
Eder Bolson, empresário, autor de ―Tchau, Patrão!‖(Editora SENAC) 
 
www.administradores.com.br 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 6 
 
 
Objetivos: Analisar os objetivos que orientam o perfil do Consultor Interno. 
 
 
 
Consultor Interno – perfil e competências 
 
Estudiosos defendem ser preciso entender e assumir que CONSULTORIA É PROFISSÃO 
DE AJUDA, o que significa contribuir para o crescimento do cliente, sem lhe criar 
dependência, nem brilhar no seu lugar. Assim sendo, o consultor deve possuir valores e 
adotar práticas compatíveis com estas premissas, reconhecendo que consultoria, mais que 
um ato, é um Processo que lida com objetivos de médio e longo prazo. 
 
O consultor competente, efetivo - impecável, na palavra de Peter Block - é o que consegue 
exercer influência e impacto, fazendo com que suas experiências e recomendações sejam 
aceitas e aplicadas, uma vez que não tem autoridade, nem autonomia sobre a 
implementação das mudanças, as quais dependem e estão a cargo exclusivamente do 
cliente. 
 
 
 
 
O Papel e Objetivos do Consultor 
 
O produto do trabalho do consultor chama-se intervenção. Intervenção é a produção de 
qualquer mudança na organização de forma planejada, seja ela de natureza estrutural, 
política ou de procedimentos. Através dela as pessoas aprendem algo de novo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS AO CONSULTOR INTERNO 
 
Domínio do conteúdo 
 
Desenvolvimento de habilidades interpessoais e de consultoria 
 
Ser competitivo 
 
Ter clareza de objetivos 
 
Entender a realidade do cliente 
 
Reconhecer-se competente 
 
Estar aberto a novas experiências 
 
Investir na aprendizagem mútua 
 
Reconhecer a consultoria como profissão de ajuda 
 
Garantir que se está dando atenção tanto ao problema técnico-administrativo, quanto ao 
relacionamento 
 
 
 
 
Além de trabalhar com o nível cognitivo ou de conteúdo de uma discussão na abordagem ao 
cliente, o consultor, também, precisa valorizar o aspecto afetivo ou interpessoal deste 
relacionamento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ELEMENTOS FUNDAMENTAIS NA RELAÇÃO CONSULTOR-CLIENTE 
 
Responsabilidades Desde o início deve ficar claro para o cliente que a 
 responsabilidade pelo que vai ser planejado e implementado 
 deve ser igualmente dividida. 
 
Sentimentos Consultor e cliente devem identificar claramente e comunicar 
 entre si que sentimentos estão presentes em relação ao 
 projeto e seu desenvolvimento e corno sentem-se ao 
 trabalhar um com o outro. 
 
Confiança Pré-requisito para confrontação aberta e busca autêntica de 
 soluções. Construída ao longo do relacionamento, reduz a 
 defensividade, as distorções, as resistências e a competição. 
 
 
 
 
Analise atentamente as habilidades do consultor, segundo o esquema elaborado por 
Peter Block. 
 
Quadro Geral das Habilidades e Consultoria 
 
Habilidades Técnicas Habilidades Interpessoais Habilidades da Consultoria 
 
Específica de sua Aplicam-se a todas as Requisitos de cada fase da 
disciplina situações consultoria 
 
Informática Assertividade FASE 1 - Contratação 
 - Negociar desejos 
 - Enfrentar motivações 
 conflitantesEngenharia Apoio - Lidar com preocupações 
 relativas à exposição e perda do 
 
 
 
 
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 controle 
 
Planejamento Confrontação - Estabelecer contrato triangular 
 e retangular 
 
Recursos Humanos Gerar Confiança FASE 2 - Diagnóstico 
 Processos Grupais - Trazer à tona vários níveis de 
 análise 
 
Marketing Estilo Gerencial - Lidar com clientes políticos 
 - Resistir à necessidade de 
 dados mais completos 
 
Produção Negociação - Ver a entrevista como uma 
 intervenção 
 
Finanças Colaboração FASE 3 - Feedback e decisão de 
 agir 
 - Afunilar dados 
 - Identificar e trabalhar com 
 resistências 
 
Segurança, etc. Dar e receber Feedback - Apresentar dados pessoais e 
 organizacionais 
 
- Ouvir - Conduzir reuniões em grupo 
 - Enfocar as escolhas aqui e 
 agora 
 
- Comunicação - Não encarar as reações como 
 pessoais 
 
- Administração de Conflitos FASE 4 - Implementação 
 - Dividir a responsabilidade 
 
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- Negociar a estratégia 
do trabalho 
 
- Detalhar plano de trabalho 
- Manter cliente posicionado 
- Transferir tecnologia para 
o cliente 
 
FASE 5 - Extensão, Reciclagem, 
 
Término 
 
- Dar feedback ao cliente - 
Pedir feedback ao cliente 
- Discutir projetos futuros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Machiavelli: ―Os homens trilham quase sempre estradas já percorridas‖, 
associando tal citação à figura do consultor na empresa, sugere que é imprescindível 
conhecer todos os caminhos, todos os processos da organização. 
 
A partir da leitura dessa citação e de outros 
textos, propomos uma reflexão a respeito 
do papel da consultoria na gestão de 
recursos humanos. 
 
A gestão de recursos humanos na 
 
dinamização da inovação nas organizações – barreiras e possibilidades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 7 
 
 
Objetivos: Identificar os principais conceitos que mobilizam a Consultoria Organizacional. 
 
Os Desafios Atuais da Moderna Gestão de Pessoas 
 
Por: Idalberto Chiavenato 
 
 
As transformações que estão ocorrendo nas organizações e na própria sociedade estão 
exigindo uma nova formatação e um novo papel para o RH. A sigla – RH – ou Recursos 
Humanos ganhou enorme força no decorrer da Era Industrial. Naquela ocasião, as empresas 
eram conceituadas como um conjunto de recursos articulados e integrados no sentido de 
alcançar objetivos organizacionais. Afinal, foi a era dos recursos – financeiros, materiais, 
humanos, tecnológicos – que precisavam ser conjugados para o alcance de resultados 
predominantemente financeiros. Foi a era do capitalismo financeiro e dos ativos contábeis e 
tangíveis. Essa era não desapareceu e jamais desaparecerá, mas ela está cedendo espaço 
para a Era da Informação, uma nova era em que os ativos intangíveis estão ocupando o 
pódio e tomando conta das prioridades organizacionais. Além disso, as pessoas estão 
deixando de ser simples recursos organizacionais que precisam ser administrados e 
controlados pelas empresas para o alcance exclusivo de metas financeiras. 
 
O que significa um recurso? O dicionário mostra que recurso é um bem material, dinheiro, 
haveres, fortuna. Um elemento de produção de riqueza. Algo estático, físico, inerte e sem 
vida. Uma commodity, uma mercadoria que se compra no mercado, algo descartável por ser 
padronizado e estandartizado. Quando muito, recurso é um meio apropriado para se chegar 
a um fim difícil de ser alcançado. Enquanto recursos, as pessoas eram recrutadas, 
selecionadas, treinadas, avaliadas, remuneradas para ocuparem cargos. O foco estava nos 
cargos e todo o RH se fundamentava neles. As pessoas entravam e saíam, mas os cargos 
permaneciam ao longo do tempo no velho modelo burocrático que dominava as empresas. 
Quase sempre a função do RH era manter os cargos ocupados por pessoas e controlar as 
pessoas para que desempenhassem seus cargos. Para tanto, as pessoas eram tratadas de 
 
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maneira padronizada e homogênea. Elas eram a matéria-prima necessária para manter 
funcionando a velha estrutura burocrática de cargos. Por esta razão, o RH era um mal 
necessário, mais um centro de custo e que nada agregava à empresa. 
 
E o que está acontecendo com o RH nos dias de hoje? Ele está mudando sua configuração 
e o seu papel na empresa. Em algumas empresas, o RH está disparado na frente, enquanto 
em outras ainda está tentando desvendar o seu novo papel. 
 
Hoje, vislumbramos vários níveis de atuação do RH, cada qual com suas características 
básicas, a saber: 
 
1. RH Operacional: é o tradicional RH focado simplesmente na execução cotidiana de 
práticas e processos relacionados com pessoas, a saber: recrutamento, seleção, 
treinamento, avaliação do desempenho, remuneração, higiene e segurança, folha de 
pagamento, etc. Aqui, o RH apenas atende a solicitações dos gerentes e atua como um 
mero executor de ordens. No mais, funciona como elemento de controle burocrático, de 
aplicação de medidas disciplinares e como agente de conservação e manutenção do statu 
quo empresarial. Seu planejamento operacional depende de outros departamentos para os 
quais trabalha como supridor ou fornecedor de serviços solicitados. 
 
2. RH Tático: é o RH que atua como consultor interno dos gerentes que, por sua vez, 
desempenham o papel de gestores de pessoas. Práticas e processos relacionados com 
pessoas são descentralizados e o RH funciona como função de staff enquanto os gerentes 
assumem a responsabilidade de linha pela gestão das pessoas. Há uma bipolaridade entre 
linha e assessoria na condução das pessoas. Aqui o papel do RH é preparar os gerentes 
para lidarem com suas equipes transformando-os em líderes ou coaches em uma revolução 
cultural dentro da empresa. Quase sempre funciona como consultoria interna para ajudar os 
gerentes na condução das pessoas. Seu cliente principal são os gerentes seu planejamento 
tem contornos táticos e de médio prazo. 
 
3. RH Estratégico: é o RH que atua como consultor organizacional e não somente como 
consultor interno em relação aos gerentes. Seu foco tem uma amplitude maior e torna-se 
responsável pelo planejamento estratégico de RH participando diretamente do planejamento 
 
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estratégico da organização. Aqui o RH é o agente de mudança e transformação, o carro-
chefe da inovação organizacional, sem deixar de lado o papel de consultor interno e guia 
orientador dos gerentes. 
 
Uma boa parte das empresas ainda cultiva o RH Operacional. Algumas estão migrando para 
o RH Tático e, pouquíssimas chegaram ao RH Estratégico. Contudo, existe um quarto nível 
de RH, mais amplo e sofisticado: o RH como parceiro do negócio da empresa. É um passo 
além do RH Estratégico, pois se trata não somente de conhecer profundamente o negócio da 
empresa – produtos, serviços, clientes, mercado, concorrentes, etc. – como também e 
principalmente participar de maneira ativa e proativa na condução do negócio. Aqui, o 
executivo máximo de RH senta-se ao lado direito do executivo máximo da organização para 
ajudá-lo e prover a empresa de todas as competências necessárias para o seu sucesso. 
 
A seguir, um pouco mais sobre Consultoria Organizacional. 
 
 
 
 
Tipos de consultoria organizacional 
 
 Consultoria de Conteúdo ou Recurso
 
O consultor fornece informações técnicas e serviços, ou recomenda um programa de ação, 
transferindo conhecimento para o indivíduo, grupo ou organização. 
 
 Consultoria de Processo ou Procedimento
 
O consultor ajuda a organização a resolver seus problemas,tornando-a consciente dos 
processos organizacionais, das consequências destes e das técnicas apropriadas para 
realizar a mudança, preocupa-se em transferir a sua abordagem, métodos e valores, de 
forma que a própria organização possa diagnosticar e resolver problemas existentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Dicas para o uso eficaz de consultoria organizacional 
 
 Verifique porque a sua empresa quer contratar uma consultoria.

 A contratação de uma consultoria só efetiva com um real desejo de mudança.

 Procure ter amplo conhecimento sobre o trabalho da consultoria.

 Embora não seja determinante, a estrutura que o consultor possui é um item relevante. 
Estrutura demais custa caro e pesa no preço dos serviços e estrutura de menos pode não ser 
adequado para o seu caso.

 Leia bem a proposta e não tenha medo de pedir detalhes, isto leva ao melhor entendimento do 
problema.

 Exija garantias de que após a conclusão do projeto haverá continuidade com autonomia.

 Verifique qual é o código de ética que a consultoria segue, lembrando que o IBCO Instituto 
Brasileiro dos Consultores de Organização www.ibco.org.br possui um, estabelecido por Assembleia 
de seus associados desde 1990.

 Estabeleça o elo com a empresa, coordenando os entendimentos entre as partes.

 Defina as fases da consultoria e, também, como e quando o serviço termina.

 Quando houver treinamento não se esqueça que existem métodos diferentes e curso nem 
sempre é o melhor. Exija avaliação, além da avaliação de reação, pós-evento.

 Não tenha medo de elogiar ou de dizer o que não está bem, seja assertivo
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 8 
 
 
Objetivos: Conhecer o que é uma visita prospectiva e seus aspectos fundamentais. 
 
 
 
Vendendo seus Serviços de Consultoria 
 
1 – Contato inicial 
 
 telefone ou pessoalmente;

 demonstre entusiasmo;

 atenda o chamado imediatamente;

 descreva a natureza do seu negócio de consultoria;

 o que é trazido como problema?

 colete informações sobre a empresa;

 investigue expectativas;

 agende o novo encontro : participante, local e horário.
 
2 – O encontro inicial: entrada no cliente 
 
- preparação 
 
 pesquise sobre a empresa e os vários aspectos do negócio;

 logística: checar ambiente, material necessário, tempo disponível, participantes;

 forma de apresentação – como conduzirá a reunião.
 
 
 
 
 
 
 
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- durante 
 
 certificar-se sobre as posições dos presentes;

 olhar a todos;

 apresentar-se;

 esclarecer sem papel;

 esclarecer procedimentos, passos e orientação;

 levantar recursos e custos;

 negociar tempo para apresentação da proposta;

 coletar informações para elaboração da proposta.

- encerramento 
 
 palavras finais: prazer pela oportunidade;

 certificar-se que todos receberam o material que você preparou;

 despedidas: respeitar o tempo do cliente.
 
 
 
 
A Proposta de Consultoria: estrutura 
 
1 – abertura 
 
Indicação de como a proposta aconteceu: ―esta proposta visa fornecer o detalhamento de um 
plano de marketing para a introdução do produto x no mercado e ocorreu a partir da 
solicitação da companhia z, em reunião no seu escritório de salvador, no dia tal‖ 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2 – histórico do projeto 
 
Resumo das informações que lhe foram transmitidas durante as instruções para o potencial 
contrato de consultoria, acerca do projeto a ser desenvolvido. 
 
3 – objetivos 
 
Indicação do que planeja atingir, claramente, deve ser colocado dos mais gerais, para os 
mais específicos, refletindo prioridades. 
 
4 – conteúdo 
 
As áreas com as quais se relaciona; o que o projeto de consultoria abrange: o que fará e o 
que não fará. 
 
5 – etapas e metodologia 
 
Explicação à empresa do cliente como o trabalho irá funcionar, em ordem cronológica de 
cada uma das principais tarefas: como irá coletar os dados; como irá tratar os dados: 
apuração e análise; métodos, técnicas, estratégias; avaliação e acompanhamento. 
 
6 – cronograma 
 
Tempo necessário para cada etapa, contendo datas-chave, obedecendo ao prazo solicitado 
pelo cliente. 
 
7 – equipe 
 
Pessoas que comporão a equipe de consultores – a estrutura. 
 
8 – qualificações 
 
Relacionar experiências anteriores com o assunto abordado no projeto e outras qualificações 
que julgar importantes. 
 
 
 
 
 
 
 
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9 – honorários e despesas 
 
Preço, esquema de pagamento, despesas com viagens, material, comunicação 
(telefonemas, interurbanos, correspondências). 
 
10 – fechamento 
 
Expressão do seu interesse pelo contrato - esclarecimento de dúvidas ou mudanças na 
proposta. 
 
Quem deve participar da visita prospectiva? 
 
Para que o consultor possa obter o máximo de informações iniciais ou para que possa 
mostrar seu produto e reduzir significativamente as contradições, a forte sugestão da 
pesquisa indica que haja participação de um conjunto de pessoas com perfis bem-definidos: 
alguém que exerça influência sobre a organização, que aprecie a idéia de obter a 
colaboração de um consultor, que tenha uma percepção dos problemas e oportunidades da 
empresa, que tenha familiaridade com o processo de consultoria e entenda a necessidade 
do cliente em participar ativamente e até a presença de pessoas hostis, céticas, ou que 
possuam ideias erradas sobre o trabalho do consultor. 
 
Do lado do consultor, ele não deverá ter o número de pessoas maior que o número de 
pessoas do cliente, pois, do ponto de vista comportamental, é percebido como ―força de 
guerra‖ e não visita prospectiva. 
 
 
 
 
 
Elabore um roteiro para uma visita prospectiva. 
 
Não se esqueça de pensar em sua aparência. Esse é um aspecto de fundamental 
relevância. 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 9 
 
 
Objetivos: Definir indicadores para análise de desempenho e de resultados. 
 
 
 
Como Obter Dados 
 
O que é obter dados? 
 
 coletar informações conforme as dimensões selecionadas;

 avaliar o clima organizacional no qual suas recomendações serão recebidas;

 lidar com a resistência do cliente em compartilhar informações com você;

 encarar que o ato de entrevistar já é uma intervenção em direção à solução do 
problema;

 reduzir os dados a um conjunto gerenciável de itens,

 coletar e analisar os dados precisa e objetivamente.
 
 
 
 
Quais os métodos de coleta de dados? 
 
 entrevista (individual ou em grupo);

 questionário (para grande nº de pessoas; instrumento adequado);

 análise de documentos (relatórios, normas, comunicações, etc.);

 observação direta (participe de reuniões, veja as pessoas trabalhando),

 sua própria experiência dentro da organização

 afunilamento, resumo e análise dos dados:
 
 
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 reduza os dados de acordo com sua relevância, precisão, validade;

 defina a forma de apresentar os dados, atentando para o entendimento por todos;

 identifique a relação entre as informações.
 
 
 
 
O diagnóstico 
 
1 – o negócio básico 
 
 identificar as dimensões subjacentes do problema;

 o problema apresentado não é o problema real. No diagnóstico, seu valor como 
consultor para o cliente está em sua capacidade de ver e colocar claramente o que 
está acontecendo.
 
2 –conduzindo o diagnóstico 
 
A tarefa do consultor, nessa fase, é a de examinar tanto o aspecto técnico/administrativo, 
quanto à forma pelo qual o problema está sendo gerenciado. 
 
Ao coletar dados, lembre-se que há 3 camadas do problema a serem investigadas em cada 
entrevista: 
 
 primeira camada: como o problema é percebido pelo entrevistado;

 segunda camada: como o entrevistado percebe a contribuição de outras pessoas para 
a existência do problema;

 terceira camada: a contribuição do próprio entrevistado para a existência do problema.
 
 
 
Outro aspecto importante é identificar como os procedimentos e os relacionamentos 
 
impactam o problema e impedem que ele seja resolvido. 
 
 
 
 
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Fase de Feedback 
 
1 – o negócio básico 
 
Ajudar o cliente a ouvir e compreender os problemas; chegar à decisão de agir. 
 
O cliente sempre contribui de algum modo para o problema. 
 
2 – conduzindo a reunião de feedback 
 
O papel básico do consultor é de “confrontador da realidade difícil”. 
 
É um tempo para o consultor apresentar seus resultados e recomendações e para o cliente e 
o consultor chegarem a uma decisão mútua de agir. 
 
Como consultor dê ao cliente: 
 
1 - uma quadro claro do problema como um todo 
 
 a contribuição de cliente para o problema;

 feedback sobre a forma pela qual você está sendo gerenciado durante a 
consultoria. 2 – suas recomendações

3 – linguagem de feedback 

Para ajudar seu cliente a aceitar e agir sobre suas percepções, dê um feedback: 

 num tom de voz neutro;

 sem julgamentos;

 não punitivo;

 direto e simples;

 com compaixão (compreensão, empatia).
 
 
 
 
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A reunião de feedback: 
 
 Relembre o contrato original;

 Coloque a agenda / estrutura da reunião;

 Apresente o diagnóstico;

 Apresente as recomendações;

 Peça ao cliente reações aos dados;

 Peça ao cliente reações às recomendações;

 Na metade da reunião: pergunte ao cliente se ele está obtendo o que deseja. 
Decisão de continuar.

 Teste as preocupações do cliente quanto ao controle e ao comprometimento.

 Pergunte a você mesmo se conseguiu tudo o que queria.

 Dê apoio.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Antes de dar continuidade aos seus estudos é fundamental que você acesse sua SALA DE 
 
AULA e faça a Atividade 1 no ―link‖ ATIVIDADES. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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BENCHMARKING 
 
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre. 
 
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho 
superior. 
 
O benchmarking é visto como um processo positivo e próativo por meio do qual uma empresa 
examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou 
uma função semelhante. 
 
É um processo gerencial permanente, que requer atualização constante a coleta e análise 
cuidadosa daquilo que há de melhor externamente em práticas e desempenho para as funções de 
tomada de decisões e de comunicações em todos os níveis da empresa. Ele obriga ao teste 
constante das ações internas em relação aos padrões externos das práticas da indústria. 
 
É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado. Ele exige a identificação das 
melhores práticas e a projeção do desempenho futuro. 
 
A ideia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, ―copiar‖ modelos de 
outras empresas significa ―economizar‖ tempo e trabalho. 
 
Por definição, as ―cópias‖ nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e 
aprimoramentos, o que garante a ―evolução‖ da ideia original. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE 10 
 
 
Objetivos: Identificar aspectos metodológicos sobre o tempo de permanência do Consultor 
na empresa e analisar os estilos de atuação do Consultor. 
 
 
 
Presença e Tempo de Permanência Junto ao Cliente 
 
Com que pessoa do cliente o consultor vai se relacionar mais, quais os acessos que terá 
com essa pessoa te, que imagem ela reflete e assim por diante, são aspectos importantes e 
que devem ser levados em consideração para que o clima e a receptividade sejam positivos 
no trabalho conjunto, entre o consultor e seu cliente. 
 
Independentemente de qualquer outro fator ou análise mais precisa, se o consultor se 
relaciona principalmente com a cúpula diretiva da empresa e, no decorrer dos seus 
trabalhos, houver alguma medida de redução de quadro, motivada por decisão de rotina e 
que nada tenha a ver com o projeto, a imagem que o consultor terá no restante da 
organização não será muito boa, gerando medos e resistências, pois os colaboradores 
acreditam, ainda que sem qualquer fundamento, que ele foi ponto importante na tomada de 
decisão. 
 
Como consequência, o consultor deve tomar o cuidado de definir e administrar às ações que 
devem ser tomadas antes da sua entrada nas dependências da empresa-cliente, 
determinando o tipo de divulgação que deve ser dado ao trabalho, como a realimentação de 
informações será fornecida, qual a visibilidade física do consultor na organização e assim por 
diante. A presença de uma pessoa externa, no caso o consultor, extrapola os aspectos 
físicos, virtuais, auditivos. A imagem que é formada, muitas vezes por meio de suposições, é 
fundamentada no que poderia ter sido dito pela pessoa, na formação do mito, enfim, com 
inúmeras possibilidades. 
 
A determinação da presença, qual sua periodicidade e a facilidade de acesso são 
importantes para que exista clareza transparência no relacionamento e na conduta dos 
 
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trabalhos. O consultor busca uma relação de parceria com seu cliente, porém, algumas 
vezes pode criar uma relação de dependência. 
 
 
 
 
Aspectos metodológicos 
 
As metodologias geralmente trazem uma previsão sobre o tempo de permanência e sobre de 
presença física do consultor. O foco deve ser a discussão, a concordância e a divulgação a 
respeito desses aspectos para os colaboradores que serão envolvidos no trabalho da 
consultoria. 
 
Organização – o processo de trabalho do consultor só poderá ser implementado com 
sucesso caso tenha sido adequadamente planejado e organizado. Ás vezes, as equipes 
envolvidas na implementação provém de áreas diferentes, possuem formações e culturas 
diferentes. Muitas vezes elas pertencem a departamentos com um passado de conflitos. 
Quando os projetos envolvem muitas pessoas, é comum que ocorram problemas de 
comunicação. Por todos esses motivos, ao planejar a implementação, é preciso considerar 
os problemas de trabalho em equipe, resolução de conflitos, cooperação, comunicação, 
procedimentos e aspectos culturais. 
 
 
 
 
Estilos de atuação 
 
A aceitação das mudanças e dos trabalhos do consultor pelo cliente depende dos estilos de 
trabalho de ambos. Em casos extremos, o consultor e os responsáveis pelo trabalho fazem o 
diagnóstico e tomam todas as decisões e, depois, então, elas são apresentadas e impostas 
ao grupo. No outro extremo, as pessoas afetadas pela mudança participam de todo o 
processo de coleta de dados, diagnóstico e decisão. A aceitação das decisões depende da 
confiança que as pessoas têm no s tomadores de decisões e das informações fornecidas 
abertamente, tão logo às decisões sejam tomadas. Em ambos os casos, a abertura, a 
divulgação das informações e a credibilidade dos tomadores de decisão, cliente e consultor, 
são os focos essenciais. 
 
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