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AUDITORIA E 
CONSULTORIA 
EM RECURSOS 
HUMANOS
Prof. Me. Cesar Augusto Lessa Pinheiro
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AUDITORIA E 
CONSULTORIA EM 
RECURSOS HUMANOS
PROF. ME. CESAR AUGUSTO LESSA PINHEIRO
3
 Diretor Geral: Prof. Esp. Valdir Henrique Valério
 Diretor Executivo: Prof. Dr. William José Ferreira
 Ger. do Núcleo de Educação a Distância: Profa Esp. Cristiane Lelis dos Santos
Coord. Pedag. da Equipe Multidisciplinar: Profa. Esp. Gilvânia Barcelos Dias Teixeira
 Revisão Gramatical e Ortográfica: Profa. Esp. Imperatriz da Penha Matos
 Revisão técnica: Profa. Esp. Lorene Paixão Sampaio 
 
 Revisão/Diagramação/Estruturação: Bruna Luíza Mendes Leite 
 Fernanda Cristine Barbosa
 Prof. Esp. Guilherme Prado 
 
 Design: Bárbara Carla Amorim O. Silva 
 Élen Cristina Teixeira Oliveira 
 Maria Eliza P. Campos 
© 2021, Faculdade Única.
 
Este livro ou parte dele não podem ser reproduzidos por qualquer meio sem Autoriza-
ção escrita do Editor.
Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária Melina Lacerda Vaz CRB – 6/2920.
4
AUDITORIA E CONSULTORIA 
EM RECURSOS HUMANOS
1° edição
Ipatinga, MG
Faculdade Única
2021
5
 Graduado em Psicologia (licenciatura, ba-
charel e clínica), Pós-graduado lato sensu em 
Ensino Digital e Gestão Estratégica de Pesso-
as; Mestre em Educação; Graduando em Pro-
cessos Gerenciais na modalidade a distância; 
Professor na Graduação e Pós nas modalidades 
presencial e EAD; experiência nas áreas de Ne-
gócios e Administração, com ênfase em Gestão 
de Pessoas, com atuações em projetos de De-
senvolvimento Organizacional, Planejamento 
de RH, Recrutamento e Seleção, Treinamento, 
Diagnósticos organizacionais, Desenvolvimen-
to de Gestores e Consultoria Empresarial en-
volvendo mapeamento de processos, levanta-
mento de perfis de competência e seleção de 
vagas complexas; Desenvolveu consultorias 
para Unimed, Ambev, Rede Globo, MMX Mine-
ração, Brasco, Secretaria de Segurança Pública 
– RJ, Farmanguinhos, Icatu Seguros, SulAmé-
rica, Leroy Merlin, Elevadores Atlas Schindler, 
Cervejaria Itaipava; participou de ações de edu-
cação e desenvolvimento profissional, tanto em 
programas de trainees como de gestores.
CESAR AUGUSTO L. PINHEIRO
Para saber mais sobre a autora desta obra e suas quali-
ficações, acesse seu Curriculo Lattes pelo link :
http://lattes.cnpq.br/4950172065412242
Ou aponte uma câmera para o QRCODE ao lado.
6
LEGENDA DE
Ícones
Trata-se dos conceitos, definições e informações importantes nas 
quais você precisa ficar atento.
Com o intuito de facilitar o seu estudo e uma melhor compreensão do 
conteúdo aplicado ao longo do livro didático, você irá encontrar ícones 
ao lado dos textos. Eles são para chamar a sua atenção para determinado 
trecho do conteúdo, cada um com uma função específica, mostradas a 
seguir:
São opções de links de vídeos, artigos, sites ou livros da biblioteca 
virtual, relacionados ao conteúdo apresentado no livro.
Espaço para reflexão sobre questões citadas em cada unidade, 
associando-os a suas ações.
Atividades de multipla escolha para ajudar na fixação dos 
conteúdos abordados no livro.
Apresentação dos significados de um determinado termo ou 
palavras mostradas no decorrer do livro.
 
 
 
FIQUE ATENTO
BUSQUE POR MAIS
VAMOS PENSAR?
FIXANDO O CONTEÚDO
GLOSSÁRIO
7
UNIDADE 1
UNIDADE 2
UNIDADE 3
UNIDADE 4
SUMÁRIO
1.1 Conceitos: aspectos gerais e legais ....................................................................................................................................................................................................................................10
1.2 Aspectos de avaliação da área de RH: indicadores, Critérios e Métodos ................................................................................................................................................12
1.3 O papel do Auditor ......................................................................................................................................................................................................................................................................14
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................................................................................................................................................................................16
2.1 Processos de monitoramento e controle na gestão de RH .............................................................................................................................................................................21
2.2 Auditoria como instrumento de monitoramento ................................................................................................................................................................................................23 
2.3 Auditoria e rotinas de admissão .......................................................................................................................................................................................................................................25 
FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................27
3.1 Consultoria Interna e Externa – Conceitos e aplicações .....................................................................................................................................................................................31
3.2 Estruturas da Consultoria ......................................................................................................................................................................................................................................................33
3.3 O papel do Consultor e as responsabilidades .........................................................................................................................................................................................................38
FIXANDO O CONTEÚDO ...............................................................................................................................................................................................................................................................40
AUDITORIA DE RH
RACIONALIZAÇÃO DO SETOR DE RH E A AUDITORIA
CONSULTORIA EM RH
4.1 Vantagens e Desvantagens das Consultorias Interna e Externa ................................................................................................................................................................46
4.2 As etapas do processo e as respectivas importâncias ......................................................................................................................................................................................49
4.3 A Consultoria Interna e as resistências no mundo corporativo ...................................................................................................................................................................51
FIXANDO O CONTEÚDO ................................................................................................................................................................................................................................................................53
O PROCESSO DE CONSULTORIA
5.1 O papel da Alta Administração e das lideranças ....................................................................................................................................................................................................575.2 A identificação das causas e a definição do projeto ..........................................................................................................................................................................................58
5.3 A busca por soluções como premissa de atuação ...............................................................................................................................................................................................60
FIXANDO O CONTEÚDO .................................................................................................................................................................................................................................................................61
O PROJETO DE CONSULTORIA
6.1 Perfil do Auditor e do Consultor ........................................................................................................................................................................................................................................66
6.2 Princípios éticos na atuação do Auditor e do Consultor ..................................................................................................................................................................................67
6.3 Tendências em Auditoria e Consultoria Virtual ......................................................................................................................................................................................................69
FIXANDO O CONTEÚDO..................................................................................................................................................................................................................................................................71
RESPOSTAS DO FIXANDO O CONTEÚDO........................................................................................................................................................................................................................74
REFERÊNCIAS .......................................................................................................................................................................................................................................................................................75
A ÉTICA NA AUDITORIA E CONSULTORIA
UNIDADE 5
UNIDADE 6
8
O
N
FI
R
A
 N
O
 L
I
C
V
R
O
UNIDADE 1
A Unidade 1 apresenta o conceito de Auditoria, os aspectos que envolvem a avaliação 
na área de RH, seus indicadores, critérios e métodos, além de mostrar o papel do 
Auditor.
UNIDADE 2
Na Unidade 2, você identificará os processos de monitoramento nas práticas da área 
de RH, e o papel da Auditoria no acompanhamento das rotinas
UNIDADE 3
Na Unidade 3, você conhecerá o conceito de Consultoria Interna e Externa, o papel 
e as responsabilidades do Consultor, assim como as estruturas dos diversos tipos de 
Consultoria
UNIDADE 4
A Unidade 4 apresentará o processo da Consultoria, e descreverá as vantagens e 
desvantagens quando é realizada por Consultores Internos e/ou Externos, e ainda 
demonstrará as resistências que acontecem em relação à proposta de mudança
UNIDADE 5
Na Unidade 5 você entenderá qual é o papel da Alta Administração e das lideranças 
diante de um Projeto de Consultoria, além de compreender a relação entre a causa 
identificada e a definição da ação de solução que precisa ser implantada
UNIDADE 6
Na Unidade 6, você encontrará a reflexão sobre a ética no trabalho do Auditor e do 
Consultor, e conhecerá as tendências de atuação virtual da Auditoria e da Consultoria
9
AUDITORIA DE RH
10
INTRODUÇÃO
 Se você parar para pensar sobre as inúmeras responsabilidades que tem na sua 
rotina cotidiana, provavelmente, poderá lembrar de alguma experiência vivenciada em 
que o volume das coisas que precisavam ser feitas, contribuiu para que algo pudesse 
sofrer um impacto desfavorável, e o resultado não aconteceu como era esperado.
 Ou ainda, mesmo mantendo a atenção para que tudo desse certo, ainda assim, 
a quantidade de coisas a serem feitas ou a intensidade dos detalhes que precisavam 
ser observados, produziu a sensação de que algo estivesse sendo realizado de maneira 
inapropriada.
 Afinal, o seu senso de cobrança pode ser elevado, e a expectativa de que tudo 
funcione a contento potencializa esta sensação de desconforto.
 E então, querendo ouvir uma opinião “neutra”, você solicita ajuda de alguém em 
quem confia, compartilha os detalhes do processo, pede para que esta pessoa análise e 
diga “se está legal”.
 Ou ainda, dependendo do quanto você deseja que tudo fique bem-feito, aproveita 
que aquela pessoa já está analisando o que foi realizado, e pede para que ela contribua 
com ideias que possam produzir melhorias na “forma de fazer as coisas”.
 Você já viveu algo parecido? Conhece alguém que tenha experimentado algo 
próximo desta história.
 Então, guardando as devidas proporções técnicas e de fundamentação teórica, 
você experimentou algo próximo de uma ação de auditoria: alguém “de fora” analisou 
o que você fez, emitiu uma “opinião”, e ainda, contribuiu com ideias para que aquelas 
práticas adotadas, pudessem ser melhoradas.
 Depois desta introdução, cabe conhecermos um pouco melhor o que é a Auditoria, 
e em específico, a Auditoria de RH.
 Vamos lá, então!
 Alguns fatos históricos apontam para experiências de auditoria acontecendo 
há muito tempo, quando aqueles que tinham o controle sobre as terras começaram 
a perceber que precisariam de alguém para acompanhar o trabalho que era feito, e 
verificar se tudo funcionava de forma adequada ao que era preciso.
 Pela extensão das terras que definiam o tamanho da propriedade, e as inúmeras 
atividades que eram praticadas naquele espaço sem contar com os diversos trabalhadores 
(ou escravos) que atuavam naqueles ambientes, tudo isto tornava o acompanhamento 
por uma pessoa só – o dono – impossível de acontecer.
 E a bem da verdade, o proprietário não tinha condições de fazê-lo, nem interesse, 
já que o papel de dono só fazia sentido se ele não estivesse envolvido diretamente com 
o trabalho em si. Alguém precisava fazer isso, e manter o dono informado se tudo estava 
indo bem, ou não.
 Não há como precisar, corretamente, quando isto começou a acontecer!
 Entretanto, formalmente, os primeiros registros concretos de que a auditoria 
surge como uma proposta de trabalho, acontece há séculos atrás, segundo o site “portal 
educação”
1.1 CONCEITOS: ASPECTOS GERAIS E LEGAIS
11
 Isto permite reconhecer que as ações de Auditoria iniciadas na Inglaterra em 1.314 
por uma preocupação do governo inglês para verificar suas contas, serviu de exemplo 
para que as empresas adotassem procedimentos semelhantes nas suas movimentações 
contábeis, procurando identificar inadequações que precisariam ser corrigidas para que 
o planejado pudesse ser alcançado.
 Porém, é importante destacar que no Brasil, diferente da Inglaterra, as primeiras 
ações formais de auditoria aconteceram, apenas, nos anos seguintes ao final da segunda 
Guerra Mundial, quando as empresas estrangeiras aportaram em nosso território, e com 
isso, trouxeram as práticas que adotavam em seus países de origem – dentre elas, a 
auditoria. 
 Logo, ainda que estivessem em território brasileiro, as práticas de auditoria 
eram referenciadas pelo que acontecia nas matrizes destas empresas, o que significa 
reconhecer que ainda levou um tempo para que adotássemos este tipo de procedimento 
verificador nas organizações genuinamente nacionais.
 Mas, o termo Auditoria significa o quê, exatamente?
 Esta pergunta pode ser respondida da seguinte forma: Auditoria é um processo 
detalhado de análise das práticas em uma área ou empresa como um todo, para verificar 
se as ações adotadas cumprem o que está descrito nos procedimentos constantes dos 
manuais ou das instruções de serviços, que definem como as coisas precisam ser feitas, 
e por conta disso, podemviabilizar o alcance dos objetivos.
 Porém, é importante ressaltar que além de verificar a correção dos procedimentos 
em direção aos objetivos planejados, a ação de auditar pressupõe, também, 
 Isto significa reconhecer que as autoras enfatizam uma faceta especial do trabalho 
do profissional da auditoria. Para elas, o Auditor deve ser percebido como um sujeito 
que trabalha para identificar as correções no processo, mas com o objetivo principal de 
contribuir para que o planejado seja alcançado. Não só aponta o erro! 
“Segundo dados históricos a auditoria surgiu primeira-
mente na Inglaterra por volta do século XIV, ano de 1.314 
onde o governo utilizava o exame periódico e sistemáti-
co das contas públicas. ” (Portal Educação.2022).
Aprofunde seus conhecimentos sobre a origem da Auditoria, lendo o capítulo 
2 do livro Auditoria de Recursos Humanos, das páginas 43 a 70. Disponível em: 
https://bit.ly/3EunXu6. Acesso em: 12 abr. 202.
BUSQUE POR MAIS
“[...] introduzir medidas para a correção [...], além dis-
so, deve também fazer um amplo trabalho de análise 
e revisão das normativas, sendo em alguns casos, em 
seu papel de assessoramento, necessária elaboração de 
novas instruções que permitam o contínuo aperfeiçoa-
mento do sistema. ” (BUSSE e MANZOKI, 2014, p. 50-51).
12
Auditoria é um processo sistêmico de observação ao todo. A preocupação com o detalhe 
e a correta sinergia entre o que está escrito e aquilo que é praticado, deve ser reconheci-
do como o principal pilar de sustentação deste trabalho.
FIQUE ATENTO
 E, ao identificar algo que pode ser impactante desfavoravelmente em relação 
ao que foi planejado, também atua como orientador para que nova redação seja dada 
ao processo, e desta forma, a contribuição ofertada por ele potencialize a retomada da 
correta direção que a área ou empresa precisa. 
 Outro ponto importante que merece a atenção, refere-se às questões normativas 
do trabalho da auditoria, e para isso, é adequado considerar o Conselho Federal de 
Contabilidade – órgão que define as diretrizes de atuação de um Contador em todas as 
suas variáveis – como um referencial para este fim, já que o trabalho de auditar tem uma 
relação muito forte com a verificação dos procedimentos contábeis, como já registramos 
por aqui, anteriormente.
 Embora a Auditoria tenha sido originada na Contabilidade, diversas outras áreas 
utilizam este tipo de trabalho (como por exemplo Qualidade, Tecnologia da Informação, 
Saúde...), o que permite reconhecer a importância e a amplitude do serviço em si.
 Isto quer dizer que há referências legais que sustentam o trabalho da auditoria, o 
que impede a atuação sem a devida qualificação e registro em um órgão normatizador 
e fiscalizador. Para exercer a profissão de Auditor, o indivíduo precisa ter uma formação 
específica.
 Vivemos um momento singular na história, experimentando um processo 
de retomada da normalidade após adoção de inúmeras medidas restritivas de 
presencialidade, locomoção, proximidade do outro... por conta da pandemia do COVID-19.
 Esta realidade apresenta a necessidade de adoção de procedimentos que se 
adequem ao cenário contemporâneo e que, fundamentalmente, em muitos deles 
poderá haver a obrigatoriedade de uma nova redação dos processos, que permita 
práticas diferentes de antes.
 Portanto, a palavra mudança nunca esteve tão forte nos ambientes corporativos 
do mundo globalizado. Mas isto não é novidade, apenas ganhou outra dimensão de 
importância, fundamentalmente maior do que tinha antes.
 Cada vez há menos tempo disponível e maior aceleração nas transformações e 
evoluções em um mercado que, sempre, se caracterizou pela capacidade de ser mutável. 
O que era referência de sucesso ontem deixou de ser hoje, e quem sabe o que será no 
amanhã?
 E o setor de Recursos Humanos não está imune a tudo isto.
 Lembrar que o setor surgido na Era Industrial com a responsabilidade de 
monitorar e controlar os movimentos dos trabalhadores é obrigatório. Mas, também é 
1.2 ASPECTOS DE AVALIAÇÃO DA ÁREA DE RH: 
INDICADORES, CRITÉRIOS E MÉTODOS
13
essencial resgatar na memória, que os outros dois “Departamentos” existentes à época 
– o Financeiro e o de Manutenção – exigiam algum tipo de formação para que alguém 
pudesse exercer suas atribuições respectivas, enquanto o trabalho desenvolvido no 
“Departamento de Pessoas” não requeria um conhecimento específico, já que naqueles 
tempos, tudo se resumia a monitorar e controlar, apenas.
 Durante este período da Era Industrial, 
 Mas o mundo passou por uma grande transformação ao final da segunda 
Guerra Mundial, pois os mercados começaram a se aproximar mais – o conceito de 
globalização ganha mais força após este momento – e foi preciso compreender que 
havia a necessidade de criar estratégias para que houvesse maior articulação entre os 
diversos recursos utilizados pela empresa, para que as metas pudessem ser alcançadas 
com maior eficiência e eficácia.
 Já naquele tempo, os recursos (materiais, tecnológicos, financeiros e humanos) 
precisavam convergir para um objetivo comum, mais precisamente, o alcance de metas 
financeiras, já que os ativos contábeis precisavam ser tangíveis. 
 Essa maneira de perceber o processo ainda persiste, e, possivelmente, persistirá 
ao longo dos anos futuros, embora já se reconheça a perda da sua força de impacto, 
já que a chegada da Era da Informação (fim da II Grande Guerra Mundial) começou a 
dar forma a um novo conceito: os ativos intangíveis. Naturalmente, este novo termo se 
aplica à capacidade humana em processar informação e produzir novos conhecimentos, 
razão pela qual as pessoas passaram a ser vistas não só como recursos organizacionais 
– algo armazenado, pronto para ser usado e descartável depois do uso – mas como 
componentes do processo de criação e desenvolvimento do negócio, participantes 
estratégicos do processo. 
 Mas, retornando ao nosso foco neste ponto do texto, devemos lembrar que a origem 
“As denominadas relações industriais – cujas origens 
remontam ao início do século XX, por volta da déca-
da de 1920, após o forte impacto da Revolução Indus-
trial – auxiliavam o então chamado funcionário desde a 
contração e a manutenção até o seu desligamento da 
instituição, ou seja, eram específicas para a burocracia 
envolvida no processo de admissão e demissão dos fun-
cionários. Possuíam ainda outra finalidade: a busca de 
um fino equilíbrio entre capital e trabalho, pessoas e or-
ganização, visando diminuir conflitos entre os interesses 
de ambos. Além disso, primavam pelo respeito à hierar-
quia e pela valorização da obediência e da autoridade. 
(BUSSE e MANZOKI, 2014, p. 23).
Com essas transformações acontecendo na forma de perceber o “recurso humano” no 
processo, se torna importante reconsiderar as práticas, e principalmente, desenvolver 
todo um trabalho junto às lideranças para que pudessem mudar a forma de perceber as 
pessoas, concorda?
VAMOS PENSAR?
14
da auditoria está associada às práticas de verificação dos procedimentos contábeis, 
e com o passar do tempo e o surgimento de outras necessidades, percebeu-se que o 
processo sistêmico de verificação dos processos nos seus respectivos detalhes também 
poderia ser aplicado para diversas outras áreas, e o trabalho de auditar expandiu, e o RH 
passou a se utilizar desta prática, também.
 Para que isto pudesse acontecer, foi necessário adotar um olhar mais profissional 
para as ações do Departamento de Pessoas (como era conhecido desde a sua criação), 
reconhecendo que determinados saberes precisavam sustentar as práticas adotadas, e 
por desdobramento, permitissem acompanhar a evolução proposta pelas constantes 
transformações e exigências vindas do mercado.
 Era importante, por exemplo, observar o que era feito nas empresas de referência 
no mercado, e buscar aprender com quem já possuía rica experiência com a adoção 
daquelas práticas, e isto implicou em reconhecer que alguns elementos processuais 
pertenciam àquelas empresas e que não eram adotados pelas organizaçõesgenuinamente nacionais.
 Neste momento, termos como “Indicadores” passaram a ganhar importância, 
porque percebeu-se que eles poderiam ajudar no acompanhamento dos processos.
 Mas, você deve estar se perguntando: “- O que é um Indicador? ” 
 De uma maneira simples, é possível compreender como um instrumento que 
mostra algum tipo de dado que pode ser utilizado para monitorar o desenvolvimento 
de um processo, e permite identificar como está o desempenho das atividades – se 
comparado com os objetivos que são pretendidos.
 Então, ao fazer uso de Indicadores, estes poderiam apontar se os resultados obtidos 
até àquele momento, contribuíam para o alcance do objetivo final. Ou os dados contidos 
nos Indicadores poderiam mostrar se era preciso ter mais atenção com o que era feito, 
já que sinalizavam um distanciamento do caminho em direção à meta definida pelo 
planejamento estratégico elaborado pela organização.
 As análises feitas até então, não pretendiam alcançar uma compreensão mais 
específica sobre as possíveis causas dos insucessos, quando o resultado não era 
alcançado.
 A adoção dos indicadores ampliou a possibilidade de se praticar uma atenção 
maior para os “Critérios” de exigência que deveriam ser adotados como referências, 
desconsiderando o olhar simplista de antes que partia do pressuposto do descarte 
daquilo que não deu certo. 
 Por desdobramento da adoção destes dois aspectos mencionados nos parágrafos 
anteriores, passou-se a perceber que os “Métodos” precisavam representar uma 
sistemática de atuação padronizada, e naturalmente, particularizada para cada área. 
Era necessário que o processo fosse descrito textualmente, para que se tornasse uma 
referência para todos, e principalmente, àqueles que estivessem na condição de recém-
chegados à organização.
1.3 O PAPEL DO AUDITOR
 Em momento anterior deste conteúdo, o trabalho do Auditor já foi apresentado 
como sendo de um profissional que possui a capacitação técnica para analisar os 
procedimentos descritos, comparando-os com as práticas adotadas no cotidiano, 
15
buscando por identificar elementos que diferenciem entre o texto da instrução e o que, 
de fato, tem sido adotado como rotina operacional.
 Neste trabalho de verificação técnica, o profissional busca mapear aquilo que 
difere do pretendido, conseguindo assim, localizar as incoerências no processo, as 
irregularidades nas práticas, as inadequações que podem impactar desfavoravelmente 
o direcionamento da empresa para alcançar os seus objetivos.
 Quando iniciamos este material, na Introdução, usamos o exemplo de alguém que 
poderia nos “ajudar” dando uma opinião isenta sobre algo que nos incomoda em nossa 
rotina cotidiana. A ideia era mostrar de uma forma simples, que o trabalho do Auditor 
está próximo de situações que experimentamos no dia a dia, e isto poderia facilitar a 
compreensão sobre a importância deste personagem no processo.
 Entretanto, também destacamos que este papel só pode ser exercido por um 
profissional que tenha sido qualificado tecnicamente para o exercício desta profissão, e 
que com a evolução das transformações provocadas pelo mercado, a atividade ganhou 
tamanha relevância e abrangência que a Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), 
documento emitido pelo Ministério do Trabalho, dedica 123 (isso mesmo, cento e vinte 
três) páginas para apresentar as inúmeras variações dentro do trabalho de auditoria.
 E, além de fiscalizar o trabalho feito embasado nas orientações descritas nos 
procedimentos respectivos, o Auditor também funciona como um parceiro do negócio, 
já que suas ponderações técnicas sobre mudanças que podem ser implantadas no 
processo auditado, tendem a contribuir de maneira significativa para que as práticas 
sejam alinhadas com o que foi planejado pela estratégia da empresa para o alcance dos 
seus objetivos.
16
FIXANDO O CONTEÚDO
1. (VUNESP – 2013 – TJ-SP). A atividade da Auditoria Interna está estruturada em 
procedimentos, com enfoque técnico, objetivo, sistemático e disciplinado, e tem a 
finalidade
a) Exclusiva de atender aos objetivos do conselho de administração e do conselho fiscal, 
em busca de eficiência dos controles internos.
b) De reduzir custos com os riscos operacionais, bem como tornar os processos mais 
otimizados, ganhando em tempo e desempenho.
c) De agregar valor ao resultado financeiro de qualquer organização, reduzindo o 
número de controles num processo de forma a torná-lo mais eficaz frente à atual busca 
de rapidez e eficiência de mercado, por meio de recomendação de soluções para as não 
conformidades apontadas nos relatórios.
d) De agregar valor ao resultado da organização, apresentando subsídios para o 
aperfeiçoamento dos processos, da gestão e dos controles internos, por meio da 
recomendação de soluções para as não conformidades apontadas nos relatórios.
e) De agregar valor ao resultado da organização, apresentando subsídios para o 
aperfeiçoamento dos controles internos, por meio da recomendação de soluções, bem 
como da eficiência dos trabalhos da auditoria externa de demonstrações financeiras.
2. (CESPE – 2012 – TJ-RO). Assinale a opção em que é apresentado o processo por meio 
do qual um órgão controla sua gestão, medindo e avaliando a eficiência e a eficácia dos 
controles sem, contudo, estabelecer estratégias para gerenciamento de riscos.
a) Controle
b) Auditoria Interna
c) Controle externo
d) Controle interno
e) Auditoria externa
 
3. (FCC – 2012 – TER-CE). É correto afirmar com relação aos objetivos da auditoria interna 
que
a) Os objetivos não variam e independente do tamanho da empresa ou do quadro 
funcional devem cobrir totalmente as atividades.
b) São totalmente responsáveis pela gestão de riscos, garantindo à gestão e governança 
da empresa a mitigação ou eliminação dos mesmos.
c) Está subordinada aos órgãos de governança da empresa, sendo limitada sobre a 
possibilidade de avaliar as questões de ordem ética, valores e cumprimento de suas 
funções.
d) Ela pode ser responsável por revisar a economia, eficiência e eficácia das atividades 
operacionais, incluindo as atividades não financeiras de uma entidade.
e) Suas atribuições com relação ao cumprimento de leis e normas limitam-se a 
17
aquelas pertinentes à área contábil e financeira, ficando as demais normas e leis sob 
responsabilidade das áreas específicas.
4. (FGV-2019 – DPE-RJ). Uma das finalidades do trabalho do auditor interno é obter 
informações sobre os assuntos relacionados aos objetivos e ao alcance da Auditoria 
Interna.
Entre outras qualidades, as informações obtidas precisam ser relevantes, o que ocorre 
quando a informação:
a) Auxilia a entidade a atingir suas metas
b)Dá suporte às conclusões e às recomendações da auditoria interna
c) É confiável e propicia a melhor evidência alcançável, por meio do uso apropriado das 
técnicas de auditoria interna
d) São factuais e convincentes, de modo que uma pessoa prudente e informada possa 
entendê-la assim como um auditor interno
e) É obtida mediante a aplicação de procedimentos da auditoria interna, incluindo testes 
substantivos
5. (EXATUS – 2018 – DETRAN-RJ- Adaptado). É preciso considerar a necessidade de que 
alguém execute um trabalho de monitoramento com a devida competência técnica, 
para identificar as incoerências nos processos, e contribuir com sugestões que agreguem 
valor ao caminho em busca do resultado esperado. O Auditor pode fazer isto.
Baseado nesta afirmativa, assinale a resposta que indica corretamente, como podem ser 
classificadas as Auditorias
a) Auditoria Interna e Auditoria Externa
b) Auditoria Periódica e Auditoria Ininterrupta
c) Auditoria Governamental e Auditoria Empresarial
d) Auditoria de Pesquisa e Auditoria de Fato.
e) Consultoria Interna e Consultoria Externa
6. (FUNRIO – 2012). Evitar a ostensividade nos exames e no plano de trabalho que executa 
bem como o detalhamento exagerado de fatos que não contribuam para as conclusões 
propostas de seu trabalho representa padrões de conduta próprios da função do auditor, 
que sãodefinidos, respectivamente, como
a) Discrição profissional e sentido objetivo.
b) Sentido objetivo e liberdade de pensamento.
c) Perspicácia nos exames e meticulosidade.
d) Perspicácia nos exames e conhecimento teórico.
e) Liberdade de pensamento e pesquisa permanente.
7. (CELG GT GO – 2014). Todo processo de mudança organizacional sofre influ¬ências de 
fatores externos e internos. Se bem trabalha¬ dos, esses fatores não impedirão o sucesso 
do proces¬so. 
18
É considerado um fator interno
a) A questão social
b) O recurso natural.
c) A ação educacional.
d) A questão econômica.
e) A estrutura organizacional.
8. (IDCAP - CÂMARA DE BOA ESPERANÇA – 2019). Sobre auditoria, assinale a alternativa 
correta:
a) O objetivo principal da auditoria externa é atender a necessidade de terceiros no que 
diz respeito à fidedignidade das demonstrações financeiras.
b) A auditoria interna se limita estritamente aos aspectos contábeis de uma organização, 
não podendo ser realizada por uma equipe multidisciplinar.
c) A auditoria externa é realizada por empregado da organização ou empresa auditada.
d) Não há periodicidade e nem continuidade nas auditorias externas que são realizadas 
apenas uma vez.
e) A auditoria interna é realizada através da contratação de um profissional independente.
19
RACIONALIZAÇÃO 
DO SETOR DE RH 
E A AUDITORIA
20
 Sob o ponto de vista de “recurso humano”, os processos de recrutamento e seleção 
– na Era Industrial – baseavam-se na simplicidade da captação para substituição ou 
aumento dos quadros. A base era o cargo. Isto significa dizer que a área de RH dedicava sua 
atenção às demandas que surgiam (quando ocorriam) sem a pretensão ou preocupação 
de aperfeiçoar o processo sob outro prisma. Não era preciso inovar, bastava recrutar, 
entregar ao treinamento para os processos de capacitação que se assemelhavam às 
instruções de serviço ou “adestramento” (termo muito comum no ambiente das forças 
armadas à época e que serviam de modelo a ser copiado pelas indústrias) e depois, 
avaliar e efetuar o pagamento do salário – já que naquele período pouco se conhecia das 
práticas de benefícios ou algum cumprimento de exigência legal. 
 Nota-se que o foco era o cargo. A burocracia do processo considerava o ser humano 
um recurso como outro qualquer. E, a tarefa do RH era ocupar-se de providenciar para 
que as pessoas pudessem ocupar e desempenhar os seus cargos da melhor maneira 
possível. Operacionalizar o processo e controlá-lo era a atividade principal da área de 
RH. Logo, segundo o modelo dominante na época, a melhor forma de fazer isso era 
padronizando o processo e tratando as pessoas de maneira homogênea, privilegiando a 
mesmice burocrática. Por estes aspectos simplistas de atuar, o RH passou a ser percebido 
como um mero centro de custo, sem agregação de algum valor à Organização, e que 
nem exigia dos seus profissionais algum tipo de qualificação tão específica como em 
outros setores mais importantes da indústria. Afinal de contas, alguém precisava fazer 
aquela tarefa burocrática e não “muito agradável”. 
 Com o advento das transformações ocorridas após a II Guerra Mundial, a chegada 
das primeiras empresas estrangeiras por aqui quando este conflito acabou, e a ampliação 
desta “concorrência” após a abertura do mercado nacional nos anos de 1990, através da 
ação do Presidente Fernando Collor de Mello, o setor de Recursos Humanos percebeu 
que precisava atualizar suas práticas e tornar seus processos mais racionais.
 Curiosamente, ainda que 45 (quarenta e cinco) anos tenha se passado entre o 
fim da segunda guerra e a abertura formal do nosso mercado para as empresas 
internacionais, pouco havia sido feito, e o RH ainda continuava com as mesmas práticas 
adotadas durante o período da Era Industrial, quando foi criado.
 Era preciso mudar, e rápido!
INTRODUÇÃO
O fim da II Guerra Mundial contribui para que algumas poucas empresas estrangeiras 
abram filiais no Brasil, e isto já evidencia a distância que existia entre as práticas de RH 
adotadas por aqui, e aquelas pertencentes a estas organizações internacionais. E, 45 anos 
depois, outro movimento de incentivo à chegada de mais empresas, ratifica o quanto era 
preciso cuidar da atualização das nossas práticas. Ficamos muito tempo na inércia, não 
é?
VAMOS PENSAR?
21
 É claro que precisamos considerar que as transformações ocorridas no RH, por 
conta das demandas originadas pelo mercado, também favoreceram o sentimento 
de necessidade das ações de auditoria, pois em meio à transição e a preocupação em 
alcançar os resultados esperados pela empresa, a chance de algo dar errado sem que 
fosse percebido, era significativa.
 A transição mencionada no parágrafo anterior, em que o RH precisava ampliar 
o seu olhar e suas práticas dos processos estabelecidos pela administração de pessoal 
(base original presente na Era Industrial) para uma postura mais holística na perspectiva 
da Administração de Recursos Humanos exigida pela contemporaneidade, pode ser 
apresentada conforme a tabela abaixo, 
 As autoras Busse e Manzoki (2014), afirmam que 
 Segundo elas, as transformações também são resultantes da influência de outras 
fontes além das cobranças naturais do mercado. E, é claro, que a convergência destas 
pressões todas, obrigou a revisão das práticas, e expôs a carência de um acompanhamento 
e monitoramento mais racional.
2.1 PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE NA GESTÃO DE RH
Figura 1: Administração de Recursos Humanos 
Fonte: Adaptado de Orlickas (2008, p. 29).
“Com a evolução na administração, provocada pela es-
cola das relações humanas, por modelos de gestão e 
estudos do comportamento organizacional, as ações da 
área de recursos humanos tornaram-se cada vez mais 
orientadas para os processos de seleção, os planos de 
cargos e os salários. No que se refere ao seu papel e à sua 
responsabilidade, podemos dizer que a área de recursos 
humanos sofreu grandes transformações [...], ainda que 
saibamos que muitas empresas continuam a manter o 
antigo modelo de administração de pessoal. ” (BUSSE & 
MANZOKI, 2014, p. 25)
22
Quer saber mais sobre o desenvolvimento da Auditoria em Recursos Huma-
nos, leia o capítulo 3 do livro Auditoria de Recursos Humanos, das páginas 71 a 
85, disponível em: https://bit.ly/3rMp1C4. Acesso em: 08 abr. 2022.
BUSQUE POR MAIS
 Ora, para acompanhar e monitorar, faz-se necessário adotar Indicadores, que 
servem para destacar os pontos fortes e fracos do processo, o que permite um controle 
maior sobre tudo o que acontece.
 Contrariando a “mesmice burocrática” já criticada por aqui e presente nas práticas 
adotadas na Era Industrial, agora se torna imprescindível que os movimentos sejam 
monitorados ao longo de toda a execução, que deve possuir etapas específicas com as 
suas respectivas funcionalidades, interfaces bem definidas com outras áreas ampliando 
a possibilidade de compreensão acerca da continuidade do fluxo do processo, e 
principalmente, contendo elementos que viabilizem maior e melhor possibilidade de 
controle.
 Então, ao se pensar na ação da Auditoria, é preciso considerar que ela pode ser 
exercida pela própria empresa, quando utiliza dos recursos humanos que possui e 
pratica a Auditoria interna, ou quando busca no mercado algum profissional ou algum 
prestador de serviço que possa realizar o trabalho, o que garante maior autonomia e 
isenção durante a realização das ações de auditar.
 É claro que existem prós e contras, vantagens e desvantagens na utilização de 
qualquer um dos tipos de auditoria, e será preciso avaliar de forma criteriosa antes de 
decidir sobre qual modelo deverá ser adotado.
 No ambiente de RH, é mais comum encontrarmos a Auditoria interna, porque 
o olhar do Auditor estará centrado nos processos, e por já conhecer a empresa e 
pela natureza do que é avaliado, a condição de neutralidade embora exigida, não se 
caracteriza como uma prerrogativa essencial, diferindo da Auditoria Contábil, que – 
necessariamente – precisa ser externa.
 O auditorindependente de ser interno ou externo, normalmente, procura atingir 
os objetivos no seu trabalho de
O Auditor interno pode ser percebido como alguém sem a experiência necessária para 
fazer o seu trabalho, já que é parte do corpo efetivo da organização. Além disso, sua ca-
pacidade de ser isento e neutro estará, sempre, sob suspeição.
FIQUE ATENTO
“Revisar e avaliar a eficiência, a adequação e a aplicação 
dos controles[...]; verificar se são cumpridas corretamen-
te as metas, as políticas, os procedimentos, os planos, as 
leis, as normas e os regulamentos, bem como sua apli-
cação pela empresa; examinar o grau de confiabilidade 
23
 As autoras querem destacar que este profissional de auditoria deve se preocupar, 
especificamente, com a adoção de instrumentos de verificação que contribuam para 
validar os insumos levantados e identificar a efetividade do processo.
 É necessário compreender o que é “monitoramento”. Você sabe o significado?
 No Dicionário On Line de Português (2022), o termo é explicado como “reunião dos 
mecanismos desenvolvidos para observar continuamente e de modo repetido, através 
de certos aparelhos, as evoluções [...]”.
 Já no Dicionário Michaellis (2022) na sua versão On Line, o termo é apresentado 
como um sinônimo para “monitoração”, que significa “ação, processo ou efeito de 
monitorar [...]”.
 Lendo isto, podemos nos apropriar desta definição para considerar que a ação 
de monitoramento pressupõe um acompanhamento contínuo e regular, usando 
recursos definidos anteriormente, e de conhecimento de todos, para que o ato de 
acompanhamento possa refletir a transparência das ações de auditoria.
 É preciso considerar que a definição conceitual para o termo Auditoria, não é objeto 
de consenso entre os autores que escrevem sobre o tema, em parte pela origem forte 
do trabalho vinculada ao mundo das Ciências Contábeis, e posteriormente, ampliado 
pela grande rede de possibilidades de atuação que está disponível para o profissional 
da auditoria – inclusive, com referência na extensa lista de títulos para esta atividade 
profissional, contida no documento Classificação Brasileira das Ocupações – CBO, 
emitido pelo Ministério do Trabalho.
 O autor considera que existe a necessidade de modelos que permitam este 
processo de acompanhamento regular e padronizado, amparado por alguma normativa 
elaborada pela empresa, diferenciando da ausência de políticas que definiam as diretrizes 
de atuação no passado.
 Chiavenato (2004) já enfatizava que inúmeras empresas, equivocadamente, se 
mantem distantes da adoção regular deste tipo de monitoramento, realizando ações de 
verificação dos seus processos de maneira aleatória, sem a preocupação de estabelecer 
algum tipo de padrão e, principalmente, de regularidade, se permitindo verificar, apenas 
quando um problema aparece.
 Curiosamente, este tipo de comportamento organizacional pode ser reflexo de uma 
herança cultural que atribui ao brasileiro a capacidade de improvisar e dar um “jeitinho” 
“A auditoria tem o propósito de se constituir num im-
portante elemento de gestão da organização, procuran-
do mantê-la sempre informada a respeito de suas múl-
tiplas atividades operacionais, fornecendo subsídios de 
suas múltiplas atividades operacionais, fornecendo sub-
sídios técnico-operacionais, úteis o suficiente para dar 
maior sustentação ao processo de tomada de decisão. ” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 490)
das informações [...] e outras obtidas dentro da organi-
zação; avaliar a qualidade de desempenho das tarefas 
delegadas. ” (BUSSE & MANOZOKI, 2014, p.59 apud AT-
TIE, 2011)
2.2 AUDITORIA COMO INSTRUMENTO DE MONITORAMENTO
24
nas coisas, conseguindo soluções sempre que está diante de uma situação diferente das 
quais está acostumado a lidar, e ainda não possui algum tipo de conhecimento que lhe 
permita adotar práticas já “testadas” anteriormente, e pertencente a um elenco daquelas 
que merecem ser usadas diante da novidade dificultadora.
 Ora, é importante lembrar que não dá para gerenciar baseado no improviso, na 
capacidade de “resolver quando o problema aparece”. A ação de gerenciamento precisa 
apropriar-se de instrumentos que potencializem o acompanhamento e monitoramento, 
e quando esta prática é adotada, um histórico de variáveis pode ser registrado, assim 
como as ações que foram implementadas para lidar com elas, e os resultados que foram 
conseguidos. Isto permite aprender com o erro e otimizar o processo.
 Logo, faz-se necessário reconhecer a importância da adoção de um sistema de 
monitoramento constante, regular, padronizado e particularizado à realidade daquele 
mundo corporativo em que será aplicado, e por natureza da atuação, ao ambiente do 
setor de Recursos Humanos em específico.
 Neste sentido, a ação de auditar o RH está alicerçada em verificações, 
acompanhamentos, registros e estatísticas, como é apresentado pela figura a seguir:
“Este método não é recomendável, pois o limiar de cons-
cientização de algum problema é determinado aleato-
riamente por qualquer pessoa dentro da organização e 
em época indeterminada. Se o problema foi de quan-
tidade, qualidade, tempo ou custo, as consequências 
perduram até o momento em que foi ocasionalmente 
detectado. ” (CHIAVENATO, 2004, p. 491)
Figura 2: Fontes de Informação para a Auditoria de RH
Fonte: CHIAVENATO (2004, p.491)
25
 Nesta linha de pensamento, o autor insiste em definir o trabalho como sendo de 
 Para o autor, a auditoria precisa ser referenciada nos processos em que irá aplicar 
o seu olhar analítico, para que possa se apropriar dos indicadores que contribuem para 
o monitoramento.
 Segundo Busse e Manzoki (2014), a adoção das práticas de auditoria no 
Departamento de Pessoas, começaram a ganhar corpo ainda na Era Industrial, e eram 
conhecidas como ações pertinentes às Relações Industriais – termo usado na época para 
o que hoje se convencionou chamar de Auditoria de Pessoal.
 Já nesta época, as empresas se deram conta de que as verificações ocorridas nos 
processos vinculados às questões contábeis, poderiam ser ampliadas para a organização 
como um todo, em especial ao que dizia respeito às diretrizes para gerenciamento das 
pessoas (algo ainda, muito frágil naquele período).
 Entretanto, esta prática não podia ficar restrita aos processos, pois era preciso 
considerar o papel das lideranças nas relações com as pessoas, e como este olhar gerencial 
pode favorecer a adoção de políticas que favoreçam o trabalho, mas promovam, em 
simultaneidade, um olhar mais atento para os cuidados com as pessoas. 
 Para Busse e Manzoki (2014), “a auditoria avalia as atividades dos gerentes de 
linha e supervisores na execução das políticas estabelecidas. Igualmente [...], avaliando 
o desempenho das suas funções técnicas ou profissionais. ” (p.77) E, para isso acontecer 
de forma apropriada, é preciso que sejam adotados padrões de verificação.
 Ao pensarmos em padrões, precisamos considerar que existe um modelo a ser 
seguido, e por ocupar o papel de referência, pressupõe-se que já tenha sido aplicado e 
existem evidências do seu sucesso.
 Isto é possível acontecer, se a princípio, a empresa fizer uso de alguma pesquisa 
de mercado, e ao identificar outras organizações com práticas já reconhecidas como 
adequadas, usar aquele procedimento como modelo.
 Porém, é preciso tomar o cuidado para contextualizar aquelas práticas à realidade 
da organização que irá adotá-las, já que foram pensadas para outro ambiente, e isto 
envolve diferentes Culturas organizacionais, particular adoção de modelos de gestão, 
e principalmente, cenários e contextos compostos por pessoas que pertencem àquele 
outro mundo corporativo cujos Valores podem diferir substancialmente.
 Será preciso, portanto, fazer ajustes e correções que particularizem o processo ao 
cenário do ambiente em que será implantado, e depois, defini-lo como o padrão a ser 
seguido por quem irá trabalhar nele, e por quem irá auditá-lo.
 Entretanto, como já mencionamos antes, a 
2.3 AUDITORIA E ROTINAS DE ADMISSÃO“função da auditoria não é somente indicar as falhas e 
os problemas, mas também apontar sugestões e so-
luções. Neste sentido, o papel da auditoria de recursos 
humanos é fundamentalmente educacional. Mais ain-
da, quando bem aplicada, a auditoria permite o desen-
volvimento da sensibilidade dos administradores para o 
diagnóstico de problemas. O papel de auditoria se pren-
de ao controle das atividades relacionadas com recur-
sos humanos. ” (CHIAVENATO, 2004, p. 491)
26
parceria, ou seja, o Auditor precisa sentir que contribui para a melhoria daquele processo, 
e ao invés de assumir o olhar crítico apenas, ele deve se propor a oferecer ajuda para que 
a sua experiência possa ampliar as possibilidades de adoção de práticas efetivas pela 
área ou organização.
 Por outro lado, é preciso que os profissionais auditados, também estejam abertos 
e receptivos à estas contribuições, identificando no trabalho da auditoria a evidência da 
busca pela melhoria contínua.
 Ao se pensar na Auditoria das rotinas de admissão, é possível incluir na lista de 
pontos a serem observados pelo Auditor, por exemplo, 
• a política adotada pela empresa em relação aos cargos e salários;
• a faixa etária adequada considerada nos processos admissionais;
• os números relativos aos processos de admissão dentro de determinado período e 
sua respectiva sazonalidade (períodos em que acontece o mesmo fenômeno);
• a definição das práticas de estudo e análise das causas que justifiquem os números 
nos processos de admissão;
• o cumprimento dos aspectos documentais definidos pela legislação vigente em 
relação às admissões;
• a correta atenção aos prazos pertinentes a preservação dos documentos pertencentes 
aos candidatos;
• as tratativas para preservar a confidencialidade das informações que são trabalhadas 
no setor, privilegiando o cumprimento da Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD 
(BRASIL, 2018), e as recomendações de governança corporativa e compliance adotadas 
pela empresa.
 Este novo olhar para as atividades desenvolvidas no RH, em específico na 
Administração de Recursos Humanos, potencializa o trabalho da auditoria nos processos 
admissionais, considerando a importância estratégica desta etapa do processo, além de 
considerar a relevância deste subsistema que armazena o maior banco de dados em 
relação às pessoas na organização.
Governança e Compliance - Governança corporativa e Compliance são conceitos que 
visam objetivos semelhantes, mas que apresentam diferenças de abordagem.
A governança se refere à forma como as empresas são administradas, o que envolve po-
líticas, regulamentações, cultura e processos. Por sua vez, o Compliance é a maneira de 
garantir que a gestão e o posicionamento sigam as normas vigentes, respeitando o com-
promisso com a ética e a verdade.
Os dois termos devem ser trabalhados em conjunto para assegurar a boa gestão e a re-
putação das organizações. 
Monitoramento - Reunião dos mecanismos desenvolvidos para observar continuamente 
e de modo repetido, através de certos aparelhos, as evoluções fisiológicas de um indiví-
duo. 
Sazonalidade - No aspecto empresarial, é um termo relacionado a fatores externos que se 
repetem ao longo do tempo que podem afetar os resultados de uma companhia.
Essas flutuações causadas pela sazonalidade podem ter diversas causas, como climáticas 
(estações), eventos (carnaval, Copa do Mundo) e datas comemorativas (Dia das Mães, Na-
tal). Assim, muitas ocasiões durante o ano podem afetar os rendimentos de um negócio. 
GLOSSÁRIO
27
1. (SELECON – 2021 – CÂMARA MUNICIPAL DE CUIABÁ- Adaptado). O fato de agregar 
valor ao resultado da organização, apresentando subsídios para o aperfeiçoamento dos 
processos, da gestão e dos controles internos, por meio da recomendação de soluções 
para as não conformidades apontadas nos relatórios estão relacionadas com:
a) Objetivo do controle interno
b) Finalidade da auditoria interna
c) Finalidade da auditoria externa
d) Objetivo da auditoria de trabalho
e) Finalidade da Consultoria interna
2. (FUNDATEC – 2018 – PREFEITURA DE SANTA ROSA-RS- Adaptado). Sobre os conceitos 
e objetivos da Auditoria Interna, leia com atenção todas as assertivas a seguir:
I. É exercida exclusivamente no âmbito das pessoas jurídicas de direito público, interno 
e externo. 
II. Compreende os exames, análises, avaliações, levantamentos e comprovações, 
metodologicamente estruturados para a avaliação da integridade, adequação, 
eficácia, eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de informações e de 
controles internos integrados ao ambiente, e de gerenciamento de riscos, com vistas 
a assistir a administração da entidade no cumprimento de seus objetivos. 
III. A atividade da auditoria interna está estruturada em procedimentos, com enfoque 
técnico, objetivo, sistemático e disciplinado, e tem por finalidade agregar valor ao 
resultado da organização, apresentando subsídios para o aperfeiçoamento dos 
processos, da gestão e dos controles internos, por meio da recomendação de soluções 
para as não conformidades apontadas nos relatórios. 
Baseado neste enunciado, assinale a resposta que indica corretamente, quais destas 
assertivas estão corretas?
a) Apenas I
b) Apenas II
c) Apenas I e III
d) Apenas II e III
e) I, II e III
3. (CESGRANRIO – 2018 – PETROBRÁS). Está incluída na atividade de auditoria interna 
a avaliação da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos.
No caso de um auditor interno que, durante uma consultoria, tenha identificado um 
significativo risco operacional em uma entidade, em decorrência de deterioração 
gradativa nas atividades de controle de qualidade de seus produtos, seu papel é de
FIXANDO O CONTEÚDO
28
a) Implantar uma nova metodologia para controle de qualidade.
b) Manter a informação em sigilo por relacionar-se à estratégia da empresa.
c) Orientar os funcionários responsáveis pela operação do controle de qualidade.
d) Desconsiderar o risco identificado por seu baixo impacto no resultado da entidade.
e) Reportar o risco à administração e permanecer alerta à existência de outros riscos.
4. (VUNESP – 2019 – PREFEITURA DE CAMPINAS-SP). A respeito da conceituação e dos 
objetivos da auditoria interna, é correto afirmar que
a) A auditoria interna é exercida apenas nas pessoas jurídicas de direito privado, 
adaptando-se as normas de auditoria para seu emprego em entidades de outra natureza
b) A auditoria interna compreende técnicas e procedimentos, metodologicamente 
estruturados, com vistas a assistir primordialmente os sócios da entidade no cumprimento 
de seus objetivos
c) A atividade da auditoria interna tem por finalidade principal identificar focos de 
corrupção e demais fraudes na organização, não se ocupando de irregularidades 
causadas por erro, negligência ou falhas nos controles internos.
d) O objeto da auditoria interna compreende a avaliação da integridade, adequação, 
eficácia, eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de informações e de 
controles internos integrados ao ambiente e de gerenciamento de riscos
e) A atividade da auditoria interna está estruturada em procedimentos, com enfoque 
experimental, subjetivo, assistemático e heurístico
5. (ITAIPU BINACIONAL – UFPR – 2011). Quanto à função da auditoria interna, considere 
as seguintes afirmativas: 
1. A auditoria interna pode ser responsável por fornecer análises, avaliações, assegurações, 
recomendações e outras informações para a administração e responsáveis pela 
governança. 
2. A auditoria interna em organização prestadora de serviços pode realizar atividades 
relacionadas com o sistema de controle interno da própria organização prestadora de 
serviços, ou atividades relacionadas com os serviços e sistemas, incluindo controles, 
que a organização prestadora de serviços está prestando para entidades usuárias. 
3. Se a organização prestadora de serviços possui a função de auditoria interna, o auditor 
da organização prestadora de serviços deve obter entendimento sobre a natureza 
das responsabilidades da funçãode auditoria interna e das atividades realizadas, para 
determinar se essa função é relevante para o seu trabalho. 
Assinale a alternativa correta.
a) Somente a afirmativa 1 é verdadeira.
b) Somente a afirmativa 2 é verdadeira.
c) Somente a afirmativa 3 é verdadeira.
d) Somente as afirmativas 2 e 3 são verdadeiras.
e) As afirmativas 1, 2 e 3 são verdadeiras.
6. (AOCP - PC ES – 2019- Adaptado). A respeito da auditoria, analise as assertivas e 
29
assinale a alternativa que aponta a(s) correta(s).
I. O objetivo da auditoria é aumentar o grau de confiança nas demonstrações contábeis 
por parte dos usuários.
II. As demonstrações contábeis sujeitas à auditoria são as da entidade, elaboradas pela 
sua administração com supervisão geral dos responsáveis pela governança.
III. É função precípua da auditoria a detecção de erros e fraudes nas entidades, com 
base nos registros contábeis existentes.
a) Apenas a II
b) I, II e III
c) Apenas I e II
d) Apenas I e III
e) Apenas I
7. (FCC - SEGEP – 2018- Adaptado). Um auditor fez constar em relatório as não 
conformidades encontradas durante uma auditoria, bem como a recomendação de 
soluções para a devida correção. Essa ação tem por finalidade,
a) Registrar eventos para o fim de eximir o auditor de responsabilidade por omissão.
b) Formalizar as não conformidades para o fim de recuperação de valores desviados.
c) Aperfeiçoar os processos, a gestão e os controles internos.
d) Responsabilizar o autor das não conformidades.
e) Ratificar a amostragem selecionada.
8. (FGV - TJ PI – 2018- Adaptado). A auditoria consiste no levantamento, exame e 
avaliação de procedimentos, operações, rotinas e registros de uma entidade. 
A partir da compreensão conceitual, é correto dizer que o objeto do trabalho de auditoria 
se circunscreve:
a) A fatos não registrados documentalmente;
b) Ao conjunto de elementos de controle;
c) Aos papéis de trabalho;
d) Aos registros;
e) Ao relatório com a opinião de auditor.
30
CONSULTORIA EM RH
31
INTRODUÇÃO
 Quando pensamos no termo “empresa”, precisamos entender que se trata de 
um conjunto de processos que são organizados para que produzam algum serviço ou 
produto que contribua para a sociedade em que estiver inserida.
 Naturalmente, quem faz tudo isto ganhar concretude são as pessoas que trabalham 
nestes mundos corporativos.
 Isto significa reconhecer que é necessário que estes processos sejam bem 
construídos e comunicados, para que produzam o efeito desejado e viabilizem os 
resultados esperados.
 Então, no conjunto de aspectos que compõem todo este cenário, além dos 
processos também é preciso considerar a liderança – em todas as escalas – e as pessoas 
que farão tudo isto ganhar forma.
 Pronto, a convergência de todos estes elementos, quando acrescida das variáveis 
internas e externas, que podem ser reconhecidas como situações que surgem ao 
longo do processo – algumas previsíveis e outras nem tanto – é adequado reconhecer a 
vulnerabilidade presente na expectativa de que tudo dê certo.
 Como construir um sistema que permita ter todos estes elementos convergindo 
para a obtenção do resultado? Conseguir atingir este estágio passa a ser uma questão 
de fundamental importância, deixando de ser apenas uma responsabilidade da Alta 
Administração: todos precisam ser envolvidos.
 É aí que surge a oportunidade para o trabalho da Consultoria que, poderá 
apresentar um olhar de alguém “de fora do processo”, mesmo se o Consultor pertencer 
ao quadro funcional da empresa.
 Você deve estar se perguntando: “- então a Consultoria se assemelha à Auditoria?”
 Esta é uma pergunta interessante, e poderemos aproveitar o conteúdo desta 
Unidade para compreendermos a particularidade de cada um, e distinguir com clareza 
o trabalho da Consultoria.
 Onde há a orientação do trabalho gerencial focado apenas no desempenho 
através das competências profissionais das pessoas, ainda se manterá a necessidade da 
atuação do Consultor.
 Em algumas empresas, conduzir equipes é responsabilidade gerencial de linha 
(já comentado anteriormente), mas a delegação destas responsabilidades práticas nem 
sempre estão devidamente “autorizadas” pelo sistema de gestão, pois não apoiam nem 
Ainda que pareçam semelhantes, o trabalho do Consultor possui significativas diferen-
ças com as responsabilidades inerentes ao que é desenvolvido pelo Auditor.
FIQUE ATENTO
3.1 CONSULTORIA INTERNA E EXTERNA – CONCEITOS E APLICAÇÕES
32
referendam a ação de “autoria” – neste caso, uma representação do termo “autoridade”.
 Ao tornar alguém responsável direto pelos resultados da equipe, atribui-se a esta 
posição de gestão a responsabilidade por respostas concretas que sejam oriundas 
dos processos estabelecidos e das ações das equipes que ele lidera. Neste momento 
particular, estabelece-se uma intensa e significativa demanda para atuação da área de 
RH, mais precisamente com a Consultoria para viabilizar que o gestor consiga alcançar 
o que dele for esperado. 
 Nesta linha de raciocínio, é preciso considerar que a autonomia e responsabilidades 
embasadas em princípios concretamente definidos e divulgados devem caracterizar a 
ação gerencial. Em outras palavras, o gerente deve possuir a autonomia para formar sua 
equipe (selecionando, vetando, afastando, avaliando, acompanhando, desenvolvendo, 
recompensando e delegando). Neste sentido, o gerente deve possuir a delegação e 
responsabilidade de praticar o papel gerencial em toda a extensão, e naturalmente, 
obter o reconhecimento da liderança por parte da sua equipe e pares de trabalho.
 Quando se fala em práticas de gestão, há de se pensar em alguns elementos 
referenciais, como por exemplo, o planejamento, a delegação das tarefas, o trabalho da 
equipe, a adoção de um programa de recompensas, a busca pela melhoria contínua...
 Considerando todo o contexto desenhado nos parágrafos anteriores, pode-se 
imaginar o trabalho da Consultoria mais amplo que a simplicidade da prestação de 
um serviço, entendendo como uma possibilidade de desenvolvimento da capacidade e 
estimulação do desejo individual nos gestores em se tornar – de fato – responsáveis pela 
sustentabilidade do trabalho desempenhado pelas suas equipes. 
 Isto significa reconhecer que a Consultoria analisa o processo, identifica o que está 
inadequado, faz um diagnóstico das causas que podem potencializar aquela situação 
inapropriada, elabora uma proposta de correção, apresenta esta sugestão, implanta 
a ação após a aprovação do que foi recomendado e acompanha o desempenho do 
processo até que o resultado apareça.
 Logo, este tipo de movimento propiciado pela Consultoria, evidencia-se então, 
uma evolução da “simples” prestação de um serviço agregador de valor ao processo, 
atingindo o ápice ao poder causar influências nas políticas e práticas adotadas pela 
Organização, ajudando a Empresa a repensar seus modelos adotados até o momento, 
provocando uma reflexão na visão do trabalho e das pessoas contextualizadas neste 
cenário. 
 Isto acontecendo, pode-se considerar que a “entrega” do serviço contratado, 
permite maior especificidade por ser resultante de uma visão macro processual, e ter 
– naturalmente – maior aplicabilidade por compreender o que aquele resultado pode 
significar para a Empresa, como um todo.
“Consultoria organizacional é o serviço prestado por 
uma empresa ou por um especialista detentor de co-
nhecimentos e capacidades suficientes para orientar 
outra organização, privada ou pública, com o propósito 
de aprimorar processos, desenvolver estratégias e en-
caminhar soluções a questões de ordem diversas. Esse 
serviço é, portanto, realizado com o intuito de promover 
mudanças nas organizações clientes, na procura de um 
melhor posicionamento e de consequentes resultados 
superiores. ” (CUNHA, 2013, p. 12)
33
 O autor faz questão de deixar claro, que esta intenção de contribuir para que o 
processo seja melhor estruturado potencializando o alcance dos resultados, permite 
que o Consultor seja também chamado de “Agente de Mudanças”, já queé através do 
trabalho dele, que as transformações poderão ser iniciadas.
 Então, é possível entender que a Consultoria pode ser exercitada de duas formas, 
considerando as possibilidades de implantação: utilizando um profissional de fora da 
empresa (Consultoria Externa), ou permitindo que Colaboradores atuem internamente 
no exercício deste papel (Consultoria Interna), algo bem comum aos profissionais de RH, 
na contemporaneidade.
 Para o profissional que atua em Consultoria há a possibilidade de que ele esteja 
vinculado ou não a uma Organização. Para aquele que trabalha com dedicação exclusiva, 
naturalmente, pertencendo ao quadro efetivo desta Empresa, é adequado considerar 
chamá-lo de Consultor Interno, e aquele profissional que tem a liberdade de prestar 
serviços sem dedicação exclusiva sem possuir outro tipo de vínculo que não seja um 
contrato específico e pontual, a denominação mais adequada é Consultor Externo (ou 
Autônomo). 
 Vale um registro de que a literatura especializada sobre este assunto, tem o hábito 
de privilegiar o título de Consultor, efetivamente, para aqueles profissionais que se 
enquadram no segundo contexto mencionado no parágrafo anterior, embora a prática 
da Consultoria Interna seja crescente – cada vez mais – nos ambientes corporativos 
contemporâneos.
 Como já registramos, anteriormente, a Consultoria pode ser desenvolvida a partir 
da perspectiva externa ou interna. Vamos dedicar atenção para esta distinção, e em 
seguida, ampliaremos o nosso olhar para as classificações das estruturas que indicam 
como uma Consultoria pode ser percebida:
Se o Consultor pode propor ajustes nos processos, e isto contribuir para que as pessoas 
tenham diretrizes melhor definidas para a realização dos seus trabalhos, é adequado 
considerar que este profissional seja aquele que inicia as ações direcionadas para trans-
formações e mudanças naquele mundo corporativo. Concorda?
VAMOS PENSAR?
Quer conhecer um pouco mais sobre o conceito de Consultoria Interna e Exter-
na? Então, leia o capítulo 1 do Livro “Consultoria Organizacional, das páginas 9 a 
14. Disponível em: https://bit.ly/3Th8Ybj. Acesso em: 08 abr. 2022.
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3.2 ESTRUTURAS DA CONSULTORIA
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• Consultoria Externa
 O Consultor Externo se caracteriza por não fazer parte do corpo funcional da 
Organização, e em boa parte das vezes, mesmo diante da possibilidade de atuar 
como um profissional autônomo e na intenção de alcançar um espaço maior neste 
mercado muito competitivo, é possível considerar a possibilidade de junção de forças 
com alguma Pessoa Jurídica constituída para atuar neste segmento, atuando em um 
regime de trabalho caracterizado pela Associação com outros consultores – que podem, 
inclusive, atuar em áreas diferentes, o que amplia a vantagem competitiva do grupo (ou, 
“Associados”).
 O Consultor Externo também pode garantir maior e melhor aceitação no mercado, 
porque possui experiências múltiplas, já que atua em empresas de portes diferentes e 
com atuações em mercados bem distintos entre si.
 Esta diversificação de experiências pode proporcionar maior amplitude de 
saberes, já que o profissional vivenciou desafios distintos por cada projeto que precisou 
desenvolver e implantar.
 Além disso, este conhecimento mais amplo, pode contribuir para que o trabalho 
desenvolvido pelo Consultor Externo, seja caracterizado por sugestões mais interessantes 
– ainda que careçam da particularização ao mundo específico da empresa cliente para 
quem presta o serviço naquele momento pontual.
 O autor pretende destacar a importância que foi atribuída ao trabalho da 
Consultoria, ratificando nos seus registros teóricos o que o senso comum já consolidava 
como alguém com significativa capacidade de contribuir para a melhoria dos processos, 
resguardado pela ausência de um vínculo formal de trabalho (como funcionário) com a 
empresa.
 E, por não fazer parte do ambiente daquela organização, o Consultor pode agir de 
maneira mais isenta e neutra, não estando “contaminado” pelas influências contextuais, 
e ainda, conseguir exercitar maior autonomia e liberdade de expressão, por não sentir 
algum tipo de pressão hierárquica dos clientes com os quais precisa lidar, cotidianamente.
 Naturalmente, esta condição traz um sentimento de maior conforto e segurança 
para a Alta Administração da empresa, por entender que o “distanciamento” do ambiente 
pode garantir a confiabilidade e a confidencialidade em relação às informações que 
serão tratadas ao longo do processo.
 Entretanto, a Consultoria Externa também possui o seu ponto fraco – ou, no 
mínimo, de atenção. Desconhecer o ambiente interno com todas as particularidades 
pode ser compreendido como uma desvantagem significativa, ao ponto de provocar, 
até mesmo, a lentidão no tempo de resposta esperado para a solução apresentada ser 
implementada com sucesso. 
 Outro ponto a ser considerado, refere-se a um detalhe no contrato de prestação 
de serviços, que na maioria das vezes não lhe confere exclusividade e sua presença 
“Com o fim do século, disseminou-se a crença de que 
os consultores exerciam o papel incondicional de des-
bravadores das modernas práticas de gestão. Nesse 
contexto, estar preparado para mudanças deve ser uma 
certeza permanente destes profissionais, o que exigirá 
uma visão acurada e atenta, além de uma análise cada 
vez mais profunda de mercado.” (CUNHA, 2013.p.18)
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“Processo de avaliação empresarial que consiste na aná-
lise dos métodos, procedimentos e desempenho dos 
concorrentes, de como a incorporar aqueles que são 
julgados operacionalmente eficientes, buscando atua-
lização e aperfeiçoamento em função de adequar-se à 
disputa do mercado.” (MICHAELLIS, 2022)
“[...] No âmbito empresarial, a Consultoria é o serviço de 
suporte a administradores ou proprietários de empre-
sas, visando auxiliar no processo de tomada de decisões 
que apresentem grande influência sobre os resultados 
da corporação.
O grande objetivo da Consultoria é definir a alternativa 
de ação mais apropriada em um ambiente corporativo 
no ambiente desta ou daquela Organização se dá por tempo limitado. Nem sempre 
suficiente para permitir que estabeleça vínculos interacionais mais sólidos com as 
pessoas e as áreas. E, este distanciamento, pode esvaziar um pouco o “poder legítimo” 
atribuído formalmente pela Alta Administração. Além, é claro, de reconhecermos que o 
Consjultor Externo pode ser percebido como um “invasor”, predispondo determinados 
grupos a agir de maneira reativa e negativa à sua presença.
 Nas Empresas consideradas referências por possuirem as melhores práticas e os 
resultados mais expressivos em seus negócios, os dois tipos de Consultores (Internos e 
Externos) podem ser encontrados desenvolvendo trabalhos – ainda que diferentes entre 
si - funcionando em simultaneidade. 
 Estas empresas podem ser objeto de ações de benchmarking,
 Nestas empresas, as boas práticas e os expressivos resultados tendem a referendar 
a adoção do trabalho de ambos os consultores (interno e externo), mas vale destacar que 
um não substitui o outro, nem há a predisposição para isso. 
 Em alguns casos, o Consultor Interno pode funcionar como elemento de 
complementação, servindo como suporte, e referência para o trabalho da consultoria 
externa. Esta postura tende a minimizar o desgaste natural provocado pelo distanciamento 
e a ausência de vínculo identificado trabalho da Consultoria Externa.
• Consultoria Interna
 Neste caso em específico, o profissional pertence ao quadro efetivo da Organização, 
e na condição de colaborador inserido no contexto organizacional, ele é parte atuante 
e passiva da cultura e do clima, intimamente ligado e submetido aos valores praticados 
pela Empresa.
 É possível identificarmos Consultores Internos em diversas áreas da organização 
como no Jurídico, na Contabilidade, na TI, mas vamos nos dedicar a apresentar o 
Consultor Interno como o profissional que pertence ao RH, ok?
 Por ser interno, este Consultor possui um cargo e uma funçãoenquanto equipe 
da área de RH e agora, desenvolve outra atividade que também precisa ser bem 
definida dentro do contexto da estrutura organizacional para que não ocorram conflitos 
de interesses, cerceamento de limites e ausência de autonomia e/ou isenção para o 
exercício da função de consultoria que foi adotada pelo RH, como prática de prestação 
de serviço para ás demais áreas da organização e fundamentalmente, com a validação – 
já consolidada - pela Alta Administração.
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com diversos riscos, competidores e incertezas.” (SOU-
ZA, 2016. P.4)
 Ora, a afirmativa de Souza (2016) sendo inquestionável – e é - torna possível 
compreender que a principal vantagem do Consultor Interno em relação ao Externo 
é o conhecimento das particularidades e dos atalhos que permeiam o ambiente 
organizacional. Seu conhecimento dos pares de trabalho e das áreas, lhe confere a 
possibilidade de compreender com maior clareza e em menor tempo, o fluxo do processo 
macro sistêmico.
 Sua proximidade com os grupos de interesse (favoráveis ou contrários ao processo) 
lhe possibilita ter – mesmo que de maneira informal – um poder de “abrir portas”, que o 
Consultor Externo pode ter mais dificuldade para conseguir.
 Curiosamente, as facilidades obtidas com a efetividade do seu vínculo com a 
Organização, podem funcionar como elementos dificultadores para sua aceitação 
interna, já que a experiência deste profissional pode ser menor e restringir-se apenas 
àquele ambiente organizacional – o que tende a ser percebido como uma fragilidade 
diante da magnitude de um determinado problema que possa ser identificado durante 
a análise do cenário e do conteto.
 Embora, na maioria das vezes, este profissional busque constantemente por mais 
qualificação, é preciso recohecer que seu conhecimento empírico, teórico, pode funcionar 
como elemento desfavorável pela ausência da prática e de experiências diversificadas 
e vivenciadas em outros mundos corporativos. Como “santo de casa não faz milagres”, 
há forte tendência a maior rejeição das suas idéias embasadas na teoria e ainda, há o 
problema explícito da ausência de liberdade para atuar e/ou expressar o que pensa de 
forma clara e neutra. Ademais, deve-se considerar a dificuldade para o Gestor de uma 
área cliente, saber que suas fragilidades, seus conflitos internos, e suas inadequadas 
práticas de gestão estarão expostas para outro profissional da organização, e que não 
pertence à sua equipe.
• Consultoria Artesanal
 Estamos descrevendo um trabalho customizado, particularizado às necessidades 
do cliente interno ou externo, onde o trabalho é desenvolvido a partir das “causas” 
identificadas pelo Diagnóstico que foi realizado, e o projeto é elaborado de maneira 
singular refletindo em práticas de implantação que se assemelham ao máximo possível, 
com as rotinas que já sejam adotadas comumente pela área cliente.
 É importante registrar que pela particularidade do trabalho, no caso da Consultoria 
Externa, é a Alta Adminsitração quem faz a contratação, embora o trabalho seja 
operacionalizado junto aos níveis hierárquicos que envolvem a supervisão ou a gerência 
de sistema (de linha). 
 Alguns pontos favoráveis estaõ presentes neste tipo de trabalho de Consultoria, 
como por exemplo: a semelhança com as rotinas cotidianas tendem a favorecer para 
que as resistências sejam menores por parte dos Colaboradores que serão afetados 
diretamente pela ação do Consultor.
 Esta receptividade de quem será objeto da atuação da Consultoria pode contribuir 
para que o trabalho seja desenvolvido em menor tempo, além de poder preservar 
os Valores Culturais que já são praticados pela organização-cliente, ampliando a 
possibilidade da mitigação da característica de que o Consultor seja “alguém de fora”, e 
ela seja percebido como alguém já integrado e pertencente àquele mundo corporativo.
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 Mas, é adequado reconhecer que a Consultoria Artesanal tenha suas restrições, 
como por exemplo, a necessidade de ser privilegiada para assuntos – preferencialmente 
– de mediana abrangência, embora não exista histórico de contra-indicação para 
situações de maior amplitude. 
• Consultoria por Pacote
 Neste caso, diferindo do anterior, os custos podem ser potencialmente menores, já 
que não haverá a necessidade da exclusividade do projeto a ser implantado.
 É isso mesmo: a consultoria pode “resgatar” um projeto que já tenha utilizado 
antes, e oferecê-lo para o seu novo cliente – em poucos casos, com pequenos ajustes 
mas que não exijam um trabalho maior de particularização.
 A Alta Administração costuma ver neste tipo de oferta, vantagens que vão além 
do custo baixo – se considerado o valor que, normalmente, é pago para uma Consultoria 
Arteanal – como também a possibilidade de poder contar com um projeto que não 
represente uma aventura na implantação, e já se tenha dados consideráveis sobre os 
riscos que podem ocorrer, se considerarmos que aquelas ações propostas já foram 
adotadas em outras empresas, e deram certo.
 Aliás, é isso que caracteriza a Consultoria por Pacote: os seviços já estão prontos 
e “empacotados”. A idéia é dar ao cliente sólidas estruturas de técnicas administrativas, 
com metodologias já consolidadas em outras Empresas. 
 Diferindo da relação estabelecida pela Consultoria Artesanal, nesta ha grande 
possibilidade de que se mantenha uma relação de dependência da área cliente em 
relação ao trabalho do profissional consultor.
• Consultoria Especializada
 Aqui, há uma relação explícita da necessidade do Cliente com a áea de domínio do 
conhecimento apresentada pela Consultoria, e isto pode ser identificado, por exemplo, 
nos trabalhos ofertados pelos profissionais do Marketing e de Finanças.
 Diferindo das duas categorizações anteriores, a Consultoria Especializada costuma 
ser contratada pela média Administração (Gerências de sistemas, Supervisão...), e a 
operacionalização dos trabalhos tendem a ser desenvolvidos neste mesmo nível de 
poder e autoridade na organização.
 Custo baixo, rapidez na implantação das ações, o conhecimento específico dos 
Consultores, por exemplo, costumam ser algumas das vantagens interessantes para a 
área contratante.
• Consultoria Total
 Neste tipo de serviço, os múltiplos saberes apresentados pela diversidade de 
conhecimento e experiência presentes nos inúmeros profissionais que se associam (ou 
se cooperativam) para atuar em conjunto, permite que várias áreas da empresa possam 
ser alcançadas ao mesmo tempo, durante a implantação de um projeto desta natureza 
ampla, diversa e desafiadora.
 Porém, o que é uma vantagem para esta Consultoria, também pode representar 
uma desvantagem pois ao tratar de vários assuntos ao mesmo tempo, pode provocar a 
percepção (distorcida, na maioria das vezes) de que há um desperdício de energia neste 
“acúmulo” de tarefas simultâneas, e que pode resultar em um tratamento superficial às 
causas identificadas, e que dificulta a possibilidade de alcançar o resultado esperado.
 Assim como na Consultoria por Pacote, o custo também não é elevado, e pelo 
alcance provocado pelo conhecimento dominante em relação à diversas áreas da 
organização, é possível considerar que o tempo dos treinamentos (caso se tornem 
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necessários), poderá ser menor e alcançar um expressivo número de profissionais 
daquele ambiente corporativo.
 Como ponto de atenção, deve-se verificar a integração adequada de todas as 
metodologias, além de considerar como obrigatória, a presença de um especialista 
dedicado exclusivamente, a cada solução apresentada.
 Neste tipo de prestação de serviços (estamos falando da Consultoria Externa), é 
possível identificarmos duas outras categorias:
• Consultores Associados - Conjunto de profissionais seniores (normalmente), 
que ao trabalharem de forma associada, tendem a complementar seus saberes com 
o conhecimento específico apresentado pelo outro.
• Cooperativa de Consultores - Neste caso, temos uma “empresa de propriedade 
coletiva”, já que os diversos Consultores que se juntam neste tipo