Gestao de Operaçoes produtivas unid_1

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Autores: Prof. Rodolpho Wilmers
 Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Rachel Niza Brandão
Gestão das 
Operações Produtivas
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Professores conteudistas: Rodolpho Wilmers / Livaldo dos Santos
Rodolpho Wilmers
É engenheiro mecânico pela Escola de Engenharia Mauá, pós‑graduado em Marketing Industrial pela FGV – 
Fundação Getúlio Vargas – e Mestre em Administração pela UNIP – Universidade Paulista. Foi professor na Escola de 
Engenharia Mauá. Leciona como professor universitário desde 1985, atuando de forma efetiva e muito contributiva 
para o Projeto Pedagógico da Universidade Paulista, como líder de das disciplinas: Gestão de Suprimento e Logística e 
Gestão de Operações Produtivas.
Atualmente, coordena cursos de Administração da Unip, tendo trabalhado em diversos campi da Universidade 
Paulista. É engenheiro profissional há mais de 35 anos, com grande experiência no mercado industrial brasileiro. 
Exerceu atividades profissionais em empresas como Leroy Somer Division na Emerson, como gerente de área; na 
Wilmers Consultoria Gerencial e Corretora de Seguros Vida Ltda., como Diretor Técnico; e na Marques & Wilmers 
Consultoria e Comércio Exterior Ltda., como diretor técnico.
Livaldo dos Santos
É mestre em Ciências Sociais em Administração de Empresas pela UNG – Universidade de Guarulhos – SP, 
pós‑graduado em Administração de Empresas, pela Universidade São Judas Tadeu – SP e administrador profissional 
formado pelas Faculdades Integradas Tibiriçá – SP (habilitação em Comércio Internacional). Leciona há mais de 18 anos 
e, em cursos superiores, há mais de 16 anos. Também é professor em cursos de pós‑graduação, pela FAAP, há 8 anos.
Coordena cursos de Administração da Unip – Cidade Universitária, matutino – e, atualmente, é membro ativo da 
CQA, Comissão de Qualidade e Avaliação da Universidade Paulista. Especialista em cursos de ensino a distância, hoje, 
atua como professor e coordenador de TC do curso de Administração de Empresas da Unip Interativa.
Consultor e assessor de empresas, possui experiência empresarial de mais de 35 anos, concentrando seus serviços 
às empresas nas áreas de Gestão Estratégica, Estrutura e Reestruturação Organizacional, Reengenharia de Processos 
e Sistemas de Informação, tendo como clientes empresas de diversas áreas e bancos. Também é empresário com 
experiência no varejo e em prestação de serviços.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
W743g Wilmers, Rodolpho.
Gestão das operações produtivas. / Rodolpho Wilmers, Livaldo 
dos Santos. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
108 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XX, n. 2‑071/14, ISSN 1517‑9230.
1. Operações produtivas. 2. Planejamento da produção. 3. 
Controle da produção. I. Santos, Livaldo dos. II. Título.
CDU 658.5
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CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Reitor: Prof. Yugo Okida
Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter
Pró-Reitor Administrativo: Prof. Robson do Nascimento
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Sumário
Gestão das Operações Produtivas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS ................................................................................9
1.1 Administração da produção ................................................................................................................9
2 O PAPEL ESTRATÉGICO E OS OBJETIVOS DA PRODUÇÃO ................................................................ 16
2.1 Estratégia da produção ...................................................................................................................... 21
Unidade II
3 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO – PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE 
APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS ............................................................................................................ 29
3.1 Projeto em gestão da produção ..................................................................................................... 29
3.2 Projetos de produtos e serviços ...................................................................................................... 37
4 ARRANJO FíSICO E FLUXO ........................................................................................................................... 40
Unidade III
5 O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ............................................................................... 53
6 O QUE É PLANEJAMENTO E CONTROLE? ................................................................................................ 53
6.1 Planejamento e controle da capacidade .................................................................................... 65
6.2 Planejamento e controle Just In Time (apenas a tempo) ..................................................... 76
Unidade IV
7 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS ......................................... 82
7.1 Melhoramento da produção ............................................................................................................ 82
7.2 Prevenção e recuperação de falhas .............................................................................................. 91
8 QUALIDADE TOTAL .......................................................................................................................................... 95
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APRESENTAÇÃO
Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, e uma das melhores formas de 
analisarmos as instituições é comparando‑as a seres vivos, organismos: se nos organismos um órgão 
não pode funcionar sem o apoio dos demais, conclui‑se que o mesmo deve ocorrer nas organizações.
Todavia, a maioria dos livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo 
de simplificação, acaba por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. 
A ideia pode ser válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada 
função ou determinado departamento de forma bastante clara e completa.
O estudo da administração da produção e operações não foge do modelo anteriormente descrito. 
Tradicionalmente, estudar essa disciplina era sempre focar a análise do “piso de fábrica”, ou seja, aquela 
região onde os bens são produzidos, utilizando‑se máquinas e por meio de processos pré‑estudados. 
Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços.
Tratava‑se de um estudo aplicado ao modelo industrial, que apareceu nos primórdios do século XX, 
totalmente voltado a processos de produção e engenharia. No entanto, com o surgimento de novas formas 
de produzir, nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 1970, o enfoque 
de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, 
que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós‑venda,entre outros apareceram 
para receber soluções de administração da “produção”, que, nesse caso, muitas vezes, é entendida como a 
prestação de um serviço. Assim sendo, a proposta que apresentaremos nesse material é fundamentada nas 
ideias de Nigel Slack e outros pensadores e cumpre os objetivos de ensinar as funções da administração de 
operações nas organizações, sua utilidade e os resultados delas esperados.
Este livro‑texto trata das decisões estratégicas e operacionais envolvidas na gestão de operações 
produtivas, como possíveis prioridades competitivas das organizações. Abrange a elaboração e o 
projeto dos produtos ou serviços, o planejamento da capacidade produtiva, da localização, os processos 
produtivos e o layout organizacional.
No que tange às decisões operacionais, são tratadas as questões do planejamento e controle da 
produção, envolvendo os planos agregados e a programação da produção, bem como o controle dos 
custos, compras e manutenção.
Serão enfocadas, também, a qualidade na forma tradicional, a gestão da qualidade total, as 
certificações ISO e as tendências contemporâneas da administração de operações.
Bom Trabalho!
INTRODUÇÃO
Conforme afirma Nigel Slack (2009), toda vez que você fizer uma análise de um caso qualquer, para 
entender a função produção, faça as seguintes perguntas:
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• Como essa organização está tentando competir?
• O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente?
• Porém, como fazemos para entender essa função dentro do todo organizacional? Como ela se 
relaciona? Quais são as consequências de suas ações, decisões ou mesmo sua falta de decisão?
A melhor sugestão seria buscar compreender cada função, mas observando as reações de cada uma 
de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem, é preciso 
desenvolver a capacidade de avaliar o todo de forma holística, porém partindo de cada uma das partes 
desse todo.
Deve‑se mostrar a função produção presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo 
de forma intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente com uma área de produção.
A sugestão para uso eficaz das definições que serão apresentadas é a de procurar identificar todas 
as relações entre as distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação 
entre as funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos.
E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da 
organização pode ser muito efetivo. Durante o estudo deste livro‑texto, procure exemplos de decisões 
ou de atividades de produção na mídia, ou então observe quando for a um restaurante, banco ou 
supermercado como ocorre a função produção e como você pode percebê‑la.
Que você tenha muita perseverança durante os estudos, e que esta contribuição lhe ajude a melhor 
entender as organizações.
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Unidade I
1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de bens (manufatureiras) 
ou prestadoras de serviços torna‑se imprescindível à apresentação desta primeira unidade, que ajudará 
a identificar os objetivos a se alcançar na administração da produção para atender os consumidores e a 
influência da estratégia da produção nessa busca.
1.1 Administração da produção
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Estratégia 
de produção
Projeto Melhoria
Planejamento 
e controle
Papel e 
posição competitiva 
da produção
Input
Recursos a serem 
transformados
• materiais
• informações
• consumidores
Input
Recursos de 
transformação
• instalações
• pessoal
Bens
e/ou
serviços
Input output
Ambiente
Ambiente
Processo de transformação
Figura 1 – Modelo geral da administração da produção
 Saiba mais
Entender um modelo é imprescindível para a compreensão da dinâmica 
e procedimentos inseridos em um processo. Leia mais sobre o modelo 
preconizado por Nigel Slacks em:
GUEDES, R. Administração da produção. Administradores, João Pessoa, 
2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/
tecnologia/administracao‑da‑producao/25634/>. Acesso em: 10 maio 
2014.
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Unidade I
Administrar a produção deve ser entendido como a organização adotada pelas organizações para 
a gestão dos processos de transformação, que finalmente produzem os bens que ela se propõe a 
comercializar ou os serviços que prestam. De comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos 
celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido (entendendo‑se que serviço também pode ser 
produzido) por alguma organização, e seguindo algum método (que é o processo de fabricação ou 
de prestação do serviço). Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o 
modelo geral da administração da produção incluído anteriormente.
Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na 
transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo 
imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global.
Quando se pensa em produção, deve‑se imaginar a reunião de todos os recursos que serão utilizados 
na produção de bens ou na prestação de serviços.
Administrar a produção engloba todas as atividades, decisões e responsabilidades daqueles que têm 
a responsabilidade pela gestão da produção (gerentes de produção, entre tantas outras denominações 
possíveis para tal função).
A função produção faz parte do “tripé” das funções centrais de uma organização:
• função marketing (inclui vendas): que é o elo de comunicação entre a organização e o mercado no 
qual a organização pretende atuar, informando sobre os produtos ou serviços por ela oferecidos, 
gerando pedidos por parte dos consumidores;
• função finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da 
organização;
• função produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, por meio da produção e 
entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos.
 Observação
As demais funções de apoio em uma operação são as de Gestão de 
Recursos Humanos, Gestão de Serviços, Gestão de Suprimentos e Gestão 
Empresarial.
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 Saiba mais
As funções centrais de uma organização movem e viabilizam a operação 
como um todo. Leia mais sobre estas funções no contexto industrial de 
confecções:
ADMINISTRAÇÃO da produção e operações – ramo de confecção. 
Administradores, João Pessoa, 2007. Disponível em: <http://www.
administradores.com.br/artigos/marketing/administracao‑da‑producao‑ 
e‑operacoes‑ramo‑de‑confeccao/13512/>. Acesso em: 10 maio 2014.
Todas as demais funções da organização são também importantes, pois sem elas não seria possível 
a existência da mesma. Destacam‑se:
• função pesquisa e desenvolvimento (P&D): responsável pela criação de novos produtos ou 
serviços, a fim de garantir futuros pedidos por parte dos consumidores, e
• função recursos humanos (RH): garantindo a disponibilidade dos recursos de mão de obra, 
encarregando‑se também de seu bem– estar.
Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho 
de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto característico 
de situações, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela 
simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em 
grandes corporações.
Modelo de transformaçãoO modelo de transformação apresentado na figura anterior procura descrever a natureza da 
produção. A produção envolve um conjunto dos recursos denominados de entrada (input), usados 
para transformar algo (recursos de transformação) ou para serem transformados (recursos a serem 
transformados) em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção (para bens ou 
serviços) pode ser analisada por este modelo entrada – transformação – saída.
Entradas (inputs) dos processos de transformação:
• Recursos (a serem) transformados: os que passarão por uma transformação, por um 
tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem pelo processo de 
transformação. Podem ser:
— materiais (madeira, ferro, bauxita etc.);
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Unidade I
— informações (de origem bancária, ou de censo populacional, de crescimento da riqueza – PIB 
etc.) ou
— consumidores (pacientes, clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do metrô etc.).
• Recursos de transformação: os que a organização necessita receber (entrada – input) para poder 
agir sobre os recursos transformados. São:
— as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia etc.);
— os funcionários (os que operam, administram, mantêm e planejam a produção).
• Processo de transformação:
O processo de transformação é o que entendemos por produção propriamente dita, ou seja, o 
conjunto de máquinas e instalações, ou sistemas e instalações, capazes de executar sobre os recursos 
a serem transformados as transformações pensadas (projetadas) por P&D, agregando valor, ou seja, 
aumentando o valor do material, informação ou consumidor que foi transformado, podendo assim 
comercializá‑lo com uma margem que cobre os custos da produção (da transformação) e ainda gerar 
um lucro.
Os processos de transformação são bem identificados para cada tipo de recurso a ser transformado, 
como segue:
• Processamento de materiais:
— transformação das propriedades físicas: operações de manufatura em sua maioria;
— mudança de localização: operações de entrega de encomendas;
— mudança de posse: operações de varejo;
— armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns.
• Processamento de informações:
— transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por 
exemplo, o trabalho dos contadores;
— posse da informação: empresas de pesquisa de mercado;
— estocam ou armazenam informações, como as bibliotecas;
— mudança de localização, como fazem as empresas de telecomunicação.
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Gestão das operações produtivas
• Processamento de consumidores:
— mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos;
— “estocar” ou acomodar: serviço prestado pelos hotéis;
— mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou 
aéreas.
— mudança do estado fisiológico: trabalho realizado pelos hospitais;
— mudança do estado psicológico: conseguido pelos entretenimentos, como música, teatro, 
televisão, cinema, rádio e parques temáticos.
As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços que podem ser 
vistos em diferentes sentidos:
• tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens;
• estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplicam aos bens;
• transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, 
serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem);
• simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são 
produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine‑se 
tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!);
• contato com o consumidor: em geral os processos de produção de bens ficam longe dos 
consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto 
(alto nível de contato);
• qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, 
resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral, o 
consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas 
também aspectos de como foi prestado.
 Lembrete
O processo consiste no conjunto de atividades organizadas para 
transformar insumos em produtos/serviços, de acordo com especificações 
prévias, para atender às necessidades de um cliente.
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Unidade I
Tipologia das operações de produção
As operações de produção, segundo Slack (2009), diferem entre si em função de quatro aspectos:
1. Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída (quantidade de itens 
produzidos, número de clientes atendidos etc.), e esta característica resulta em distintas soluções para 
o processo produtivo.
• Volume alto:
— alto grau de repetição das tarefas;
— especialização;
— sistematização;
— uso intensivo de capital;
— custos unitários baixos.
• Volume baixo:
— baixo grau de repetição das tarefas;
— maior participação dos funcionários;
— menor sistematização;
— maior custo unitário.
2. Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou serem 
especializadas em determinado tipo de negócio.
• Alta variedade:
— a produção deve ser muito flexível;
— deve oferecer ampla gama de soluções;
— atende às necessidades dos clientes;
— apresenta alto custo unitário.
• Baixa variedade:
— a produção é muito bem definida;
— é rotineira e padronizada;
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— tem constância regular;
— baixo custo unitário.
3. Variação de demanda: as operações devem acompanhar as condições de mercado, que resultam 
em variações no consumo de seus produtos ou serviços ao longo de cada ano.
• Alta variação:
— a capacidade de produção deve ser adaptável;
— a produção deve ser antecipada;
— deve ser extremamente flexível;
— ajustável à demanda;
— resultando em um alto custo unitário.
• Baixa variação:
— a produção torna‑se rotineira, estável, previsível;
— resulta em uma alta utilização da capacidade;
— resulta em um baixo custo unitário.
4. Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/clientes, em função de distintas 
características.
• Alta visibilidade:
— a tolerância de espera é limitada;
— a satisfação é definida pela percepção do usuário;
— deve existir habilidade no trato com o consumidor;
— a variedade recebida é alta;
— e resulta em um alto custo unitário.
• Baixa visibilidade:
— existe tempo entre a produção e o consumo;
— permite a padronização;
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Unidade I
— não exige habilidade no trato com o consumidor;
— alta utilização de funcionários;
— centralização de decisões e de produção;
— baixo custo unitário.
2 O PAPEL ESTRATéGIcO E OS ObjETIVOS DA PRODUÇÃO
Segundo Slack (2009), para que se entenda a contribuição da função produção deve‑se responder a 
duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos 
de desempenho específicos à organização utiliza para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a 
estratégia organizacional.
A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial:
• Implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de 
estratégia, mas é a produção quem a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia 
mais original e brilhante pode se tornar um retumbante fracasso por causade uma produção 
inepta ou ineficiente.
• Apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando 
nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, 
treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc.
• Impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços ou produtos melhores, feitos 
rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em 
uma vantagem competitiva em longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no 
longo prazo, impulsiona a estratégia empresarial.
 Observação
O projeto do sistema de produção, a melhoria e a instalação de sistemas 
integrados de homens, máquinas e equipamentos, com o fim de especificar, 
predizer e avaliar os resultados a serem obtidos, representam o papel 
principal da Engenharia da Produção.
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Gestão das operações produtivas
Produção como seguidora
“apropriada”, “adequada” 
para a estratédia proposta
Produção Estratégia
Produção apoiando a 
estratégia da organização, 
atraés de objetivos 
apropriados aplicados a 
seus recursos.
Produção como 
executora
“implementadora” da 
estratégia
Estratégia
Produção Produção
Produção “faz” a 
estratégia acontecer, 
através da realidade 
operacional
Produção como lider
“impulsionadora” da 
estratégia
Estratégia Produção
Produção fornecendo os 
meios para conseguir a 
vantagem competitiva
Figura 2– Papéis da função produção em relação à estratégia empresarial
 Lembrete
O objetivo é o alvo eleito para ser perseguido e atingido pela operação, 
sendo a estratégia o caminho, procedimentos e recursos necessários para 
atingi‑lo.
Objetivos de desempenho da produção
Sociedade
‑ Aumentar o nível de emprego
‑ Aumentar o bem‑estar da comunidade
‑ Produzir produtos sustentáveis
‑ Garantir um meio ambiente limpo
Fornecedores
‑ Continuar o negócio
‑ Desenvolver capacidade 
de fornecimento
‑ Fornecer informação 
transparente
Acionistas
‑ Valor econômico/retorno 
sobre o investimento
‑ Valor ético/retorno sobre o 
investimento
Consumidores
‑ Especificação 
apropriada de produto 
/ serviço
‑ Qualidade consistente
‑ Entrega rápida
‑ Flexibilidade
‑ Preço aceitável
Empregados
‑ Continuidade de emprego
‑ Pagamento justo
‑ Boas condições de trabalho
‑ Desenvolvimento pessoal
Figura 3 – Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse
Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento em que se 
encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo 
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Unidade I
influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva). A figura anterior mostra os 
objetivos estratégicos observados por cada grupo de stakeholders.
É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de 
seus grupos de interesse e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades.
Os objetivos a perseguir para satisfazer os stakeholders resultam no processo decisório da produção. 
Todavia, ao chegar ao nível operacional, as pessoas devem claramente entender o que são, para que 
servem e como devem ser aplicados os métodos para satisfazer aos diversos grupos de interesse. Deve‑se 
assim adotar um conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho 
para a função produção, e que se aplica a todos os tipos da mesma.
1. Objetivo qualidade: “fazer as coisas direito”, abordagem que varia conforme o tipo de operação 
produtiva observada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer 
grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Por meio da qualidade pode‑se 
conseguir:
• satisfação dos clientes externos e internos;
• redução de custos;
• aumento da confiabilidade.
2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva 
entrega ao consumidor (lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços 
para os consumidores é o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, 
movimentação de materiais e das informações internas da operação também se mostra importante. 
Rapidez resulta em:
• redução de estoque;
• redução de risco de produzir algo errado.
3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores 
recebam seus bens ou serviços prometidos no prazo e de acordo com o que foi encomendado. A 
confiabilidade só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com 
os clientes internos, que passam a julgar o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade interna 
resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em:
• economia de tempo;
• economia de dinheiro;
• estabilidade.
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4. Objetivo flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva de mudar o que faz, como faz ou 
quando faz. Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os tipos mais comuns de visões sobre 
flexibilidade são os seguintes:
• flexibilidade de produto/serviço;
• flexibilidade de composto (mix);
• flexibilidade de volume;
• flexibilidade de entrega;
• flexibilidade na operação interna:
— agilizando respostas;
— economizando tempo;
— mantendo a confiabilidade.
5. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, 
tendo o custo como seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e 
serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus consumidores. Ou a redução no custo de 
produção será acrescida aos seus lucros. Basicamente, a produção utiliza capital em:
• custo de funcionários (salários mais benefícios);
• custo de instalações, tecnologia e equipamentos;
• custo de materiais.
 Observação
A função produção tem com principal objetivo externo o de suprir as 
necessidades humanas, sejam elas de que natureza forem, por meio do 
fornecimento de bens e serviços.
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Unidade I
Tempo de 
entrega reduzido
Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho
Alta produtividade 
total
Preço baixo, margem 
alta ou ambos
Entrega 
confiável
Produtos / serviços 
sob especificação
Frequência de novos produtos/serviços
Ampla variação de produto/serviço
Ajustamentos de volume de entrega
Efeitos internos dos cinco 
objetivos de desempenho
Rapidez
Custo
Confiabilidade
Produção 
rápida
Operação 
confiável
Processos 
sem erros
Habilidade 
para mudar
Qualidade Flexibilidade
Figura 4 – Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho
 Lembrete
Os custos correspondem aos gastos para colocar os produtos acabados 
nas prateleiras, e as despesas, aos gastos para tirá‑los de lá e levá‑los ao 
mercado.
 Saiba mais
Os objetivos de desempenho são gerais e contribuem significativamente 
para a melhoria da qualidade de quaisquer processos. Leia mais sobre os 
objetivos de desempenho no texto:
BARBOSA, R. F. et al. Os objetivos de desempenho da produção e a 
utilização do método PDCA como estratégia de padronização de processos 
em uma empresa de suprimentos em informática. [s.d.]. Disponível em 
<http://www.aedb.br/seget/artigos09/436_436_SEGET_padronizacao.
pdf>. Acesso em: 10 maio 2014.
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Gestão das operações produtivas
Observando a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende‑se seu 
valor para os clientes externos e internos (figura anterior).Cada um deles afeta custos de forma distinta:
• operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços imperfeitos;
• operações rápidas reduzem o estoque em processo;
• operações confiáveis garantem entregas como planejado;
• operações flexíveis adaptam‑se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e incontroláveis 
mudanças por que passamos no ambiente global.
Assim, pode‑se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar 
o desempenho dos outros objetivos operacionais.
2.1 Estratégia da produção
Quando uma empresa escolhe determinado caminho, está articulando o que se chama de estratégia. 
A empresa toma decisões que a levam a definir determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes 
mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida.
Qualquer mudança no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica.
Decisões estratégicas significam:
• efeito abrangente e duradouro na organização;
• definição da posição da organização em seu ambiente;
• aproximação da organização com seus objetivos de longo prazo.
Conforme Slack (2009), estratégia pode ser entendida como um padrão global de decisões e ações 
que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê‑la atingir seus objetivos de 
longo prazo.
Ao entendermos estratégia por tal definição – padrão global de decisões – fica mais claro entender 
como identificar a participação da função produção na estratégia definida.
O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas 
algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a mesma:
• a estratégia da produção reflete o que a alta direção do negócio ou da corporação ao qual ele 
pertence pretende fazer;
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Unidade I
• a estratégia da produção deve saber somar as vantagens implementadas pelas melhorias na 
produção, que ajudam a construir a estratégia do chão de fábrica para a alta direção;
• a estratégia da produção deve tomar decisões tendo por base as necessidades do mercado;
• a estratégia da produção deve saber utilizar com eficácia (sem desperdícios) as capacidades dos 
recursos de produção.
A abordagem da estratégia pela função produção deve levar em conta os objetivos de desempenho, 
mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (ver 
figura a seguir).
 Observação
A visão holística ou sistêmica da organização é imprescindível para o 
desdobramento correto dos objetivos estratégicos em objetivos táticos, 
internos das áreas funcionais da empresa, dentre elas, a função produção.
Fatores competitivos
Se os consumidores valorizam...
Preço baixo
Alta qualidade
Entrega rápida
Entrega confiável
Produtos e serviços 
inovadores
Grande variedade de 
produtos e serviços
Habilidade de alterar prazo 
de entrega e qualidade de 
produtos e serviços
Objetos de desempenho
Então, a operação terá de se 
superar em...
Custo
Qualidade
Rapidez
Confiabilidade
Flexibilidade
(produtos e serviços)
Flexibilidade
(composto ou mix)
Flexibilidade
(volume e/ou entrega)
Figura 5 – Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes
Nenhuma operação produtiva que apresente falhas de forma continuada no atendimento a seu 
mercado irá sobreviver a longo prazo. Se a administração da produção não consegue compreender os 
requisitos do mercado, torna‑se impossível garantir que a produção atinja a composição necessária e o 
nível correto em seus objetivos de desempenho.
Do lado do mercado, as exigências dos clientes (ver figura anterior) são denominadas fatores 
competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir entre os fatores 
competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção.
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Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter é fazer 
uma diferenciação quanto à possibilidade de “ganhar” um pedido. Segundo Slacks (2009), esses objetivos 
são os seguintes:
• Critérios ganhadores de pedidos: os que direta ou expressivamente auxiliam para a concretização 
de um negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de 
pedidos, maior a chance de ganhar mais pedidos.
• Critérios qualificadores: aqueles que, se a organização tiver, participa da negociação. Se não 
tiver, estará fora! Por exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de 
empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, 
pode participar.
• Critérios menos importantes: os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando 
o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos.
Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas 
envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode se ver em apuros se a Pizza Hut 
anunciar que entrega pizzas na sua região mais rápido e mais barato que você. Obrigatoriamente você 
terá de mudar sua estratégia, dando enfoque à velocidade, aos custos e, obviamente, à qualidade. Ou 
seja, suas prioridades mudam.
Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma 
organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando assim as prioridades esperadas 
dos objetivos de desempenho da produção.
A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a curva de vida dos produtos 
ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes 
estágios do ciclo de vida (ver figura a seguir).
 Lembrete
Delivery é um termo adotado pelas operações comerciais nos dias atuais 
e designa o serviço de entrega de produtos ou mercadorias no domicílio do 
consumidor.
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Unidade I
intr
odu
ção
cre
sci
me
nt
o
maturidade
declinio
Tempo
Vo
lu
m
e
Figura 6 – Efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na organização
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O produto ou serviço acaba 
de ser lançado no mercado
O produto ou serviço 
ganha aceitação no 
mercado
Necessidades do 
mercado começam a 
ser atendidas
Necessidades do mercado 
amplamente atendidas
Volume Crescimento lento das 
vendas
Crescimento rápido no 
volume de vendas
Vendas atingem um 
patamar
Declínio de vendas
Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros Grande fatia de 
mercado
Retardatários
Concorrentes Poucos/nenhum Número crescente Número estável Número em declínio
Variedade dos 
projetos de 
produto ou serviço
Possível customização ou 
muitas mudanças no projeto
Cada vez mais 
padronizado
Surgimento de tipos 
dominantes
Possível movimento para 
padronização
Prováveis 
ganhadores de 
pedidos
Características do produto 
/serviço, desempenho ou 
novidade
Disponibilidade de 
produtos/serviços de 
qualidade
Preço baixo, 
fornecimento 
confiável
Preço baixo
Prováveis 
qualificadores
Qualidade, gama de 
produtos e serviços
Preço, gama de 
produtos e serviços
Gama de produtos e 
serviços, qualidade
Fornecimento confiável
Principais objetivos 
de desempenho 
das operações
Flexibilidade e qualidade Rapidez, confiabilidade 
e qualidade
Custo e 
confiabilidade
Custo
Figura 7 – O que acontece em cada fase da curva de vida dos produtos ou serviços
 Saiba mais
Existem muitos artigos científicos produzidos, mediante pesquisas de 
campo, abordando a competitividade e os seus principais fatores. Leia o 
artigo:
RICARTE, M. A. C.; CARVALHO, G. G. F.; SILVA, C. B. Fatores de desempenho 
competitivo no gerenciamento da cadeia de suprimento têxtil no estado 
do Ceará. 2005. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2005_Enegep0705_0586.pdf>. Acesso em: 10 maio 2014.
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Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a ser adotada na produção 
baseando‑se nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico 
acima da média provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido 
às competências centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões 
estruturais e infraestruturais (ver figura anterior):
• decisões estruturais: as que influenciam as atividades de projeto;
• decisões infraestruturais: as que influenciam a força de trabalho e as atividades de planejamento, 
controle e melhoria.
 Observação
As estruturas organizacionais são compostas por elementos que 
definem os seus sistemas de responsabilidades, autoridades, decisões e 
comunicação.
Uso de recursos
Ob
je
tiv
os
 d
e 
de
se
m
pe
nh
o
Qualidade Equipamento de 
monitoramento da 
qualidade especializado 
pode ser desenvolvido 
em um local
Co
m
pe
tit
iv
id
ad
e 
de
 m
er
ca
do
Rapidez O planejamento e 
controle comuns 
permitem que os 
pedidos urgentes 
recebam prioridade
Confiabilidade Sistemas de 
monitoramento 
de desempenho 
alertam cedo sobre 
prazos perdidos
Flexibilidade A escala aumentada em 
um único local permite a 
produção simultânea de 
diferentes produtos
Custo Concentrar toda a 
manufatura em um local 
reduz custo
Decisões estruturais Decisões 
infraestruturais
Decisões estratégicas
Figura 8 – Matriz da estratégia de operações
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Unidade I
 Lembrete
A estrutura consiste nas normas e formas de funcionamento da 
organização, enquanto que a infraestrutura consiste nos recursos 
físicos, instalações, máquinas e equipamentos utilizados para o seu 
funcionamento.
As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes, 
uma vez que a maior parte do debate dentro das organizações, no que se refere à estratégia da 
produção, diz respeito à reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado com os 
recursos da produção.
A figura anterior foi construída a partir de um estudo de casos, e mostra que nem todas as 
intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são importantes, enquanto outras são 
particularmente críticas.
O dilema da estratégia da produção está em decidir qual intersecção merece atenção especial.
Anos de experiência com certeza ajudam na realização dessa tarefa!
 Resumo
Foi discutida a ideia da função produção dentro das mais distintas 
organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos 
administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando 
compreender a interferência da estratégia aplicada à produção nas 
atividades dos administradores da organização.
A função produção exerce um papel importante ao desempenhar uma 
das atividades fins de quaisquer operações. As operações existem para que 
sejam gerados produtos e/ou serviços – função produção –, para que sejam 
disponibilizados no mercado e satisfaçam as necessidades dos clientes e 
consumidores finais – função comercial.
Da mesma forma que as demais funções da organização – 
comercial, financeira, serviços gerais, recursos humanos, contabilidade, 
gestão de suprimentos e logística e gestão empresarial –, a produção 
estabelece os seus objetivos funcionais, por meio do desdobramento 
dos Objetivos Estratégico Globais da Organização, contribuindo, assim, 
para a consecução dos objetivos organizacionais, através do alcance 
dos seus objetivos e metas.
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Gestão das operações produtivas
O modelo geral da administração da produção (SLACKS, 2009) resume 
todos os elementos envolvidos na viabilização do funcionamento do 
macroprocesso produtivo. São apresentados os recursos de entrada, que 
compreendem os recursos transformadores, máquinas, equipamentos 
e mão de obra, bem como os recursos a serem transformados, 
matéria‑prima e insumos, de forma geral. Constam também os processos 
transformadores, representados pelos subprocessos e atividades 
que realizarão a manufatura, produzindo as saídas do modelo, aqui 
denominadas Produtos, Serviços e Informações.
Atendeu‑se à necessidade de compreensão da função produção 
em empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de 
serviços, bem como os objetivos a alcançar nessa função, visando atender 
aos consumidores finais; para tanto, é preciso entender a influência da 
estratégia da produção nessa busca.
 Exercícios
Questão 1. Enade (2006) Leia as afirmativas a seguir:
Na maioria dos serviços, o pessoal de atendimento ao cliente necessita de treinamento em habilidades 
interpessoais.
Porque
Na maioria dos serviços, a produção e a entrega acontecem simultaneamente entre o pessoal de 
atendimento e o cliente.
Analisando as afirmações acima, conclui‑se que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.
E) as duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
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Unidade I
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta. 
Justificativa: o contato com o cliente e a subjetividade com que cada consumidor julga a qualidade 
do serviço exigem habilidade interpessoal, obtida por meio de treinamento.
II – Afirmativa: correta.
Justificativa: é característica dos serviços a simultaneidade entre a produção e o consumo, ou a 
entrega. Essa característica torna o contato com o consumidor elevado, consequentemente tornando 
obrigatório o treinamento das habilidades interpessoais dos responsáveis pelo atendimento ao cliente.
Questão 2. (Enade 2009) Leia as afirmativas a seguir:
A hospedagem no setor de hotelaria é intangível e depende da participação do consumidor.
Porque
As operações das empresas de serviços ocorrem no momento do consumo.
A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:
A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira. 
B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
E) as duas afirmações são falsas. 
Resolução desta questão na plataforma.