Os Novos Modelos De Gestão - Análise e Algumas Práticas em Empresas Brasileiras

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CopyMarket.com Os Novos Modelos de Gestão: Analises e Algumas Práticas em Empresas Brasileira – Heitor José Pereira 
 
 
 
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Todos os direitos reservados. 
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reproduzida sem a autorização da Editora. 
Título: Os Novos Modelos de Gestão: Análise e 
Algumas Práticas em Empresas Brasileiras 
Autor: Heitor José Pereira 
Editora: CopyMarket.com, 2000 
 
 
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
 
OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO: ANÁLISE E ALGUMAS 
PRÁTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS 
 
 
 
HEITOR JOSÉ PEREIRA 
 
 
 
 
Orientador: Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero 
 
SÃO PAULO – 1995 
 
 
Banca Examinadora 
 
Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero - Orientador 
Profª Drª Maria Cecília Coutinho de Arruda 
Profª Drª Ofélia Lanna de Sette Torres 
Prof. Dr. Silvio Aparecido dos Santos 
Profª Drª Suzana Braga Rodrigues 
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Título: Os Novos Modelos de Gestão: Análises e 
Algumas Práticas em Empresas Brasileiras 
Autor: Heitor José Pereira 
Editora: CopyMarket.com, 2000 
 
 
 
 
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS 
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO 
 
 
 
HEITOR JOSÉ PEREIRA 
 
 
 
 
OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO: ANÁLISE E ALGUMAS 
PRÁTICAS EM EMPRESAS BRASILEIRAS 
 
 
 
Tese apresentada ao Curso de Doutorado em Administração de 
Empresas da Escola de Administração de Empresas de São 
Paulo, da Fundação Getúlio Vargas, Área de Concentração 
Organização e Recursos Humanos, como parte dos requisitos 
para obtenção do título de Doutor em Administração. 
 
 
Orientador: 
Prof. Dr. Carlos Osmar Bertero 
 
 
 
SÃO PAULO - 1995 
 
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Título: Os Novos Modelos de Gestão: Análises e 
Algumas Práticas em Empresas Brasileiras 
Autor: Heitor José Prereira 
Editora: CopyMarket.com, 2000 
Sumário 
Heitor José Pereira 
 
Agradecimento...................................................................................................................................03 
Sumário.............................................................................................................................................04 
Resumo..............................................................................................................................................06 
Capítulo 1 - O Problema da Pesquisa 
1.1.Considerações Preliminares 22 
1.2.Objetivo do Estudo 23 
1.3.Justificativa do Estudo 23 
1.4.O Modelo da Pesquisa 24 
1.4.1Os Métodos da Pesquisa 27 
1.5.Definição dos Termos 29 
Capítulo 2 - O Cenário Histórico da Origem e Evoluçao dos "Modelos" de Gestão 
2.1.As Grandes "Ondas"De Transformação e seus Impactos nas Organizações 30 
2.2.A Evolução das Eras Empresariais 34 
2.2.1.A Era da Produção em Massa 36 
2.2.2.A Era da Eficiência 38 
Capítulo 3 - O Esgotamento dos "Modelos de Gestäo" da Sociedade Industrial 
3.1.A Transição da Sociedade Industrial para a Sociedade do Conhecimento 40 
3.2.As Megatendências: Ameaças e Oportunidades para ss Organizações 43 
3.3As Novas Eras Empresariais na Sociedade do Conhecimento 49 
3.4As Característicias e os Desafios da Gestão na Empresa Brasileira 52 
Capítulo 4 - Os Novos Modelos de Gestão: Principais Abordagens e suas Características 
4.1.Administração Japonesa 65 
4.1.1.Origens e Evolução da Administração Japonesa 66 
4.1.2.Práticas e Instrumentos da Adminsitração Japonesa 70 
4.1.3.Análise da Aplicabilidade da Administração Japonesa 77 
4.2.Administração Participativa 79 
4.2.1.Origem da Gestão Participativa 79 
4.2.2.O Funcionamento da Gestão Participativa: Conceitos e Práticas 80 
4.2.3.Etapas para Implantação da Gestão Participativa 82 
4.2.4.Aspectos Críticos na Aplicabilidade da Gestão Participativa 83 
4.3.Administração Empreendedora 83 
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4.3.1. Origens da Administração Empreendedora 83 
4.3.2. Características e Principais Práticas da Gestão Empredendedora 87 
4.3.2.1. Características de uma Organização Empreendedora 88 
4.3.2.2. Características dos "Intrapreneurs" 92 
4.3.2.3. Aspectos Organizacionais da Gestão Empreendedora 94 
4.3.2.4. Políticas de Recursos Humanos para Estimular o Espírito Empreendedor 96 
4.4. Aplicabilidade do Modelo de Administração Empreendedora 102 
4.5. Administração Holística 103 
4.5.1 A Visão Holítica na Administração 103 
4.5.2. Práticas da Administração Holística 104 
4.5.3. Condições para Uma Empresa Adotar o Modelo Holístico de Gestão 105 
4.6. Corporação Virtual 105 
4.6.1. Origem da Corporação Virtual 106 
4.6.2. Principais Práticas Gerenciais na Corporação Vurtual 107 
4.6.3. Aplicabilidade das Práticas Gerenciais na Corporação Virtual 108 
4.7. A Transição dos "Modelos Tradicionais" para os "Novos Modelos" de Administração 108 
Capítulo 5 - Estudos de Caso 
Estudo de Caso 1: Localiza Rent a Car 110 
Estudo de Caso 2: Método Engenharia 134 
Estudo de Caso 3: Inepar S.A. Eletroeletrônica 146 
Capítulo 6 - Conclusões Do Estudo e Recomendações 160 
Referências Bibliográficas 164 
Quadros 
Quadro 1-Comparação de Suposições Básicas nas Sociedades Industrial e do Conhecimento 42 
Quadro 2-Características da Empresa Brasileira 64 
Quadro 3-Características Gerenciais das Empresas Japonesas e Americanas 78 
Quadro 4-Comparação de Perfis Organizacionais: Organização Concorrencial X Empreededora 91 
Figuras 
Figura 1-O Modelo de Pesquisa: Quadro Teórico Referencial de Suporte 26 
Figura 2-Eras Empresariais X Relação Empresa-Cliente 35 
Figura 3-Fatores Determinantes da Competitividade de Uma Empresa 51 
Figura 4-O Fluxograma de Melhoria da Qualidade de Edwards Deming 68 
Figura 5-Avaliação do Grau de Participação da Equipe no Processo Decisório 82 
Figura 6-Variedade ge Comportamento Estratégico e Operacional 87 
Figura 7-Contexto do Ambiente Externo e Interno de uma Organização Empreendedora 89 
Figura 8-Carreira em "Y" 100 
 
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Título: Os Novos Modelos de Gestão: Análises e 
Algumas Práticas em Empresas Brasileiras 
Autor: Heitor José Prereira 
Editora: CopyMarket.com, 2000 
 
Abstract 
Heitor José Pereira 
 
 
 
The main purpose of this thesis is to contribute to understanding the new approaches of management. The study 
is composed of three parts: the first describes the evolution of the "corporate eras", since the Second Industrial 
Revolution ("mass production") until the Information Society ("competitively era"); the second part is a 
description of a conceptual framework of the new approaches of management, including the following: Japanese 
management; participative management; entre/entrepreneurial management; holistic management; and virtual 
corporation. Finally, the third parties a report of three case studies about the evolution of the management in 
Brazilian innovative companies. Thus, the study is a descriptive research. 
The main conclusion is that the Brazilian companies need rapidly to cope their managerial models to the new 
approaches to survive in the turbulent nineties. 
The study resulted in a set of recommendations about the introduction of the new approaches of management in 
Brazilian companies. 
 
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Título: Os Novos Modelos de Gestão: Análise e 
Algumas Práticas em Empresas Brasileiras 
Autor: Heitor José Pereira 
Editora: CopyMarket.com, 2000 
 
Resumo 
Heitor José Pereira 
 
O principal propósito deste estudo é contribuir para a análise dos novos modelos ou abordagens da 
administração. Partiu-se do ponto de vista de que os modelos tradicionais, surgidos na Era da Produção em 
Massa (1920-49) e na Era da Eficiência (1950-69), estão sendo substituídos por novas práticas de gestão que 
estão sendo desenvolvidas e adotadas a partir da Era da Qualidade (1970-89) e da Era da Competitividade (a 
partir de 1990). Os novos modelos gestão são: Administração Japonesa; Administração Participativa; 
Administração Empreendedora; Administração Holística e Administração Virtual. Este estudo procurou analisar 
as origens e as principais características e práticas destes novos modelos de gestão. 
Área temática: ORGANIZAÇÕES 
Introdução 
Inovação ... Qualidade ... Competitividade ... Parceria ... Reengenharia ... estas são apenas algumas das diversas 
palavras que têm se incorporado nos últimos anos na linguagem da gestão empresarial. Embora a maioria delas já 
estivesse presente nos dicionários e até frequentasse o vocabulário empresarial, na realidade passaram a ter 
conotações diferentes e mais específicas nos últimos anos. 
O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizações? "Palavras são 
palavras", diria o poeta, mas até que ponto elas deixam de ser meras abstrações literárias e passam a representar 
(novas) práticas gerenciais nas operações rotineiras de uma empresa? Será que todas as organizações serão (ou 
estão sendo) afetadas por estas novas palavras? Não estariam tais palavras indicando a proximidade da definição 
de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gestão empresarial? 
Nenhuma destas questões (e outras delas decorrentes) terá certamente respostas determinísticas e nem foi 
objetivo deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha seguida buscou muito mais levantar e avaliar as 
características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas 
acadêmicas na área de Administração, visando analisá-las dentro de um contexto histórico de sua evolução e de 
sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. 
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente 
a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as 
práticas até anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma do ponto de vista da evolução dos 
novos modos de se administrar uma organização. 
Quanto à relação de cada uma das novas práticas gerenciais analisadas com outras práticas inovadoras de gestão, 
justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas não aplicam modelos únicos ou exclusivos de gestão: na 
realidade, constata-se uma combinação destas novas idéias e práticas gerenciais. Assim, é comum encontrar 
nestas empresas práticas de Gestão da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participação dos 
empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administração. 
A motivação para desenvolver este estudo partiu da constatação de que as empresas brasileiras, de forma 
crescente nos últimos anos, passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos tradicionais 
de gestão, que já não garantem mais a sua sobrevivência e a sua capacidade competitiva no mercado e estão 
freneticamente à busca de novas idéias e práticas de gestão empresarial. De outro lado, estas novas idéias e 
práticas gerenciais são apresentadas geralmente como a solução definitiva dos problemas de gestão e, geralmente, 
recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, é preciso desmistificar idéias e práticas novas, como 
Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa e outras. 
 
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Dentro da mesma motivação acima, outra questão importante é avaliar até que ponto estas novas práticas 
gerenciais, geralmente originadas em outros países com culturas bem diferentes da nossa realidade econômica e 
social, se adequam ao perfil do empresário e do trabalhador brasileiro. Não são poucos os registros de fracasso de 
organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, que tentaram implementar algumas destas práticas sem 
alcançar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relação capital-trabalho ou na 
relação com agentes externos (clientes, fornecedores e outros). 
{©Finalmente, uma questão que tem angustiado o meio empresarial e acadêmico: o mundo não está apenas 
mudando (como sempre ocorreu desde a pré-história): a velocidade das mudanças é o fator mais importante 
neste final de século. Assim, as pessoas, as organizações e até os países estão sendo afetados de forma 
diferenciada, mas os efeitos são desestruturadores para todos: é preciso se antecipar ou, pelo menos, reagir e se 
adaptar ao "novo mundo". Portanto, no caso das organizações, todas as regras, práticas e modelos que as 
orientavam até os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que já não permitem a sobrevida 
das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90. Mais uma vez, portanto, é oportuno repensar os 
modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organização. 
 
1. Objetivos do Estudo 
O estudo procurou analisar os novos modelos de gestão empresarial e avaliar como algumas empresas brasileiras 
estão praticando os conceitos, técnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. Para atingir este objetivo 
geral, são definidos os seguintes objetivos específicos: 
1º) Analisar o contexto histórico da evolução da gestão empresarial a nível mundial e brasileiro. 
Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evolução da gestão empresarial: assim, 
as várias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clássica de Taylor e Fayol até as abordagens de 
vanguarda que anunciam a emergência da corporação virtual na virada do próximo milênio, estão vinculadas a 
grandes fatos históricos que têm provocado o processo de evolução econômica e social da civilização humana. 
2º) Analisar as origens, características e principais instrumentos dos novos modelos de gestão empresarial 
surgidos nas últimas décadas, em decorrência da exaustão dos modelos tradicionais de gestão. 
Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas práticas de gestão empresarial, cada vez mais 
aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver através da competitividade. Neste sentido, este 
conjunto de novas práticas gerenciais será analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de 
novos modelos de gestão, cada um com suas características peculiares. 
3º) Analisar, através do estudo de caso, algumas empresas brasileiras de capital privado que notoriamente 
incorporaram na sua prática administrativa vários instrumentos gerenciais inovadores e são consideradas 
empresas bem sucedidas no seu setor de atuação. 
Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, é 
possível identificar e avaliar um conjunto de organizações (privadas e públicas) que já vêm implementando uma 
série de inovações gerenciais que podem ser avaliadas como um esforço em busca de uma nova maneira de 
administrar os seus negócios. 
4º) Propor um conjunto de recomendações às empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos próximos 
anos aos novos modelos de gestão, visandoassegurar a sua sobrevivência e competitividade no mercado. 
Estas recomendações foram especificadas ao nível dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais 
e agências governamentais relacionadas ao desenvolvimento econômico e empresarial do país. 
Ao mesmo tempo, foram elaboradas recomendações direcionadas às Escolas de Administração, visando provocá-
las a repensar a sua missão diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos próximos anos e da 
formação dos administradores profissionais que estarão conduzindo as mudanças nas empresas. 
Para efeito deste sumário do estudo, apenas os dois primeiros objetivos foram considerados. 
2. Modelo do Estudo 
 
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O Modelo do Estudo assumiu como pressuposto que é possível estabelecer relações entre as mudanças e 
transformações ocorridas no nível macro ambiental e a nivel micro da gestão de cada empresa. Assume, inclusive, 
que é possível estabelecer, cronologicamente, os momentos prováveis em que predominaram certas abordagens 
gerenciais, caracterizadas como ações de respostas das empresas na busca de um novo equilíbrio, face a uma nova 
realidade externa. No entanto, este pressuposto não significa que todas as empresas necessariamente ajustarão a 
sua evolução gerencial de acordo com as mudanças no seu contexto ambiental: há empresas que não evoluem ou 
não acompanham a mesma velocidade das mudanças externas e tornam-se, assim, organizações obsoletas. 
Na seqüência, é apresentada a Figura 1, que retrata o quadro teórico referencial que serve de suporte e 
fundamentação ao Modelo do Estudo. 
Figura 1: O MODELO DO ESTUDO: QUADRO TEÓRICO REFERENCIAL DE SUPORTE 
O CENÁRIO
AMBIENTAL
IMPACTOS SOBRE A GESTÃO EMPRESARIAL
CENÁRIO
AMBIENTAL
ONDAS DE 
TRANSFOR-
MAÇÃO
Revolução
Agrícola
Revolução 
Industrial
Revolução da
Informação
Até 1750 D.C. 1750 1970
ERAS EMPRE-
SARIAIS
Era da 
Produção
em Massa
?
Era da Efi-
ciência
Era da
Qualidade
Era da
Competiti-
vidade
Era do(a)
?
INÍCIO DA ERA 1920 1950 1970 1990 2000
MODELOS TRA-
DICIONAIS DE
GESTÃO
. Administra-
ção Cien-
tífica
. Administra-
ção das 
Relações
Humanas
. Administra-
ção Buro-
crática
. Outros "mo-
delos tradi-
cionais" da
Administra-
ção
NOVOS
MODELOS DE
GESTÃO
(em prática atual)
Administração Japonesa
Administração Participativa
Administração Empreendedora
NOVOS 
MODELOS DE
GESTÃO
(do futuro)
Administração
Holística
Administração
Virtual
MODELOS
APLICAÇÃO DE ALGUMAS PRÁTICAS GE-
RENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS
ESTUDOS DE CASO:
- Localiza
- Método Engenharia
- Inepar
DE
GESTÃO
Tradicionais
Presentes
Futuro
BRASILEIRAS
 
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em 
momentos: 
 
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• Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendedo três grandes períodos: a Revolução 
Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970), de 
acordo com Toffler (1980). 
• Por sua vez, a Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-
1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950. 
• Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema: 
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se 
divide em 4 períodos diferentes: 
• Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de produção e na padronização do processo 
(linha de montagem); 
• Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações (burocratização da gestão); 
• Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente; 
• Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da excelência empresarial (eficiência + eficácia), 
atendendo os interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. 
b) As duas primeiras Eras (Produção em Massa e Eficiência) correspondem às abordagens tradicionais da 
Administração (da Escola Clássica à Teoria da Contingência) 
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da 
Administração, que são os seguintes: 
• Administração Japonesa 
• Administração Participativa 
• Administração Empreendedora 
• Administração Holística 
• Administração Virtual 
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: 
• Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens 
futuristas da Administração) 
• Filosofia central da abordagem. 
• Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; 
sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais. 
• Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. 
As abordagens teóricas componentes do quadro de referência acima podem ser entendidas como escolas de estudiosos e 
práticos da Administração que aspiraram ou ainda aspiram a condição de paradigma. Segundo Kuhn (1991), algumas 
ciências cujo processo de formação são recentes ainda não possuem paradigmas definidos. Assumiu-se como pressuposto 
desta pesquisa que a Administração é uma ciência quase normal que está na fase pré-paradigmática, onde as várias 
abordagens se sucedem e sistematizam novas práticas gerenciais observadas na gestão das organizações. Por conseguinte, 
suas estruturas conceituais e teóricas não possuem a consistência de um paradigma típico das ciencias normais. Este é o 
sentido do termo "modelo de gestão", utilizado freqüentemente neste estudo. 
As três primeiras abordagens serão consideradas como práticas atualmente já conhecidas e difundidas largamente 
em várias empresas, tanto a nível internacional como no Brasil. As duas últimas abordagens estão ainda na fase 
embrionária de sua filosofia, enquanto uma nova linha de pensamento administrativo, havendo poucas práticas 
que possam assegurar a generalização de tais abordagens: portanto, podem ser considerados os "modelos de 
administração do futuro". 
Para categorizar as várias práticas inovadoras dentro dos cinco modelos de administração acima citados, utilizou-
se como critério principal o conjunto de características assemelhadas ou intercomplementares destas práticas. 
Assim, a partir da análise da sua origem histórica, da sua filosofia e dos principais instrumentos que 
operacionalizavam os conceitos decorrentes, foi possível reunir e categorizar as referidas práticas gerenciais. De 
 
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outro lado, já existe uma literatura que vem divulgando estudos sobre estas novas práticas gerenciais e já é 
possível identificar uma certa coerência entre diversos autores quando os mesmos se referem à "administração 
japonesa", à "administração participativa" e à "administração empreendedora". 
A seguir, será analisada cada uma destas novas abordagens da administração. 
3. ANÁLISE DOS NOVOS MODELOS DE GESTÃO 
3.1. Administração Japonesa 
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e provocado estudos sobre a sua situação nos 
últimos anos é o Japão. A força da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive ao 
lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo próprio esforço de pesquisa e inovação 
das empresas japonesas; e, também, o sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários 
setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos eletrônicos, material fotográfico, entre 
outros. 
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar do 
povojaponês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da 
administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que antecede a origem deste modelo. Ao longo 
desta evolução, três valores principais foram se consolidando na cultura japonesa. 
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada cidadão é parte de um 
povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste 
valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais (portanto, era a defesa do clã a que 
se pertencia); os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o 
avião contra o alvo inimigo; a devoção fanática ao Imperador, o símbolo da pátria (a Junta americana de 
intervenção após a Guerra não puniu o Imperador, ciente de que estaria criando imensas dificuldades com a 
população japonesa). 
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da família. O 
conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na 
família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da 
própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. Assim, as crianças representam o futuro da pátria e devem ser 
educadas para continuar e aprimorar o progresso da nação; o pai é o responsável pela provisão econômica da 
família; a mãe é a responsável pela "gerência" da família, inclusive no aspecto financeiro; os idosos são o símbolo 
da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experiência de vida aos mais jovens. Há um grande 
respeito entre as gerações. 
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e família - dando base 
ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará 
economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados 
(desde o início da Era Meiji), o trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e 
empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da II Guerra 
Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo 
do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. 
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o Japão passa a 
reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-
americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do Tratado de Paz e o Tratado de 
Segurança Mútua, ambos com os Estados Unidos, em 1952. 
Nos primeiros anos da recuperação, o Japão contou com a "boa vontade" dos países mais industrializados, 
sobretudo dos Estados Unidos, que assumira compromissos de ajuda ao Japão após a assinatura do Tratado de 
Paz (1952) e o fim da intervenção pós-guerra. 
Com a eclosão da Guerra da Coréia (1950-1953), grande parte do suprimento às tropas americanas - desde 
vestimentas até munições e outros objetos de natureza bélica - passam a ser encomendados junto às indústrias 
japonesas. Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos decidem trazer um especialista 
em estatística do Departamento de Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards Deming - até então um 
 
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desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão 
japonesa começava a dar seus primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. 
O próprio Deming (1990) relata sua participação pessoal neste momento importante da história da gestão japonesa: 
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a 
qualidade dos bens de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...) 
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados no mundo 
inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera? 
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que eles poderiam 
empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela 
consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. A administração e os operários das 
fábricas somaram seus esforços para conseguir qualidade e criar empregos. 
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um conjunto de idéias inovadoras de gestão que 
passarão a revolucionar o modo de administrar uma empresa. As principais práticas são: 
• Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção (ao invés de focar a qualidade no 
produto), visando satisfazer a expectativa do cliente; 
• Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de trabalhadores que espontaneamente passam a 
buscar soluções criativas para os problemas da área ou da empresa. 
• Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida através do comprometimento individual com 
o resultado ou meta decidida pelo grupo. 
• Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, permitindo a eliminação de estoques com o 
suprimento atendido no momento da utilização dos componentes na produção. 
• Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa "enxugar" atividades-meio que não agregam 
valor ao cliente (supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de cartões 
ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a produção. 
• Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir a qualidade através de pequenas 
melhorias no processo. 
• Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação simultânea de vários modelos e 
especificações de produtos, atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado. 
• Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes verticais e horizontais de parceria, 
integrando todos os fornecedores da cadeia produtiva através da subcontratação industrial. 
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já desenvolviam características peculiares 
diferentes das empresas ocidentais. 
Ouchi (1985), depois de estudar durante vários anos as empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece 
uma comparação entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são quase sempre 
oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são genéricas, não estando necessariamente todas 
presentes simultaneamente na mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, que 
está apresentada sinteticamente no Quadro 1. 
 
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12
 
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS JAPONESAS E AMERICANAS 
ORGANIZAÇÕES JAPONESAS ORGANIZAÇÕES AMERICANAS 
•
�
Emprego vitalício� •
�
Emprego a curto prazo� 
• Avaliação e promoção lentas • Avaliação e promoção rápidas 
•
�
Trajetórias de carreira não-especializadas� •
�
Trajetórias de carreira especializadas� 
• Mecanismos de controle implícitos • Mecanismos de controle explícitos 
•
�
Tomada de decisão coletiva� •
�
Tomada de decisão individual� 
•
�
Responsabilidade coletiva • Responsabilidade individual 
•
�
Interesse holístico� •
�
Interesse segmentado� 
Fonte: OUCHI, William. Teoria Z -Como as empresas podem enfrentar o desafio japonês. São Paulo: Ed. Nobel, 1985. 
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as empresas japonesas e americanas, além destas 
analisadas por Ouchi. No entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao sucesso da 
empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes dificuldades da empresa americana para 
competir naquele mesmo período. 
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da 
década de 70 e início da década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de gestão, 
constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua possibilidade de manter aquelas empresas 
competitivas. Começam a emergir a gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir. 
3.2. Administração Participativa 
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem histórica definida, seu 
arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a 
filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais práticas. 
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das linhas de pensamento que constituem os 
novos modelos de gestão, a intenção não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é 
muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos de gestão. Neste sentido, a sua 
análise se voltou mais para as formas como se operacionaliza o estilo participativo de gestão. 
Segundo Maranaldo (1989), 
Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, condições organizacionais e comportamentos gerenciais que 
provocam e incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos gerenciais (Capital, Informação e 
Recursos Humanos), obtendo, através dessa participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como eficiência, 
eficácia e qualidade. 
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo numa empresa, é necessário harmonizar 
três aspectos: 
• Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, administração e finanças, entre outros): se há conflitos 
de estilos diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa empresa; 
• Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura organizacional, com menor número de níveis 
hierárquicos e normas mais adaptáveis; 
 
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• Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três, pois os gerentes serão os principais 
mobilizadores das pessoas para o processo participativo. 
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os dois pilares que sustentam a gestão 
participativa, ou seja, a "participação de todos" e o "comprometimento total com os resultados": 
• participação de todos: a princípio nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do 
processo participativo. No entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa pode 
transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o 
"assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, 
analisado a seguir; 
• comprometimento total com os resultados: este aspecto garante que cada pessoa está consciente da sua 
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este 
comprometimento é uma das características mais importantes da administração participativa, pois disciplina a 
atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo". 
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente os 
objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, por exemplo: 
• melhoria da qualidade 
• maior produtividade 
• melhoria do clima de trabalho 
• enriquecimento das funções 
• flexibilidade na utilização de recursos 
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão definir o melhor 
formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos 
produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, mais modernamente, 
Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente 
o melhor formato será de célula de produção ou grupo semi-autônomo. 
Outras formas são: 
• Comissão de Fábrica: geralmente representa o sindicato da categoria na discussão dos problemas internos da 
empresa; 
• Conselho de Representantes de Empregados: quando se pretende acompanhar o desempenho financeiro da empresa 
para discutir e negociar a participação dos empregados nos lucros. 
Estes formatos vão determinar dois tipos de gestão participativa: 
• direta: quando todos os empregados participam. Exemplo, times de qualidade; 
• indireta: quando há representantes dos empregados que "falam" por todos. Por exemplo, Comissão de Fábrica. 
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas: 
a) Quanto ao uso do poder 
• Deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores. Assim, os 
dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos 
gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais intensamente os 
colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa. 
• Deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a responsabilidade formal permanece 
com quem delegou. 
 
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• Deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que 
receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar "invasão" 
sobre outras áreas. 
• Deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão participativa não se implanta 
com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a delegação para 
a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos 
recursos a serem gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual 
poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão. 
b) Finalmente, antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores devem estar 
conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes 
frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço participativo. 
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa conseguirá será a 
mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de parceria. 
 
3.3 Administração Empreendedora 
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos 70, obrigou as empresas 
americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não 
acreditavam que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas 
japonesas apenas como copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia 
das empresas americanas custou-lhes caro, mas trouxe tambémlições. 
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que o que as empresas 
japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O livro de Ouchi (1985) ajudou a criar a nova 
visão de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu 
modelo de administração tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" 
de administração empreendedora, cujas origens e principais características serão analisadas a seguir. 
• Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar departamentos e divisões em "pequenas empresas" 
internas à organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua centralizada 
para otimizar os recursos das várias unidades autonômas). 
• Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo empreendedor com o objetivo de 
buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. 
• "Intrapreneur": segundo Pinchot III (1989), é o "sonhador que faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação 
empregatícia, se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente). 
• Alianças e parceriais: para atingir o nível de competitividade, as empresas de estilo empreendedor de gestão 
passam a compartilhar com outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços; 
pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. 
• Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das equipes em decorrência dos 
resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio. 
• Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira em "Y" ou participação societária. 
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver instrumentos e práticas que estimulam a 
criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo 
de gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da 
administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). 
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiência em 
algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur", atuando isoladamente, não 
é a mais adequada; deve-se incentivar a inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, 
desenvolver lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e 
 
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15
recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. De um outro lado, a empresa que 
desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas 
procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que nem sempre está ligado à motivação 
financeira, sendo pessoas que desenvolvem acentuadamente o espírito de independência. Neste sentido, as 
equipes e pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades com um certo nível de 
autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo controle dos recursos 
utilizados (eficiência). Outro aspecto decorrente é que a empresa precisa aprender a conviver com o risco das 
inovações: a cultura empreendedora exige que tolere eventuais fracassos de novas idéias, pois, segundo uma 
pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por Degen (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras 
implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes 
(fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros, apenas duas vezes. 
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes 
empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de 
responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas novas posturas de 
gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores 
organizacionais, se a empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. 
 
3.4. Administração Holística 
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado "movimento holístico". De origem grega, a 
palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mas complexas de todos os 
ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram 
construídas com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do mundo: 
todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e cada uma destas seria estudada 
profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos 
individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" 
o organismo humano, perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o 
mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho 
humano ao nível da visão da tarefa. 
Capra (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão holística: ele mostra as grandes mutações pelas 
quais passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, entre 
outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos como a individuação, a criatividade, a 
flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as 
pessoas. O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a prática econômica 
contemporânea: a fragmentação das especializações, o desvinculamento dos valores superiores da humanidade, a 
abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos recursos naturais, o consenso 
de que a natureza existe para o homem, a visão do homem com um ente consumidor, o que levou a um consumo 
desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a 
venda de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a 
exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões. 
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ciências, inclusive da Administração. Há um 
movimento emergente de pesquisadores e autores que já tenta desenvolver uma "abordagem holística da 
administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. 
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes: 
• Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos individuais de auto-realização 
pessoal e profissional. 
• Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrutura formal, sendo baseada em diversas 
células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa estrutura policelular. 
 
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• Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de 
processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a 
satisfação no trabalho (realização profissional). 
• Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os funcionários passam a ser 
polivalentes ou multifuncionais. 
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldadeé de natureza cultura, pois 
a mudança comportamental é radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto 
comprometimento individual com a equipe exige mudança de características pessoais, enquanto a 
multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e 
integração com a equipe). 
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados na adoção de suas práticas e 
instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos. 
 
3.5. Administração Virtual 
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como de novas tecnologias de trabalho, está 
levando a um modelo organizacional visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de 
dois aspectos: 
• de um lado, todos os novos modelos gerenciais são baseados na filosofia de redução da estrutura formal das 
organizações, gerada sobretudo a partir da orientação dos modelos tradicionais de estão; 
• de outro lado, as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão possibilitando a automação 
de diversos processos administrativos, fabris, operacionais e comerciais, reduzindo não só internamente a 
necessidade de níveis hierárquicos e de postos de trabalho, como também viabilizando a interligação com outras 
empresas que, numa relação de parceria, passam a fazer parte de um "networking" organizacional. 
Surge então o conceito de "empresa ou corporação virtual". 
Segundo Davidow & Mallone (1993), 
a corporação virtual começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os teóricos de administração e hoje tornou-se 
uma necessidade econômica para os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não só salienta a 
inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo. (p. 4) 
Assim, o sentido de "vir a ser" ou de "potencial" é o que tem caracterizado todos os conceitos "virtuais" nas 
últimas décadas: na informática, no final dos anos 50, foram desenvolvidos os chamados "computadores virtuais" 
- máquinas que operavam em rede, possibilitando o trabalho simultâneo de várias pessoas, embora cada um se 
sentisse como um trabalhador isolado, como se toda a estrutura fosse construída só para ele; na ótica, surge a 
"imagem virtual", através de técnicas de holografia, que permitem reproduzir várias imagens sobre o mesmo 
plano. 
A aplicação do conceito "virtual" à administração vem do aspecto de que, segundo Davidow & Mallone (1993), 
estruturas antes bem definidas começam a perder seus contornos, o que parecia permanente começa a mudar continuamente e 
produtos e serviços se adaptam para atender nossos desejos. Os produtos virtuais não só terão grande valor para os clientes, mas 
também a capacidade para fazê-los irá determinar quais serão as corporações de sucesso no século 21. (p. ) 
Tratando-se de um modelo futurístico de gestão empresarial, as práticas de instrumentos aplicados por uma 
corporação virtual ainda não estão instrumentalizados. No entanto, é possível prescrever algumas das principais 
características que esta práticas assumirão, tanto a partir das poucas experiências já existentes, como da evolução 
prevista para tais organizações. 
 
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Davidow & Mallone (1989) afirmam: 
Não existe uma resposta única. Para o observador externo, uma corporação virtual parecerá quase sem contornos, com a 
interface entre empresa, fornecedores e clientes permeável e mudando continuamente. Do lado de dentro da empresa, a visão não 
será menos amorfa, com os tradicionais escritórios, departamentos e divisões operacionais sendo constantemente reformados de 
acordo com as necessidades. As responsabilidades dos cargos mudarão regulamente, bem como as linhas de autoridade - até 
mesmo a própria definição de funcionário irá mudar, à medida em que alguns clientes e fornecedores começarem a passar mais 
tempo na empresa do que alguns dos seus próprios empregados. (p. 5) 
Outras características que a corporação virtual deverá desenvolver são: 
• capacidade para se entregar, rápida e globalmente, uma grande variedade de produtos sob medida; 
• serviços "incluídos" nos produtos; 
• envolvimento dos clientes no desenvolvimento dos produtos (engenharia simultânea); 
• bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, fornecedores, metodologia de projeto e produção, 
visando atender o cliente em tempo real; 
• sistemas de informações integradas à rede de clientes e fornecedores, levando as empresas a operarem em 
"networkings"; 
• cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais serão intercambiáveis; 
• empresa em contínua transmutação; 
• acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras abordagens inovadoras de gestão, como 
fornecimento Just-in-Time, equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, 
qualidade total, entre outros; 
• acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando compartilhar investimentos em tecnologia ou de 
custos operacionais (compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre 
outros). 
Ainda, segundo Davidow & Mallone (1993), 
as corporações virtuais somente poderão prosperar em um ambiente de trabalho em equipe, no qual os funcionários, a gerência, 
os clientes, fornecedores e o governo trabalham em conjunto para atingir metas comuns. (p. 17) 
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, integrar a empresa em rede com outras 
empresas, se os outros aspectos, de natureza comportamental, não forem atendidos. Assim, a transição para o 
modelo virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A corporação virtual será a 
típica organização da Sociedade do Conhecimento: portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o 
modelo virtual de administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das organizações, 
para viabilizar os relacionamentos de parcerias. 
4. CONCLUSÕES DO ESTUDO 
As conclusões do estudo serão vinculados aos respectivos objetos do estudo e se referem aos seguintes aspectos: 
a) Com relação ao objetivo "analisar o contexto histórico da evolução da gestão empresarial a nível mundial e 
brasileiro", conclui-se que: 
a.1- A origem e evolução dos modelos de gestão são influenciados pelas mudanças ambientais que afetam as 
organizações. Neste sentido, a evolução das "ondas de transformação" e, dentro destas, a evolução das "eras 
empresariais" determinaram as condições para o surgimento e evolução de conceitos e práticas de administração 
que, com o tempo, foram reconhecidos como modelos ou Teorias da Administração. 
a.2- Neste sentido, o cenário ambiental que provocou a entrada do Brasil na "era empresarial" influenciou para 
que o processo de industrialização no país decolasse quando os países mais desenvolvidos já se encontravam no 
esgotamento do seu paradigma de sociedade Industrial. Portanto, os modelos de gestão aplicados pelas empresas 
 
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brasileiras, de forma geral, ainda são predominantemente de características tradicionais, baseados na Era da 
Produção em Massa e da Era da Eficiência (período 1920/1970). 
a.3- Não há uma linearidade entre as "ondas de transformação", as "eras empresariais" e o modelo de gestão 
aplicado ao nível de determinada organização. As empresas podem estar em níveis diferentes de evolução 
organizacional e, em conseqüência, do modelo de gestão predominante. Assim, as empresas brasileiras estão 
distribuídas nas quatro eras empresariais, não significando que todas elas estariam acompanhando a "era da 
competitividade" nos anos 90. 
b) com relação ao objetivo "analisar as origens, características e principais instrumentosdos novos modelos 
de gestão empresarial", conclui-se que: 
b.1- Dentre os novos modelos de Administração, ou seja, aqueles surgidos no rompimento da Sociedade 
Industrial para a Sociedade da Informação, a Administração Japonesa emerge como a abordagem que mais se 
aproxima do conceito de modelo de gestão, ou seja: tem uma origem histórica e cultural profunda, decorrente do 
ambiente onde surgiu; desenvolveu conceitos novos e independentes dos modelos tradicionais de gestão; 
absorveu também conceitos e práticas dos modelos tradicionais, sem descaracterizar a estrutura dos seus 
conceitos; e criou instrumentos gerenciais específicos, de ampla aplicabilidade nas empresas orientais e ocidentais. 
b.2- Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: 
uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os 
instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura 
funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura 
verticalizada para uma estrutura horizontalizada. 
b.3- Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em três estágios: num primeiro 
momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a 
estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais 
horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão (Administração Japonesa, 
Participativa e Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no futuro para serem 
parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns (Administração Holística e 
Corporação Virtual). 
b.4- Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se que, nos extremos (entre os 
modelos tradicionais e a corporação virtual), surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração 
Participativa e Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição dos modelos 
tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as empresas que adotam, por exemplo, práticas 
empreendedoras de gestão, não estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como 
ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua sobrevivência e competitividade. Isto não 
significa que a corporação virtual será o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos 
surgiram em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o cenário futuro e sua implicações 
sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais". 
 
BIBLIOGRAFIA 
DAVIDOW, William H. & MALLONE, Michael S. A. Corporação Virtual. São Paulo: Pioneira, 1993. 
DEMING, W. Eduardo. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de janeiro: Marques Saraiva, 1990. 
KUHN, Thomas S. Estrutura das Revoluções Científicas. São Paulo: Perspectiva, 1991.. 
MARANALDO, Dirceu. Estratégia Para a Competitividade. São Paulo: Produtivismo, 1989. 
OUCHI, William. Teoria Z: como as Empresas Podem Enfrentar o Desafio Japonês. 10ª ed. São Paulo: Nobel, 1985. 
PINCHOT III, Gifford, Intrapreneuring: Por que Você Não Precisa Deixar a Empresa para Tornar-se um Empreendedor. 
São Paulo: Harbra, 1989. 
TOFFLER, Alvin A. Terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1980. 
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reproduzida sem a autorização da Editora. 
Título: Os Novos Modelos de Gestão: Análises e 
Algumas Práticas em Empresas Brasileiras 
Autor: Heitor José Pereira 
Editora: CopyMarket.com, 2000 
O Problema da Pesquisa 
Heitor José Pereira 
1.1. Considerações Preliminares 
Inovação... Qualidade... Competitividade... Parceria... Reengenharia... Estas são apenas algumas das diversas 
palavras que têm se incorporado nos últimos anos na linguagem da gestão empresarial. Embora a maioria delas já 
estivesse presente nos dicionários e até freqüentasse o vocabulário empresarial, na realidade passaram a ter 
conotações diferentes e mais específicas nos últimos anos. 
O que estaria provocando o surgimento de tais palavras novas no dia-a-dia das organizações? "Palavras são 
palavras", diria o poeta, mas até que ponto elas deixam de ser meras abstrações literárias e passam a representar 
(novas) práticas gerenciais nas operações rotineiras de uma empresa? Será que todas as organizações serão (ou 
estão sendo) afetadas por estas novas palavras? Não estariam tais palavras indicando a proximidade da definição 
de um (novo) modelo ideal (e definitivo) de gestão empresarial? 
Nenhuma destas questões (e outras delas decorrentes) terá certamente respostas determinísticas e nem é objetivo 
deste estudo chegar a elas. Neste sentido, a linha a ser aqui seguida buscará muito mais levantar e avaliar as 
características peculiares às novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas pesquisas 
acadêmicas na área de Administração, visando analisá-las dentro de um contexto histórico de sua evolução e de 
sua relação com o conjunto de outras práticas gerenciais. 
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de gestão empresarial, surgidas principalmente 
a partir dos anos 70, são decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram obsoletas as 
práticas até anteriormente utilizadas: assim, ocorre uma quebra de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de 
vista da evolução dos novos modos de se administrar uma organização. 
Quanto à relação de cada uma das novas práticas gerenciais analisadas com outras práticas inovadoras de gestão, 
justifica-se pelo fato de que as empresas bem sucedidas não aplicam modelos únicos ou exclusivos de gestão: na 
realidade, constata-se uma combinação destas novas idéias e práticas gerenciais. Assim, é comum encontrar 
nestas empresas práticas de Gestão da Qualidade Total, parcerias com fornecedores, participação dos 
empregados nos lucros ou resultados, entre outras ferramentas inovadoras de administração. 
A motivação para desenvolver este estudo partiu da constatação de que as empresas brasileiras, de forma 
crescente nos últimos anos, passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos tradicionais 
de gestão, que já não garantem mais a sua sobrevivência e a sua capacidade competitiva no mercado e estão 
freneticamente à busca de novas idéias e práticas de gestão empresarial. De outro lado, estas novas idéias e 
práticas gerenciais são apresentadas geralmente como a solução definitiva dos problemas de gestão e, geralmente, 
recebidas pelo meio empresarial como "modismos". Assim, é preciso desmistificar idéias e práticas novas, como 
Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa e outras. 
Dentro da mesma motivação acima, outra questão importante é avaliar até que ponto estas novas práticas 
gerenciais, geralmente originadas em outros países com culturas bem diferentes da nossa realidade econômica e 
social, se adequam ao perfil do empresário e do trabalhador brasileiro. Não são poucos os registros de fracasso de 
organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, que tentaram implementar algumas destas práticas sem 
alcançar os resultados esperados ou provocando maiores conflitos internos, seja na relação capital-trabalho ou na 
relação com agentes externos (clientes, fornecedores e outros). 
Finalmente, uma questão que tem angustiado o meio empresarial e acadêmico: o mundo não está apenas 
mudando (como sempre ocorreu desde a pré-história): a velocidade das mudanças é o fator mais importante 
neste final de século. Assim, as pessoas, as organizações e até os países estão sendo afetados de forma 
diferenciada, mas os efeitos são desestruturadores para todos: é preciso se antecipar ou, pelomenos, reagir e se 
adaptar ao "novo mundo". Portanto, no caso das organizações, todas as regras, práticas e modelos que as 
orientavam até os anos 80 passam a se tornar instrumentos obsoletos e arcaicos, que já não permitem a 
sobrevida das mesmas na economia competitiva e globalizada dos nos 90. Mais uma vez, portanto, é oportuno 
repensar os modelos de gestão e avaliar a sua aplicabilidade no contexto ambiental de cada organização. 
 
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1.2. Objetivos do Estudo 
O objetivo geral deste estudo é analisar os novos modelos de gestão empresarial e avaliar como algumas 
empresas brasileiras estão praticando alguns conceitos, técnicas e instrumentos propugnados por estes modelos. 
Para atingir este objetivo geral, são definidos os seguintes objetivos específicos: 
1º) Analisar o contexto histórico da evolução da gestão empresarial a nível mundial e brasileiro. 
Com este objetivo, pretende-se mostrar que existe um "pano de fundo" na evolução da gestão empresarial: assim, 
as várias correntes do pensamento administrativo, desde a Escola Clássica de Taylor e Fayol até as abordagens de 
vanguarda que anunciam a emergência da corporação virtual na virada do próximo milênio, estão vinculadas a 
grandes fatos históricos que têm provocado o processo de evolução econômica e social da civilização humana. 
2º) Analisar as origens, características e principais instrumentos dos novos modelos de gestão empresarial 
surgidos nas últimas décadas, em decorrência da exaustão dos modelos tradicionais de gestão. 
Com este objetivo, pretende-se sistematizar o conjunto de novas práticas de gestão empresarial, cada vez mais 
aplicadas pelas empresas inovadoras que buscam sobreviver através da competitividade. Neste sentido, este 
conjunto de novas práticas gerenciais será analisado a partir de cinco linhas estruturadas que constituem a base de 
novos modelos de gestão, cada um com suas características peculiares. 
3º) Analisar, através do estudo de caso, três empresas que notoriamente incorporaram na sua prática 
administrativa vários instrumentos gerenciais inovadores e são consideradas empresas bem sucedidas no seu setor 
de atuação. 
Embora ainda estes novos modelos sejam pouco conhecidos e aplicados no setor empresarial brasileiro, já é 
possível identificar e avaliar um conjunto de organizações (privadas e públicas) que já vêm implementando uma 
série de inovações gerenciais que podem ser avaliadas como um esforço em busca de uma nova maneira de 
administrar os seus negócios. 
4º) Propor um conjunto de recomendações às empresas brasileiras, no sentido de se adequarem nos próximos 
anos aos novos modelos de gestão, visando assegurar a sua sobrevivência e competitividade no mercado. 
Estas recomendações serão especificadas ao nível dos dirigentes, gerentes, colaboradores, entidades empresariais 
e agências governamentais relacionadas ao desenvolvimento econômico e empresarial do país. 
Ao mesmo tempo, serão elaboradas recomendações direcionadas às Escolas de Administração, visando provocá-
las a repensar a sua missão diante do novo mundo organizacional que se vislumbra nos próximos anos e da 
formação dos administradores profissionais que estarão conduzindo as mudanças nas empresas. 
 
1.3. Justificativa do Estudo 
À medida que a sociedade mundial vai evoluindo para se tornar a "aldeia global", imaginada pelo cientista 
canadense MacLuhan nos anos 50, as organizações são intensamente afetadas pelas mudanças ambientais 
decorrentes das grandes transformações de natureza política, econômica, social, tecnológica, cultural, legal e 
espiritual. Assim, novos valores passam a orientar a gestão empresarial e a própria missão destas organizações: 
ecologia, ética, qualidade de vida, parceria, visão social, auto-realização pessoal e outros valores passam a permear 
o dia-a-dia das atividades organizacionais. Como resultados, as empresas estão assistindo a exaustão dos seus 
métodos tradicionais de trabalho, baseados em posturas rígidas e centralizadas de gestão e estão à busca de novas 
formas que respondam às novas exigências ambientais. 
{©Neste sentido, é preciso buscar novos instrumentos que orientem a empresa para a satisfação total do cliente, 
cada vez mais exigente com relação à sua qualidade de vida, garantida pelos produtos e serviços que consome; é 
preciso também desenvolver novas formas de relações com os empregados, os quais buscam na empresa não 
apenas a sua sobrevivência econômica, através do salário mas, sobretudo a sua auto-realização pessoal e 
profissional como projeto de vida; é preciso ainda criar novos formatos de relacionamento com outras empresas 
que orbitam em torno das atividades do empreendimento, como fornecedores, distribuidores e prestadores de 
serviços de apoio; é necessário inovar nas relações com a comunidade onde a empresa está inserida, sem contar 
os novos padrões éticos que devem orientar suas relações com os sindicatos, agências governamentais, entidades 
empresariais e outras instituições relacionadas às atividades empresariais. 
 
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Diante deste novo e complexo sistema de relações interorganizacionais, as empresas encontram grandes barreiras 
para se adaptarem às novas situações decorrentes das novas relações estabelecidas: tais barreiras estão geralmente 
localizadas no próprio âmbito interno destas empresas, ou seja, são os seus métodos de gestão. 
No entanto, desde os anos 70, diversas empresas que operam a nível internacional já estão rompendo com as 
filosofias e práticas tradicionais de gestão e iniciam a implantação de novos instrumentos gerenciais, a princípio em 
caráter tentativo, mas posteriormente aperfeiçoados e consolidados. Assim, nos anos 90, já é possível avaliar e 
sistematizar o conjunto destas novas práticas gerenciais, rompedoras das Escolas tradicionais de administração e talvez 
semeadoras das novas Escolas que orientarão a gestão empresarial nas próximas décadas ou, quando muito, nos 
próximos anos, já que a velocidade das mudanças tornará obsoletas estas práticas em prazos muito rápidos. 
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto 
públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas 
décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras 
consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade no sistema empresarial 
brasileiro das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais 
globalizado e competitivo. 
Este estudo se justifica, portanto, pelas contribuições efetivas que poderá propiciar às Escolas de Administração, 
formadoras da classe empresarial e dos administradores profissionais que serão os condutores e aplicadores 
destes novos instrumentos de gestão; ao setor empresarial, público e privado, pela análise crítica que apontará as 
barreiras e dificuldades existentes para implantação das novas idéias e práticas de gestão, bem como pelas 
recomendações que fará no sentido de preparar as empresas brasileiras a introduzirem estes novos métodos 
gerenciais. Finalmente, este estudo será uma contribuição inovadora às pesquisas acadêmicas na área de 
Administração, considerando que estará sendo proposta uma estrutura consolidada de todo o conjunto de novas 
práticas inovadoras de gestão: no entanto, elas são analisadas isoladamente, às vezes até com maior profundidade 
do que serão neste estudo, porém não estão inter-relacionadas a outras práticas e instrumentos gerenciais de 
forma estruturada. 
1.4. O Modelo da Pesquisa 
O modelo de pesquisa que orientou os esforços da coleta de dados nas fontes bibliográficas e nas empresas tem 
sua fundamentaçãoteórica baseada nas influências e impactos que exercem as grandes mudanças ambientais 
sobre as organizações de uma forma geral e, principalmente, sobre as empresas que necessitam continuamente se 
adaptar às novas realidades ambientais para sobreviver. 
Segundo Zaccarelli et al (1980), 
as macro e micro mudanças ambientais afetam diferencialmente as empresas. Os tipos de empresas que são muito sensíveis às 
transformações do ambiente são geralmente as empresas pequenas, as quais podem ser muito beneficiadas ou prejudicadas. As 
médias e grandes empresas levam, pelo peso de sua estrutura, um tempo maior para reagir e adaptar-se às novas conjunturas 
ambientais. Apesar de mais lentas, as médias e grandes empresas possuem mais recursos para identificar as mudanças e 
incorporá-las internamente, restabelecendo o seu equilíbrio com o novo contexto ambiental. (p. 48) 
Em decorrência das pressões ambientais de natureza econômica, política e tecnológica, as empresas procedem a 
mudanças na sua filosofia gerencial, na estrutura organizacional, nos conceitos e instrumentos gerenciais, sempre 
buscando recuperar suas condições de sobreviver e competir nos ambientes instáveis nos quais atuam. Desta 
forma, os modelos de gestão utilizados nas empresas são condicionados pelas novas realidades ambientais. Por 
esta razão, em cada período de tempo, predominam certas abordagens (ou modelos), os quais são 
complementados ou questionados por modelos mais recentes que já incorporam novas variáveis extraídas da 
prática das empresas. 
Existe, pois, uma inter-relação entre a evolução do macro ambiente institucional e a evolução dos modelos de 
gestão praticados pelas empresas nas diferentes etapas do processo de desenvolvimento da sociedade. 
O Modelo de Pesquisa assume como pressuposto que é possível estabelecer relações entre as mudanças e 
transformações ocorridas no nível macro ambiental e a nível micro da gestão de cada empresa. Assume, inclusive, 
que é possível estabelecer, cronologicamente, os momentos prováveis em que predominaram certas abordagens 
gerenciais, caracterizadas como ações de respostas das empresas na busca de um novo equilíbrio, face a uma nova 
realidade externa. 
 
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No entanto, este pressuposto não significa que todas as empresas necessariamente ajustarão a sua evolução 
gerencial de acordo com as mudanças no seu contexto ambiental: há empresas que não evoluem ou não 
acompanham a mesma velocidade das mudanças externas e tornam-se, assim, organizações obsoletas. 
Na seqüência, é apresentada a Figura 1, que retrata o quadro teórico referencial que serve de suporte e 
fundamentação ao Modelo de pesquisa utilizado. 
 
Figura 1: O MODELO DE PESQUISA: QUADRO TEÓRICO REFERENCIAL DE SUPORTE 
 
O CENÁRIO
AMBIENTAL
IMPACTOS SOBRE A GESTÃO EMPRESARIAL
CENÁRIO
AMBIENTAL
ONDAS DE 
TRANSFOR-
MAÇÃO
Revolução
Agrícola
Revolução 
Industrial
Revolução da
Informação
Até 1750 D.C. 1750 1970
ERAS EMPRE-
SARIAIS
Era da 
Produção
em Massa
?
Era da Efi-
ciência
Era da
Qualidade
Era da
Competiti-
vidade
Era do(a)
?
INÍCIO DA ERA 1920 1950 1970 1990 2000
MODELOS TRA-
DICIONAIS DE
GESTÃO
. Administra-
ção Cien-
tífica
. Administra-
ção das 
Relações
Humanas
. Administra-
ção Buro-
crática
. Outros "mo-
delos tradi-
cionais" da
Administra-
ção
NOVOS
MODELOS DE
GESTÃO
(em prática atual)
Administração Japonesa
Administração Participativa
Administração Empreendedora
NOVOS 
MODELOS DE
GESTÃO
(do futuro)
Administração
Holística
Administração
Virtual
MODELOS
APLICAÇÃO DE ALGUMAS PRÁTICAS GE-
RENCIAIS INOVADORAS EM EMPRESAS
ESTUDOS DE CASO:
- Localiza
- Método Engenharia
- Inepar
DE
GESTÃO
Tradicionais
Presentes
Futuro
BRASILEIRAS
 
 
 
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Inicialmente, dividiu-se o cenário histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos: 
• As Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a 
Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970), de acordo com Toffler (1980). 
• Por sua vez, a Revolução Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-
1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950. 
• Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da Administração, segundo o seguinte esquema: 
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era da Gestão Empresarial, a qual se divide 
em 4 períodos diferentes: 
• Era da Produção em Massa (1920/49) 
• Era da Eficiência (1950/69) 
• Era da Qualidade (1970/89) 
• Era da Competitividade (a partir de 1990) 
b) As duas primeiras Eras (Produção em Massa e Eficiência) correspondem às abordagens tradicionais da 
Administração (da Escola Clássica à Teoria da Contingência) 
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem às Novas Abordagens da Administração, 
que são os seguintes: 
• Administração Japonesa 
• Administração Participativa 
• Administração Empreendedora 
• Administração Holística 
• Administração Virtual 
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a partir dos seguintes aspectos: 
• Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, tendo em vista que são abordagens futuristas 
da Administração). 
• Filosofia central da abordagem. 
• Principais práticas gerenciais: processo decisório; postura gerencial; estrutura organizacional; controles; 
sistemas de incentivos; técnicas e instrumentos gerenciais. 
• Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. 
As abordagens teóricas componentes do quadro de referência acima podem ser entendidas como escolas de 
estudiosos e práticos da Administração que aspiraram ou ainda aspiram a condição de paradigma. Segundo Kuhn 
(1991), algumas ciências cujo processo de formação são recentes ainda não possuem paradigmas definidos. 
Assume-se como pressuposto desta pesquisa que a Administração é uma ciência quase normal que está na fase 
pré-paradigmática, onde as várias abordagens se sucedem e sistematizam novas práticas gerenciais observadas na 
gestão das organizações. Por conseguinte, suas estruturas conceituais e teóricas não possuem a consistência de 
um paradigma típico das ciências normais. Este é o sentido do termo "modelo de gestão", utilizado 
freqüentemente neste estudo e definido no item 1.5. (algumas vezes utiliza-se o termo "abordagem" em 
substituição ao termo "modelo"). 
1.4.1. Os Métodos de Pesquisa 
Este estudo baseia-se na utilização de dois métodos de pesquisa: o método da pesquisa descritiva e o método do 
estudo de caso. Segundo Isaac & Michael (1982), “a pesquisa descritiva visa descrever de forma sistematizada uma situação 
ou área de interesse com base em dados factuais da realidade observada. O estudo de caso focaliza a evolução de uma empresa, de um 
indivíduo, de um grupo social, ou de toda uma comunidade, investigando os marcos da trajetória percorrida, dentro de um determinado 
período de tempo.” (p. 12) 
 
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A evolução da administração, através da análise das diferentes abordagens teóricas, foi feita através do 
levantamento e análise da literatura de Administração referenciada no estudo. O uso destes procedimentos, 
típicos da pesquisa descritiva, permitiu identificar as origens, a filosofia, os conceitos, as técnicas e as práticas 
administrativas difundidos pelas diferentes abordagens ou correntes teóricas da Administração. Estas abordagens, 
que constituem o corpo de conhecimentos teóricos, foram sendo construídas a partir das práticas gerenciais 
observadas na gestão diária das organizações. Além da análise da literatura