Análise do Ambiente Interno de uma Empresa

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Análise 
do ambiente interno
A maneira mais eficaz de manter sua empresa à frente da concorrência é fazer o melhor antes que 
o concorrente o faça. Isso implica conhecer muito bem a própria organização, suas forças e fraquezas e 
buscar dados que permitam atender os desejos dos clientes. A partir disso, surgem pontos que podem 
auxiliar a organização a evoluir, mantendo sua posição perante os concorrentes ou colocar sua empresa 
em uma posição melhor.
Esse conceito pode ser sintetizado no pensamento de Sun Tzu (2001), em seu livro A Arte da Guerra: 
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer 
o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória 
sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas”.
O ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem 
implicação imediata e específica na administração da instituição (CERTO, 1993).
A análise do ambiente interno é a última fase do diagnóstico estratégico, e diz respeito a fatores 
internos da empresa, desde sua estrutura de trabalho até os aspectos financeiros.
O ato de aprender está ligado diretamente com o desempenho da organização, pois muitas 
soluções simples podem ser o maior diferencial que uma empresa pode ofertar em seus produtos ou 
serviços, e que nem sempre são enxergadas ou então são ignoradas.
Talvez o maior desafio de uma organização não seja superar seus concorrentes, mas lidar com a própria 
organização e seu ambiente interno, pois existem muitas razões para que todas as áreas estejam integradas 
e focadas em um objetivo comum, mas que não geram frutos quando algumas pessoas acreditam que cada 
área tem uma competição com as demais e que o seu êxito, em contrapartida com o fracasso dos outros, é o 
principal objetivo, sem se dar conta de que está destruindo a organização aos poucos.
94 | Análise do ambiente interno
Para que se obtenha eficiência e eficácia no estabelecimento das metas, é necessário que se 
proceda a autoavaliação. Nela, identificam-se os fatores positivos que devem ser mantidos, bem como 
as deficiências do sistema interno que de alguma maneira possam impedir o desempenho a contento 
da missão institucional.
A análise interna objetiva colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou 
seja, os pontos fortes e fracos que deverão ser determinados diante da posição atual de seus produtos 
perante o mercado de atuação.
Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização
De acordo com Santos (1995, p. 152): “a análise interna equivale à avaliação do melhor posicio-
namento da empresa, de maneira que se possam maximizar as potencialidades e reduzir a vulnera-
bilidade frente ao ambiente, que é complexo”. 
Veja na figura a seguir o ambiente interno de uma organização. 
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Macroambiente
Ambiente Operacional
Identificação das competências da organização
Análise da cadeia de valor
Análise das estratégias genéricas
Análise das áreas funcionais da empresa
Ambiente interno
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos de pessoal
Aspectos de produção
Aspectos financeiros
Figura 1 – Representação do ambiente interno.
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Aspectos organizacionais
Dizem respeito à posição de como a empresa está estruturada, levando em consideração os 
sistemas de informações confiáveis, os sistemas de planejamento e a habilidade da administração.
Compõem os aspectos organizacionais:
rede de comunicação;::::
estrutura da organização;::::
registro dos sucessos;::::
hierarquia de objetivos;::::
política, procedimentos e regras;::::
habilidade da equipe administrativa.::::
Aspectos de marketing
É a força de venda do que é produzido pela empresa (tanto atual quanto futuro), para torná-lo 
conhecido pelos consumidores.
Também são funções do marketing:
segmentação do mercado;::::
trabalhar políticas de preço;::::
formular estratégia do produto;::::
formular estratégia do preço;::::
formular estratégia da promoção;::::
formular estratégia de distribuição.::::
Aspectos de pessoal
Os aspectos de pessoal estão ligados à gestão de pessoas, bem como às questões motivacionais 
e de comprometimento dos funcionários para com a empresa. 
Podem-se listar as funções dos aspectos de pessoal, como sendo: 
relações trabalhistas;::::
práticas de recrutamento;::::
programas de treinamento;::::
sistema de avaliação de desempenho;::::
sistema de incentivos;::::
rotatividade e absenteísmo.::::
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Apesar de todo o avanço tecnológico e das transformações propiciadas por ele, os recursos 
humanos ainda são a principal fonte de sustentação das organizações, porque é a partir do conheci-
mento humano que surgem todos os inventos e descobertas. 
Santos (1992) salienta que os recursos humanos são considerados hoje como recursos indispensáveis na estratégia 
de desenvolvimento da empresa. E complementa ainda que, a escola humanista1 defende a ideia de que o sucesso 
empresarial está ligado aos talentos que a empresa dispõe, os quais devem ser buscados no mercado de trabalho ou 
desenvolvidos internamente. No último caso, a empresa deverá, portanto, desenvolver o talento de seus funcionários a 
partir de treinamentos, aproveitando os recursos humanos já existentes, pois evitaria desperdício de recursos humanos 
e financeiros. (CARMO, 1999)
Aspectos de produção
Estão ligados com a relação de custo da produção e a utilização da tecnologia adequada, a fim de 
alcançar um produto ou serviço de qualidade. 
São componentes dos aspectos de produção:
layout:::: das instalações da fábrica;
pesquisa e desenvolvimento;::::
uso da tecnologia;::::
aquisição de matéria-prima;::::
controle de estoques;::::
uso de subcontratação.::::
Aspectos financeiros
São os meios de que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras. 
Para que uma empresa possa permanecer no mercado de trabalho atuando de forma eficaz 
e obtendo lucros compatíveis aos investimentos realizados, ela precisa manter recursos financeiros 
suficientes. “Os recursos financeiros, de acordo com Santos (1992), fazem com que a empresa tenha 
maior ou menor flexibilidade defensiva, ou seja, capacidade interna para enfrentar riscos inesperados” 
(CARMO, 1999).
1 A escola humanista tem suas raízes no desenvolvimento das chamadas ciências humanas, prinicipalmente a Psicologia Dinâmica de Kurt 
Lewin e na Filosofia Pragmática de John Dewey, que traduziram a necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos 
conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano (RIBEIRO, 2007).
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São aspectos financeiros:
liquidez;::::
lucratividade;::::
atividades financeiras;::::
oportunidades de investimento.::::
Pontos fracos e pontos fortes
Uma característica imprescindível para o bom desempenho organizacional é ter uma visão clara 
do seu negócio. A fim de avaliar cada componente do ambiente interno faz-se necessária a avaliação, a 
partir da identificação dos pontos fracos, fortes e neutros, de cada parte analisada. 
Pontos fracos
São as características da organização que a fazem vulnerável, dadas as ameaças do meio ambiente.
Pontos fracos são fatores ou características negativas de destaque, presentes na organização, 
que a prejudicam no cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, programas específicos para 
minorá-los ou eliminá-los. 
“É uma característica competitiva da empresa que a coloca em desvantagem às concorrentes” 
(CUNHA, 1998, p. 43).
Exemplos:
pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;::::
ausência de um manual do usuário claro, do produto ou serviço;::::
falta de local adequado para estacionamento dos clientes;::::
ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito;::::
falta de integração entre os departamentose sessões.::::
Pontos fortes
Pontos fortes são características competitivas da organização. Eles servem para colocá-la em 
vantagem com relação ao setor ou ramo em que atua. 
São fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, que a favorecem 
no cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, serem levados em conta na construção das 
estratégias corporativas, competitivas e de diversificação. 
98 | Análise do ambiente interno
“É uma característica competitiva da empresa que a coloca em vantagem frente às concorrentes” 
(CUNHA, 1998, p. 43).
Exemplos:
marca conhecida e respeitada;::::
rede de distribuição de cobertura nacional;::::
presteza no atendimento a reclamações;::::
recursos industriais e de logística;::::
pessoal de excepcional competência e motivação.::::
Ponto neutro
São fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, mas não em nível 
suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propósito, merecendo, por isso, 
programas específicos para melhorá-los. 
“É uma variável identificada pela empresa, mas que no momento não existem critérios de avaliação 
para a sua classificação como ponto forte ou fraco” (OLIVEIRA, 1993, p. 281).
Exemplos:
qualidade da matéria-prima utilizada é boa, porém, similar à da concorrência;::::
controle de estoques para evitar faltas;::::
clareza dos manuais e documentos para clientes;::::
iluminação e indicações visuais nas lojas;::::
formação do pessoal que lida diretamente com os clientes.::::
Dito de outra forma, os pontos fortes são as forças que facilitam o alcance dos objetivos e devem 
ser reforçados, os pontos fracos são as limitações e restrições que dificultam o seu alcance, e que devem 
ser superados.
Análise das competências organizacionais
A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes transformações sociais, 
econômicas, políticas e culturais, que resultam num processo de reestruturação produtiva. A intensa 
e crescente competição traz como consequência o desenvolvimento e a incorporação ao ambiente 
empresarial de novas tecnologias e modelos de gestão. 
99|Análise do ambiente interno
É um desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam 
certo nível de competitividade (atual e futuro). Elas estão percebendo que o sistema tradicional de 
gestão não dá mais as respostas adequadas às suas necessidades, pois não conseguem traduzir a 
realidade, que está cada vez mais complexa.
Para buscar a excelência na produção no atual contexto socioeconômico, as organizações 
definem como requisito de qualidade a importância do fator humano e o desenvolvimento 
organizacional, já que isso é o que realmente faz diferença para a competitividade da empresa. 
Esse modelo de gestão atua como uma ferramenta de desenvolvimento dos saberes críticos 
dos seus funcionários para o sucesso de uma organização: o saber ser, conviver e agir, que resulta em 
atitudes desejadas, contribuindo para a formação de lideranças e para o fortalecimento da imagem 
organizacional. 
Esse novo modo de encarar o funcionamento das organizações, leva os administradores a 
buscarem e articularem as teorias e conceitos que fundamentam a “noção” de competência tomada 
ao nível organizacional. Para isso, o referencial é informado e apoia-se extensivamente nos estudos e 
nas reflexões teóricas proporcionadas, no âmbito dos estudos estratégicos, pela perspectiva na Visão 
Baseada em Recursos (VBR) e seus desdobramentos.
Considerada por muitos analistas como portadora de uma concepção da empresa que rompe 
com as abordagens econômicas e estratégicas convencionais, a perspectiva da VBR se distingue, relati-
vamente a essas abordagens, pelo fato de conferir à dimensão interna, aos recursos e às capacidades, 
um papel determinante no comportamento da empresa.
Centrada no conceito de “competência”, essa abordagem vem se desenvolvendo com o firme 
propósito de constituir-se como uma referência teórica de base para o pensamento e a prática da 
estratégia. Vale observar que a referência original nos remete ao conceito de competências essenciais, 
introduzidos por Prahalad e Hamel (1998) no início dos anos 1990. 
Abordagem emergente e em curso dentro do pensamento estratégico contemporâneo, é 
considerada a etapa avançada de um desenvolvimento conceitual progressivo que, expandindo 
as ideias centrais da sua matriz de pensamento original a “Visão Baseada em Recursos”, e das 
“Capacidades Organizacionais”, legitima-se no reconhecimento que, na nova configuração das 
economias de mercado, as forças competitivas das empresas repousam sobre capacidades 
organizacionais aprendidas (CHANDLER, 2002).
As noções em torno desse conceito referem-se às fontes primárias da vantagem competitiva. A 
imagem de uma “árvore de competência” é utilizada para desenvolver essa ideia. Nas palavras desses 
autores:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os principais galhos são produtos centrais, os ramos 
maiores são unidades de negócio; as folhas, flores e frutos são produtos finais. O sistema de raízes que provê nutrientes, 
sustento e estabilidade é a competência essencial. (PRAHALAD; HAMEL, 1998, p. 236)
Dessa forma, pode-se dizer que a vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente 
enraizadas que estão por trás dos produtos de uma empresa. Ademais, as competências são os 
resultados do processo de aprendizado coletivo da organização e como tais, são “a cola que une os 
negócios existentes”.
100 | Análise do ambiente interno
Segundo Rodríguez (2008):
[...] a definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos 
fatores críticos de sucesso para que os objetivos estratégicos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação 
das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois serem desdobradas em com-
petências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down2.
Essas competências identificadas estarão consequentemente atreladas ao sistema de avaliação de 
resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas – BSC – Balanced 
Scorecard ou outro sistema de acompanhamento e medição de resultados que possa existir sendo, 
portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização. 
Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam 
possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência 
e um serviço ao cliente de elevado nível.
Como exemplos de competências organizacionais, pode-se listar:
3M:::: – conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos.
3M:::: – gestão da inovação.
Hewlett-Packart:::: – velocidade de lançamento de novos produtos.
Petrobras:::: – tecnologia de produção em águas profundas.
Eastman-Kodak:::: – tecnologia de processamento de imagens fotográficas.
Wal-Mart:::: – gestão de logística.
Microsoft:::: – desenvolvimento de software.
Ainda nas concepções do autor citado, as competências organizacionais estão relacionadas com 
a imagem da empresa perante o mercado. Sendo realizada gestão adequada dos processos, tecnologias 
e talentos que tem, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem 
junto ao mercado.
Sendo assim:
[...] não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabi-
lizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um 
modelo de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa. (RODRÍGUEZ, 2008)
Cadeia de valor
A cadeia de valor designa uma série de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa 
a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e ciclos 
de produção e venda até a fase da distribuição para o consumidor final. Cadaelo dessa cadeia de 
atividades está interligado.
2 Top-down é analisar uma estratégia de análise de dados desconhecidos.
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A cadeia de valor interna, de acordo com Porter (1998, p. 31), “[...] desagrega uma empresa nas 
suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos 
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação”. 
Para obter vantagem competitiva utilizando a cadeia de valor como instrumento estratégico, a 
empresa deve compreender toda a cadeia de valor na qual opera e dos seus principais concorrentes, 
buscando utilizar seus determinantes de custos, de modo que os concorrentes tenham desvantagens 
de qualidade e custo frente à sua liderança.
Considerando-se o enfoque amplo, em Rocha (1999, p. 106-111) verifica-se que a cadeia de valor de qualquer empresa 
é o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de 
componentes, até o produto final entregue nas mãos do consumidor. É, portanto, um enfoque externo à empresa, vendo 
cada uma no contexto da cadeia global de atividades geradoras de valor da qual ela é apenas uma parte, conforme se vê 
na figura 2. (SIQUEIRA, 2008)
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>.Cadeia de valor
Cadeia produtiva
Recursos naturais
Resíduos
Cadeia de distribuição
Ambiente Institucional:
leis, tradição, educação, cultura etc.
Ambiente organizacional:
Órgãos reguladores e financiadores, governos, instituições 
financeiras, associações, cooperativas, sindicatos, ONGs, 
pesquisa, extensão etc.
Comercia-
lizaçãoProdução
Beneficia-
mento
Armaze-
namento
Distri-
buição
Consumi-
dor final
Figura 2 – Representação da cadeia de valor.
Para Siqueira (2008):
[...] na terminologia cadeia de valor, é importante ressaltar que em termos competitivos, de acordo com Porter (1998, p. 
34), “valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece”. Logo, 
para que uma empresa alcance e mantenha competitividade é necessário que crie valor para o cliente, ressaltando-se 
que esse valor deve ser reconhecido pelo comprador, caso contrário se sobressairão os custos. Existem situações em que 
a organização, para manter competitividade por diferenciação, precisa aumentar seus custos para criar um valor maior.
Uma comparação das cadeias de valor dos concorrentes apresenta as diferenças, permitindo que 
a organização se decida pelo seu posicionamento estratégico utilizando-se de diferenciação ou baixo 
custo, dependendo do que for concluído da análise dos concorrentes. A importância de ser feita uma 
análise com enfoque amplo, é que permite identificar na cadeia de valor do cliente o que pode ser 
reestruturado para aumentar o valor oferecido.
102 | Análise do ambiente interno
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Infraestrutura empresarial
Atividades 
 Meio
Atividades 
 Fim
Gerenciamento de recursos humanos
Desenvolvimento de tecnologias
Aquisição de insumos
Logística 
interna
Logística 
externa
Marketing e 
vendas
Prestação 
de serviçosOperações
Figura 3 – Cadeia de valor de Porter.
Análise das estratégias genéricas
As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma indústria 
(mercado).
As empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse posi-
cionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento envolve a abor-
dagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objeti-
vado (PORTER, 1990).
No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de van-
tagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é a habilidade de 
projetar, produzir e vender um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores. 
Já a diferenciação é proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de 
qualidade, características especiais ou serviços de assistência (PORTER, 1990).
A outra variável a ser considerada sobre o posicionamento é o âmbito competitivo, ou seja, a 
escolha sobre a variedade de produtos que serão produzidos, os canais de distribuição, os clientes que 
serão atendidos, as áreas geográficas que atenderá, e os concorrentes com quem a empresa irá competir. 
De acordo com a escolha da empresa, o âmbito competitivo poderá ter alvo amplo, no campo de toda 
a indústria, ou alvo limitado, apenas em um segmento particular (PORTER, 1990).
Diante desse quadro, a empresa pode adotar três estratégias genéricas para enfrentar as cinco forças 
competitivas3 (a análise estrutural de indústrias): liderança em custo total; diferenciação e enfoque. 
3 As cinco forças competitivas de Porter são: rivalidade entre os concorretentes, poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos 
fornecedores, ameaça de novos entrantes e ameaça de produtos substitutos.
103|Análise do ambiente interno
Liderança em custo
A liderança em custo é uma estratégia que objetiva tornar uma organização mais competitiva, 
produzindo produtos mais baratos que os concorrentes são capazes de oferecer. De acordo com a lógica 
por trás dessa estratégia, ao produzir produtos mais baratos que seus concorrentes, uma organização 
terá condições de oferecer produtos aos clientes a preços mais baixos que eles, aumentando, assim, sua 
participação de mercado.
Para que uma empresa obtenha liderança no custo, ela deverá definir políticas funcionais orien-
tadas para esse objetivo. Essa estratégia tem como tema principal o custo baixo em relação aos concor-
rentes, mas os objetivos de qualidade, assistência e outros, não podem ser esquecidos.
Uma posição de baixo custo possibilita à empresa obter retornos acima da média apesar da 
presença das forças competitivas. Esse fator dá a ela uma defesa contra os concorrentes, pois sendo 
seus custos mais baixos, poderá obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus 
lucros na competição.
Enfim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra as cinco forças competitivas porque 
a negociação só pode continuar a erodir os lucros até o ponto em que os lucros do próximo concorrente 
mais eficiente tenham sido eliminados, e porque os concorrentes menos eficientes sofrerão ante as 
pressões competitivas.
Riscos::
mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anteriores;::::
aprendizado de baixo custo por novas empresas que entrem na indústria ou ::::
por seguidores, por meio da imitação ou de sua capacidade de investir em 
instalações modernas;
incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no marketing em ::::
virtude da atenção colocada no custo;
inflação em custos que estreitam a capacidade de a firma manter o diferencial ::::
de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação 
ao preço dos concorrentes ou outras formas de diferenciação.
Diferenciação
Significa diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja consi-
derado único no âmbito de toda a indústria. Essa diferenciação ocorre de várias dimensões, mas essa 
estratégia não permite à empresa ignorar os custos, mesmo não sendo o alvo primário.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter retornos acima da média em 
uma indústria, porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas.
104 | Análise do ambiente interno
Atingir a diferenciação pode tornar impossível a obtenção de uma alta parcela do mercado. Se as 
atividades necessárias para criar uma diferenciação são dispendiosas, para que se atinja o objetivo será 
necessário um trade-off 4 com a posição de custo. Também a diferenciação pode não ser incompatível 
com os custos relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência,ou seja, em alguns 
casos, pode ser feita a diferenciação, sem que necessariamente os custos sejam elevados.
Essa estratégia pode assumir alguns aspectos, entre eles pode-se destacar:
Diversificação horizontal:::: – a empresa concentra o seu capital, pela compra ou associação 
com empresas similares.
Diversificação vertical:::: – a empresa passa a produzir novo produto ou serviço, que se acha 
entre o seu mercado de matérias-primas e o consumidor final do produto que já se fabrica.
Diversificação concêntrica:::: – diversificação da linha de produtos, com aproveitamento da 
mesma tecnologia ou força de vendas, oferecendo uma quantidade maior de produtos no 
mesmo mercado.
Diversificação conglomerativa:::: – diversificação de negócios em que a empresa não aprovei-
tará a mesma tecnologia ou força de vendas.
Riscos::
o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada ::::
torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. 
Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços, ou imagem da 
empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos;
a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isso pode ::::
ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando a indústria ::::
amadurece.
Enfoque
Estratégia genérica de enfoque dá-se em enfocar um determinado grupo comprador, um 
segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico. A estratégia repousa na premissa de que 
a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os 
concorrentes que estão competindo de forma mais ampla. Consequentemente, a empresa atinge a 
diferenciação por satisfazer melhor as necessidades de seu alvo particular, ou custos mais baixos na 
obtenção desse alvo, ou ambos.
4 Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que existe conflito de escolha. Ele caracteriza-se em uma ação econômica 
que visa à solução de um problema, mas acaba acarretando outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou 
serviço para se obter outro bem ou serviço distinto.
105|Análise do ambiente interno
A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que 
pode ser atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade-off entre rentabilidade e o volume 
de vendas. Como na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade-off com a posição 
global de custo.
Riscos::
o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas ::::
que adotaram enfoques particulares amplia-se de tal modo que elimina as vantagens de 
custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo enfoque;
as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado ::::
como um todo se reduzem;
os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e desfocalizam a empresa ::::
como estratégia de enfoque.
Vantagem competitiva
Menor custo
Liderança 
de custos
Enfoque 
nos custos
Diferenciação 
focalizada
Diferenciação
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Diferenciação
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Figura 4 – Estratégias genéricas e vantagem competitiva.
A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos e armadilhas. 
Na estratégia de custos, as principais são: a excessiva importância que se dá à fabricação; a 
possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação; a dificuldade de estabelecer-se um 
critério de controle de custos; e que apareça um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo 
e abocanhe parcela significativa de mercado ou o mercado passe a valorizar o produto por critérios 
diferentes. 
Na estratégia de diferenciação, as principais armadilhas são representadas pela diferenciação 
excessiva, pelo preço muito elevado, por um enfoque exagerado no produto e pela possibilidade de 
ignorar os critérios de sinalização. 
Na estratégia de foco, o risco é de o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita 
à empresa operar.
106 | Análise do ambiente interno
Texto complementar
A estratégia de negócios e as perspectivas da Hering
(HSM MANAGEMENT, 2007)
A Cia. Hering [...], uma das maiores empresas de varejo e design de vestuário do Brasil, divulgou 
seu plano estratégico para os próximos quatro anos, prevendo crescimentos médios anuais de 
venda de 25% para a marca Hering e de 6% para as marcas PUC e Dzarm.
Esse resultado será obtido, de acordo com dados divulgados pela empresa, a partir da forte 
expansão do número de lojas Hering Store (151 no final de 2006 para 325 lojas em 2010); ampliação 
do número de pontos de vendas multimarcas; reposicionamento de preços e aumento de crédito 
via o lançamento do cartão co-branded Hering previsto para novembro deste ano.
Esse cartão de crédito será em parceria com o banco HSBC e a financeira Losango e a meta é 
emitir 175 mil cartões até o final de 2008 e 970 mil até 2010. A introdução de oferta de crédito nas 
Hering Store é um dos pilares fundamentais de seu plano estratégico para os próximos quatro anos.
Segundo a companhia, a estratégia de crescimento está fundamentada nas seguintes vanta-
gens competitivas: (1) modelo de negócio diferenciado que combina eficazmente os três processos 
da cadeia de valor do setor de vestuário – supply chain, gestão de marca e varejo; (2) marcas fortes 
– o reconhecimento da marca Hering ultrapassa os 90% em todas as classes sociais; (3) canais de 
distribuição capilares – presença em 20 estados brasileiros e 7 países, e (4) experiência de compra 
diferenciada – fidelização 70% maior.
Atividades
1. Qual o objetivo básico da análise do ambiente interno?