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Unidade 2
Livro Didático 
Digital
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Planejamento 
Estratégico
Diretor Executivo
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial
ANDRÉA CÉSAR PEDROSA
Projeto Gráfi co
MANUELA CÉSAR ARRUDA
Autora
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
Desenvolvedor
CAIO BENTO GOMES DOS SANTOS
A AUTORA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. Sou formada 
em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande (UFCG) 
com Mestrado acadêmico nessa mesma área de conhecimento, este com 
ênfase em Estratégia e Inovação (pela Universidade Federal da Paraíba 
em 2019). Também possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos 
Naturais (UFCG, 2014) com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental 
focada em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho 
experiência técnico-profissional no ensino da Administração ministrando 
disciplinas como Planejamento Estratégico, Cultura organizacional e 
liderança, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre 
outras a nível de graduação e pós-graduação. Sou apaixonada por gestão 
e planejamento, e lecionar esse conteúdo para mim consiste emergir 
junto com os discentes em um universo de possibilidades de gestão, nas 
quais a criatividade para traçar estratégias e analisar cenários torna-se o 
principal ingrediente presente no processo de ensino e aprendizagem, 
bem como da atuação dos futuros gestores em formação. Adoro 
transmitir meus conhecimentos e minha experiência de vida àqueles que 
estão iniciando em suas profissões. Por isso fui convidada pela Editora 
Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito 
feliz em poder ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte 
comigo!
Olá. Meu nome é Manuela César de Arruda. Sou a responsável pelo 
projeto gráfi co de seu material. Esses ícones irão aparecer em sua trilha 
de aprendizagem toda vez que:
ICONOGRÁFICOS
INTRODUÇÃO:
para o início do 
desenvolvimento de 
uma nova com-
petência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade 
de se apresentar um 
novo conceito;
NOTA:
quando forem 
necessários obser-
vações ou comple-
mentações para o 
seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações 
escritas tiveram que 
ser priorizadas para 
você;
EXPLICANDO 
MELHOR:
algo precisa ser 
melhor explicado ou 
detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo, se forem 
necessárias;
SAIBA MAIS:
textos, referências 
bibliográfi cas e links 
para aprofundamen-
to do seu conheci-
mento;
REFLITA:
se houver a neces-
sidade de chamar a 
atenção sobre algo 
a ser refl etido ou 
discutido sobre;
ACESSE:
se for preciso aces-
sar um ou mais sites 
para fazer download, 
assistir vídeos, ler 
textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso 
se fazer um resumo 
acumulativo das 
últimas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma 
atividade de au-
toaprendizagem for 
aplicada;
TESTANDO:
quando o desen-
volvimento de uma 
competência for 
concluído e questões 
forem explicadas;
SUMÁRIO
Como as empresas competem no mercado? Compreendendo 
a estratégia competitiva ..........................................................................11
Análise da estrutura de mercado: as cinco forças competitivas ..................11
Cadeia de valor .................................................................................................................................15
Estratégias genéricas ...................................................................................................................17
Formulando a estratégia competitiva empresarial ......................20
Preparação para formulação da estratégia ..............................................................20
Processo de (re)formulação a estratégia competitiva: Passos que 
antecedem a (re)formulação...................................................................................................22
Passo 1: Definir a empresa almejada .............................................................23
Passo 2: Estruturar o sistema de inteligência competitiva ............25
Passo 3 e 4: Entender o negócio, identificar e avaliar 
oportunidades, ameaças e riscos. ..................................................................26
Formulando estratégias coorporativas, de negócio e funcionais ..................7
Metodologias ou modelos para elaboração de plano 
estratégico ....................................................................................................29
Análise SWOT – Etapas de Realização .................................................................................31
A construção e análise da matriz SWOT ....................................................................34
Matriz BCG ..........................................................................................................................................37
Gerenciando fatores críticos de sucesso: O BSC e o 
alinhamento da estratégia empresarial ...........................................40
Perspectiva financeira ..................................................................................................................3
Perspectiva de Clientes .........................................................................................................44
Perspectiva de Processos internos ...................................................................................45
Perspectiva de aprendizado e crescimento ........................................................45
O mapa do BSC ............................................................................................................................46
Planejamento estratégico8
UNIDADE
02
LIVRO DIDÁTICO DIGITAL 
Planejamento estratégico 9
INTRODUÇÃO
Você certamente já ouviu por aí algo parecido com: Essa é empresa 
é competitiva; Tal organização é líder do mercado; Essa ou aquela se 
destaca entre as empresas do mesmo setor pela qualidade de seus 
serviços. Pois bem! É fato que as empresas competem entre si nos 
mercados em que atuam, mas como elas definem essa estratégia de 
competição? Como elas formulam e gerenciam essas estratégias? Pare 
e pense um pouco... Fazemos então aqui uma analogia. Imagine que as 
pessoas são empresas e a vida é mercado de atuação. Como você se 
comporta ante a vida/mercado é a sua estratégia. Pensando assim, você 
vai notar que muitas vezes na vida você planejou seu comportamento, 
outras vezes não. Pois bem, com as empresas é assim, só que elas devem 
buscar ao máximo planejarem seu comportamento ante a previsões de 
cenários futuros e traçar seu comportamento nesses cenários, ou seja 
definir estratégias. Entendeu? Ao longo desta unidade letiva você vai 
mergulhar neste universo! O universo da Estratégia Competitiva e dos 
planos estratégicos!
Planejamento estratégico10
Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso propósito é auxiliar 
você no desenvolvimento das seguintes objetivos de aprendizagem até o 
término desta etapa de estudos:
1. Compreender como as empresas competem no mercado a 
partir de estratégias genéricas;
2. Formular estratégias empresarias nos níveis coorporativo, 
negócio e funcional;
3. Descrever e entender metodologias ou modelos estratégicos 
mais utilizados para o desenvolvimento de estratégias 
empresariais;
4. Identificar fatores críticos de sucesso da estratégia empresarial 
a partir de seu gerenciamento.
Então? Preparado para uma viagem sem volta rumo ao 
conhecimento? Ao trabalho! 
OBJETIVOS
Planejamento estratégico 11
Como as empresas competem no 
mercado? Compreendendo a estratégia 
competitiva
OBJETIVOS
Ao término deste capítulo você será capaz de entender 
no que consiste uma estratégia competitiva, e como essa 
refl ete no comportamento das empresas no mercado 
ou mercados que atuam. Isso é de suma importância, 
uma vez que a partir desse conhecimento você poderá 
objetivamente defi nir estratégias competitivas genéricas 
as quais a empresa em que vocêatua profi ssionalmente 
poderá fazer uso para se destacar ante a seus concorrentes. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Análise da estrutura de mercado: as cinco 
forças competitivas
As empresas atuam em um mercado, certo? Para podermos 
responder esse questionamento devemos primeiramente refl etir o que 
é mercado. Quando conversamos sobre mercado com uma pessoa que 
não possui conhecimentos aprofundados, o que vem em na mente a 
dessas a priori são mercadorias dispostas para compra em venda em um 
local físico. Esse é a concepção mais básica e antiga de mercado. 
VOCÊ SABIA?
O mercado como espaço físico destinado a compra e 
venda de mercadorias surgiu como local de troca de bens e 
serviços concebidos como valiosos entre os povos antigos. 
A lógica nesse mercado era satisfazer a necessidade de 
sobrevivência das pessoas da época trocando o que se 
tinha em abundância pelo que se faltava. 
Planejamento estratégico12
Hoje o que conhecemos como mercado não se restringe a um local 
físico, com a origem e avanço das tecnologias de informação a compra e 
venda passa também a ser realizada virtualmente. Assim como podemos 
defi nir em fi m o que é mercado? Na visão econômica podemos defi nir 
mercado como um grupo de compradores e vendedores que estando em 
contato efetuam transações de compra e venda. Segundo Sandroni (1999) 
o mercado dentro de uma perspectiva abrangente pode ser compreendido 
como um local teórico (aqui podemos considerar os mercados virtuais) ou 
não (mercados físicos) do encontro regular de compradores e vendedores 
de uma determinada economia. 
Contudo quando falamos de mercado em relação as empresas 
essa defi nição é redefi nida, mantendo seu sentido básico. Para fi ns de 
estudos de estratégia empresarial devemos conceber uma visão mais 
ampla do que vem a ser mercado. É preciso no contexto empresarial 
também considerar compradores potenciais. Assim podemos assumir 
que mercado no contexto empresarial é um conjunto de compradores 
(reais ou potenciais) e vendedores de produtos ou serviços tem poder de 
compra e necessidades não satisfeitas. Uma vez que agora sabemos em 
essência o que é mercado, o que configura um mercado ser competitivo 
ou não? Ou melhor, o que é mercado competitivo?
DEFINIÇÃO
Mercado competitivo é o mercado em que os vendedores 
ofertam produtos iguais ou similares para um mesmo grupo 
(restrito) compradores reais e potencias, competido entre si 
para serem a opção escolhida por estes compradores.
No contexto das empresas produtoras, Porter (2006) vem nos 
dizer que o mercado competitivo é afetado pela a estrutura da indústria, 
e o conhecimento desse mercado é fundamental para formulação de 
estratégias empresariais. Nesse sentido, a palavra indústria tem um 
signifi cado particular. Por hora buscamos compreender a estrutura 
dessa indústria, vejamos na fi gura 1 como essa, de um modo generalista, 
é estruturada por Porter, pelo o que ele denomina de cinco forças 
competitivas. 
Planejamento estratégico 13
DEFINIÇÃO
Indústria é o grupo de empresas fabricantes ou 
fornecedoras de produtos e serviços semelhantes entre 
si. Podemos ainda utilizar o termo setor produtivo ou setor 
econômico para substituir a palavra indústria, haja vista no 
contexto atual das empresas esses termos terem o mesmo 
sentido.
Figura 1 – As Cinco forças que afetam a competitividade na indústria. 
Fonte: Adaptado de Porter (2001)
Veja que na fi gura um é dado o destaque a internet como um 
fator que pode aumentar a competitividade das empresas de uma 
dada indústria. Hoje com o avanço das tecnologias de informação e o 
uso contínuo da internet as empresas encontram-se em um cenário 
altamente competitivo, onde agora se tem uma competição para atender 
reais e potencias compradores virtuais, além de lidar com os refl exos do 
uso da internet nas demais forças além da do poder de barganha dos 
compradores conforme é destacado na fi gura 1.
Planejamento estratégico14
Mas em suma, no que consiste cada uma das cinco forças 
competitivas Porter? O Quadro 1 apresenta resumidamente a cada uma 
dessas forças.
Quadro 1 – As 5 forças competitivas de Porter
FORÇA NO QUE CONSITE? EXEMPLO
Novos 
entrantes 
potenciais
Consiste nas barreiras 
do setor que impedem 
ou dificultam a entrada 
de novas empresas 
concorrentes no mercado 
em questão.
Exigências de capital como 
investimentos de alto risco e 
economias de escala.
Poder de 
barganha dos 
compradores
Poder de argumentação 
dos clientes no ato da 
negociação em relação a 
exigências para contra e a 
relação custo benefício.
Nível de conhecimento e 
volume de informações 
sobre o produto ou serviço 
que o comprador possui 
sobre o produto a ser 
adquirido e as opções 
existentes no mercado.
Poder de 
barganha dos 
fornecedores
Poder de negociação dos 
fornecedores disponíveis no 
mercado.
Concentração de 
fornecedores e 
disponibilidade de 
fornecedores substitutos 
refletem esse poder.
Ameaça de 
produtos 
substitutos
Existência e oferta de 
produtos que podem 
subsistir o produto da 
empresa em questão e 
que estão disponíveis no 
mercado.
Produtos alternativos, 
como exemplo de produtos 
ecológicos que são uma 
opção em relação aos 
tradicionais e que tem 
ganhado espaço com 
consumidores mais 
conscientes.
Rivalidade 
entre os 
concorrentes
É a força resultante da 
soma das quatro forças 
anteriores, além do custo de 
diferenciação dos produtos 
ofertados no mercado.
Quanto maior for as demais 
forças, maior a rivalidade 
entre as empresas 
concorrentes em um dado 
mercado.
Fonte: o autor a partir de Daft (2005)
Planejamento estratégico 15
As cinco forças apresentadas anteriormente devem ser observadas 
pelos gestores e estrategistas nas empresas a fi m de buscar dentro do 
contexto de mercado encontrar formas de adquirir vantagem competitiva. 
Umas das formas que as empresas podem identifi car fontes internas de 
vantagem competitiva é na realização de suas atividades que segundo 
Porter podem ser estruturadas em uma cadeia de valor.
Cadeia de valor
DEFINIÇÃO
Cadeia de valor é a representação gráfi ca da estrutura das 
atividades relacionadas e desenvolvidas por uma empresa 
com o objetivo de satisfazer as necessidades dos seus 
clientes.
A cadeia de valor de uma empresa incorpora todas as atividades 
que a empresa desempenha para garantir a satisfação de seus clientes, 
essas atividades portanto vão desde a seleção e relacionamento 
com fornecedores até a chegada do produto ao cliente. O objetivo do 
conhecimento de análise da cadeia de valor pelos gestores e estrategistas 
das empresas é identifi car os principais fl uxos de processo dentro a 
organização que podem comprometer o nível de satisfação do seu 
consumidor, bem como podem originar uma diferenciação no mercado 
competitivo. A fi gura 2 apresenta a cadeia de valor genérica segundo 
Porter, uma vez que cada empresa pode desenhar sua própria cadeia de 
valor diante de suas atividades.
Planejamento estratégico16
Figura 2 – Cadeia de Valores. Fonte: Porter (2001)
Atividades 
de apoio
Infraestrutura da Empresa
Gerência de Recursos Humanos
Desenvolvimento de Tecnologia
Aquisição
Logística 
Interna Operações
Logística 
Externa
Marketing 
& Vendas
Serviço
Atividades Primárias
A
q
u
isição
M
arg
e
m
SAIBA MAIS
Gostaria de conhecer um exemplo que apresente a relação 
entre cadeia de valor e as cinco forças competitivas as 
estratégias empresariais? Leia o artigo de Vargas; et al. (2013) 
que se encontra disponível no link: https://bit.ly/2CdNee8
Veja que na cadeia de valor (fi gura 2) encontramos as atividades 
divididas em dois grupos: primárias e de apoio. As atividades primárias são 
as atividades básicas da organização e que garantem seu funcionamento. 
Genericamente podemos identifi car cinco atividades primárias nas 
indústrias: logística interna,operações, logística externa, marketing & 
vendas e serviço.
As atividades secundárias ou de apoio são as que colaboram 
para o desenvolvimento das atividades primárias. Essas podem ser 
classifi cadas independentemente do tipo de indústria em quatro 
categorias: infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos, 
desenvolvimento de tecnologia e aquisição. Todas as atividades da cadeia 
Planejamento estratégico 17
de valor são ligadas umas às outras por elos. Os eles são as relações entre 
as atividades, ou seja, o modo como uma atividade é executada a custo 
ou desempenho de outra. Na cadeia de valores esses eles são inúmeros.
Agora que você já conhece as forças mercadológicas e as 
atividades da indústria, está da hora de conhecer algumas estratégias 
que as empresas podem adotar para atuar em seus respectivos mercados 
considerando tanto a estrutura da indústria que faz parte como a sua 
cadeia de valores.
Estratégias genéricas
As empresas analisando tanto as cinco forças competitivas como 
a sua cadeia de valores pode genericamente adotar três estratégias. 
Diferenciação, liderança de custo e foco. Antes de definimos estas 
estratégias, vejamos na figura 3 as caraterísticas organizacionais que de 
praxe são associadas com dada uma dessas estratégias.
Figura 3 – Características organizacionais das estratégias competitivas
- Ação flexivel,;
- Capacidade sólida de 
pesquisa básica;
-Talendo criativo, “pensa 
fora da caixa”;
-Fortes habilidades de 
marketing
-Recompensa a inovação 
dos funcionários;
-Reputação corporativa 
para a qualidade ou 
liderança tecnológica.
- Sólida autoridade 
central;
-Controle severeo de 
custos;
-Padronização de 
procedimentos 
operacionais;
-Tecnologias de 
manufatura simples;
-Sistemas de aquisição 
e distribuição altamente 
eficientes
-Supervisão acirrada.
- Pode usar uma 
combinação das pilíticas 
das estratégias de 
diferenciação e liderança 
de custo direcionandoas 
a um alvo estratégico 
específico;
-Valoriaza a flexibilidade 
e a intimidade com os 
clientes;
-Mede os sutos de 
proporcionar serviços e 
manter a lealdade dos 
clientes.
Fonte: Adaptado de Daft (2005)
Planejamento estratégico18
Agora que você já sabe que cada estratégia está ligada a algumas 
características da organização que a adota, vamos defi nir objetivamente 
cada uma dessas estratégias, no quadro 2.
Quadro 2 –As estratégias genéricas de Porter. 
ESTRATÉGIA 
COMPETITIVA 
GENÉRICA
DEFINIÇÃO
Diferenciação
Tipo de estratégia no qual a organização busca 
distinguir seus produtos ou serviços dos ofertados 
pelos seus concorrentes.
Liderança de Custo
Tipo de estratégia com a qual a organização 
agressivamente busca instalações efi cientes, cortar os 
custos e empregar controles severos de custos para 
ser mais efi ciente do que seus concorrentes.
Foco
Tipo de estratégia que enfatiza a concentração em um 
mercado regional específi co ou grupo de compradores.
Fonte: Daft (2005, p. 186)
NOTA
Embora o destaque dado nessa unidade são as estratégias 
competitivas, ou seja, baseadas em como competir com 
outras empresas, existem também outro tipo de estratégias 
empresariais: as estratégias baseadas na colaboração. 
Estratégias colaborativas consistem em parcerias entre 
empresas da mesma indústria para obter benefícios 
mútuos. É um exemplo de estratégia colaborativa são as 
alianças estratégicas.
Além das estratégias competitivas genéricas que acabamos de ver, 
as organizações podem adotar ainda outras estratégias mais específi cas 
de competição como em: atendimento, prazo, imagem e marca do 
produto ou serviço, imagem da empresa e responsabilidade social. 
Contudo o nosso foco de estudo por hora são as estratégias genéricas.
Planejamento estratégico 19
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo 
tudinho? Agora, só para termos certeza de que você 
realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, 
vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido 
que as empresas competem em um mercado estruturado 
por cinco forças competitivas a saber: entrantes potenciais, 
poder de barganha de compradores e fornecedores, 
ameaça de substitutos e rivalidade dos concorrentes. Cada 
uma dessas forças está relacionada a competitividade da 
empresa, de modo de quanto maior for a intensidade de 
cada força mais competitivo é a indústria, uma vez que 
a foça rivalidade entre concorrentes é o somatório das 
demais forças. Ah, importante recordarmos, que quando 
falamos de indústria estamos nos referindo a grupos de 
empresas fabricantes ou fornecedoras de produtos ou 
serviços semelhantes entre si. Virmos também que além 
das forças que compõe o mercado competitivo/ a indústria 
a estratégia da empresa deve considerar a sua cadeia 
de valor. A cadeia de valor é a representação gráfi ca da 
estrutura das atividades relacionadas e desenvolvidas por 
uma empresa com o objetivo de satisfazer as necessidades 
dos seus clientes. Uma vez considerados então as forças 
de mercado e a cadeia de valor da empresa os gestores 
e estrategistas podem competir no mercado a partir de 
estratégias genéricas voltadas para custo, diferenciação 
ou foco.
Planejamento estratégico20
Formulando a estratégia competitiva 
empresarial
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de formular 
estratégias empresarias nos níveis coorporativo, negócio e 
funcional ao atuar como profi ssional de gestão empresarial. 
Aqui você aprenderá os diversos níveis de estratégia, bem 
como será capaz de defi nir os elementos distintivos de 
cada uma dessas. Esses conceitos irão norteá-lo quando 
em sua prática profi ssional for necessário analisar, criar 
ou até mesmo reconfi gurar estratégias nas organizações. 
E então? Motivado para desenvolver esta competência? 
Então vamos lá. Avante!
Preparação para formulação da estratégia
Vamos lá! Aqui vamos começar destacando o objetivo das 
estratégias empresariais competitivas. Qual é mesmo? Se você ainda não 
consegue responder de forma objetiva vamos de ajudar, uma vez que esse 
objetivo deve estar sempre claro em sua mente. O objetivo da estratégia 
empresarial competitiva é em suma: tornar a empresa diferente, destacá-
la no mercado competitivo. 
Assim temos que em essência, formular estratégias é escolher 
como a empresa será de diferente, ou seja, as decisões estratégicas são 
em torno de resolver se a organização realizará atividades diferentes ou 
similares de forma diferente de seus concorrentes. 
Planejamento estratégico 21
EXPLICANDO MELHOR
As decisões estratégicas com foco competitivo nas 
empresas resumem em fazer diferente ou fazer o mesmo 
de forma diferente. Vamos a um exemplo. Duas empresas 
fabricam biscoitos tradicionais, uma delas opta por ofertar 
biscoitos fabricados da forma mais artesanal possível já que 
o processo de produção de seu concorrente é industrial. 
Nesse caso essa empresa está fazendo o mesmo (biscoitos 
tradicionais) de forma diferente (artesanal). Se essa empresa 
em vez de optar pelo processo artesanal, resolver-se 
continuar com a produção industrial, mas com uma linha 
de biscoitos gourmet, ela estaria fazendo diferente de seu 
concorrente que oferta apenas biscoitos tradicionais..
Dentro do objetivo da estratégia competitiva, vamos pensar sobre o 
“ser diferente ou fazer diferente” ao longo do tempo. Concorda que o que 
é diferente hoje amanhã pode não ser se for copiado, reproduzido? Pois 
bem, as estratégias mudam com o tempo para se adequar as condições 
do mercado, mas para manter a sua competitividade as empresas 
devem desenvolver estratégias focadas em suas competências centrais, 
criando sempre valor para os clientes. As competências centrais, também 
conhecidas como essenciais podem se tornar uma vantagem competitiva 
se a empresa adquire a especialização que seus concorrentes não tem
DEFINIÇÃO
“Competência Central é algo que a organização 
faz especialmente bem em comparação com seus 
concorrentes” (DAFT, 2005, p.176)
Agora que temosclaro em nossa mente o objetivo das estratégias 
competitivas, vamos entender como as empresas se preparam para 
formularem suas estratégias. Como assim, tem que se preparar? Sim, sim! 
As empresas antes de formularem suas estratégias devem ter bem defi nido: 
a empresa almejada, a estrutura do sistema de inteligência competitiva, 
entender seu negócio e identifi car e avaliar oportunidades, ameaças 
e riscos. Esses itens prévios a formulação de estratégias consiste nas 
primeiras etapas do processo de (re) formulação da estratégia competitiva.
Planejamento estratégico22
Processo de (re)formulação a estratégia 
competitiva: Passos que antecedem a (re)
formulação.
Quando a empresa está formulando sua estratégia competitiva 
ela pode estar partindo de dois cenários. Ela pode não ter estratégia 
alguma formalizada ou ao possuir já essa estratégia, identifica problemas 
que a leva a reformula-las. Em ambos os casos, esse processo de (re) 
formulação deve seguir alguns passos como ilustra a figura 4. 
Figura 4 – Passos do processo de (re) formulação da estratégia competitiva
Passo 1
Definir a empresa almejada
1. delinear o negócio
2. fixar os objetivos permanentes
Passo 2
Estruturar o sistema de inteligência 
competitiva da empresa
Passo 3
Entender o negócio
1. entender o macroambiente empresarial
2. entender a estrutura da indústria e identificar os disputantes do sucesso
3. entender os clienyes e os fornecedores
4. identificar os concorrentes atuais e tentar descobrir de onde surgirão e quem 
serão os novos concorrentes
5. entender os concorrentes atuais
Passo 4
Identificar e avaliar oportunidades, ameaças 
e riscos
1. identificar oportunidades, ameaças e riscos
2. analisar a viabilidade de aproveitamento de 
uma oportunidade
Passo 6
Decidir a estratégia competitiva de 
negócio
Passo 7
Decidir a estratégia competitiva 
operacional
Passo 8
Implementar a estratégia competitiva
Passo 9
Controlar os resultados da estratégia adotada
1. monitorar e avaliar as respostas dos clientes à nova estratégia
2. monitorar e avaliar as reações dos concorrentes
3. alterar a estratégia competitiva de negócio e a operacional conforme as respostas dos 
clientes e as reações dos concorrentes
4. retornar o processo sempre que houver um movimento competitivo ou uma alteração no 
ambiente empresarial
Passo 5
Formular alternativas de estratégia 
competitiva de negócio
1. identificar o posicionamento competitivo 
da empresa e dos concorrentes
2. sugerir alternativas de estratégia 
competitiva de negócio
Fonte: Contador (2008, p. 344)
Planejamento estratégico 23
Conforme a fi gura 4, o processo de formulação de estratégias é 
composto por 9 passos que vamos estudar ao longo que a profundamos 
nossos estudos em planejamento estratégico. Nessa unidade vamos 
focar nossa atenção para os passos 1, 2, 3 trabalhado nesse item; 4 
e 5, estudados na competência sobre metodologias ou modelos de 
formulação de estratégias e por fi m 6,7, nos tópicos conseguintes a este. 
Assim, fi ca para estudos futuros os passos 8 e 9. Vamos lá!
IMPORTANTE
As empresas basicamente reformulam suas estratégias em 
circunstâncias relacionas a duas dimensões: momentos 
e situação. São circunstâncias relacionadas a momento: 
oportunidade, ameaça, desejo de ser mais competitiva 
e insatisfação com a situação atual da empresa. São 
circunstâncias relacionas a situação os desejos de: melhorar 
a sua competitividade no mercado atual com os mesmos 
produtos que já oferta; entrar em novos mercados com os 
produtos já ofertados pela empresa; lançar novas linhas de 
produtos no seu mercado atual ou ainda em novos mercados.
Passo 1: Defi nir a empresa almejada
A primeira coisa que se deve ter em mente ao iniciar o processo 
de formulação de estratégias competitivas é qual a empresa que se 
deseja ter. Pois é! Para defi nir o caminho (estratégia) devemos antes saber 
quem somos e o que queremos ser. Nesse sentido quando os gestores 
das organizações defi nem a empresa almejada eles basicamente estão 
delineando o negócio da empresa e fi xando objetivos prementes.
Primeiramente, no que consiste delinear um negócio? Segundo 
contador (2008, p.346) é:
Delinear o negócio é defi nir as exigências, as necessidades, 
as preferências, as expectativas ou anseios do cliente 
que a empresa pretende satisfazer, consubstanciados 
nos produtos (bens e/ou serviços) e nos mercados de 
atuação, e disponibilizar as competências necessárias. 
Planejamento estratégico24
Assim o negócio da empresa então descreve o que ela de fato faz 
ou irá fazer estando em funcionamento, é a essência da organização. O 
negócio da empresa é defi nido geralmente pelo proprietário toando como 
base seus valores, crenças e na imagem da empresa que ele deseja ter. 
VOCÊ SABIA?
O negócio da empresa é defi nido na sua fundação/
nascimento, contudo, esse pode ser redefi nido ou mudado 
em um momento de drástica mudança organizacional.
Para fi car mais claro vejamos uma declaração o negócio de uma 
empresa do setor de transportes, no quadro 3.
Quadro 3 – Exemplos de declaração de negócio da empresa
EMPRESA COMO A EMPRESA DECLARA SEU NEGÓCIO
RODOPAN 
TRANSPORTES
“Somos um operador logístico especializado em 
transportes rodoviário de cargas, armazenagem, 
movimentação e distribuição.”
Fonte: o autor
Analisando a declaração de negócios apresentadas no quadro 
3, podemos observar que muitas empresas adotam uma declaração 
objetiva, a afi m de que essa fi que na mente de seus clientes. Contudo 
a delineamento desse negócio é bem mais específi co no planejamento 
estratégico da empresa.
Além de delinear o negócio para defi nir a empresa desejada 
é necessário fi xar objetivos permanentes. Esses são objetivos que 
impulsiona o negócio da empresa. Apesar de ser denominado de objetivo 
permanente, essa nomenclatura não tem caráter de imutabilidade, ou 
seja, eles podem ser mudados, contudo o uso da palavra permanente 
remete a atribuição de longo prazo a questão de mudança. Os objetivos 
permanentes da organização, segundo Contador (2008), são como um 
guia de princípios éticos e econômicos da empresa em seu ambiente de 
atuação e devem refl etir no mínimo algumas das características dispostas 
na fi gura 5, além disso diferem dos objetivos de planejamento estratégicos 
por não impor meta numérica nem prazo. 
Planejamento estratégico 25
Figura 5 – Características da empresa que devem ser refl etidas pelos objetivos permanentes. 
Fonte: adaptado de Contador (2008, p. 347-348)
Passo 2: Estruturar o sistema de inteligência 
competitiva
DEFINIÇÃO
Inteligência competitiva é a capacidade de entender o 
ambiente e funcionamento da organização, identifi car e 
analisar oportunidades e ameaças para formulação de 
estratégias.
Nas pequenas empresas geralmente um sistema de inteligência 
competitiva na verdade é composto pelo empresário, que é o responsável 
por conhecer a empresa e seu ambiente, identifi car oportunidades e 
ameaças e delinear como irá competir em seus concorrentes. 
Em empresas maiores, um sistema de inteligência competitiva passa 
a requerer órgãos para gestão e mais pessoas evolvidas, isso porque em 
empresas maiores apenas o empresário não possui mais a capacidade 
de acompanhar todos os acontecimentos do ambiente interno e externo 
a empresa que possam ser fortes de oportunidades e ameaças. Então 
um sistema de inteligência competitiva passa a ser composto por um 
órgão denominado de Assessoria de Inteligência Competitiva e outro 
denominado de Comitê de avaliação (NONAKA; TAKEUCHI (1997).
Em suma nesses órgãos cabe ao chefe de assessoria ser detentor 
de conhecimentos teóricos referentes a estratégia competitiva, ter 
Planejamento estratégico26
experiência com elaboração de estratégias e conhecer a fundo a empresa 
e seu ambiente de atuação. Já ao comitê de avaliação cabe colaborar 
com o chefe de assessoria, tendo entre as atribuições desse órgão: 
avaliar informações, avaliar impactos das estratégias na empresa,analisar 
estudos de viabilidade técnica e econômica, bem como avaliar alternativas 
estratégicas. Devido a suas atribuições evolverem os conhecimentos 
variados, recomenda-se que esse órgão seja composto por especialistas 
em diferentes áreas do conhecimento.
Passo 3 e 4: Entender o negócio, identificar e 
avaliar oportunidades, ameaças e riscos.
O objetivo do passo 3 é angariar conhecimento prévio para que a 
empresa possa em curtíssimo espaço de tempo identificar concorrentes, 
oportunidades, ameaças ou risco e agir antecipadamente neutralizando ou 
minimizando o impacto das ameaças a organização ou aproveitando uma 
oportunidade antes que outro o faça. 
Simples assim. Lembra do que estudamos sobre estratégias 
competitivas genéricas, cadeia de valor e cinco forças da indústria que 
fazem parte da estrutura do mercado competitivo? Pois bem, é no passo 3 
que você na prática vai empregar esses conhecimentos. Isso porque esse 
passo requer do gestor/estrategista as seguintes atividades: entender o 
microambiente organizacional; entender a estrutura da indústria e os efeitos 
das forças que a compõe; entender clientes e os fornecedores; identificar 
concorrentes atuais e potenciais; e entender concorrentes atuais.
Se você chegou até aqui já possui conhecimento teórico suficiente 
sobre estas atividades, mas caso queria rever esses conhecimentos revise 
a primeira competência dessa unidade.
Quanto ao passo 4 esse tem como atribuições a identificação 
de oportunidades, ameaças e riscos, bem como analisar a viabilidade 
de aproveitar oportunidades. Esse passo será o foco da nossa próxima 
competência a ser estudada, uma vez que essa apresenta as metodologias 
ou modelos utilizados para esse fim.
Planejamento estratégico 27
Formulando estratégias coorporativas, de 
negócio e funcionais 
Nas seções anteriores você adquiriu conhecimento teórico básico 
suficiente para em atuação profissional ser capaz de elaborar mesmo que 
de forma preliminar estratégias a nível de corporação, unidade de negócio 
e função. Como assim? Isso mesmo, porque nos três níveis o processo de 
formulação de estratégias é o mesmo que você apreendeu, contudo nos 
passos 5, 6 e 7 você deve saber diferenciar a apenas a abrangência de 
cada uma dessas estratégias. Então, vamos lá compreender o que é uma 
estratégia coorporativa, de negócio ou funcional! O quadro 4 de forma 
objetiva apresenta a definição dessas estratégias e sobre o que versa 
cada uma.
Quadro 4 – As estratégias coorporativas, de negócio e funcionais. 
ESTRATÉGIAS DEFINIÇÃO O QUE ENVOLVE?
Corporativa
São as estratégias 
voltadas a 
corporação como 
todo, ou seja, 
só se aplica a 
organizações que 
possuem mais de 
uma empresa ou um 
negócio. 
- definição do conjunto de negócios 
que a corporação pretende atuar;
- definição da relação entre os 
negócios da corporação;
-alocação de recursos em cada 
negócio;
-formas de capitalização
-política de venda e aquisição de 
novos negócios.
Negócios
São as estratégias 
pertencentes a cada 
unidade de negócios 
de uma corporação 
ou as estratégias de 
uma empresa que 
não se caracteriza 
como corporação. 
- Definição de missão comercial;
-Identificação do posicionamento 
competitivo da empresa e de seus 
concorrentes;
-Sugerir alternativas de estratégias 
para competir no mercado o qual o 
negócio faz referência.
Planejamento estratégico28
ESTRATÉGIAS DEFINIÇÃO O QUE ENVOLVE?
Funcionais
São os planos 
de ação de cada 
departamento que 
objetiva sustentar a 
estratégia a nível de 
negócios.
- Defi nição das ações de marketing, 
fi nanças, recursos humanos, 
pesquisa e desenvolvimento e outros 
departamentos da organização em 
questão.
Fonte: adaptado de Contador (2008) e Daft (2005)
RESUMINDO
E agora? Você já se sente capaz elaborar estratégias 
competitivas empresariais? Apreendeu mesmo o processo 
de formulação de estratégias e a diferença entre estratégias 
cooperativas, de negócios e funcionais? Para garantir isso 
vamos resumir o que apreendemos aqui. Virmos que o 
objetivo central da estratégia competitiva empresarial é 
tronar a empresa diferente de seus concorrentes, que seja 
pela diferenciação ou pela especialização. Apreendemos 
que o processo de formulação de estratégias competitivas 
é composto por nove passos (defi nir a empresa almejada; 
estruturar um sistema de inteligência competitiva 
da empresa; entender o negócio; identifi car e avaliar 
oportunidades, ameaças e riscos; etc.), contudo os quatro 
primeiros passos são preparativos para a formulação da 
estratégia em si. Esses primeiros passos têm por fi nalidade 
permitir que os gestores/estrategistas tenham o máximo 
de informações disponíveis ao seu dispor para facilitar 
do delineamento das estratégias e reduzir o risco das 
estratégias adotadas de não surtirem o efeito esperado.
Ainda aqui aprendemos a diferenciar as estratégias a nível de 
corporação, unidade de negócio e função ou operação. Podemos concluir 
a respeito dessas estratégias que nem todas as empresas possuem os 
três tipos, haja vista nem todas as organizações serem compostas por 
mais de uma empresa ou possuir mais de um negócio. Desse modo as 
estratégias coorporativas só se aplicam a corporações, já as de negócios 
e funcionais são aplicáveis a qualquer tipo de empresa independente do 
seu porte.
Planejamento estratégico 29
Metodologias ou modelos para elaboração 
de plano estratégico
OBJETIVO
Ao término deste capítulo você será capaz de compreender 
como usar duas metodologias ou modelos estratégicos 
mais utilizados para o desenvolvimento de estratégias 
empresárias. Saber aplicar essas metodologias ou 
modelos permitirá a você no desenvolvimento de sua 
atividade profi ssional saber formular estratégias a partir da 
metodologia que melhor se enquadra as necessidades 
da organização. E então? Pronto para desenvolver esta 
habilidade? Então vamos lá. Avante!
Olá! Lembra do processo de formulação de estratégias? Nele 
virmos que o passo 4 desse processo remete a identifi cação e avaliação 
de oportunidades, ameaças e riscos. Pois agora você vai apreender um 
modelo metodológico que é muito utilizado pelos gestores estrategistas 
para esse fi m o Modelo SWOT ou FOFA como é também conhecido 
em sua tradução na língua portuguesa. Essa nomenclatura consiste da 
sigla do modelo S – Strenghs (Forças), W – Weaknesses (Fraquezas), O – 
Oportunities (Oportunidades), T- Threats (Ameaças). O modelo consiste 
basicamente na identifi cação de oportunidades e ameaças do ambiente 
organizacional externo e as forças e fraquezas do ambiente organizacional 
interno. Uma vez identifi cadas esses pontos eles devem ser dispostos em 
uma matriz que pode ser estruturada a fi gura 6.
Planejamento estratégico30
Figura 6 –Estrutura da Matriz SWOT
Fonte: adaptado de Santos e Fernandes (2015)
Após a montagem da matriz o gestor ou estrategista deve elaborar 
estratégias que relacionem as forças as oportunidades, ameaças e 
fraquezas. Para melhor compreensão vamos nos itens a seguir detalhar 
melhor quadra quadrante a matriz, começando pelas oportunidades e 
ameaças.
Por último é importante que você saiba antes de apreender sobre 
os detalhes desse modelo, que a SWOT tem como objetivos centrais: 
Apontar vantagens competitivas, analisar propensões de venda, lucros 
e desenvolvimento de novos produtos ou serviços, preparar a empresa 
para eventuais problemas e direcionar o desenvolvimento de planos de 
contingenciamento.
ACESSE
Para conhecer um pouco mais sobre a utilidade da SWOT 
nas empresas acesse: https://bit.ly/3hxfY1y
Planejamento estratégico 31
Análise SWOT – Etapas de Realização
Agora vamos aprofundar como fazer uso desse modelo. Para 
realizar uma análise baseada na metodologia SWOT, devemos seguir as 
etapas apresentadas na figura 7.
Figura 7 –Estampas da SWOT
Fonte: o autor
A etapa de coleta de informações requer do indivíduo ou equipe 
responsável pela análise a capacidade de ser o mais realista possível,evitando inclusive a modéstia. 
Planejamento estratégico32
DEFINIÇÃO
Pontos Fortes são atributos positivos tangíveis e intangíveis, 
internos a uma organização e que estão bob controle desta 
(HOFRICHTER, 2017).
Nessa etapa são listados pontos fortes e fracos da organização 
considerando meu ambiente interno. 
DEFINIÇÃO
Pontos Fracos são atributos que estão sob controle 
da organização, mas infl uenciam negativamente a sua 
capacidade de atingimento de metas e objetivos (MARKUS, 
2017).
Recomenda-se então para etapa de coleta de informação o 
uso de técnicas de coleta de dados como entrevistas, questionários, 
brainstorming, entre outras. É importante nessa etapa ter uma pessoa que 
atue como facilitador no ato da coleta, procurando a através da intuição 
aprofundar questionamentos para elucidar aspectos que considere 
importantes.
Na etapa 2 deve-se buscar responder esse questionamento: O que 
pode ser ou ocorrer no ambiente externo na organização que pode afetar 
positivamente ou negativamente seu desenvolvimento e desempenho no 
mercado? A resposta deste questionamento deve vir em forma de uma 
lista de oportunidades e ameaças.
DEFINIÇÃO
Oportunidades são fatores atrativos externos que são a 
razão de existência e desenvolvimento organizacionais. 
São oportunidades que existem no ambiente capazes de 
impulsor a organização (HOFRICHTER, 2017). 
Nessa etapa duas coisas devemos ter em mente. A primeira é que 
oportunidades passam, ou seja, elas têm prazos para serem aproveitados. 
Planejamento estratégico 33
Neste acaso o responsável pela SWOT deve identifi car esses prazos a 
fi m de que a organização aproveite a oportunidade a tempo, inclusive se 
antecipando a seus concorrentes.
DEFINIÇÃO
Ameaças são fatores externos fora do controle de uma 
organização que poderiam colocar em risco a missão de 
operação da organização (HOFRICHTER, 2017). 
A segunda coisa que não podemos esquecer nessa etapa é que as 
ameaças podem afetar em diferentes graus de severidade a organização, 
bem como podem correm ou não. Portando, nessa etapa deve-se defi nir 
também quais ameaças possuem maior e menor probabilidade de 
ocorrência e severidade a fi m de que os planos de ação e estratégias 
priorizem as com maior probabilidade e severidade inicialmente.
Na terceira etapa tem-se a elaboração de um plano de ação e 
delineamento das estratégias organizacionais. Nessa faze é feita uma 
avaliação dos pontos identificados nas etapas anteriores, e criar um plano 
de ação para cada uma das listas de pontos. Em sua o plano de ação 
deve conter iniciativas e estratégias da organização que: Mantenham 
pontos fortes; corrija pontos fracos, priorize o aproveitamento de 
oportunidades e neutralize, minimize e gerencie ameaças. Vamos ver 
exemplos de lista de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças 
no tópico seguinte quando aprofundamos nossos conhecimentos sobre 
a construção e análise da Matriz SWOT. Mas antes vamos reforça aqui 
alguns cuidados nessas etapas que devem ser tomados para realização 
de uma boa análise.
Para que se possa construir uma matriz SWOT que represente o 
mais real possível o cenário que a empresa apresenta, é necessário 
tomar os seguintes cuidados: ser realista a montar as listas de pontos; ser 
específi co, evitando duplas interpretações a respeito do que foi listado ou 
a até mesmo a falta de entendimento futuro; e revise os pontos listados 
e refl ita, não adianta listar por exemplo pontos fortes e eles também são 
pontos fortes de seus concorrentes. 
Planejamento estratégico34
IMPORTANTE
É de suma importância para a qualidade da SWOT a 
definição de responsáveis pelo processo. Nesse sentido, 
deve-se buscar definir um grupo de trabalho para este fim 
que apresente as seguintes características: autoconfiança, 
capacidade e vontade de mudar, diversidade de 
conhecimentos e tempo disponível para dedicação a 
aplicação da SWOT.
A construção e análise da matriz SWOT
Uma vez listados os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças 
pelos responsáveis do processo, parte-se então para construção da 
matriz e sua análise. Vamos compreender mais sobre essa fase? Essa faze 
podem ser resumidas objetivamente no desenvolvimento das seguintes 
atividades listadas no quadro 5.
Quadro 5– Atividades relacionadas a construção e analise da matriz SWOT
ATIVIDADES
Montagem do Grupo que conduzirá a análise
Estabelecimento de horários de reuniões 
Nas reuniões deve-se obter análises individuais e discutir as mesmas 
buscando identifi car consensos e divergências.
Montar a matriz SWOT e concluir a análise
Gerar estratégias organizacionais.
Fonte: HOFRICHTER (2017)
Planejamento estratégico 35
Se você chegou até aqui já possui conhecimento teórico sufi ciente 
para realizar em sua prática profi ssional as atividades 1,2,3. Agora 
vamos focar em conhecer mais a fundo o que deve ser considerado no 
desenvolvimento das atividades 4 e 5.
VOCÊ SABIA?
A análise SWOT pode ser utilizada nas organizações para 
diversos fi ns, ou seja, seu uso não se limita a elaboração 
de planejamento estratégico. Nesse sentido ela pode 
ser utilizada para: seções de ofi cina de ideias, solução de 
problemas, planejamento, avaliação de concorrentes, 
planejamento e desenvolvimento, entre outras fi nalidades 
possíveis.
Na atividade 4 é montada a matriz SWOT que pode ter seu desenho 
variando conforme a fi nalidade de uso. Mas de um modo geral um 
desenho comumente aceito e utilizado é o disposto na fi gura 8. Na fi gura 
8, é apresentado um exemplo de aplicação da análise SWOT em uma 
rede de lojas de móveis. Veja que na matriz nesse modelo dispõe lado 
a lado e pontuados as forças e fraquezas (defi ciências), oportunidades e 
ameaças do objeto de análise. Pois bem, tal modelo facilita analise através 
do cruzamento dos quadrantes da matriz.
ACESSE
Para ver o exemplo completo da aplicação da SWOT em 
uma rede de lojas de móveis acesse: https://bit.ly/37BUhcb
Planejamento estratégico36
Figura 8 –Aplicação da análise SWOT na rede de lojas Victor Móveis
Fonte: Appio e Vieira (2006, p. 128)
Bem, para construir a matriz conforme o exemplo que virmos 
quais pontos da empresa devem ser analisados para se identificar 
pontos fortes e fracos? Vamos lá! Você deve nesse sentido analisar: os 
recursos humanos, as propriedades da empresa (intelectual, instalações, 
equipamentos, etc.), os processos organizacionais, recursos financeiros, 
governança, gestão e liderança, comunicação, produtos, vendas, clientes, 
fornecedores, mercados, etc.
E para identificar oportunidades e ameaças? O que deve ser 
analisado? Nesse sentido deve-se analisar os fatores do microambiente 
organizacional (demográficos, econômicos, políticos, sociais e culturais, 
tecnológicos, etc.).
Após a construção da matriz, a sua análise irá permitir gerar estratégias 
organizacionais. Essa análise, bem como a geração de estratégias são 
resultado do cruzamento dos quadrantes da matriz e da análise individual 
Planejamento estratégico 37
de cada quadrante. O quadro 6 resume alguns questionamentos que 
podem direcionar essa análise a geração de estratégias.
TESTANDO
Chegou o momento de testar seus conhecimentos sobre 
a elaboração de uma matriz SWOT, corre lá no desafi o 
colaborativo e verifi ca se você já entendeu em essência da 
construção de uma matriz SWOT. Mãos à obra!
Quadro 6 – Questões norteadores para análise da Matriz SWOT e geração de estratégias
QUESTÕES
Como os pontos fortes colaboram para a exploração de oportunidades?
Como os pontos fortes podem ajudar a minimizar ou até mesmo eliminar 
ameaças?
Como os pontos fracos podem difi cultar o aproveitamento de oportunidades?
Como os pontos fracos podem potencializar o efeito das ameaças na 
organização?
Como eliminar cada ponto fraco?
Como explorar cada oportunidade?
Como se defender das ameaças?
Fonte: o autor
Matriz BCG
A análise SWOT que aprendemos anteriormente é uma metodologia 
mais adequada a elaboraçãode estratégias a nível de negócio. Já para 
elaboração de estratégias a nível de corporação o modelo mais adequado 
e utilizado é o da matriz BCG. Esse modelo é focado na geração de 
estratégias de portfólio.
Planejamento estratégico38
DEFINIÇÃO
Estratégias de portfólio é um tipo de estratégia a nível 
corporativo que se refere ao mix de unidades de negócios 
e linhas de produtos que combinem entre si a propiciam 
vantagem competitiva (DAFT, 2005). 
A matriz BCG, assim denominada devido as inicias da sua criadora 
a Boston Consulting Group. Ela organiza os negócios, linhas de produtos 
ou empresas da corporação em quatro quadrantes resultantes do 
cruzamento de duas variáveis de análise: taxa de crescimento da empresa 
e participação de mercado, conforme ilustra a fi gura 8.
Na matriz BCG a taxa de crescimento em questão é da indústria 
como todo, já a participação de mercado refere-se à unidade de negócio. 
A matriz classifi ca os produtos, negócios ou empresas da corporação em 
quatro categorias distintas: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras 
e cachorros. Esses negócios, empresas e produtos são representados na 
matriz BCG por círculos, no qual seus respectivos tamanhos remetem ao 
tamanho relativo de cada negócio em relação ao portfólio da empresa.
Figura 9 –Estampas da SWOT
Fonte: Daft (2005, p.182)
Planejamento estratégico 39
ACESSE
Para ver um exemplo da aplicação da BCG em uma rede de 
lojas de móveis acesse: https://bit.ly/3ejGMQI
RESUMINDO
Ops! Gostou de entender mais a elaboração de estratégias 
através da metodologia SWOT e modelo BCG? Já é 
capaz de diferenciar os dois e escolher o mais adequado 
para os diferentes tipos de estratégia? Para garantimos 
uma resposta positiva a estes questionamentos vamos 
recordar o que virmos aqui. Apreendemos que a SWOT é 
comumente usada para elaboração de estratégias a nível 
de negócio enquanto a BCG tem seu foco nas estratégias 
cooperativas. Virmos que na análise SWOT é identifi cado as 
oportunidades, ameaças externas a empresa e os pontos 
fortes e fracos da empresa em questão (análise interna). 
As estratégias que resultam da SWOT são fruto da análise 
conjunta e cruzamento dos elementos da matriz. Já a BCG 
tem o foco no crescimento da empresa e participação 
de mercado, analisando assim os negócios de uma 
corporação, classifi cando em categorias. 
Planejamento estratégico40
Gerenciando fatores críticos de sucesso: 
O BSC e o alinhamento da estratégia 
empresarial
OBJETIVO
Oi! Ao término deste capítulo você será capaz de identifi car 
fatores críticos de sucesso da estratégia empresarial e 
gerenciá-los a através do Balanced Scorecard (BSC). Saber 
reconhecer e esses fatores e apreender a gerencia-los 
permitirá a você no desenvolvimento de sua atividade 
profi ssional possui maior controle sobre as estratégias 
utilizadas pelas empresas para competir no mercado E 
então? Pronto para desenvolver esta habilidade? Então 
vamos lá. Avante!
Medir o desempenho da empresa em relação as estratégias adotadas 
foi a motivação para a criação da metodologia BSC, que buscou ampliar 
a visão restrita de se medir desempenho empresarial tomando por base 
indicadores apenas fi nanceiros. Isso mesmo! Pare e pense um pouco, as o 
sucesso de uma empresa sendo atrelado a suas estratégias empresariais 
refl ete apenas no lucro da empresa? O lucro é sempre um único indicador 
que revela se a empresa está desempenhando bem suas atividades? 
Virmos ao longo dos nossos estudos que as estratégias empresariais 
são complexas porque as organizações são complexas, desse modo 
medir desempenho estratégico da organização não é tão simples como 
medir lucratividade, concorda? Essa medição deve envolver os fatores 
críticos de sucesso da empresa. Diante disso, surgiu o balanced scorecard 
(BSC).
O BSC foi criado e desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton 
nos anos 90, como uma parceria entre estudos acadêmicos e realidade 
empresarial, uma vez que Kaplan era professor de Harvard e Norton 
executivo principal do Nolan Norton. O BSC originou-se com objetivo de 
colar em prática nas organizações estratégias destinadas a permanecerem 
no papel antes se sua criação.
Planejamento estratégico 41
DEFINIÇÃO
Balanced Scorecard é uma metodologia que tem por 
objetivo integrar e balancear todos os principais indicadores 
de desempenho existentes em uma organização, desde 
os fi nanceiros e administrativos até os relativos aos 
processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade 
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro dessa 
(KAPLAN; NORTON, 1997)
Então vamos direto ao assunto: se você precisa gerenciar o 
desempenho empresarial com foco estratégico essa é a metodologia 
mais utilizada para esse fi m. Ela em suma tem como objetivos principais: 
implementação de estratégias efetivas; transformação de estratégias em 
medidas e ações especifi cas; comunicação e alinhamento estratégico 
entre os níveis organizacionais; orientar mudanças estratégicas 
operacionais; entre outros. 
O BSC é, portanto, um mecanismo efi ciente para gerenciar o 
desempenho empresarial, e tem como principais objetivos: implementar 
estratégias efetivas, transformar a estratégia em medidas de ações 
específi cas, comunicar e alinhar a estratégia em todos os níveis da 
organização, direcionar as mudanças operacionais com a estratégia, e a 
criação de valor aos ativos intangíveis. Assim, podemos considerar que o 
BSC é uma base para mensuração de resultados estratégicos.
Prontinho, acredito que você já se deu conta que essa metodologia 
é de suma importância para a sua atuação profi ssional. Mas como aplicá-
la? Quais são seus passos ou etapas? A fi gura 8 lista as etapas básicas 
metodológicas do BSC, ou seja, o que é necessário para aplicá-lo no contexto 
das organizações.
Planejamento estratégico42
Figura 10 – Etapas da aplicação do BSC
Fonte: o autor a partir de Kaplan e Norton (1997)
Nosso foco de estudo aqui é a etapa de tradução e elaboração 
do mapa estratégico, uma vez que estamos nessa unidade buscando 
entender a formulação de estratégias organizacionais. As demais etapas da 
aplicação do BSC será alvo de estudos futuros quando iremos apreender 
sobre implementação e controle de estratégias. Nessa etapa em questão, 
é que o BSC é elaborado e resulta em um mapa estratégico. O BSC 
possui 4 perspectivas de análise as quais se alinham com o planejamento 
estratégico da empresa conforme podemos observar na fi gura 9.
ACESSE
Para conhecer um pouco mais sobre os conceitos gerais do 
BSC acesse: https://bit.ly/3d40MFT
Planejamento estratégico 43
Figura 11 – Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10)
Veja que a figura 9 coloca no centro como direcionador do BSC 
a visão estratégica da empresa. Em seguida essa visão reflete em 
estratégias focadas em quadro perspectivas: financeira (acionistas), 
clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento (inovar e 
crescer). Seguindo a lógica, para cada perspectiva devem-se identificar 
os fatores críticos de sucesso e definir medidas críticas relacionadas a 
esses fatores. Para facilitar nosso entendimento, vamos estudar a seguir 
separadamente cada uma dessas perspectivas. 
Perspectiva financeira 
Em suma a perspectiva financeira: avalia lucratividade estratégica; 
fornece subsídios de mediação e avaliação de resultados propiciados pelo 
negócio da empresa avaliada, bem como necessidades de crescimento 
e de desenvolvimento dessa; e permite medir a avaliar a satisfação dos 
acionistas. São exemplos de indicadores que podem ser utilizados nessa 
perspectiva: retorno sobre investimento, valor econômico agregado, 
lucratividade, aumento de receitas, redução de custos, entre outros.
Uma vez definido os objetivos, indicadores e metas financeiras, 
deve-se então definir iniciativas para atingimento dos objetivos e 
Planejamento estratégico44
metas. O quadro 7 apresenta um exemplo de iniciativas definidas para a 
implementaçãodo BSC a visão estratégica de um hospital.
Quadro 7 – Exemplo de iniciativas financeiras para a implementação do BSC a visão 
estratégica de um hospital
Iniciativa
Aprimorar o faturamento.
Incrementar o controle de custos nas áreas de enfermagem e diagnóstico.
Realizar o projeto de canalização do oxigênio.
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p.12)]]
Perspectiva de Clientes
Em suma a perspectiva é responsável pela identificação dos 
segmentos de mercados visados e as medidas para obter êxito ao 
atuar nesse, e identificação dos fatores considerados importantes na 
visão dos clientes. Os fatores considerados relevantes para os clientes 
em geral podemos enquadrar em quatro dimensões: tempo, qualidade, 
desempenho e serviço.
Como exemplos de indicadores que são comumente utilizados 
nessa dimensão temos: participação de mercado, aquisição, retenção, 
manutenção e fidelização de clientes, redução de reclamações de clientes, 
etc. Quanto a projeções de ações no BSC, o quadro 8 apresenta um 
exemplo de iniciativas nessa perspectiva definidas para a implementação 
do BSC a visão estratégica de um hospital.
Quadro 8 – Exemplo de iniciativas na perspectiva clientes para a implementação do BSC a 
visão estratégica de um hospital
Iniciativa
Melhorar as condições de hotelaria e instalações físicas
Incrementar o sistema de relacionamento com os clientes
Realizar melhorias nos registros médicos e de enfermaria
Desenvolvimento de treinamentos e campanhas para evitar a infecção 
hospitalar
Reformar a área física e realizar a aquisição de equipamentos.
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p.12)
Planejamento estratégico 45
Perspectiva de Processos internos
Essa perspectiva considera o que já foi definido nas perspectivas 
financeira e clientes. Ela remete aos processos desenvolvidos na 
organização, ou seja, que tem por objetivo atender as demandas dos 
clientes e manter o seu funcionamento. Mas o que pode abranger essa 
perspectiva? Essa pode envolver a análise de processos de: inovação, 
produção, comercialização, logística, serviços de pós-venda, processo de 
atendimento a clientes, etc. Nessa dimensão o indicador é o mais objetivo 
possível: melhoria dos processos internos atuais. Quanto a projeções de 
ações no BSC, o quadro 9 apresenta um exemplo de iniciativas nessa 
perspectiva definidas para a implementação do BSC a visão estratégica 
de um hospital.
Quadro 9 – Exemplo de iniciativas na perspectiva processos internos para a implementação 
do BSC a visão estratégica de um hospital
Iniciativa
Implantar ações para adequação às exigências dos critérios do PGPQ
Preparação do Balanço Social
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p.12)
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Por último no BSC temos a análise aprendizado e crescimento 
organizacional. Nessa perspectiva o foco é responder a seguinte questão: 
Como fornece uma base para o atingimento dos objetivos traçados nas 
outras perspectivas do BSC? Para tanto aqui é o momento de analisar 
a infraestrutura atual da empresa e identificar a infraestrutura requerida, 
essa última deve permitir a empresa crescer e implementar melhorias 
em longo-prazo. A infraestrutura envolve: as pessoas, os sistemas e 
procedimentos da organização.
Quanto a questão de indicadores dessa perspectiva podemos 
utilizar: o nível de satisfação, rotatividade dos trabalhadores da empresa; 
lucros obtidos por funcionário, participação dos funcionários sugerindo 
alternativas de redução de despesas e custos, assim como aumento de 
receitas. Quanto a projeções de ações no BSC, o quadro 10 apresenta um 
Planejamento estratégico46
exemplo de iniciativas nessa perspectiva defi nidas para a implementação 
do BSC a visão estratégica de um hospital.
Quadro 10 – Exemplo de iniciativas na perspectiva processos internos para a 
implementação do BSC a visão estratégica de um hospital
Iniciativa
Capacitação profi ssional dos colaboradores
Melhorias no suporte da área de Recursos Humanos aos 
colaboradores 
Realizar ações preventivas de saúde.
Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p.12)
Agora já entendemos o que envolve cada perspectiva do BSC, 
vamos ao próximo passo que é a construção de mapa estratégico.
O mapa do BSC
DEFINIÇÃO
O mapa estratégico no BSC é uma representação gráfi ca 
das quatro perspectivas e a relação entre elas oferecendo 
uma visão integrada. 
Pensamos: Defi ni objetivos, indicadores, metas e ações para cada 
perspectiva do BSC e agora? Agora é hora de relacionar as 4 buscando um 
balanceamento e uma visualização geral, para isso vamos a elaboração 
do mapa estratégico que consiste na disposição das estratégias. A fi gura 
10 apresenta um exemplo de mapa estratégico, o qual foi elaborado para 
uma indústria de porte médio do segmento de plásticos. 
IMPORTANTE
Ao integrar as 4 perspectivas do BSC busca-se obter temos 
como resultado o equilíbrio entre: objetivos organizacionais 
de logo e curto prazo; indicadores fi nanceiros e não 
fi nanceiros; medicação com foco externo e interno; 
medições de resultados de esforços passados com refl exo 
no desempenho organizacional futuro.
Planejamento estratégico 47
Figura 12 –Exemplo de Mapa estratégico a partir do BSC
Fonte: Storch, Nara e Storch (2004, p. 8)
Planejamento estratégico48
TESTANDO
Chegou o momento de testar sua compreensão a respeito 
da elaboração do BSC. Corre lá no banco de questões!
RESUMINDO
Chegamos ao fi m dessa unidade, e nesse fi nalzinho 
você apreendeu a identifi car fatores críticos de sucesso 
relacionados a estratégia empresarial através do BSC. 
Nesse sentido os fatores críticos de sucesso de uma 
estratégia empresarial são fatores atrelados a cada uma 
das quatro perspectivas do BSC. Agora você já sabe 
que o Balanced Scorecard , BSC , é uma metodologia 
que tem por objetivo integrar e balancear todos os 
principais indicadores de desempenho existentes em uma 
organização, desde os fi nanceiros e administrativos até os 
relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos 
da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes 
dentro da empresa.
Aprendemos também que o BSC é composto por quatro 
perspectivas, a saber: fi nanceira, clientes, processos internos e aprendizado 
e crescimento. Para cada uma dessas perspectivas que são analisadas 
na empresa durante a aplicação do BSC temos que é necessário defi nir 
objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Ao defi nir esses elementos para 
cada uma das perspectivas analisadas o próximo passo é a construção do 
Mapa estratégico.
Virmos aqui então por último que o mapa estratégico é uma 
representação gráfi ca das quatro perspectivas e a relação entre elas 
oferecendo uma visão integrada. 
Planejamento estratégico 49
APPIO, J.; VIEIRA, V.F. Uma aplicação da matriz BCG e a análise SWOT: Um 
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Planejamento estratégico 51
Você sabia que o pensamento estratégico é primordial para o 
sucesso? Nesse sentido, temos que para ser bem sucedido (na profi ssão, 
no amor, nos negócios, etc.) é necessário pensar estrategicamente. Ops! 
Pare e pense um pouco, relembre uma situação que você considera ter 
obtido sucesso. Pensou? Agora relembre seus pensamentos ao longo 
dessa situação, neles você vai encontrar com certeza uma série de planos, 
projeções, previsões e vinculações de acontecimentos e conhecimentos. 
Pois bem! Podemos assim dizer que você já pensou estrategicamente. 
Nesse sentido, assim como você (pessoa física) as empresas e 
organizações (pessoas jurídicas) precisam pensar estrategicamente para 
serem bem sucedidas no atingimento de seus diversos objetivos. Ou seja, 
elas devem ser capazes projetar os efeitos de suas ações e ter visão de 
longo prazo criativa orientada para execução de objetivos. Entendeu? Ao 
longo desta unidade letiva você vai mergulhar neste universo! O universo 
da Estratégia organizacional!
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Livro Didático Digital