Técnico em Administração - Apostila Senes

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TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 
APOSTILA DE APOIO AOS CONTEÚDOS 
ABORDADOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2012 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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APRESENTAÇÃO 
 
 
 
 
Você obteve acesso ao Curso Técnico em Operações Administrativas, 
apostila de apoio para TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS, 
promovido pelo SENES. Neste apostilado você terá acesso a conteúdos abordados 
pelas disciplinas oferecidas ao longo deste curso. Trata-se de um material que visa 
a complementação daquilo que já é oferecido pela didática do curso.Tem-se como 
lógica primordial a construção/reunião de conhecimentos acerca de tópicos 
referentes a atividades administrativas , sobretudo no contexto do mercado de 
trabalho brasileiro. 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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O CONTEÚDO 
 
 
 
Dividido em módulos seqüenciais, conforme descrito abaixo, você deverá seguir a ordem 
em que estes se apresentam, pois foram planejados de modo a facilitar seu aprendizado. Os 
conteúdos foram organizados de modo a contemplar todas as disciplinas oferecidas ao longo do 
curso de maneira objetiva, contemplando os seguintes conteúdos: 
 
ADMNISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
CONTABILIDADE EMPRESARIAL 
 
DIREITO E LEGISLAÇÃO 
 
ECONOMIA E MERCADOS – MARKETING 
 
TÉCNICAS DE ARQUIVO 
 
GESTÃO EMPRESARIAL 
 
INFORMÁTICA EMPRESARIAL 
 
PRÁTICAS DE RH 
 
PROJETO EMPRESARIAL E EMPREENDEDORISMO 
 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL 
 
REDAÇÃO COMERCIAL 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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OBJETIVOS DA APOSTILA 
 
 
 
 Apresentar conceitos básicos a respeito de toda nomenclatura relacionada à 
área administrativa e as suas vertentes conceituais; 
 Descrever processos relacionados aos processos administrativos 
desempenhados pelos profissionais descritos; 
 Sensibilizar para a importância da organização e da manutenção das relações 
humanos dentro deste processo de trabalho; 
 Analisar processos que se inter-relacionam à gestão empresarial, gestão de 
recursos humanos e as ferramentas necessárias à execução dos mesmos; 
 Refletir sobre as atribuições de um técnico administrativo, demonstrando 
que suas atitudes podem ter repercussão positiva no andamento das 
atividades empresariais; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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SUMÁRIO 
ADMNISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................6 
 
CONTABILIDADE EMPRESARIAL..........................................................................................29 
 
DIREITO E LEGISLAÇÃO..........................................................................................................54 
 
ECONOMIA E MERCADOS – MARKETING...........................................................................66 
 
TÉCNICAS DE ARQUIVO..........................................................................................................77 
 
GESTÃO EMPRESARIAL...........................................................................................................90 
 
INFORMÁTICA EMPRESARIAL.............................................................................................101 
 
PRÁTICAS DE RH.....................................................................................................................145 
 
PROJETO EMPRESARIAL E EMPREENDEDORISMO.........................................................156 
 
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.........................................................................................176 
 
REDAÇÃO COMERCIAL..........................................................................................................183 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ADMNISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
As empresas ao longo do processo de crescimento e desenvolvimento estão naturalmente 
criando e aprimorando conhecimentos e experiências para responder ao novo cenário do mundo 
globalizado, definindo assim, a incessante busca pela competitividade. Estas, segundo Ferraz 
(apud Pizolotto e Piccinini 2000) , estão ligadas aos fatores fundamentais como a qualificação, a 
flexibilidade e a produtividade, introduzindo novas formas de gestão de recursos humanos, 
procurando reformular seu relacionamento com a força de trabalho, objetivando melhorias 
contínuas de produção e visando atrair os trabalhadores à co-participação dos desafios 
competitivos contemporâneos. 
As organizações vêem adotando novos padrões de relação de trabalho onde procuram 
uma maior disseminação dos trabalhadores na tomada de decisões das empresas. E um dos 
fatores que merece destaque é a valorização do capital intelectual, como também, a 
transformação dos recursos humanos de uma atuação operacional para atuação estratégica. 
 
ASPECTOS GERAIS 
 
O que uma orquestra significa para você? Qual a sensação de escutar um som harmônico, 
perfeito, em que todos os músicos tocam em sintonia, como se cada um fosse capaz de tocar 
todos os instrumentos ao mesmo tempo tamanha a perfeição com que os diferentes sons soam 
juntos? 
Cada instrumento produz um som único. Cada músico é responsável por fazer a sua 
parte no grupo da melhor forma possíveis e assim, juntos, formam uma orquestra. Mas será que 
ela teria a mesma performance se estivesse sozinha, sem ninguém para coordená-la? Apenas os 
músicos seriam capazes de tocar em sintonia? 
Provavelmente não. O maestro tem um papel fundamental numa orquestra. Ele é 
responsável por reger as pessoas, os sons, a perfeição com que a música soa. Sem ele uma 
orquestra seria simplesmente um grupo de pessoas reunidas produzindo sons individuais que não 
necessariamente apresentam-se harmônicos aos nossos ouvidos. 
 
Você deve estar se perguntando: mas o que isso tem a ver com Recursos 
Humanos? Eu lhe respondo: TUDO! 
O papel de um maestro em uma orquestra é o mesmo que o de um Gestor de Recursos 
Humanos em uma organização. São eles que prezam pelo bom rendimento das pessoas, das 
empresas que atuam e das tarefas que se propõem a desenvolver, mantendo tudo em perfeita 
sintonia. 
Do ponto de visto da gestão de uma organização, podemos usar uma metáfora e dizer 
que a direção é quem cria a sinfonia, enquanto o regente da orquestra é o RH, que é solicitado 
para fazê-la tocar da forma certa. 
Assim como um maestro numa sinfonia, o Gestor de RH em uma organização deve ser 
capaz de reger as pessoas que nela atuam de forma a alcançar os objetivos traçados pela direção. 
Deve fazer com que todos dêem o melhor de si contribuindo para o crescimento mútuo: deles e 
da organização. 
Antes de falarmos sobre a administração de RH e de todas as tarefas que a área se propõe e 
pode desenvolver, proposta do nosso curso, é importante fazer um breve resumo histórico das 
mudanças globais e da influência que estas tiveram nas organizações e, conseqüentemente, na 
área de Recursos Humanos. 
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Desde 1989, com a queda do muro de Berlim, dois poderes fortes – o capitalismo e o 
comunismo – que se contrastaram por mais de setenta anos adotaram uma nova posição. O 
comunismo desapareceu e o capitalismo, como único modelo de socialização, entrou em crise e 
não resolveu uma série de problemáticas fundamentais do nosso mundo, como a poluição, a 
desigualdade social, o stress e a importância às vezes exagerada dos negócios e do consumo. 
De qualquer forma, o mundo ficou mais próximo e mais similar por causa desta evolução 
dos modelo se também pela relevância das novas tecnologias da informação, que foram de 
grande importância neste processo de aproximação do mundo ocidental ao oriental e que 
tiveram um papel relevante ao difundir informações e imagens em países fechados e cominformação limitada. 
A democratização da informação gerou consciência e forças que alavancaram o processo 
de abertura dos países do sistema comunista. Esta tecnologia gerou uma novaconectividade 
entre os povos, provocando profundas mudanças de vida e demonstrando ser instrumentos 
poderosos de evolução. 
 
AS EMPRESAS DO SÉCULO XXI 
 
As empresas do século XXI estão focadas no que: produto ou cliente? 
 
 Empresas focadas no produto estão propensas a sumirem do mercado. Hoje sobrevivem 
apenas aquelas focadas nos clientes. O atendimento dos seus desejos e necessidades é uma 
questão crucial para elas. 
As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração. A tecnologia da 
conectividade permitiu aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas, fazendo 
com que fornecedor e cliente trabalhassem juntamente. E à chamada era “on demand”, que 
reverteu um processo de planejamento da produção de bens que tinha origem na leitura do 
mercado por parte de uma empresa, sua decomposição em aquisição de matérias-primas, 
transformação industrial e sucessiva comercialização, em um ciclo no qual o consumidor 
exprime suas necessidades e vontades e a empresa as satisfaz, buscando a máxima eficiência 
e eficácia para poder competir no mercado. Hoje o consumidor pede e o sistema de empresas 
em network (sistema clientes-fornecedores) entrega um produto/serviço personalizado, de 
qualidade e ao menor custo globalmente possível. 
 Por outro lado, a velocidade da evolução tecnológica, as rápidas mudanças político-
culturais ao redordo mundo e seu impacto na economia mundial dificultaram profundamente 
a definição estratégica e pla- nejamento das empresas, gerando uma economia de alto risco 
onde manter-se vivo por longo tempo fica cada vez mais difícil. 
 A duração média das empresas se reduz da mesma forma que a taxa de mortalidade 
ao longo dos primeiros anos aumenta, gerando assim uma nova forma de energização 
econômica e criatividade. 
 A construção de valor de longo prazo volta a ser importante. As politicas estratégicas 
mais orientadas a altos retornos em prazos curtos, típicas dos anos oitenta e noventa do século 
passado, estão sendo substi- tuídas por novos valores, mais especificamente aqueles orientados 
a continuidade histórica das empresas, seu crescimento gradual e sustentável e uma nova ética 
dos negócios coerentes com as necessidades de melhoria da sociedade como um todo. 
 
 As grande marcas como Coca-Cola, IBM, Marlboro etc., assumem um valor 
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incalculável pela solidez construída no tempo e, conseqüentemente, pela capacidade de 
sobreviver às incertezas e repentinas mutações do ambiente competitivo. 
 
 
 
As empresas do século XXI, em sua maioria, utilizam que tipo de mão-de-obra? 
 
 Atualmente, na maioria das empresas o trabalho manual foi substituído pelo trabalho 
mecânico, ou seja, vivemos na era do “fazer mais com menos”. 
 Assistimos nos últimos 40 anos a uma excepcional substituição do trabalho humano 
pelo das máquinas. Hoje é possível produzir sem o chamado trabalho manual e o que sobrou 
para o ser humano é o trabalho intelectual, ainda incapaz de gerar trabalho e emprego para 
todos e também a capacidade intelectual mí- nima necessária para sobreviver no mundo do 
conhecimento. 
 Emprego virou privilégio. Trabalhar não é mais um dever, mas sim a busca de um 
direito. Isso também teve um grande impacto organizacional e na atividade das áreas de 
Recursos Humanos das empresas. Os sistemas de regulação social não estão conseguindo 
repartir as novas fontes de riqueza como o conheci- mento, educação e tempo livre, e poucos 
detêm as competências e conhecimentos requeridos pela maio- 
ria das instituições. Aumenta o número dos excluídos, desde os jovens recém-formados aos 
executivos de meia idade. Os inadequadamente formados, as categorias de quem trabalha na 
informalidade e não tem uma posiçao salarial segura, se expandem com uma velocidade 
absurda. 
 
1.3 - O CONTEXTO ORGANIZACIONAL 
 
Vamos pensar um pouco... 
 
 
 Você saberia dizer qual é o segredo de sucesso e diferenciação de uma empresa em um 
merca- do tão competitivo e agressivo como o de hoje? 
 A construção de uma estratégia e de seu sucessivo alinhamento organizacional é o 
elemento chave de sucesso e diferenciação e, conseqüentemente, de sobrevivência de uma 
empresa. 
 Uma estratégia bem definida é o motor principal capaz de alavancar os objetivos de 
mercado esperados. Questões como: “qual o desenho organizacional para aquela estratégia?” 
e “quais po- sições, processos e projetos a empresa precisa ter para manter-se competitiva e 
competente?”, devem ser feitas a todo o momento. 
 Uma vez desenhada uma estratégia, para transformá-la em realidade, para dar vida e 
aplicaçãoao que foi definido, é preciso criar ações, sistemas, processos, projetos e práticas 
cotidianas, para finalmente gerar produtos e serviços que atendam a demanda do mercado. 
 Não existe um modelo organizacional melhor ou pior que outro. O que existe é a 
necessidade de se fazer uma análise profunda da estratégia de negócio que se pretende 
implementar, qual modelo organizacional, para aí então identificar que caminho seguir. 
 As evoluções do mundo também ocasionaram mudanças na hierarquia das empresas. 
Você saberia dizer qual a tendência atual em relação a isso, ou seja, que tipo de hierarquia 
pode gerar mais resultados positivos para a empresa? 
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 As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos cada vez mais 
horizontais e menos hierarquizados funcionalmente. 
 A tecnologia de informação e o processo de globalização aproximaram as 
organizações entre si, reduziram as fronteiras institucionais e, conseqüentemente, geraram 
modelos organizacionais onde a hierarquia está dando lugar a uma “poliarquia”, ou seja, uma 
multiplicidade de sistemas hierárquicos interligados entre si e com responsabilidades e 
autoridades menos claras e definidas, fruto de centros de influência e poderes diferentes 
dentro do mesmo sistema. 
 O modelo industrial era constituído pela integração vertical do processo de produção, 
a partir da aquisição de matérias-primas até a comercialização dos produtos acabados no 
mercado. Hoje, na pós industrialização, a terceirização, jointventure, associações de compras, 
cooperativas de consumo etc., todos conectados via tecnologia de informação ao redor do 
mundo, fragilizaram as fronteiras organizacionais em busca de especialização e excelência de 
algumas fases dos inteiros processos industriais e geraram sistemas (networks) de empresas 
onde é cada vez mais difícil definir onde termina e a quem pertence determinada fase de 
produção no contexto como um todo. 
 Dessa forma, de empresas claramente definidas competindo no mercado, temos 
hoje sistemas de empresas conectadas em network e por contratos. Na maioria dos casos, 
fornecedores e distribuidores de marcas diferentes são os mesmos e a possibilidade de 
diferenciação está cada vez mais nos elementos intangíveis (conceito de marca, proposta de 
valor, preços etc.) do que nos bens em si. 
 Por conta dessas mudanças, alguns elementos fundamentais das organizações 
hierárquicas funcionais, como o conceito de posição/cargo e a divisão de tarefas e 
responsabilidades, estão sendo repensa- das por meio de sistemas em network (cadeias/redes) 
onde a posição/cargo se transforma no “nó” de um network. 
 Segundo Federico Bureta, estudioso e pensador italiano da teoria das organizações e 
desenho organizacional, esse nó pode ser definido como um sujeito ou um grupo, autor de 
atos originais, que é identificado, configurado e voluntariamente aceito na rede por parte de 
outros nós. 
 As redes aumentam na medida que os nós aumentam. As organizações hierárquicas 
normalmente têm um número limitado de posições, mas altamente replicadas ao redordo 
planeta. Um network é um sistema de colorações diferentes, ou seja, cada parte têm uma 
identidade própria e não se reconhece na mesma identidade organizacional. Quase nenhuma é 
igual a outra. As organizações funcionais são justamente previsíveis, bem organizadas e 
ordenadas. Os networks são imperceptíveis, altamente dinâmicos, horizontais, criativos e 
holográficos (Capacidade organizacional de gerar, difundir e replicar em cada nó um núcleo 
mínimo constante de informações e a comunicação efetuada em pelo menos um idioma 
comum). 
 
 
Exemplo 
 
 Podemos utilizar o corpo humano para fazer duas metáforas. Primeiro podemos pensar 
na evolução organizacional orgânica que faz dos sistemas organizacionais um corpo único 
conectado por meio da tecnologia de informação. O ser humano, nos seus vários órgãos, 
representa a parte pensante, o cérebro difuso de um sistema complexo. Com o tempo se 
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aprende a funcionar melhor por meio de um longo e complexo processo de adaptabilidade ao 
ambiente competitivo e de aprendizagem. 
 Além disso, podemos pensar em cada nó como responsável por uma atividade 
específica. Por exemplo: cérebro, coração e pulmões possuem funções a desempenhar e juntos 
tentam atingir um desafio que possa agregar valor ao network como um todo (manter a vida 
do ser humano) e principalmente a satisfação individual (o funcionamento de cada órgão). 
 
 
 
1.4 - AS ORGANIZAÇÕES E SUAS PESSOAS 
 
 
O que o trabalho representa para você? 
 
 O trabalho pode ter significados diferentes para cada pessoa. Para uns pode ser uma 
fonte de prazer, para outras um passatempo, para outras sua própria vida.De qualquer forma, 
as organizações sempre tiveram um papel fundamental na vida de qualquer um de nós. 
 Elas têm a função de fazer acontecer. Elas sempre existiram. Trata-se de observar e 
entender como elementos diferentes e novos elementos produtivos podem ser melhor e 
diferentemente integrados para o alcance dos objetivos determinados. 
 Por meio das organizações fazemos acontecer, realizamos nossos desejos, 
conseguimos a satisfação das nossas necessidades. O ser humano precisa trabalhar até por 
uma necessidade biológica, pois por meio dele, preenche uma necessidade instintiva que é 
fruto da sua história biológica: a de criar. 
 Qualquer que seja o trabalho desenvolvido por uma pessoa, desde as tarefas mais 
simples às mais sofisticadas feitas por executivos de alto escalão, todos, na verdade, estão em 
busca de realização. 
 Por meio da nossa obra recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se 
compõem de fatores tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixo e variáveis, 
atrelados a resultados definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período 
pré-estabelecido ou como contrato indeterminado. Poderíamos dizer que esta seria uma 
definição para o trabalho. 
 
Nas organizações desenvolvemos e trabalhamos por meio de relações. 
 
 Relações com a tecnologia, com a cultura e identidade daquela instituição, relações 
com outras pessoas. Uma organização adota modelos e desenhos organizacionais 
gradualmente mais complexos, de acordo com o tipo de sistema de relações que ela instaura. 
 Existe um alinhamento estratégico fundamental entre ambiente externo – Estratégia 
de Negócio e desenho da organização – People Strategy. Como vimos anteriormente, não 
existe um modelo organizacional melhor do que o outro, assim como também não existe um 
profissional melhor do que outro. O que existe é um processo de definição estratégica e 
sucessivo alinhamento entre peças estratégicas diferentes 
do mesmo quadro. 
 Este processo pode ser mais ou menos participativo de acordo com a situação do 
ambiente competitivo, com a velocidade percebida como necessária e com a cultura específica 
de cada organização. 
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Pense nisso... 
 
 Qual seria então, o novo papel do Gestor de RH de uma empresa frente a todas essas 
mudanças que discutimos até agora? O papel fundamental de um Gestor de RH deve ser o de 
orquestrar as pessoas e os processos da empresa, promovendo sua sucessiva integração. 
 Ele deve demonstrar um caminho de integração paciente e contínuo, onde a 
inteligência emocional e racional devem se misturar para não perder energias e capacidades 
preciosas da organização, conseguindo adesão de todas as partes e pessoas ao modelo 
proposto. 
 Uma escolha estratégica é a busca de um caminho e a rejeição de outros após uma 
análise exaustiva.E este caminho deve ser perseguido com convicção e objetividade. Revisões 
estratégicas sempre são necessárias ao longo do caminho até para admitir o aprender 
organizacional. Mas a completa revisão do desenho é uma decisão de grande impacto e 
normalmente negativa que merece uma profunda análise, já que os custos de revisão e 
mudança serão muito altos. 
 Esta integração e alinhamento são características chave de sucesso de uma organização 
em relação a seus concorrentes. Em um ambiente cada vez mais complexo e de rápida 
mudança tecnológica, adaptabilidade, capacidade de aprender e de rever constantemente a 
visão estratégica são fatores fundamentais para as áreas de RH de nossos tempos. 
 Horizontalidade, adaptabilidade, competências e coerência entre o concebido e o 
atuado, são quatro fatores de tendência organizacional onde a excelência da estratégia parece 
depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura e processo de funcionamento, e cada 
vez mais da coerência de relações e fatores intangíveis como cultura organizacional, 
patrimônio de conhecimentos e de competências das pessoas 
e atitude de relacionamento. 
 
Exemplo 
 
 Utilizando um exemplo mais concreto para entender a teoria, vamos considerar uma 
corrida de fórmula I. Todos sabemos que atualmente quem domina as pistas é a Ferrari e o seu 
piloto Michael Schumacher. 
 
O que faz dessa empresa e desse piloto serem os atuais campeões desse esporte? 
 
 As corridas de Fórmula I são um sucesso atualmente. Na verdade, já eram desde os 
tempos de Ayrton Senna. Trata-se de um negócio altamente lucrativo onde muitas empresas 
gostariam de estar, seja como competidores ou patrocinadores. Os carros estão cada vez mais 
velozes contando com tecnologia de ponta, logo, podemos pensar que a diferenciação 
tecnológica entre eles é mínima. Acho que podemos arriscar que as pessoas são os maiores 
diferenciais dessas empresas, tanto o próprio piloto como sua equipe. 
 O que está por atrás do sucesso indiscutível? Em quanto tempo ele foi gerado? Qual a 
importância das pessoas nesse negócio? Estas são algumas perguntas que cada líder 
organizacional deve se fazer em um projeto de construção de valor. O RH tem hoje a nova 
oportunidade de suportar e coordenar este processo de questionamento e de ajudar a 
organização como um todo de enxergar a importância destes fatores intangíveis de 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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diferenciação e a grande oportunidade de negócio que estes fatores, principalmente o humano, 
representam. 
 As pessoas representam o “tesouro” de uma organização, o verdadeiro elemento de 
diferençiação.Mas este tesouro precisa ser descoberto, encontrado, reconhecido, motivado e 
formado. As pessoas são elementos complexos. Por isso, complexas devem ser as propostas 
de agregação delas para se atingir um objetivo. 
 A área de RH tem hoje a chance de contribuir profundamente na geração de 
organizações melhores, seja do ponto de vista competitivo ou do ponto de vista das pessoas 
que nelas trabalham. Por isso, é necessário que ela seja reconhecida como um “parceiro 
estratégico”. Um expert que saiba ler a complexidade organizacional e propor, após um atento 
e sistêmico diagnóstico, um plano de evolução que permita alavancar seu motor e atingir os 
objetivos estratégicos definidos. 
 Ele deve conquistar este espaço e ganhar credibilidadeorganizacional, sabendo se 
movimentar entre o complexo sistema de relações e interesses sem perder seu foco e 
“fidelidade” a seu objetivo primário. Isso se faz por meio de análises e reflexões 
compartilhadas até obter a formatação de uma idéia estratégica que mereça ser testada 
internamente e com contribuições externas, para ganhar corpo e solidez antes de ser 
implementada. 
 A conquista deste espaço de parceiro estratégico representa hoje o maior desafio para 
os profissionais da área de RH. É preciso ter uma profunda experiência organizacional, saber 
construir uma estratégia relacionada a gestão de pessoas e ter adquirido a legitimidade de 
participar do debate de definição da estratégia de negócio por parte da liderança geral. 
RESUMINDO... 
 
1. As empresas, frente as diversas mudanças que foram ocorrendo no mundo nos últimos 200 
anos, tiveram que se confrontar com essa nova realidade mais complexa e tecnologicamente 
desenvolvida, tendo que se adequar a elas com novas características e modelos de funciona- 
mento. 
 
2. As empresas vivem hoje um processo de integração e desintegração contínuo. A tecnologia 
da conectividade permite aproximar as fronteiras de diferentes realidades econômicas. Agora 
fornecedor e cliente trabalham juntamente revertendo um processo de planejamento da 
produção de bens em um ciclo no qual o consumidor exprime suas necessidades e vontades e 
a empresa as satisfaz, buscando a máxima eficiência e eficácia para competir no mercado. 
 
3. Ao mesmo tempo que precisa satisfazer os seus clientes, as empresas precisam lidar com as 
dificuldades de definição estratégica e de planejamento que geraram uma economia de alto 
risco, por conta da velocidade da evolução tecnológica e das rápidas mudanças político-
culturais ao redor do mundo. 
 
4. A evolução mundial ocasionou também a substituição do trabalho humano pelo trabalho 
das máquinas, gerando uma crise de desemprego descontrolada e obrigando as empresas a 
modificarem suas políticas de RH. Foi preciso desenvolver novas modalidades de trabalho, 
inventando novas profissões e novas formas de administrar o trabalho. 
 
5. Em um mundo que está perdendo o conceito de emprego como relação duradoura entre em- 
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pregado e empregador, é preciso criar formas alternativas de administrar a demanda de 
trabalho, uma vez que este, entendido como a capacidade de criar algo tangível ou não, fruto 
das subjetivas capacidades de cada ser humano e de receber bens ou dinheiro como 
compensação pela obra, não está escasso. 
 
6. As grandes empresas com perspectiva multinacional caminharam rapidamente em direção à 
globalização, deixando espaço para novos e pequenos empreendedores que surgiram para su- 
prir a demanda deixada por elas. 
 
7. As tendências evolutivas no mundo das organizações mostram modelos organizacionais 
cada vez mais horizontais, menos hierarquizados e com uma multiplicidade de sistemas 
hierárquicos ligados entre si e com responsabilidades e autoridades menos claras e definidas. 
Com isso, alguns elementos fundamentais como o conceito de posição/cargo e a divisão de 
tarefas e responsabilidades estão sendo repensados como sistemas de network (redes), onde a 
posição/cargo se transforma no nó do network. 
 
8. Trabalhar faz parte das nossas necessidades básicas, seja materiais ou imateriais. Por meio 
dele realizamos nossa obra e recebemos uma remuneração e um reconhecimento que se com- 
põe de fatores tangíveis e intangíveis, de curto e de longo prazo, fixos e variáveis, atrelados a 
resultados definidos ou relacionados a uma prestação definida, durante um período pré-
estabelecido ou como contrato indeterminado. 
 
9. O gestor de RH precisa integrar as relações que se desenvolvem nas empresas, sejam elas 
com a tecnologia, com a cultura ou com as pessoas, fazendo com que a inteligência emocional 
e racional se misturem para não perder energias e capacidades preciosas existentes nela. 
 
10. A excelência organizacional parece depender cada vez menos da sua tecnologia, estrutura 
e processo de funcionamento, e cada vez mais da coerência das relações e de fatores 
intangíveis como cultura, patrimônio de conhecimentos e de competências pessoais. As 
pessoas passaram 
a ser o “tesouro” de uma organização. 
 
11. A área de RH passa a assumir quatro papéis em uma empresa: o de parceiro estratégico, 
de agente de mudança, de administrador de infra-estrutura e de parceiro das pessoas. 
 
RH COMO PARCEIRO ESTRATÉGICO 
 
A VISÃO DE UM MODELO INTEGRADO DE RH 
 
 
 A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas. Cabe, 
portanto, aos seus componentes, conquistar o espaço de parceiro estratégico dos líderes do 
negócio. 
 
 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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Você pode estar se perguntando: mas o que significa ser um parceiro estratégico? 
 
 O RH que atua como parceiro estratégico é um conselheiro legítimo e confiável 
daquele que ocupa a posição número 1 da organização e de seus principais líderes. 
 
 Veja a seguir algumas atividades que o RH deve se propor a fazer para assumir esse 
papel: 
 
1. Analisar, com o número 1 da empresa, sua perspectiva de futuro, visão, anseios e 
preocupações. 
 
2. Definir com o líder uma agenda de ações de diagnóstico para verificar o grau de 
alinhamento das idéias dos líderes com os outros componentes chave e estratégicos da 
organização. 
 
3. Apresentar o diagnóstico e buscar integração para criação de uma visão comum da 
liderança. 
 
4. Propor o alinhamento entre a visão estratégica de negócio da liderança e a organização e 
seu relativo processo de transformação e mudança organizacional, caso necessário. 
 
5. Propor, discutir e consensar com a liderança a estratégia de pessoas alinhada com o modelo 
organizacional definido. 
 
6. Apresentar as ações efetivas decorrentes da estratégia de pessoas e os objetivos a serem 
alcançados. 
 
7. Escolher e consensar os indicadores de performance e de atingimento de resultado por meio 
dos quais as ações e os resultados serão avaliados. 
 
 
 Esta seqüência de atividades no processo de definição da área e de uma estratégia e 
ação é o que se pode definir como um approach integrado de RH, o qual busca como principal 
resultado o alinhamento entre a estratégia de negócio e as variáveis de realização que são a 
organização e as pessoas. 
 Esse approach busca abranger todas as áreas de responsabilidades da organização 
como desenvolvimento organizacional e humano, relações com o empregado, remuneração e 
reconhecimento, mobilidade e comunicação, entre outras. 
 Ele representa uma mudança relevante em relação ao passado próximo, no qual a área 
de RH tinha um perfil e uma atuação mais operacional e de gestão da infra-estrutura, que pode 
ser resumida como a gestão do contrato formal entre empregado e empresa (pagamentos, 
benefícios, regras legais do trabalho), e não era concebida e vista pelas outras áreas como um 
processo estratégico chave que poderia representar um diferencial de competitividade e um 
alavancador de resultado para o negócio. 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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PARCERIA ESTRATÉGICA: ALINHAMENTO DA ESTRATÉGIA DE RH COM A 
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO. 
 
Agente de mudança: Suporte ao processo de mudança organizacional e seus impactos sobre 
estrutura, modelo de gestão e pessoas. 
 
Eficiência de gestão: Como sustentar o nível de informações e processos operacionais de 
forma mais eficiente. 
 
Relação com empregados: Como desenvolver e motivar pessoas a participar no modelo 
estratégico proposto. 
 
 Dave Ulrich, professor da Michigan University, onde dirige o programa de educação 
para executivos em RH o autor do livro “Recursos Humanos/Champions: como podem os 
Recursos Humanos agregar valor e produzir resultados”, aponta cinco fatores-chave para 
transformar o RH em um parceiroestratégico: 
 
-Evitar que os planos estratégicos de negócio considerem as pessoas apenas no último 
instante. 
 
-Criar um sistema de objetivos estratégicos equilibrado que considere todos os stakeholders 
(acionistas, clientes, colaboradores, comunidade, instituições publicas). 
 
-Alinhar os planos de RH com os planos de negócio. 
 
-Evitar as saídas fáceis, principalmente as “soluções mágicas” e resultados certos, já que estes 
processos são demorados, sofridos e frutos de muita perseverança. 
 
-Conseguir atenção às competências e capacidades, ou seja, ajudar a organização a pensar e 
identificar suas características competitivas diferenciadoras. No que ela é diferente dos outros 
concorrentes, no que o consumidor a reconhece como única, no que as pessoas são excelentes, 
enfim, que conhecimentos, tácitos ou formalizados, a organização detém. 
 
 Para conceber o approach integrado de RH, a partir da definição de Dave Ulrich são 
propostas três etapas: 
 
1. Análise e definição do perfil do ambiente competitivo (características do consumidor e 
concorrentes) e contexto estratégico (com que estratégia se quer atacar os concorrentes e 
satisfazer as necessidades dos consumidores). 
 
2. Análise e definição do desenho da organização coerente com o contexto estratégico. 
 
3. Análise e definição da estratégia de pessoas - as principais alavancas para alcançar os 
resultados estratégicos de negócio. 
 
Vamos conhecer melhor cada etapa. 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 16 
 
Approach Integrado de RH 
 
1ª. etapa - Perfil do ambiente competitivo e o contexto estratégico 
 
 As empresas podem se encontrar em diferentes ambientes competitivos e adotar 
diferentes estratégias. O conteúdo e o processo de definição da perspectiva estratégica e de 
planejamento das ações relativas constituem um fato fundamental a ser observado e analisado 
pela área de RH como parceiro estratégico, para identificar qual a melhor organização para 
atender uma específica estratégia de negócio. 
 Vamos conhecer uma proposta de categorização dos possíveis ambientes competitivos, 
baseada no critério do grau de transformação do ambiente em si: 
 
AMBIENTE ESTÁVEL E MADURO 
 
 Existe um baixo grau de incerteza em relação ao futuro e a possibilidade de 
transformação do mercado no curto e médio prazo também é baixa. Os competidores são 
conhecidos, assim como o posicionamento de cada um é suficientemente previsível. 
Motivação e comprometimento das pessoas, tensão positiva para alcançar objetivos 
estratégicos determinados, foco nas competências-chave e nos conhecimentos empresariais 
já desenvolvidos são as principais alavancas internas neste contexto competitivo. 
 
AMBIENTE ESTÁVEL, COM ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO E BUSCA DE 
VANTAGEM COMPETITIVA 
 
 A motivação deve ser integrada com a necessidade de inovar e desafiar o conhecido e 
as experiências de sucesso do presente o do passado. Busca-se gerar novas perguntas por meio 
de projetos de inovação e a entrada de novas pessoas-chave com experiências em outras 
realidades ou setores. Uma certa flexibilidade organizacional, com regras e procedimentos 
pouco rígidos, pode ajudar o processo de questionamento interno. 
 
AMBIENTE EM MUDANÇA, COM PRESSÃO NOS RESULTADOS DE CURTO PRAZO 
 
 A empresa está apresentando sinais de dificuldade. A pressão para resultados de curto 
prazo não permite muita ação fora do eixo definido. Inovação e desenvolvimento de novos 
processos operacionais (industriais, comerciais, de distribuição) são prejudicados. Atenção à 
eficiência de custo e operacional (industrial, de distribuição e administrativo), associada à 
agressividade em remuneração variável, são elementos característicos desta situação. 
 
AMBIENTE A SER EXPLORADO, COM ESTRATÉGIA DE CONSOLIDAÇÃO 
 
 Representa a passagem de uma visão empreendedora e desestruturada para um início 
de profissionalização. Os equilíbrios entre aspectos informais e desestruturados e o início das 
definições de políticas e sistemas mais objetivos é a característica desta situação. A qualidade 
das relações,o trabalho em grupos e a liberdade de ação, associada a uma liderança 
reconhecida e legitimada, são fatores-chave deste ambiente. 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 17 
 
AMBIENTE INSTÁVEL, COM CONTEXTO ESTRATÉGICO EM TRANSFORMAÇÃO 
 
 Estratégia claramente definida, controle e disciplina na implementação, além de ampla 
participação de todas as partes da organização e de todas as pessoas, para não perder o foco 
definido e os resultados de curto prazo são os elementos principais. 
 É possível equacionar várias conjugações entre características do ambiente 
competitivo e do contexto estratégico no qual se encontra uma organização e suas pessoas. É 
importante enfatizar a necessidade de iniciar o processo de definição de um approach 
integrado de RH, determinando como primeira fase estas características 
estratégico/competitivas. 
 
2ª. etapa - Análise e definição do desenho organizacional coerente com o contexto orga- 
nizacional 
 
 Por desenho organizacional entende-se a arquitetura da organização, ou seja, sua 
estrutura, cargos, sistema de relações, delegação de poderes, comportamento das pessoas, 
sistema de informações e infra-estrutura. 
 Entendemos com isso, utilizando a metáfora da “construção” à qual a arquitetura nos 
remete, a capacidade de “modelar e definir um edifício e seus espaços onde pessoas habitam”, 
e que tem uma finalidade específica (D. Nadler, “Arquitetura Organizacional”, 1992). 
 Os desenhos podem ser mais ou menos complexos, mais ou menos dinâmicos, com 
base no ambiente e no contexto estratégico definido. Por isso se afirma que não existe “o 
melhor” modelo organizacional, mas sim o mais coerente com determinado ambiente e 
contexto estratégico. 
 Frederic W. Taylor e Max Weber foram os precursores das organizações modernas, 
juntando a perspectiva burocrática (definição de normas e procedimentos para o 
funcionamento de um grupo de cargos hierarquicamente definido) com a perspectiva 
científica de organização do trabalho (divisão de tarefas, repetição das ações em sistemas de 
relação homem-máquina de máxima eficiência e busca de produção em massa). 
 A partir desta experiência, representada na literatura organizacional pelo caso da Ford 
e do Fordismo, ou seja, a produção repetitiva de massa de modelos Standard, Model T, sem 
variações de cor, onde a idéia era permitir que todas as pessoas adquirissem um carro em uma 
época onde existia uma grande inovação tecnológica de transporte e com a qual se iniciou de 
forma concreta a chamada revolução industrial e tecnológica, veio uma seqüência de 
evoluções de modelos gradualmente mais complexos que, em um rápido resumo, podem ser 
categorizadas da seguinte forma: 
 
Organização Hierárquico-funcional 
 
 Focada na especialização profissional e na somatória de objetivos especialistas 
definidos por área de contribuição técnica. Composta de um sistema de cargos que define 
responsabilidades e objetivos hierarquicamente estruturados, adequados em contextos 
estratégicos de busca de eficiência, velocidade de reação e produção contínua. 
 
Organização por Processos 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 18 
 
 Baseada na definição de um fluxo de atividades de transformação que sempre se 
iniciam com um input (de informações, recursos materiais, tecnológicas e humanos) e que 
geram um output (produtos e serviços). Os processos se encontram em estruturas também 
hierarquizadas, mas com um menor número de níveis. Ela está focada nas necessidades do 
cliente externo/interno, em eficiência sistêmica da organização como um todo e com um 
maior grau de adaptabilidade às mudanças do ambiente externo. 
 
Organização Matricial 
 
 Focada na busca da solução operacional mais efetiva (junção de eficiência e eficácia) 
por meio da geração de pontos de vista e perspectivas diferentese em conflito entre eles. Este 
tipo de desenho organizacional contrapõe autoridades de perspectivas diferentes. A geração 
do debate e da contraposição saudável permite uma análise mais aprofundada. Adequada para 
ambientes competitivos mais turbulentos e complexos e um contexto estratégico também mais 
complexo e voltado à inovação e/ou ampliação de negócio. 
 
Organizações por Projetos 
 
 Típicas em contextos estratégicos orientados à inovação e experimentação e com 
características de ambientes instáveis e com um contexto estratégico de exploração/inovação. 
São grupos com multicompetências ou multifuncionais, planejados e definidos para se atingir 
objetivos específicos. 
 
Organização em Redes ou Networks 
 
 Modelos complexos e dinâmicos que quebram o sistema hierárquico em conjuntos de 
células organizadas por constantes movimentos. Representam sistemas orgânicos adaptáveis e 
geradores de novas criações. As redes são modelos ainda não profundamente analisados, que 
fazem da equação entre ordem, desordem e recomposição sua característica fundamental. São 
modelos atuais, de um ambiente competitivo em continua evolução tecnológica e gerados 
principalmente pelas tecnologias da informação. As redes são aplicáveis a qualquer ambiente 
e contexto estratégico, mas normalmente encontradas em indústrias altamente sofisticadas 
tecnologicamente e nos setores de serviços. 
 Estes cinco tipos de arquitetura representam uma macro categorização do mundo da 
teoria e prática organizacional. Os cruzamentos, interfaces, dimensões e os elementos 
intangíveis como cultura (valores, ritos e mitos), comportamento e perfil humano, liderança e 
relações interpessoais fazem de cada sistema organizacional uma mistura complexa e única 
difícil de ser categorizada. 
 A área de RH é justamente chamada a observar, intervir e analisar as organizações e 
sua com- plexidade, a fim de desenvolver uma perspectiva integrada que agrupe elementos 
hard (estrutura, sistema e processos) com elementos soft (cultura, comportamentos 
humanos, liderança etc.) para a busca do “mix” mais efetivo para o ambiente e contexto. 
 
 
3ª. etapa - Análise e definição da estratégia de pessoas 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 19 
 
 Analisar e definir estratégias considerando as pessoas que atuam na organização são as 
principais alavancas para alcançar os resultados estratégicos de negócio definidos. 
 O último elemento do modelo integrado é a people strategy, definida como o conjunto 
de variáveis e políticas de RH que podem facilitar a conquista dos objetivos organizacionais 
partindo do contexto estratégico e do desenho organizacional definido. É o ultimo, mas não o 
menos importante elemento. Representa o “strategy into action” na relação com pessoas da 
estratégia de negócio. Considerando algumas atividades e políticas de RH, podemos gerar um 
mix semelhante ao praticado no marketing de marca para alavancar os objetivos por meio das 
pessoas. 
 Remuneração e recompensa, gestão do conhecimento, comunicação, mobilidade e 
recrutamento, formação e desenvolvimento, plano de carreira, projetos específicos e práticas 
de RH no dia a dia. Estes são os elementos que podem ser utilizados para um ou outro 
contexto estratégico. 
 
ESTRATÉGIA EM ORGANIZAÇÃO 
 
A transformação de uma estratégia em elementos organizacionais que alavanquem o alcance 
dos objetivos estabelecidos representa uma arte e um pensar estratégico desafiador.Uma vez 
desenhado o modelo organizacional, é necessário transformá-lo em elementos “micro-orga- 
nizacionais” coerentes com o contexto estratégico. 
 
Estes elementos são: 
 
-Quantidade e tipologia de níveis hierárquicos; 
 
-Definição da estrutura de cargos; 
 
-Perfil de competências – conhecimentos e senioridade requerida para cada nível hierárquico 
e tipo de cargo; 
 
-Sistema integrado de desenvolvimento – definição de objetivos e resultados, avaliação de 
desempenho e análise de gaps; 
 
-Formação e desenvolvimento; 
 
 Cada um destes elementos deve ser planejado de forma sistêmica, a fim de manter a 
coerência com o desenho macro-organizacional e dos elementos entre si. 
 Os níveis hierárquicos são definidos com base em alguns critérios fundamentais que 
interpretam a cultura e os valores de determinada organização. Esses critérios são 
normalmente atrelados ao grau de contribuição estratégica, que significa o tipo de decisões e o 
grau de incerteza versus o tempo de espera necessário para se ter uma resposta em relação à 
decisão tomada. 
 
 O grau de contribuição estratégica é maior nos níveis superiores de uma organização. 
Por exemplo, a decisão de um presidente no caso de uma aquisição de empresa é uma decisão 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 20 
que requer visão de longo prazo e análise de sistemas complexos de informações, gestão de 
relações, poder de convencimento etc. 
 O feedback desta decisão requer, às vezes, muitos anos de espera e pode gerar reflexos 
imutáveis para toda a empresa. Esta é uma decisão com alto grau de contribuição e conteúdo 
estratégico. 
 A quantidade de níveis hierárquicos que uma organização deve ter depende de alguns 
fatores. São eles: 
 
-Dimensão geográfica do negócio e da organização. 
 
-Quantidade e tipo de negócios (diferentes categorias, monocategoria). 
 
-Grau de integração vertical dos processos operacionais. 
 
-Complexidade do desenho organizacional. 
 
-Cultura mais ou menos participativa e baseada em times. 
 
 Uma organização que reconhece muitos níveis hierárquicos deve adotar um desenho 
organizacional mais verticalizado, como as do modelo hierárquico-funcionais, subdividir 
níveis de responsabilidades e dividir as tarefas em busca de eficiência e produtividade. 
 Organizações mais horizontais buscam ter um menor número de níveis, o que facilita 
as interações entre funções e especializações diferentes e o trabalho em times multifuncionais, 
e aumenta o grau de responsabilidade e autonomia das diferentes posições. 
 Não é possível fazer uma análise de quantos são os números de níveis hierárquicos 
mais utilizados ou mais adequados. Isso depende da organização e da sua estratégia de 
negócio e atuação. Para compreensão do conceito e a título de exemplo, apresentamos um 
modelo básico que resume os níveis que, de uma forma generalizada, as empresas industriais 
de consumo têm adotado. 
 
 
Nível 1 Alta Gerência/Direção: define estratégias e recursos 
Nível 2 Média Gerência: traduz estratégias em planos e geren- cia recursos 
Nível 3 Gerência: implementa projetos e ações conforme os planos 
Nível 4 Operação: executa 
 
NÍVEL 1: 80% ESTRATÉGICO – 20% OPERACIONAL 
 
 Este nível compreende os cargos de comando da organização. São cargos de diretoria 
e tem como finalidade e responsabilidade a construção da estratégia da organização. 
 
 
 
 
NÍVEL 2: 50 % ESTRATÉGICO – 50% OPERACIONAL 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 21 
 Nível de gerência média que tem como principal responsabilidade a tradução da 
estratégia em ações e planos operacionais, que considera a interligação de áreas de 
competência e responsabilidade diferentes. 
 
NÍVEL 3: 30% ESTRATÉGICO – 70% OPERACIONAL 
 
 Primeiro nível de gerência. Exerce autonomia de orçamento e de ação em uma área 
específica. 
 
NÍVEL 4: 10% ESTRATÉGICO – 90%OPERACIONAL 
 
 Nível no qual se executam decisões e planos definidos nos níveis hierárquicos 
superiores. São cargos de transformação produtiva como operários de linhas de produção, 
assistentes administrativos, vendedores etc., que não possuem autonomia de decisão fora do 
processo definido pelos níveis superiores. 
 A tradução do desenho organizacional em cargos e respectivos sistemas de 
remuneração é a modelagem que transforma a visão macro da organização em unidades 
específicas em que as pessoas atuam. 
 Um cargo representa o exercício de responsabilidades e autonomiadentro de limites 
definidos e traduz a unidade organizacional mínima. Nas organizações flexíveis, as fronteiras 
dos cargos ficam mais indefinidas e dinâmicas. Uma vez definido e consensado com a 
liderança a estrutura de cargos, são estabelecidos os critérios para a política salarial. 
 O passo seguinte à definição de cargos é a análise e definição de competências, que 
são os conhecimentos e senioridade requeridos para cada nível hierárquico e tipo de cargo, 
tais como habilidades intelectuais, operacionais, de solução de problemas, técnicas e de 
atitudes (comportamentos e valores), que permitem transformar uma ação concebida em fatos 
e acontecimentos reais. 
 A competência é uma ação humana que ocupa o espaço de um cargo e depende das 
especificidades de cada autor organizacional. A estratégia de negócio e a cultura da 
organização influem profundamente na definição das competências-chave. Estas 
competências são a base de muitos processos microorganizacionais como: 
 
-Avaliação de potencial 
 
-Formação e desenvolvimento 
 
-Recrutamento e seleção 
 
-Remuneração estratégica 
 
 A partir da definição da estrutura de cargos e dos perfis de competências, é necessário 
elaborar um sistema integrado de desenvolvimento que vise a definição de objetivos e 
resultados, avaliação de desempenho, análise de gaps e plano de desenvolvimento dos 
colaboradores. 
 
 Um sistema integrado é uma ferramenta utilizada comumente e que assegura um 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 22 
alinhamento entre objetivos de negócio e objetivos específicos, novamente buscando a 
coerência entre todos os sistemas, seja do processo de planejamento estratégico, seja das 
diferentes áreas organizacionais. 
 O processo de definição de objetivos estratégicos, resumidamente, pode ser descrito da 
seguinte forma: 
 
-Definição dos objetivos de negócio, normalmente no início do ano, quando são contratados 
os objetivos a serem alcançados no exercício. Eles podem ser quantitativos ou qualitativos, 
mas devem ter sempre uma régua de mensuração. 
 
-Podem ser objetivos diretamente do negócio, como crescimento e rentabilidade, ou objetivos 
de processo, como, no caso de RH, turnover, custo de pessoal, contratação de novos talentos 
etc. 
 
-Devem ser desafiadores, porém alcançáveis, objetivos e mensuráveis. 
 
 O processo de contratação dos objetivos pode ser mais ou menos participativo, de 
acordo com a cultura organizacional e momento estratégico. Dinâmicas mais participativas 
requerem um maior investimento de tempo, mas garantem uma maior integração e 
conhecimento das pessoas dos objetivos organizacionais como um todo e a coerência com os 
objetivos de grupos de referência e individuais. Saber o que é esperado de mim, do grupo no 
qual trabalho e de todas as pessoas da organização, saber quais são as metas que a 
organização busca no seu projeto estratégico de médio longo prazo e o papel de um período 
temporal específico, são elementos chaves de coerência onde a organização deve investir. 
 A cada período, normalmente a cada quadrimestre, deve ser feita uma revisão das 
metas e sua consistência com os critérios definidos até o final do período, quando se faz um 
processo mais formal de avaliação de desempenho. Como são tipicamente processos 
relacionais, o grau de sofisticação deve ser diretamente proporcional ao grau de autenticidade 
das relações. 
 A área de RH, junto com os principais líderes, deve saber escolher a modalidade mais 
adequada juntando a análise do contexto, a cultura da empresa e as características das 
relações. É melhor um modelo simples, porém adequado, do que modelos de avaliação 
inovadores em realidades organizacionais não preparadas. 
 
Veja a seguir como esse processo pode ser feito. 
 
 Encontro chefe-subordinado para início da avaliação de desempenho, onde o chefe 
fala suas impressões do subordinado. 
 
 Consistência de visões com colegas do mesmo nível estratégico do chefe e clientes do 
trabalho do subordinado. 
 
 Feedback 360º com a finalidade de se construir um feedback completo e permitir o 
desenvolvimento do subordinado. 
 
 Análise de desempenho compartilhada com o grupo de trabalho, com objetivo de um 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 23 
feedback orientado ao desenvolvimento do indivíduo avaliado e do grupo de trabalho como 
um todo. 
 Plano de desenvolvimento - A análise e avaliação de desempenho é um processo 
relacionado aos achados do passado até o presente. Trata-se de uma ação a ser planejada para 
acontecimentos futuros a partir de experiências passadas. É necessário imaginar a organização 
do futuro, os cargos do futuro e a evolução que as pessoas poderão ter a partir dos próprios 
resultados e das competências demonstradas (planejamento de RH). Um dos resultados da 
avaliação de desempenho é constituir a base para a estimativa de potencial, juntando a 
avaliação de cargo com as competências e performance demonstradas pelo indivíduo, 
identificando os possíveis pontos de melhoria. 
 Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger atividades diferentes. Veja 
algumas ações que um superior poderia planejar para o seu subordinado visando seu melhor 
preparo: 
 
-Formação humana, acadêmica ou treinamento técnico: internas, em universidades ou em 
outras instituições de ensino específicas, que suportem o desenvolvimento das pessoas e o 
preenchimento dos gaps de conhecimento identificados. 
 
-Mudança de cargo: com revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos. 
 
-Promoção de nível hierárquico: com aquisição de novas e mais desafiadoras (ou complexas) 
responsabilidades. 
 
-Projetos específicos de learning on the job (aprendizado no posto de trabalho): com 
participação em projetos dos quais a pessoa não faz parte, para aprimoramento por meio da 
ação, conhecimento e habilidades. 
 
-Coaching: espaço de consultor externo ou interno definido que tem como objetivo o aconse- 
lhamento profissional da pessoa. 
 
-Viagem de aprendizado: eventos externos, visitas a outras realidades, congressos etc. 
 
 A responsabilidade da implementação do plano de ações de desenvolvimento é 
principalmente do profissional avaliado, pois cada vez mais se foca o autodesenvolvimento. 
A empresa pode oferecer os instrumentos e o chefe pode ser utilizado como coaching direto. 
A área de RH coordena e assegura a qualidade das metodologias escolhidas, sua coerência 
com o modelo integrado de RH e, principalmente, a autenticidade, transparência do processo 
e principais desafios. 
 A formatação do plano de desenvolvimento é hoje um processo chave de RH. As áreas 
de linha estão cada vez mais investindo, exatamente em decorrência da credibilidade que RH 
vem ganhando como parceiro estratégico. Monitorar o plano, verificar sua implementação e 
desenvolver novas ferramentas (por exemplo: job posting ou recrutamento interno, e swaps ou 
intercâmbios profissionais), garante à empresa a manutenção e contínuo desenvolvimento do 
seu principal patrimônio que é o conhecimento de suas pessoas. 
RESUMINDO 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 24 
1. A área de RH tem como principal atividade cuidar da organização e das pessoas, 
conquistando o espaço de parceiro estratégico dos líderes de negócio. 
 
2. Para ser um parceiro estratégico é preciso desenvolver as seguintes atividades: analisar a 
perspectiva de futuro, visão, anseios e preocupações da organização; definir ações de 
diagnóstico para verificar o alinhamento entre as idéias e os componentes-chave; buscar 
integração de todos; propor o alinhamento das estratégias e do processo de mudança 
organizacional; consen- sar com a liderança a estratégia de pessoas com o modelo 
organizacional; apresentar ações efetivas; escolher indicadores de performance. 
 
3. Approach integrado de RH é uma seqüência de atividades no processo de definição da área 
e de uma estratégia e ação, buscando abranger todasas áreas de responsabilidade para alinhar 
a estratégia de negócio e as variáveis de realização. 
 
4. Para conceber o approach integrado são necessárias três etapas: análise do ambiente 
competitivo e contexto estratégico; análise e definição do desenho da organização, coerente 
com o contexto estratégico; análise e definição da estratégia de pessoas. 
 
5. Os ambientes competitivos podem ser categorizados com base no critério do grau de 
transformação do ambiente em si, resultado em: ambiente estável e maduro; ambiente estável, 
com estratégia de inovação e busca de vantagem competitiva; ambiente em mudança, com 
pressão nos resultados de curto prazo; ambiente a ser explorado, com estratégia de 
consolidação; ambiente instável, com contexto estratégico em transformação. 
 
6. O desenho organizacional pode ser categorizado da seguinte forma: organização 
hierárquico funcional; organização por processos; organização matricial; organização por 
projetos; organização em redes ou networks. 
 
7. O modelo organizacional definido deve ser transformado em elementos micro-
organizacionais para ser colocado em prática. Esses elementos são: quantidade e tipologia de 
níveis hierárquicos; definição da estrutura de cargos; definição do perfil de competências; 
criação de um sistema integrado de desenvolvimento; formação e desenvolvimento das 
pessoas. 
 
8. Os níveis hierárquicos da empresa devem ser definidos com base na dimensão geográfica 
do negócio e da organização, na quantidade e tipo de negócios, no grau de integração vertical 
dos processos operacionais; na complexidade do desenho organizacional e na cultura da 
empresa. 
 
9. A partir da definição dos níveis hierárquicos, se desenvolve a estruturação de cargos que 
compõem a organização e as respectivas competências que cada um exige, tais como 
conhecimentos, habilidades intelectuais, operacionais, técnicas e atitudes, bem como o 
sistema integrado de desenvolvimento, tanto das pessoas como da empresa. 
 
10. Um plano de ações de desenvolvimento pode abranger as seguintes atividades: formação 
humana, acadêmica ou treinamento técnico dentro ou fora da empresa; mudança de cargo com 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 25 
revisão das responsabilidades, tarefas e objetivos; promoção de nível hierárquico com 
aquisiçãode novos desafios e responsabilidades; projetos específicos e learning on the job; 
coaching; viagens de aprendizado, eventos externos, congressos etc. 
 
11. Para fazer um diagnóstico para alinhamento estratégia x organização, podem ser utilizadas 
uma ou mais das seguintes metodologias: entrevistas abertas individuais com os líderes, 
entrevistas orientadas, pesquisa com respostas fechadas, exploração antropológica e 
exploração clínica. 
 
12. People strategy é a utilização do conjunto de processos e políticas de RH e sua específica 
priorização, alinhada à estratégia de negócio, sendo possível identificar as seguintes 
people strategies: estratégia de continuidade, estratégia de resultado, estratégia de 
posicionamento, estratégia de expansão, estratégia de inovação e estratégia de turnoround. 
 
 
Revisando pontos-chave sobre noções de Administração em Recursos Humanos 
 
Conceito 
 
É a especialização administrativa que trata do planejamento, organização e controle do 
setor de pessoal de uma empresa. 
 
Objetivos 
 
Organizacionais – Voltados para empresa 
Pessoais – Voltados para os empregados 
 
São antagônicos entre si, a busca de um dificulta o alcance do outro. 
 
Principais Objetivos 
Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas 
operações. 
Proporcionar boas condições de trabalho e remuneração 
Proporcionar motivação para permanência dos empregados 
Proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados. 
 
Funções Principais 
1) Suprir a empresa dos recursos humanos através de recrutamento e seleção de pessoal. 
2) Desenvolver na empresa os recursos humanos com potencial por meio do treinamento e 
desenvolvimento de pessoal. 
 
A Administração de Pessoal está preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que 
compõe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa. 
 
Princípios da Moderna Administração de Pessoal 
Responsabilidade de linha (de cada chefia) 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 26 
Função de assessoria 
 
Áreas de Pessoal 
 
Recrutamento 
Atrair ou ir à procura de pessoas que possuam as qualificações para o preenchimento de vagas. 
Continuidade e consistência de recrutamento favorecem a imagem pública da empresa. 
 
Técnicas de Recrutamento: Anúncios, jornais, agências de emprego, escolas profissionalizantes e 
universidades, funcionários da empresa, tabuletas na porta da empresa. 
 
Recrutamento Interno 
Através do remanejamento de empregados: Transferência, promoção, transferência, promoção, 
transferência com promoção, programas de desenvolvimento pessoal e plano de encarreiramento 
de pessoal. 
 
Vantagens: 
Economia para a empresa 
Rapidez 
Maior índice de validade e de segurança 
Fonte poderosa de motivação para os empregados 
Aproveita os investimentos da empresa 
Desenvolve um sadio espírito de competição 
 
Desvantagens 
Conflito de interesses entre os empregados 
Exige potencial de desenvolvimento 
 
Recrutamento Externo 
Anúncios, jornais, agências de emprego, escolas profissionalizantes e universidades, 
funcionários da empresa, tabuletas na porta da empresa. 
 
Vantagens 
Trás sangue novo para a empresa 
Renova e enriquece o ambiente 
Aproveitamento de pessoal preparado de outras empresas 
 
Desvantagens 
Demora até a admissão 
É mais caro 
É menos seguro 
Gera problemas com o pessoal interno (desprestigio) 
 
 
 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 27 
Seleção 
Visa selecionar os candidatos a emprego, dentre eles os melhores para ajustar-se ao cargo vago. 
Visa também solucionar 2 problemas: adequação do homem ao cargo, eficiência do homem no 
cargo. 
 
Seleção como um processo de comparação 
Modelo de convocação: Um só candidato e uma só vaga. 
Modelo de seleção: Vários candidatos e apenas uma vaga 
Modelo de classificação: Várias vagas e vários candidatos. 
 
Treinamento de Pessoal 
Ato ou efeito de treinar. Processo educacional de curto prazo que utiliza procedimentos 
sistemático e organizado pelo qual o pessoal aprende conhecimentos e habilidades técnicas para 
um proposto definido. 
 
Conteúdo de Treinamento 
Transmissão de informações 
Desenvolvimento de habilidades 
Desenvolvimento ou modificação de atitudes 
Desenvolvimento de conceitos 
 
Processo cíclico composto de 4 fases seqüenciais 
1) Determinação das necessidades de treinamento 
2) Programação de treinamento 
3) Execução do treinamento 
4) Avaliação dos resultados do treinamento 
 
O treinamento pode ser feito: 
Na própria empresa 
Em cursos especializados 
 
Enfim, o treinamento visa mudar atitudes negativas em relação ao trabalho, possibilita conseguir 
certas habilidades para melhor desenvolvimento de algumas habilidades. 
 
Função 
Conjunto de tarefas que é executado repetidamente. 
 
Cargo 
Conjunto de funções com uma determinada posição no organograma. 
 
Plano de Benefícios Sociais 
Facilidades e vantagens que as empresas oferecem a fim de economizar tempo e esforço de seus 
funcionários e obter deles uma maior produtividade dedicação. 
 
Benefícios Sociais 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
 28 
São todas as facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus 
empregados, no sentido de melhorar sua qualidade de vida. 
 
Benefícios legais 
São aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista ou ainda por convenção coletiva de trabalho 
entre os sindicatos patronais e dos empregados. 
 
Benefícios Obrigatórios 
13º Salário 
Férias e abono de férias 
Auxilionatalidade 
Salário família para o trabalhador de baixa renda 
Adicionais por trabalho noturno e ou extraordinário 
Seguro de acidente de trabalho 
Auxilio doença 
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço 
(outros) 
 
Benefícios Espontâneos 
São aqueles concedidos pela livre iniciativa da empresa, podendo, a qualquer momento, ser 
cessado ou modificado. Ex: transporte, refeitório, cesta básica. 
 
De acordo com a lei, a empresa é obrigada a registrar seus empregados, e qualquer método usado 
deve ser autenticado pela DRT (delegacia regional do trabalho), por repartição autorizada ou 
fiscal do trabalho. O prazo para registro é de 48 Horas. 
 
Fases Cíclicas do Treinamento (Resumo) 
Necessidades, programação, execução, avaliação. 
 
Convenção Coletiva  Interfere nos benefícios. 
 
Candidatos com mais condições que as exigidas não têm as condições ideais para ocupar o cargo 
que exige condições iguais. 
 
A seleção no serviço público visa classificar os candidatos em relação à totalidade dos cargos 
existentes. 
 
Analise do Cargo: Informações que ajudam, no sistema de comparação e de decisão na seleção 
de pessoal. 
 
Fichas Profissiográficas: Atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho 
satisfatório do ocupante no cargo. 
 
Objetivo da Administração de Salários é garantir o poder de compra dos salários. 
 
TÉCNICO EM OPERAÇÕES ADMINISTRATIVAS 
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Descrição de Cargo: Processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõe 
um cargo. 
 
A pesquisa salarial serve como alicerce para se alcançar o equilíbrio externo na determinação de 
uma estrutura salarial. 
 
CONTABILIDADE EMPRESARIAL 
 
CONCEITOS E TIPOS DE CONTABILIDADE 
INTRODUÇÃO 
 
A Contabilidade é um dos conhecimentos mais antigos e não surgiu em função de 
qualquer tipo de legislação fiscal ou societária, nem embasada em princípios filosóficos, ou em 
regras estipuladas por terceiros, mas pela necessidade prática do próprio gestor do patrimônio, 
normalmente seu proprietário, preocupado em elaborar um instrumento que lhe permitisse, entre 
outros benefícios, conhecer, controlar, medir resultados, obter informações sobre produtos mais 
rentáveis, fixar preços e analisar a evolução de seu patrimônio. Esse gestor passou a criar 
rudimentos de escrituração que atendessem a tais necessidades. 
Muitas tentativas foram sendo elaboradas, ao longo dos séculos, até que o método das 
partidas dobradas (que consiste no princípio de que para todo débito em uma conta, existe 
simultaneamente um crédito, da mesma maneira que a soma do débito será igual a soma do 
crédito, assim como a soma dos saldos devedores será igual a soma dos saldos credores) 
mostrou-se o mais adequado, produzindo informações úteis e capazes de atender a todas as 
necessidades dos usuários para gerir o patrimônio. Com a formação de grandes empresas, a 
Contabilidade passou a interessar a grupos cada vez maiores de indivíduos: acionistas, 
financiadores, banqueiros, fornecedores, órgãos públicos, empregados, além da sociedade em 
geral, pois a vitalidade das empresas tornou-se assunto de relevante interesse social. 
Assim, pode-se dizer que a Contabilidade surgiu ou foi criada em função de sua 
característica utilitária, de sua capacidade de responder a dúvidas e de atender as necessidades de 
seus usuários. Conjunto este de características que não só foi eficiente para o surgimento da 
Contabilidade como também para sua própria evolução. A Contabilidade formatou-se em 
concordância com o ambiente no qual opera. Como as nações têm histórias, valores, e sistemas 
políticos diferentes, elas também têm padrões diferentes de desenvolvimento financeiro-contábil. 
A Contabilidade no Brasil não é como a de outros países. De fato, o que se observa é a 
diversidade, pois os sistemas e métodos contábeis diferem muito em cada país devido, 
principalmente, sua cultura e ao seu desenvolvimento econômico (o desenvolvimento de cada 
ciência está intimamente ligado ao desenvolvimento econômico de uma nação). 
Esta diversidade é uma pequena parte da variedade de ambientes empresariais ao redor do 
mundo e a Contabilidade tem se mostrado sensitiva ao ambiente no qual opera. É interessante 
notar, também, que quando o ambiente empresarial dos países é similar, seus sistemas 
financeiro-contábeis também tendem a ser similares. 
Em alguns países, tais como os Estados Unidos, a informação financeira é dirigida 
principalmente às necessidades dos investidores e credores, e a “utilidade da decisão” é o critério 
para julgar sua qualidade. Entretanto, em outros países, a Contabilidade tem um enfoque 
diferente e desempenha papéis diferentes. Por exemplo, em alguns países, esta é designada 
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primeiramente para assegurar que o montante apropriado do imposto de renda seja arrecadado 
pelo governo. Este é o caso de muitos países sul americanos. 
 No Brasil este enfoque ainda permanece, a Lei nº 6.404/76 contempla o tratamento 
tributário, porém está mais voltada à proteção dos credores da entidade. Em outros países 
(Europa continental e Japão), a Contabilidade é designada para auxiliar no cumprimento das 
políticas macroeconômicas, tais como o alcance de uma taxa pré-determinada de crescimento na 
economia nacional. 
Dentre os vários modelos existentes, cada um com suas particularidades, atendendo a 
interesses específicos, percebe-se que a Contabilidade tem uma dinâmica e uma maleabilidade 
muito grande e se adapta perfeitamente em qualquer contexto em que esteja inserida. 
 
EVOLUÇÃO DA CONTABILIDADE 
 
Pré-história: 8.000 a.C. até 1.202 d.C. (empirismo, conhecimento superficial): 
experiências e práticas vividas pelas civilizações do mundo antigo, destacando-se os estudos 
sumérios, babilônios, egípcios, chineses e romanos. 
 Idade Média: 1.202 d.C., com a obra “Leibe Abaci”, de Leonardo Fibonacci: período de 
sistematização dos registros. 
Idade Moderna: 1494, com a publicação da obra “Tratatus Particularis de Computis et 
Scripturis” (Tratado Particular de Conta e Escrituração), do frei e matemático Luca Paccioli, em 
Veneza, onde este fez o estudo sobre o método das “Partidas Dobradas”, tornando-se um marco 
na evolução contábil. 
Idade Contemporânea: do século XVIII, é o período científico da Contabilidade, quando 
esta deixa de ser mera “arte” para tornar-se “ciência”. A partir daí surgiram várias doutrinas 
contábeis, como: Contista, Controlista, Personalista, Aziendalista e Patrimonialista. 
 
Obs 1 – Na Contabilidade, como em todos os outros ramos, o saber humano distingue-se em dois 
aspectos: pelo raciocínio através da investigação dos fatos e pela prática através da 
aplicabilidade. 
O primeiro aspecto corresponde à ciência como um sistema de conhecimentos e o 
segundo à arte como um sistema de ações. A ciência depende da arte para ser útil à vida e a arte 
torna-se esclarecida e consciente de seus fins e potencialidade com o auxílio da ciência. 
 
Obs 2 - As doutrinas contábeis foram introduzidas por diversas escolas de época que 
conceituaram a Contabilidade sob diversos aspectos. 
 
- Contista: define a Contabilidade como a ciência das contas. 
- Controlista: limita a Contabilidade em função do controle das entidades. 
- Personalista: enfatiza a relação jurídica entre as pessoas como objetivo da Contabilidade. 
- Aziendalista: define a Contabilidade como a ciência da administração da entidade. 
- Patrimonialista: define a Contabilidade como a ciência que estuda o patrimônio. 
- Neopatrimonialista: consiste em uma nova corrente científica que aplicouse na direção de 
classificar e reconhecer especialmente as relações lógicas que determinam a essência do 
fenômeno patrimonial, as das dimensões ocorridas e, com ênfase “no porque ocorrem os fatos”, 
ou seja, qual a verdadeira influência dos fatores que produzem a transformação da riqueza (e que 
são os dos ambientes interno e externo que envolvemos meios patrimoniais). 
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A CONTABILIDADE NO BRASIL 
 
-Até 1940 
 
Mercado incipiente com economia agrária;Profissão ainda muito desorganizada com o 
predomínio do “guarda-livros”. 
 
-Decreto Lei nº 2.627 de 1940 
 
Influência da escola italiana; Em 1494, em Veneza (Itália), foi estabelecido o “Tratado 
particular de conta e escrituração”, pelo frei e matemático Luca Paccioli; Sociedades formadas 
por familiares; Visão escritural: registro, controle e atendimento ao fisco. 
 
-Necessidades de Mudanças 
 
Evolução da economia: abertura do capital das empresas e influências de firmas de 
auditoria; Ampliação da quantidade e maior confiabilidade nas informações. 
 
 -Mudanças Significativas 
 
Contabilidade vista como sistema de informações; Aprimoramento das Demonstrações; 
Introdução da Demonstração de Lucros e Prejuízos Acumulados, mostrando de forma clara o 
lucro ou prejuízo do exercício; 
 
Introdução da Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos, mostrando a 
eficiência da administração;Obrigatoriedade das Notas Explicativas para fornecer informações 
complementares;Escrituração e registros desvinculados da legislação fiscal (mais importante); 
Contabilidade elaborada para a entidade; Valorização do profissional; Novas funções e áreas de 
atuação: gerencial, custos, auditoria, analista financeiro, perito contábil, consultoria, tributarista, 
controller; Classificação das contas no Balanço; 
 
-Horizonte temporal: distinção do curto e longo prazo; 
 
-Definição do Exercício Social. 
 
ABORDAGENS UTILIZADAS PARA O ESTUDO DA TEORIA CONTÁBIL 
 
O estudo da Contabilidade a partir de qualquer das abordagens é igualmente válido, desde 
que propicie o desenvolvimento da ciência contábil. 
 
-Abordagem Ética: coloca em evidência a questão da ética, na qual a informação deveria ter alto 
grau de fidedignidade e o profissional deve ser imparcial a qualquer interesse. 
 
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-Abordagem da Teoria do Comportamento: está ligada à sociologia e à psicologia do 
comportamento e enfatiza que a informação deve ser divulgada de acordo com sua utilidade a 
cada usuário. 
 
-Abordagem Macroeconômica: mostra a afinidade da Contabilidade com a Economia, de acordo 
com estas a informação deve considerar as políticas econômicas adotadas. 
 
-Abordagem Sociológica: enfoca que a Contabilidade deve divulgar as relações entre a entidade 
e a sociedade, fornecendo informações qualitativas que demonstrem o favorecimento do bem-
estar social. 
 
-Abordagem da Teoria da Comunicação: mostra a importância da Contabilidade externar seus 
resultados, de forma clara e objetiva. 
 
-Abordagem Pragmática: enfoca a praticidade, a utilidade e a relação custo x benefício da 
informação. 
 
CONCEITOS 
 
A Contabilidade é a ciência que estuda e controla o patrimônio, objetivando representá-lo 
graficamente, evidenciar suas variações, estabelecer normas para sua interpretação, análise e 
auditagem e servir como instrumento básico para a tomada de decisões de todos os setores direta 
ou indiretamente envolvidos com a empresa. 
É a ciência que estuda e pratica, controla e interpreta os fatos ocorridos no patrimônio das 
entidades, mediante o registro, a demonstração expositiva e a revelação desses fatos, com o fim 
de oferecer informações sobre a composição do patrimônio, suas variações e o resultado 
econômico decorrente da gestão da riqueza econômica. (Hilário Franco) 
 
 
 
FUNÇÕES 
 
As principais funções da Contabilidade são: registrar, organizar, demonstrar, analisar e 
acompanhar as modificações do patrimônio em virtude da atividade econômica ou social que a 
empresa exerce no contexto econômico. 
 
-Registrar: todos os fatos que ocorrem e podem ser representados em valor monetário; 
-Organizar: um sistema de controle adequado à empresa; 
-Demonstrar: com base nos registros realizados, expor periodicamente por meio de 
demonstrativos, a situação econômica, patrimonial e financeira da empresa; 
-Analisar: os demonstrativos podem ser analisados com a finalidade de apuração dos resultados 
obtidos pela empresa; 
-Acompanhar: a execução dos planos econômicos da empresa, prevendo os pagamentos a serem 
realizados, as quantias a serem recebidas de terceiros, e alertando para eventuais problemas. 
 
FINALIDADES 
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Desde os seus primórdios que a finalidade básica da Contabilidade tem sido o 
acompanhamento das atividades realizadas pelas pessoas, no sentido indispensável de controlar o 
comportamento de seus patrimônios, na função precípua de produção e comparação dos 
resultados obtidos entre períodos estabelecidos. 
A contabilidade faz o registro metódico e ordenado dos negócios realizados e a 
verificação sistemática dos resultados obtidos. Ela deve identificar, classificar e anotar as 
operações da entidade e de todos os fatos que de alguma forma afetam sua situação econômica, 
financeira e patrimonial. Com esta acumulação de dados, convenientemente classificados, a 
Contabilidade procura apresentar de forma ordenada, o histórico das atividades da empresa, a 
interpretação dos resultados, e através de relatórios produzir as informações que se fizerem 
precisas para o atendimento das diferentes necessidades. 
As finalidades fundamentais da Contabilidade referem-se à orientação da administração 
das empresas no exercício de suas funções. Portanto a Contabilidade é o controle e o 
planejamento de toda e qualquer entidade sócio-econômica. 
 
-Controle: a administração através das informações contábeis, via relatórios pode certificar-se na 
medida do possível, de que a organização está agindo em conformidade com os planos e 
políticas determinados. 
-Planejamento: a informação contábil, principalmente no que se refere ao estabelecimento de 
padrões e ao inter-relacionamento da Contabilidade e os planos orçamentários, é de grande 
utilidade no planejamento empresarial, ou seja, no processo de decisão sobre que curso de ação 
deverá ser tomado para o futuro. 
 
A CONTABILIDADE APLICADA 
 
A Contabilidade, enquanto ciência que estuda o patrimônio das entidades, encontra 
aplicações em todas estas, independente do tipo, ramo de atividade, segmento econômico ou 
localização geográfica. Assim, a identificação do campo de aplicação da Contabilidade também 
pode ser analisada através da definição do patrimônio, como o conjunto de bens, direitos e 
obrigações relacionados a uma pessoa física ou jurídica, de direito público ou privado, com ou 
sem fins lucrativos. 
A idéia de que a Contabilidade do setor público é diferente do setor privado ou, ainda que 
a Contabilidade de uma entidade filantrópica é diferente da entidade privada, não é correta, pois 
cada entidade, dentro do seu ramo de atividade e das suas peculiaridades apresenta 
especificidades próprias, só encontradas naquele segmento, ou seja, em uma entidade 
filantrópica a Contabilidade será exercida observando toda a legislação que envolve este tipo de 
entidade. 
Se compararmos a Contabilidade pública com a Contabilidade privada, observaremos que 
enquanto a pública não tem objetivo de apurar resultados (lucros), a privada tem. O conjunto de 
bens da área pública recebe um tratamento contábil específico, enquanto na área privada esses 
mesmos bens recebem outro tratamento. 
Note-se que enquanto no setor público os bens não são depreciados e corrigidos 
monetariamente, no setor privado estes bens têm objetivos de gerar resultados, ou seja, são 
realizados através da depreciação e são corrigidos monetariamente para manter o seu valor 
atualizado.Muitos outros exemplos poderiam ser expostos para demonstrar que a Contabilidade é 
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igual em qualquer entidade, tendo como diferença entre elas as especificidades de cada entidade. 
Assim, concluímos que independentemente