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Aula 23
Hemobrás (Assistente
Industrial-Desenvolv. de Pessoas)
Conhecimentos Específicos -
2021(Pós-Edital)
Autor:
Stefan Fantini
25 de Novembro de 2021
Bons estudos -Bons Estudos
 
 1 
AULA 23 – SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS. 
 
Sumário 
Salário, Remuneração e Benefícios .............................................................................................. 5 
1 – Descrição e Análise de Salários .................................................................................................. 5 
1.1 – Conceito de Salário .............................................................................................................. 5 
1.1.2 Composição Salarial ........................................................................................................ 8 
1.2 – Administração de Salários .................................................................................................. 10 
1.3 – Avaliação e Classificação de Cargos ................................................................................. 12 
1.3.1 - Métodos de Avaliação Cargos .................................................................................... 13 
2 – Recompensas Financeiras e Não Financeiras ............................................................................. 18 
3 – Remuneração ............................................................................................................................. 21 
3.1 - Componentes da Remuneração Total .................................................................................. 22 
3.2 – Tipos de Remuneração ........................................................................................................ 25 
3.2.1 - Remuneração Fixa ....................................................................................................... 25 
3.2.2 - Remuneração Variável (Remuneração Flexível) .......................................................... 26 
3.3 – Desenho de Sistemas de Remuneração ............................................................................... 27 
3.3.1 - Planos Individuais......................................................................................................... 29 
3.3.2 - Planos Grupais ............................................................................................................ 30 
3.4 – Modelos de Remuneração .................................................................................................. 32 
3.4.1 - Remuneração Funcional ............................................................................................... 32 
3.4.2 - Remuneração por Habilidades .................................................................................... 34 
3.4.3 - Remuneração por Competências ................................................................................. 37 
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4 – Política Salarial ......................................................................................................................... 41 
5 – Benefícios ................................................................................................................................... 43 
5.1 – Tipos de Benefícios .............................................................................................................. 44 
5.1.1 - Quanto à exigibilidade legal ..................................................................................... 44 
5.1.2 - Quanto à natureza ...................................................................................................... 45 
5.1.3 - Quanto aos objetivos ................................................................................................... 45 
5.2 – Objetivos dos planos de benefícios .................................................................................... 47 
5.3 – Critérios/Princípios para o Desenho do Plano de Benefícios .............................................. 50 
5.4 – Vantagens dos Benefícios ................................................................................................... 52 
5.5 – Benefícios Flexíveis .............................................................................................................. 53 
Resumo Estratégico ................................................................................................................... 54 
Questões Comentadas .............................................................................................................. 66 
Lista de Questões ...................................................................................................................... 87 
Gabarito .................................................................................................................................... 99 
 
 
Stefan Fantini
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 3 
Olá, amigos do Estratégia Concursos, tudo bem? 
Na aula de hoje, estudaremos o seguinte tópico: 
“Sistemas de remuneração e benefícios” 
 
Preparados? Então vamos em frente! ☺ 
Um grande abraço, 
Stefan Fantini 
 
 
 
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 Stefan Fantini 
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SALÁRIO, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
1 – Descrição e Análise de Salários 
1.1 – Conceito de Salário 
De acordo com Moreno1, salário é “a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre 
empregado e empregador.” 
Chiavenato2, por sua vez, explica que “salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo 
empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta durante 
determinando período.” 
O salário pode ser classificado e definido de algumas maneiras diferentes, de acordo com a forma 
com que ele se apresenta para o funcionário ou para o empregador. Vejamos, a seguir, as principais 
definições3: 
Salário direto: é aquele recebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Por 
exemplo: no caso de empregados horistas, corresponde ao salário proporcionado pelo 
número de horas efetivamente trabalhadas. 
Salário indireto: é aquele que decorre de cláusulas da convenção coletiva de trabalho e do 
plano de serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização. Por exemplo: 
gratificações, gorjetas, adicionais (insalubridade, periculosidade, adicional noturno), horas 
extras, benefícios sociais (alimentação, transporte, seguro de vida, etc.). 
Salário nominal: representa o volume de dinheiro, fixado em contrato individual, pelo cargo 
ocupado. Ou seja, é o salário registrado na carteira de trabalho. Ele pode ser pago em hora, 
dia, semana ou mês. Quando o salário nominal não é “reajustado” periodicamente, ele sofre 
desgaste no tempo (em decorrência da inflação).Salário real: representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o volume 
de dinheiro que recebe. Ou seja, representa o poder de compra do funcionário. Conforme 
vimos, quanto o salário nominal não é reajustado, ele sofre um desgaste no tempo (em 
decorrência da inflação); consequentemente, o funcionário sofre uma diminuição em seu 
 
1 MORENO, Amanda Izabelle, Administração de cargos e salários [livro eletrônico] / Curitiba, InterSaberes: 2014. p. 24 
2 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.30 
3 Baseado em VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 
2009. P.68 e MORENO, Amanda Izabelle, Administração de cargos e salários [livro eletrônico] / Curitiba, InterSaberes: 2014. p. 
24 e CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.32 
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salário real (ou seja, sofre uma diminuição no seu poder de compra; isto é, ele passa a poder 
comprar “menos coisas” com o “mesmo volume” de dinheiro). 
Salário efetivo: é o salário efetivamente recebido pelo funcionário, após os descontos legais 
(INSS, Imposto de Renda, etc.) 
Salário complessivo: é o salário “bruto” acrescido de parcelas adicionais (como hora extra, 
adicional noturno, etc.). Em outras palavras, é o salário que tem inserido no seu bojo toda e 
qualquer parcela adicional. Na prática, consiste em um salário composto pelo “salário” e 
pelas “parcelas adicionais”, sem especificar a que cada uma das parcelas se refere. Ou seja, o 
funcionário não sabe, exatamente, quanto que está recebendo referente a cada parcela. 
Salário profissional: é o piso salarial da classe trabalhista. Ou seja, é o menor valor de salário 
que pode ser pago a determinada categoria profissional, de acordo com a lei. 
Salário relativo: é a comparação entre um ou mais salários praticados dentro da empresa. 
Salário absoluto: é o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e 
que deve determinar o seu orçamento. Ou seja, é o salário líquido (salário que o funcionário 
recebe após todos os descontos). 
Para os funcionários, o salário é um objetivo a ser alcançado por meio do trabalho. O salário 
representa a fonte de renda do funcionário, e lhe permite alcançar objetivos financeiros pessoais. 
Para a organização, por sua vez, o salário representa custo ou investimento (dependendo do ponto 
de vista de seus dirigentes):4 
Custo: pois o salário reflete no custo final do produto ou do serviço prestado pela 
organização. 
Investimento: pois representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção (o trabalho) 
como meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto, médio ou longo prazo. 
 
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional Júnior – Administração) 
João precisou explicar a seu filho como, conceitualmente, é manter o padrão de vida da família 
devido ao fato de não ter recebido aumento que recuperasse a inflação dos últimos dois anos. 
 
4 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. P.70 
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Em relação ao conceito de salário, a denominação que diz respeito à quantidade de bens que o 
empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente é salário 
a) real 
b) tarefa 
b) indireto 
c) nominal 
d) por resultado 
Comentários: 
É o salário real que representa a quantidade de bens que o funcionário pode adquirir com o volume 
de dinheiro que recebe. Ou seja, representa o poder de compra do funcionário. 
O gabarito é a letra A. 
(SUGEP - UFRPE – UFRPE – Administrador - ADAPTADA) 
O salário representa a principal forma de recompensa organizacional. Entende-se como “salário 
complessivo” o salário bruto complementado pelas parcelas adicionais, como hora extra, adicional 
noturno, dentre outros. 
Comentários: 
Isso mesmo! Salário complessivo é o salário “bruto” acrescido de parcelas adicionais (como hora 
extra, adicional noturno, etc.) 
Gabarito: correta. 
(VUNESP – SPTrans – Analista de Gestão Pleno - ADAPTADA) 
Diversas são as maneiras de definir o termo salário, dependendo de sua forma de aplicação ou de 
como se apresenta para o empregador ou para o empregado. Dentre os tipos de salário, pode-se 
citar o “salário absoluto” que representa o montante que o empregado recebe, líquido de todos os 
descontos, e que determina o seu orçamento. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
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O salário absoluto é o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que deve 
determinar o seu orçamento. Ou seja, é o salário líquido (salário que o funcionário recebe após todos 
os descontos). 
Gabarito: correta. 
 
1.1.2 Composição Salarial 
Existem uma série de fatores (internos ou externos) que influenciam a formação dos salários, 
determinando seus valores. O conjunto de todos esses fatores é chamado de “composto salarial”. 
De acordo com Chiavenato, esses fatores atuam independente ou harmonicamente uns com os 
outros, no sentido de elevar ou abaixar os salários. Vejamos quais os fatores que compõem o 
composto salarial:5 
Fatores internos (fatores organizacionais): 
 
-Tipologia de cargos da organização 
-Política salarial da organização 
-Capacidade financeira da organização 
-Desempenho geral da organização 
-Competitividade da organização 
 
Fatores externos (fatores ambientais): 
 
-Situação do mercado de trabalho 
-Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) 
-Poder dos sindicatos e negociações trabalhistas coletivas 
-Legislação trabalhista 
-Situação do mercado de clientes 
-Concorrência no mercado 
 
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional Júnior – Administração) 
Há uma grande quantidade de fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que 
condiciona os salários, determinando os seus valores. O conjunto desses fatores é denominado 
composto salarial (wage mix). 
 
5 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.37 
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Esse composto salarial envolve os seguintes fatores: 
a) legislação trabalhista, saúde, higiene, habitação e vestuário 
b) política salarial da empresa, móveis, utensílios e serviços pessoais 
c) capacidade financeira da empresa e de seus concorrentes, educação e cultura 
d) situação do mercado de clientes, alimentação, habitação, vestuário e transporte 
e) poder dos sindicatos, negociações trabalhistas e tipologia dos cargos da organização 
Comentários: 
Vejamos quais os fatores que compõem o composto salarial: 
Fatores internos (fatores organizacionais): 
 
-Tipologia de cargos da organização 
-Política salarial da organização 
-Capacidade financeira da organização 
-Desempenho geral da organização 
-Competitividade da organização 
 
Fatores externos (fatores ambientais): 
 
-Situação do mercado de trabalho 
-Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida) 
-Poder dos sindicatos e negociações trabalhistas coletivas 
-Legislação trabalhista 
-Situação do mercado de clientes-Concorrência no mercado 
O gabarito é a letra E. 
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional Júnior – Administração) 
Quanto ao Composto Salarial, qual fator apresentado a seguir se configura como fator ambiental? 
a) Tipologia dos cargos na organização. 
b) Legislação trabalhista. 
c) Competitividade na organização. 
d) Política salarial da organização. 
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e) Política de RH da organização. 
Comentários: 
A única assertiva que traz um fator ambiental que compõem o Composto Salarial é a letra B 
(legislação trabalhista). 
O gabarito é a letra B. 
 
1.2 – Administração de Salários 
De acordo com Oliveira6, Administração de Salários é “o processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar o conjunto de normas e métodos que uma organização deve adotar para aplicar salários 
equitativos e justos no seu ambiente.” 
Chiavenato, por sua vez, destaca que a administração de salários é o “conjunto de normas e 
procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na 
organização. Para tanto, devem apresentar um duplo equilíbrio: interno e externo.”7 
Estruturas salariais equitativas e justas (ou seja, estruturas salariais que possuem equilíbrio interno 
e externo) mantém os funcionários estimulados a atingirem os objetivos organizacionais, 
independentemente do cargo que eles ocupem. Portanto, a administração de salários busca que os 
salários sejam equitativos e justos, com o intuito de atender a “necessidade de justiça” dos 
funcionários e, consequentemente, fazer com que eles se sintam motivados a atingirem os objetivos 
organizacionais. 
Ou seja, o analista de RH deve conhecer a fundo as políticas da empresa, entendendo o valor do 
cargo em relação ao demais cargos da empresa e também em relação aos cargos do mercado de 
trabalho, com o objetivo de que seja obtido o equilíbrio interno e externo8: 
Equilíbrio Interno (Consistência Interna de Salários): Busca-se garantir que cada cargo da 
organização tenha equilíbrio em relação aos demais cargos da própria organização. O 
equilíbrio interno é realizado com base na “Avaliação e Classificação de Cargos” (que 
estudaremos a seguir). 
 
6 OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. Gestão estratégica de recursos humanos / 2ª edição. Porto Alegre, SAGAH: 2017. p.42 
7 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.39 
8 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.39 
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O analista realiza, portanto, uma comparação dos salários de todos os cargos da empresa 
para que a “estrutura salarial” esteja condizente com cada cargo. 
Por exemplo: o supervisor deve receber um salário menor que o gerente. O gerente, por sua 
vez, deve receber um salário menor que o diretor. Da mesma forma, supervisores que 
possuem cargos similares, devem receber cargos similares; e gerentes que possuem cargos 
similares, devem receber salários similares. 
Equilíbrio externo (Consistência Externa de Salários): Busca-se garantir que cada cargo tenha 
equilíbrio em relação aos mesmos cargos de outras organizações do mercado de trabalho. 
O equilíbrio externo é alcançado por meio de informações externas obtidas pela pesquisa de 
salários. 
O analista realiza, portanto, uma pesquisa de salários no mercado de trabalho, com o 
objetivo de que os salários da organização sejam “equiparados” (”similares”) aos salários 
praticados no mercado de trabalho por outras empresas. O equilíbrio externo também é um 
importante fator de influência na competitividade da organização 
 
 
(VUNESO – Prefeitura de Campinas – Analista - 2019) 
A correta avaliação de cargos resulta em uma hierarquia, isto é, a importância relativa de cada cargo 
dentro da organização. Isso é importante porque os funcionários costumam comparar a sua 
remuneração com a dos demais colaboradores da empresa e, se não houver critérios justos e 
transparência no estabelecimento dos salários, poderá ocorrer insatisfações devido ao 
desconhecimento das complexidades e responsabilidades que envolvem cada cargo. 
Avaliando os seus cargos, a organização pretende estabelecer: 
a) o equilíbrio externo na distribuição da remuneração. 
b) o equilíbrio em seus resultados. 
ADMINISTRAÇÃO 
DE SALÁRIOS
EQUILÍBRIO 
INTERNO
EQUILÍBRIO 
EXTERNO
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c) o equilíbrio no desempenho dos seus funcionários. 
d) o equilíbrio interno e externo na distribuição da remuneração. 
e) o equilíbrio interno na distribuição da remuneração. 
Comentários: 
O equilíbrio interno (Consistência Interna de Salários) é realizado com base na “Avaliação e 
Classificação de Cargos”. 
Portanto, avaliando os seus cargos, a organização pretende estabelecer o equilíbrio interno na 
distribuição da remuneração. 
O gabarito é a letra E. 
 
1.3 – Avaliação e Classificação de Cargos 
A Avaliação e Classificação de Cargos deve ser fundamentada e sustentada em um prévio programa 
de Descrição e Análise de Cargos (“Descrição e Análise de Cargos” é assunto estudado em outra 
aula). A Avaliação e Classificação de Cargos tem por objetivo cuidar do equilíbrio interno dos 
salários. 
A Avaliação de Cargos é realizada por meio de métodos de comparação das atividades e ocupações 
encontradas nos cargos de todos os níveis organizacionais, com a finalidade de definir valores 
internos para cada um. Ou seja, a avaliação de cargos é “o processo de analisar e comparar o 
conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas 
como base para um sistema de remuneração”.9 
Após realizar a Avaliação de Cargos, o analista realiza a Classificação de Cargos. 
A Classificação de Cargos tem por objetivo comparar os valores observados na avaliação de cargos, 
buscando criar uma hierarquia de graduação que pode ser utilizada como alicerce da estrutura dos 
salários. Ou seja, busca-se classificar os cargos em “classes de cargos” (“grupos de cargos”), “para 
os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No final, cada 
classe passa a ter um relativo grau de importância, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual 
tratamento”.10 
 
9 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.41 
10 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.73 
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Vale lembrar que o processo de Avaliação e Classificação de Cargos busca promover apenas o 
equilíbrio interno. Para se obter o equilíbrio externo, a empresa deve efetuar pesquisas salariais, a 
fim de averiguar o comportamento salarial aplicado no mercado de trabalho.11 
 
1.3.1 - Métodos de Avaliação Cargos 
Os métodos tradicionais de avaliação de cargos podem ser divididos em Qualitativos (não 
quantitativos) e métodos Quantitativos. 
 
Métodos Qualitativos (Não Quantitativos) 
Escalonamento de Cargos (Escalonamento Simples): é realizada a comparação simples dos 
cargos, organizando-os de forma crescente ou decrescente. Ou seja,consiste em dispor os 
cargos em um rol crescente ou decrescente, baseando-se em um determinado critério 
escolhido. A comparação entre os cargos é ”universal” e sucinta (ou seja, não ocorre um 
“aprofundamento” na análise). Como esse método leva em consideração apenas um critério 
de comparação, é indicado para a avaliação de cargos mais simples e operacionais. 
Categorias Predeterminadas: esse método requer que, primeiramente, os cargos sejam 
divididos e separados em 03 “categorias predeterminadas”: Cargos Não Qualificados 
(cargos que abrangem trabalhos rotineiros, que exigem pouca precisão e não requerem tanta 
experiência); Cargos Qualificados (cargos que abrangem trabalhos com certa variedade e 
dificuldade, que requerem certo potencial mental e certa experiencia geral e específica); e 
Cargos Especializados (cargos que requerem habilidades analíticas e criativas para a solução 
de problemas complexos, bem como desenvolvimento de métodos). 
Depois que os cargos foram devidamente divididos nas categorias predeterminadas, aplica-
se o método do escalonamento simples a cada uma das categorias. 
 
Métodos Quantitativos (Métodos Analíticos) 
Comparação por Fatores: esse método busca realizar a avaliação com base em diversos 
fatores de avaliação (fatores de especificação). De acordo com Benge, os 05 fatores 
genéricos de avaliação são os seguintes12: 
Requisitos mentais: aptidões, experiência anterior, etc. 
 
11 OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. Gestão estratégica de recursos humanos / 2ª edição. Porto Alegre, SAGAH: 2017. p.44 
12 BENGE apud CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª 
edição. Barueri, Manole: 2015. p.54 
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 14 
Habilidades requeridas: fazer cálculos, manejar máquinas, etc. 
Requisitos físicos: estatura, idade, peso, força muscular, etc. 
Responsabilidade: por máquinas, equipamentos, instrumentos, etc. 
Condições de trabalho: temperatura, luminosidade, etc. 
Conforme explica Oliveira, o método da comparação de fatores é composto pelas seguintes 
etapas13: 
1 - buscar o máximo de informações sobre cada cargo. 
2 - escolher os melhores fatores da avaliação. 
3 - selecionar cargos de referência. 
4 - fazer uma avaliação dos cargos de referência. 
5 - distribuir valores salariais para os fatores de avaliação escolhidos. 
6 - construir uma escala de comparação de cargos. 
7 - fazer a devida aplicação da escala de comparação dos cargos. 
Avaliação por Pontos (Avaliação por Fatores e Pontos): é o método de avaliação mais 
utilizado pelas empresas. Esse método busca comparar e avaliar os cargos através da 
atribuição de pontos a determinados fatores de avaliação. Ou seja, consiste em atribuir 
valores numéricos (pontos) para cada fator de avaliação escolhido (ou seja, para cada aspecto 
do cargo). 
De acordo com Chiavenato, em geral, os 04 fatores de avaliação são os seguintes14: 
Requisitos mentais: exigências dos cargos quanto às características intelectuais do 
ocupante. 
Requisitos físicos: exigências dos cargos quanto às características físicas do ocupante. 
Responsabilidades envolvidas: exigências dos cargos quanto àquilo que o ocupante 
deve responder. 
 
13 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.44 
14 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.59 
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 15 
Condições de trabalho: condições físicas sob as quais o ocupante desempenha o cargo. 
Conforme explica Oliveira, o método da avaliação por pontos é composto pelas seguintes 
etapas15: 
1 - elaborar as descrições e análises dos cargos a serem avaliados. 
2 - escolher os fatores de avaliação. 
3 - definir os fatores de avaliação. 
4 - graduar os fatores de avaliação. 
5 - ponderar os fatores de avaliação. 
6 - atribuir pontos aos graus de fatores de avaliação. 
 
 
05 Fatores de Avaliação 
(Benge) 
04 Fatores de Avaliação 
(Chiavenato) 
Requisitos mentais Requisitos mentais 
Habilidades requeridas - 
Requisitos físicos Requisitos físicos 
Responsabilidade Responsabilidades envolvidas 
Condições de trabalho Condições de trabalho 
 
15 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. Barueri, Manole: 2015. p.44 
ESQUEMATIZANDO!
Métodos de 
Avaliação de 
Cargos
Qualitativos 
(Não Quantitativos)
Escalonamento de Cargos (Escalonamento Simples)
Categorias Predeterminadas
Quantitativos 
(Analíticos)
Comparação por Fatores
Avaliação por Pontos (Avaliação por Fatores e Pontos)
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(VUNESP – SPTrans – Analista) 
O objetivo da avaliação de cargos é definir o valor de cada cargo dentro da organização. Os métodos 
tradicionais de avaliação, pelos quais a empresa pode optar, são os não quantitativos ou 
quantitativos. Os métodos tradicionais não quantitativos permitem uma rápida elaboração e 
aplicação, porém, devido à subjetividade da avaliação, podem gerar dúvidas quanto aos cargos em 
análise. São eles: 
a) Comparação por Fatores e Avaliação de Pontos. 
b) Escalonamento de Cargos e Avaliação de Pontos. 
c) Comparação por Fatores e Categorias Predeterminadas. 
d) Escalonamento de Cargos e Categorias Predeterminadas. 
e) Escalonamento de Cargos e Comparação por Fatores. 
Comentários: 
Os métodos tradicionais não quantitativos (qualitativos) são: 
Escalonamento de Cargos (Escalonamento Simples) 
Categorias Predeterminadas 
O gabarito é a letra D. 
(COMPERVE – IF-RN – Administrador - 2017) 
Um administrador propôs a aplicação de um método de avaliação e classificação de cargos com o 
objetivo de assegurar o equilíbrio interno dos salários da organização. O método consiste em atribuir 
valores numéricos a cada aspecto do cargo sendo que o valor total para cada cargo corresponde à 
soma dos valores de cada aspecto. O administrador utilizou o método de avaliação por 
a) pontos. 
b) escalonamento simples. 
c) categorias predeterminadas. 
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d) comparação por fatores. 
Comentários: 
É o método de Avaliação por Pontos busca comparar e avaliar os cargos através da atribuição de 
pontos a determinados fatores de avaliação. Ou seja, consiste em atribuir valores numéricos 
(pontos) para cada fator de avaliação escolhido (ou seja, para cada aspecto do cargo). 
O gabarito é a letra A. 
(VUNESP – SPTrans – Analista) 
O método de comparação por fatores é uma técnica analítica pela qual os cargos são avaliados e 
comparados através de fatores de avaliação de cargos. Esse método exige uma sequência de etapas. 
Uma dessas etapas é a “escolha dos fatores de avaliação”. 
Assinale a alternativa que pontua os cinco fatores de avaliação. 
a) Requisitos mentais, requisitos físicos, habilidades requeridas, responsabilidade e condições de 
trabalho. 
b) Traços mentais, conhecimento especializado, condições físicas, influências ambientais e riscos do 
trabalho. 
c) Educação geral, habilidades técnicas, experiência no trabalho, relacionamento interpessoal e 
requisitos físicos. 
d) Iniciativa, aptidões, compleição física, concentração visualou mental e ambiente físico de 
trabalho. 
e) Requisitos mentais, experiência anterior, variedade do trabalho, destrezas físicas e segurança no 
trabalho. 
Comentários: 
A questão se baseou nos 05 fatores genéricos de avaliação de Benge: 
Requisitos mentais 
Habilidades requeridas 
Requisitos físicos 
Responsabilidade 
Condições de trabalho 
O gabarito é a letra A. 
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(FCC – MPE-AP – Analista Ministerial) 
Há quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigências geralmente 
encontrados nos contornos de um cargo. São eles: requisitos mentais, requisitos físicos, 
a) cargos preenchidos e cargos vagos. 
b) cargos ocupados e cargos potenciais. 
c) responsabilidades e condições de trabalho. 
d) responsabilidades sociais e condicionamento físico. 
e) tempo de casa e escolaridade. 
Comentários: 
A questão se baseou nos 04 fatores de avaliação de Chiavenato: 
Requisitos mentais 
Requisitos físicos 
Responsabilidades envolvidas 
Condições de trabalho 
O gabarito é a letra C. 
 
2 – Recompensas Financeiras e Não Financeiras 
A recompensa “é o elemento essencial de um plano de gestão, pois considera os elogios, as 
promoções, as participações em eventos, os programas de capacitações e a própria 
remuneração.”16 As recompensas afetam diretamente a satisfação e a motivação do funcionário. 
Existem 03 tipos de recompensa: 
Recompensa Financeira Direta: pagamento em forma de salário direto, bônus, prêmios e 
comissões, pagos pela organização como contraprestação de um serviço. 
Recompensa Financeira Indireta: trata-se do salário indireto, decorrente de cláusulas da 
convenção coletiva de trabalho e do plano de serviços e benefícios sociais oferecidos pela 
organização. Por exemplo: férias (remuneração das férias), gratificações, gorjetas, adicionais 
 
16 OLIVEIRA, Luana Yara Miolo de Oliveira et al. Gestão de pessoas. [revisão técnica: Igor Baptista de Oliveira Medeiros] / Porto 
Alegre, SAGAH: 2018. p.136 
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(insalubridade, periculosidade, adicional noturno, adicional de tempo de serviço, etc.), horas 
extras, descanso semanal remunerado, 13° salário, participação nos resultados, bem como o 
correspondente financeiro aos serviços e benefícios sociais (alimentação, transporte, seguro 
de vida, seguro saúde etc.). 
Recompensa Não Financeira: consiste em aspectos “não monetários” que influenciam e 
afetam a satisfação do funcionário em relação ao sistema de compensação da organização. 
Por exemplo: o “orgulho”, a “satisfação pessoal” com o trabalho, autoestima, 
reconhecimento, autonomia no trabalho, promoção, segurança no emprego (estabilidade no 
emprego), qualidade de vida no trabalho, programas de capacitação, oportunidades de 
crescimento e desenvolvimento, etc. 
Conforme explica Chiavenato, compensação é o “sistema de incentivos e recompensas que a 
organização estabelece para remunerar e recompensar aqueles que nela trabalham. Dessa maneira, 
a compensação envolve a remuneração sob todas as suas formas possíveis.” 17 
 
(CESGRANRIO – LIQUIGÁS – Profissional Júnior - Administração) 
Um gestor de recursos humanos elencou uma série de recompensas a serem oferecidas aos 
empregados ao longo do próximo ano. Tais recompensas já foram aprovadas pela presidência da 
empresa. A esse respeito, considere as afirmações a seguir. 
I – A oportunidade de desenvolvimento é uma recompensa não financeira. 
II – A comissão por produtividade é uma recompensa financeira. 
III – As promoções são consideradas recompensas financeiras 
É correto o que se afirma em: 
a) I, apenas. 
b) III, apenas. 
c) I e II, apenas. 
d) II e III, apenas. 
 
17 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. Barueri, Manole: 2015. p.30 
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e) I, II e III. 
Comentários: 
A primeira assertiva está correta. De fato, a oportunidade de desenvolvimento é uma recompensa 
não financeira. 
A segunda assertiva está correta. De fato, as comissões são recompensas financeiras. 
A terceira assertiva está errada. Nada disso! As promoções são consideradas recompensas não 
financeiras. 
O gabarito é a letra C. 
(FGV – AL-BA – Técnico de Nível Superior) 
Em um sistema de remuneração, as recompensas podem ser financeiras (diretas ou indiretas) ou 
não financeiras. Nesse sentido, a remuneração das férias e a participação nos resultados são, 
respectivamente, 
a) recompensa financeira direta e recompensa financeira indireta. 
b) recompensa financeira indireta e recompensa financeira direta. 
c) ambas são recompensas financeiras diretas. 
d) ambas são recompensas financeiras indiretas. 
e) recompensa financeira indireta e recompensa não financeira. 
Comentários: 
Tanto a remuneração das férias quanto a participação nos resultados são recompensas financeiras 
indiretas. 
O gabarito é a letra D. 
(Gestão Concursos – EMART-MG – Assistente Técnico – 2018 - ADAPTADA) 
A recompensa financeira direta consiste no pagamento em forma de salários, bônus, prêmios e 
comissões. 
Comentários: 
Isso mesmo! A Recompensa Financeira Direta consiste no pagamento em forma de salário direto, 
bônus, prêmios e comissões, pagos pela organização como contraprestação de um serviço. 
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 21 
Gabarito: correta. 
(Gestão Concursos – EMART-MG – Assistente Técnico – 2018 - ADAPTADA) 
A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva 
do trabalho e do plano oferecido pela organização de benefícios e serviços sociais. 
Comentários: 
Isso mesmo! A Recompensa Financeira Indireta consiste no salário indireto, decorrente de cláusulas 
da convenção coletiva de trabalho e do plano de serviços e benefícios sociais oferecidos pela 
organização. 
Gabarito: correta. 
 
3 – Remuneração 
De acordo com Vilas Boas e Andrade18, a remuneração é um “conjunto de vantagens que uma 
pessoa recebe para prestar um serviço a uma determinada empresa ou pessoa física.” 
Chiavenato, por sua vez, explica que a “remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, 
bem como todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração é tudo que 
funcionário aufere direta ou indiretamente como consequência do trabalho que desenvolve na 
organização. Assim, remuneração é gênero, salário é espécie.” 19 
A Remuneração Total consiste na soma da Remuneração Direta + Remuneração Indireta: 
Remuneração Direta: é o salário recebido pelo serviço prestado. A remuneração direta pode 
ser fixa, variável ou uma combinação de fixa + variável. 
Remuneração Indireta: são os serviços e os benefícios sociais recebidos pelo funcionário. 
 
 
18 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. / Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. P.67 
19 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.30 
REMUNERAÇÃO 
TOTAL
REMUNERAÇÃO 
DIRETA
REMUNERAÇÃO 
INDIRETA
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 22 
3.1 - Componentes da RemuneraçãoTotal 
Em uma de suas obras, Chiavenato (2010) explica que a Remuneração Total é formada por 03 
componentes20: 
Remuneração Básica: Trata-se do principal componente da remuneração total. Consiste no 
pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular (salário mensal ou salário por 
hora). 
Incentivos Salariais: Consistem em programas elaborados pela organização para 
recompensar funcionários com bom desempenho que alcançam objetivos pré-definidos e 
contribuem direta ou indiretamente para o resultado final da organização. Trata-se da 
remuneração variável. São recompensas concedidas pela organização aos funcionários que 
apresentam um bom desempenho. Por exemplo: bônus, prêmios e participação nos 
resultados (alterado depois para “participação nos lucros”, conforme será explicado a 
seguir). 
Benefícios: Tratam-se dos benefícios fornecidos pela organização (remuneração indireta). 
Por exemplo: Seguro de vida, Seguro saúde, transporte, alimentação, etc. 
Posteriormente, em outra de suas obras, Chiavenato (2014) “reformulou” seu “modelo”, e 
adicionou mais um componente à remuneração total (totalizando 04 componentes): 
Incentivos não Financeiros: tais como: distribuição de ações; opção de compra de ações; 
participação em metas e resultados; prêmios em viagens; prêmios em bens, etc. 
Perceba que nessa obra, ao reformular seu modelo, Chiavenato inseriu a participação em 
“resultados” como parte de “incentivos não financeiros”. Conforme vimos acima, 
anteriormente, Chiavenato havia colocado a participação nos resultados como “Incentivos 
salariais”. 
Ao fazer essa alteração, Chiavenato mudou a “participação nos resultados” (que estava 
prevista nos incentivos salários) para “participação nos lucros”. 
FIQUE ATENTO: sua prova poderá cobrar tanto o modelo “anterior” (com 03 componentes) quanto 
o “novo modelo” (com 04 componentes). 
 
 
20 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2010. p.279 e CHIAVENATO, 
Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 4ª edição. Barueri, Manole: 2014. p.241 
Remuneração 
TOTAL
Remuneração 
Básica
Incentivos 
Salariais
Benefícios
Incentivos 
não 
Financeiros
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(TJ-SC - TJ-SC – Analista Administrativo - ADAPTADA) 
Remuneração direta é o salário que a pessoa recebe em contrapartida ao trabalho realizado, que 
poderá ser fixa ou variável, ou uma combinação de ambos. 
Comentários: 
Isso mesmo! A Remuneração Direta é o salário recebido pelo serviço prestado. A remuneração direta 
pode ser fixa, variável ou uma combinação de fixa + variável. 
Gabarito: correta. 
(FAURGS - UFRGS – Assistente em Administração) 
As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que delas 
possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. A remuneração total de um funcionário 
é constituída de três componentes principais. 
Qual a alternativa que lista corretamente esses três componentes? 
a) Remuneração por participação, incentivo para refeição, benefício. 
b) Remuneração por habilidade, incentivo por competência, benefício por conhecimento. 
c) Remuneração por habilidade profissional, incentivo por conhecimento, benefício. 
d) Remuneração básica, incentivos salariais, benefícios. 
e) Remuneração por conhecimento, incentivo por participação, benefício por conhecimento. 
Comentários: 
Perceba que a questão se baseou no modelo “antigo” de Chiavenato, o qual considera que a 
remuneração total é composta por 03 componentes: 
Remuneração básica 
Incentivos salariais 
Benefícios 
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O gabarito é a letra D. 
(FGV - IBGE – Agente Censitário - 2017) 
Um gestor quer levantar qual o dispêndio total da empresa com a remuneração de seus funcionários. 
O gerente identificou que a empresa, além do salário, férias, 13° salário e demais exigências legais, 
adota os seguintes componentes de remuneração: remuneração variável, prêmios em viagens, 
distribuição de ações e seguro de saúde. 
Esses quatro componentes da remuneração total são classificados, respectivamente, como: 
a) incentivos salariais; incentivos não financeiros; incentivos não financeiros; benefícios; 
b) remuneração básica; benefícios; benefícios; incentivos não financeiros; 
c) benefícios; incentivos não financeiros; incentivos salariais; incentivos não financeiros; 
d) incentivos salariais; benefícios; incentivos salariais; benefícios; 
e) remuneração básica; incentivos não financeiros; incentivos salariais; benefícios. 
Comentários: 
Perceba que a questão se baseou no modelo “novo” de Chiavenato, o qual considera que a 
remuneração total é composta por 04 componentes. Nesse sentido, vejamos cada um dos 
componentes trazidos pelo enunciado da questão: 
remuneração variável = Incentivos Salariais 
prêmios em viagens = Incentivos não Financeiros 
distribuição de ações = Incentivos não Financeiros 
seguro de saúde = Benefícios 
O gabarito é a letra A. 
(CESGRANRIO - Petrobrás – Administrador - ADAPTADA) 
A remuneração total é composta pela remuneração básica, incentivos salariais e benefícios. Dentre 
os benefícios, destaca-se 
a) a participação nos resultados. 
b) o salário mensal. 
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c) o seguro de vida. 
d) o bônus. 
Comentários: 
Perceba que a questão se baseou no modelo “antigo” de Chiavenato, o qual considera que a 
remuneração total é composta por 03 componentes. Vejamos cada uma das alternativas: 
Letra A: errada. A participação nos resultados é um Incentivo Salarial (se for considerado o “modelo 
antigo”, com 03 componentes) ou então um Incentivo não Financeiro (se for considerado o “modelo 
novo”, com 04 componentes). 
Letra B: errada. O salário mensal é considerado Remuneração Básica. 
Letra C: correta. Isso mesmo! O seguro de vida é um benefício. 
Letra D: errada. O bônus é um Incentivo Salarial. 
O gabarito é a letra C. 
 
3.2 – Tipos de Remuneração 
3.2.1 - Remuneração Fixa 
A remuneração fixa corresponde à remuneração previamente definida, de acordo com o cargo que 
o indivíduo ocupa. Por exemplo: salário mensal, salário por hora, etc. 
Trata-se do tipo de remuneração mais utilizada nas empresas. Isso, pois, a remuneração fixa gera 
maior segurança para o colaborador e para a empresa. 
Por meio da remuneração fixa o funcionário consegue visualizar sua posição no mercado de 
trabalho e também dentro da empresa (uma vez que a fixação desse salário deve levarem 
consideração o equilíbrio interno e externo). 
A grande desvantagem da remuneração fixa é que ela não motiva as pessoas a se desenvolverem. 
Isso acontece, pois, o foco da remuneração fixa está no cargo (e não na pessoa). Ou seja, a avaliação 
da remuneração fixa é baseada na avaliação e classificação do cargo, sem levar em consideração o 
valor que o funcionário agrega para a organização. 
Vale dizer que os benefícios (por exemplo: seguro saúde) podem ser considerados uma 
remuneração fixa. Ou seja, trata-se de uma recompensa “previamente definida”, a que o 
funcionário terá direito. 
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3.2.2 - Remuneração Variável (Remuneração Flexível) 
A remuneração variável ocorre quando a organização recompensa os funcionários de acordocom 
a produtividade, a performance e o atingimento dos objetivos. 
Conforme explica Chiavenato, a “remuneração variável é a parcela da remuneração total creditada 
periodicamente – trimestral, semestral ou anualmente – a favor do funcionário. Em geral, tem 
caráter seletivo (para alguns funcionários e executivos) e depende dos resultados alcançados pela 
empresa – seja na área, no departamento ou no cargo – em determinado período, por meio do 
trabalho da equipe ou do trabalho isolado de cada funcionário.”21 
Esse tipo de remuneração tende a ser utilizado para cargos em níveis mais elevados, que apresentam 
alto grau de responsabilidade e desempenho voltado para resultados. 
Para que a empresa consiga implementar a remuneração variável (flexível) é necessário que tenha 
uma estrutura de cargos e salários. 
Vale dizer que nesse modelo de remuneração é interessante incentivar os resultados em grupo 
(para evitar a competição “predatória” entre os funcionários). 
Exemplos de remunerações variáveis: comissões, bônus, prêmios, participação nos lucros, 
participação acionária, etc. 
 
(CESGRANRIO – EPE – Analista de Gestão Corporativa) 
A condição fundamental para a implementação de um sistema de remuneração variável em uma 
empresa é a existência de uma estrutura de cargos e salários, na empresa, que possa servir de base 
para o sistema. 
Comentários: 
Isso mesmo! 
Para que a empresa consiga implementar a remuneração variável (flexível) é necessário que tenha 
uma estrutura de cargos e salários. 
Gabarito: correta. 
 
21 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. Barueri, Manole: 2015. p.96 
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(SUGEP - UFRPE – UFRPE – Administrador) 
O sistema de remuneração de uma empresa pode ser categorizado em remuneração direta e 
indireta. Assinale a alternativa que apresenta uma remuneração indireta e fixa. 
a) Participação nos lucros. 
b) Participação acionária. 
c) Comissão de vendas. 
d) Benefícios. 
e) Salário. 
Comentários: 
O enunciado nos pede uma remuneração indireta e fixa. 
A única assertiva que traz uma remuneração indireta é a letra D (benefícios). Os benefícios são 
considerados uma forma de remuneração indireta e fixa. 
O gabarito é a letra D. 
 
3.3 – Desenho de Sistemas de Remuneração 
O desenho e a construção de sistemas de remuneração devem atender às necessidades específicas 
de cada organização. 
Existem 09 critérios que são utilizados na construção de um plano de remuneração22: 
Equilíbrio Interno x Equilíbrio Externo: A organização deve buscar manter os salários 
igualitários entre funcionários que desempenham funções similares. Além disso, a 
organização também deve buscar equilibrar os seus salários com os salários praticados no 
mercado de trabalho. Busca-se um balanceamento entre o equilíbrio interno e externo, com 
o objetivo de que o plano de remuneração seja percebido como justo pelos funcionários, 
satisfazendo, assim, a “necessidade de justiça” dos funcionários. 
Remuneração Fixa x Remuneração Variável: a maioria das empresas opta pela remuneração 
fixa, fazendo pagamentos fixos mensais aos funcionários. Porém, também há a opção da 
 
22 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 3ª edição. Barueri, Manole: 2010. pp.245-
247 e OLIVEIRA, Luciano Oliveira de. Gestão estratégica de recursos humanos / 2ª edição. Porto Alegre, SAGAH: 2017. pp.40-41 
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remuneração variável, que inclui comissões (como acontece no caso dos vendedores) ou 
participação nos resultados. 
Desempenho x Tempo de Casa: a remuneração pode ser aplicada de acordo com o 
desempenho (ou seja, de acordo com a contribuições individuais/grupais e os resultados 
alcançados). Ou então, a remuneração pode ser aplicada com o objetivo de recompensar os 
funcionários de acordo com o “tempo de serviço” na organização (quinquênio, por exemplo). 
Remuneração do Cargo x Remuneração da Pessoa: A remuneração pode ser aplicada da 
forma tradicional, na qual o valor da remuneração é estipulado de acordo com as exigências 
do cargo. Nesse caso, o foco está no cargo. 
Ou então, a remuneração pode ser estipulada de acordo com as competências do indivíduo 
que ocupa o cargo. A remuneração aumenta na medida em que o indivíduo adquire 
competências e se torna capaz de desempenhar atividades mais complexas. Nesse caso, o 
foco está na pessoa. 
Igualitarismo x Elitismo: O igualitarismo inclui todos os funcionários sob o mesmo sistema 
de remuneração. Ou seja, está relacionado à distribuição harmônica da remuneração. 
Portanto, todos os funcionários participam do mesmo sistema de remuneração, 
independentemente do nível organizacional. O igualitarismo proporciona flexibilidade, 
encoraja os relacionamentos entre subordinados e gerentes, e proporciona maior cooperação 
entre os colaboradores. 
O elitismo, por sua vez, estabelece diferentes planos de remuneração, conforme os níveis 
hierárquicos ou conforme os grupos de funcionários. Ou seja, o plano de remuneração varia, 
levando em consideração o nível hierárquico que a pessoa ocupa na organização. O elitismo 
reforça a hierarquia organizacional e costuma ser utilizado por empresas mais antigas. 
Remuneração Abaixo do Mercado x Remuneração Acima do Mercado: esse critério depende 
da situação econômico-financeira da organização, uma vez que afeta diretamente os custos 
da empresa. 
Conforme explica Chiavenato, a remuneração abaixo do mercado tende a ser praticada em 
empresas menores, que possuem um maior número de “minorias” como funcionários. 
A remuneração acima do mercado é utilizada quando a organização procura aumentar a 
motivação dos funcionários, com o objetivo de diminuir a rotatividade (ou seja, a organização 
busca reter seus funcionários) e minimizar os custos de rotatividade e absenteísmo. 
 Prêmios Monetários x Prêmios não monetários: Os prêmios monetários (em dinheiro) têm 
por objetivo reforçar a responsabilidade do indivíduo e o alcance individual de objetivos. Os 
prêmios não monetários (tais como: segurança no emprego, trabalhos mais ‘interessantes”, 
etc.), por sua vez, têm por objetivo reforçar o comprometimento dos funcionários com a 
organização. 
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 Remuneração Aberta x Remuneração Confidencial: ao adotar a remuneração aberta, a 
empresa disponibiliza informações sobre os salários, benefícios e informações sobre decisões 
salariais a todos os funcionários. Ou seja, os funcionários podem ter acesso a informações 
sobre os salários de seus colegas. A remuneração aberta tende a ser mais bem-sucedida nas 
organizações com grande envolvimento dos funcionários e uma cultura igualitária que 
promova confiança e comprometimento. 
Já na remuneração confidencial, os funcionários não têm acesso às informações sobre os 
salários recebidos pelos colegas; ou então os funcionários evitam sabê-las. Quando a 
remuneração é confidencial, os funcionários tendem a se sentir sub-recompensados e os 
gerentes precisam tomar maiores cuidados para evitar vazamentos de informações. 
 Centralização das Decisões Salariais x Descentralização das Decisões Salariais: quando a 
organização opta pela centralização das decisões salariais, as decisões sobre os salários são 
tomadas por um órgão central (geralmente o departamento de Recursos Humanos). 
Por outro lado, quando a organização opta pela descentralização das decisõessalariais, as 
decisões sobre os salários são delegadas aos gerentes de linha (executivos das unidades 
organizacionais). 
Vale dizer, ainda, que existem alguns planos de remuneração que tem como foco o indivíduo e 
outros sistemas que focalizam o grupo. Vejamos, a seguir, alguns detalhes sobre planos individuais 
e planos grupais de remuneração:23 
 
3.3.1 - Planos Individuais 
Os planos individuais focam na remuneração de cada funcionário de acordo com o cargo ocupado 
e o desempenho individual. São mais indicados para atividades independentes e autônomas. 
Vejamos os principais planos individuais: 24 
Salário pelo tempo trabalhado: é o plano mais comum nas organizações. O pagamento é 
proporcional ao tempo trabalhado (horas, dias, semanas, mês). Ou seja, o pagamento não 
está relacionado ao desempenho, mas sim ao tempo que o funcionário disponibilizou para o 
trabalho. 
Incentivo por tempo de casa: é utilizado como forma de incentivar a permanência do 
funcionário na empresa. A organização aumenta o salário do funcionário a cada período 
 
23 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.81 
24 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.81-82 
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específico de tempo, como forma de recompensar o período de experiência adquirida dentro 
da organização. É uma forma de complementar a remuneração. Por exemplo: quinquênio. 
Incentivo por mérito: é utilizado para reconhecer e “diferenciar” os desempenhos 
excepcionais. Normalmente, esse incentivo é resultado da avaliação de desempenho. Trata-
se de recompensar o funcionário pelos desempenhos excepcionais alcançados. Por exemplo: 
bônus. 
Prêmio de produção: esse prêmio está diretamente relacionado à produtividade individual. 
Ou seja, trata-se de recompensar o funcionário quando ele produz além do que é considerado 
“normal”. 
Remuneração por peça produzida: o funcionário é pago de acordo com o número de peças 
que produziu, independentemente do tempo gasto para isso. O ideal é que esse plano seja 
utilizado em conjunto com outros planos, para evitar a insatisfação do funcionário (por 
exemplo: pagar o funcionário por hora trabalhada e, adicionalmente, oferecer a remuneração 
de acordo com as peças produzidas). 
Comissões: esse plano geralmente é utilizado para a equipe de vendas. Trata-se de ganhar 
um “percentual” em relação ao valor da venda. Quanto mais vendas, maior será a comissão. 
Curvas de maturidade: Trata-se de um “plano de remuneração destinado a proporcionar um 
incentivo ao pessoal técnico da empresa – principalmente aqueles que trabalham em 
atividades em que o conhecimento tecnológico é fundamental e exige experiência prática e 
atualização constante.”25 Por exemplo: cientistas, engenheiros, etc. 
 
3.3.2 - Planos Grupais 
Os planos grupais focam na remuneração com base no desempenho do grupo. Esses planos, 
normalmente, estão relacionados ao alcance de objetivos organizacionais ou ao aumento da 
produtividade. 
São indicados para atividades interdependentes, onde a atividade de um funcionário interfere 
diretamente na atividade do outro. Busca-se que o desempenho de um indivíduo contribua 
efetivamente ao desempenho do outro. O objetivo é que o desempenho da equipe seja 
remunerado de forma igualitária. 
 
25 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.83 
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Vejamos os principais planos grupais: 26 
Planos de incentivo à produção: a organização remunera a equipe de acordo com a 
produtividade. São planos de incentivos coletivos voltados para o curto prazo. 
Planos de participação nos ganhos de produtividade: esses planos “são geralmente 
desenhados para aferir e dividir o aumento obtido na produtividade entre a empresa e as 
pessoas envolvidas.”27 Ou seja, os aumentos de produtividade da empresa são mensurados 
e distribuídos de acordo com o quanto cada grupo contribuiu para esse aumento. Em outras 
palavras, consiste em compartilhar os ganhos de produtividade da empresa. 
Planos de participação nos lucros: a empresa compartilha um percentual dos lucros com os 
indivíduos que colaboraram ao alcance dos objetivos, conforme o cargo de cada indivíduo. O 
sentimento de “participação” do funcionário aumenta, uma vez que ele “enxerga” a sua 
contribuição para com os resultados da empresa; consequentemente, ocorre o aumento do 
comprometimento, da participação e da satisfação do funcionário, bem como a redução da 
rotatividade. 
Planos grupais baseados em comissões (comitês): são planos que utilizam comitês 
(comissões) onde os funcionários podem expressar suas opiniões e sugestões. Busca-se abrir 
novas linhas de comunicação com a organização e a implementação de uma administração 
participativa. 
 
(CESGRANRIO – Transpetro – Administrador Júnior) 
Quando um plano de remuneração adota o critério do elitismo, a empresa 
a) remunera os funcionários em um nível percentual abaixo ou acima do mercado 
b) remunera com base em decisões efetuadas por um órgão central 
c) estabelece diferentes planos de remuneração conforme níveis hierárquicos ou grupos de 
funcionários 
 
26 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.81-82 
27 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.84 
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d) privilegia o tempo de casa do funcionário 
e) valoriza os conhecimentos e as competências do funcionário para o desenvolvimento do trabalho 
ou da organização 
Comentários: 
O elitismo consiste em estabelecer diferentes planos de remuneração, conforme os níveis 
hierárquicos ou conforme os grupos de funcionários. Ou seja, o plano de remuneração varia, 
levando em consideração o nível hierárquico que a pessoa ocupa na organização. 
O gabarito é a letra C. 
 
3.4 – Modelos de Remuneração 
3.4.1 - Remuneração Funcional 
Trata-se de um modelo tradicional de remuneração. É o modelo mais utilizado pelas empresas. 
O modelo de remuneração funcional está relacionado ao cargo ocupado e é baseado no valor 
relativo do cargo. Ou seja, consiste em mensurar o valor relativo do cargo dentro da empresa 
(comparando-se os cargos da própria organização, em busca do equilíbrio interno) e também 
mensurar o valor relativo do cargo no mercado de trabalho (realizando-se a pesquisa de mercado, 
em busca do equilíbrio externo). 
Ou seja, a remuneração é fixada de acordo com as exigências do cargo. Nesse sentido, quanto maior 
o “valor do cargo”, maior será a remuneração da pessoa que ocupa aquele cargo. 
A remuneração funcional é uma remuneração fixa. 
Vejamos, a seguir, algumas vantagens e desvantagens da remuneração funcional:28 
Vantagens: 
Facilita o equilíbrio interno e o equilíbrio externo de salários 
Permite à empresa equiparar-se às outras empresas do mercado 
Torna homogêneos e padroniza os salários dentro da organização 
Facilita a administração de salários e o seu controle centralizado 
 
28 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. P.77 
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Permite uma base lógica e racional para a distribuição de salários 
Focaliza a realização das tarefas 
Contribui na determinação dos custos fixos da organização 
Desvantagens: 
Não apresenta motivação intrínseca aos indivíduos 
Não incentiva o espírito empreendedor e nem a aceitação de riscos 
Funciona como um fator de conservação da rotina e do status quo 
Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado (e não pelo desempenho ou 
alcance de metas) 
Torna a necessidade de promoções muito importante 
É um modelo muito burocrático 
 
 
ESQUEMATIZANDO!
Vantagens 
Remuneração Funcional
Facilita o equilíbrio interno e o equilíbrio externo
de salários
Permite à empresa equiparar-se às outras empresas 
do mercado
Torna homogêneos e padroniza os salários dentro 
da organização
Facilita a administração de salários e o seu controle 
centralizado
Permite uma base lógica e racional para a 
distribuição de salários
Focaliza a realização das tarefas
Contribui na determinação dos custos fixos da 
organização
Desvantagens 
Remuneração Funcional
Não apresenta motivação intrínseca aos indivíduos
Não incentiva o espírito empreendedor e nem a 
aceitação de riscos
Funciona como um fator de conservação da rotina e 
do status quo
Remunera as pessoas em função do tempo 
disponibilizado (e não pelo desempenho ou alcance 
de metas)
Torna a necessidade de promoções muito 
importante
É um modelo muito burocrático
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(IESES – BAHIAGÁS – Analista de Processos Organizacionais) 
As práticas de remuneração dos funcionários adotadas pelas grandes empresas, contemplam as 
modalidades de Remuneração Fixa, Remuneração Variável e Benefícios. Qual a modalidade que 
melhor define a remuneração fixa: 
a) Distribuições de lucros 
b) Remuneração funcional 
c) Remuneração por resultados 
d) Remuneração por competências 
e) Participação acionária 
Comentários: 
O modelo que melhor define a remuneração fixa é a Remuneração Funcional (letra B) 
Todas as outras alternativas (A, C, D, E) trazem exemplos de remunerações variáveis. 
O gabarito é a letra B. 
 
3.4.2 - Remuneração por Habilidades 
Trata-se de um modelo moderno de remuneração. O foco está nas pessoas. 
O modelo de remuneração por habilidades foi desenvolvido “devido ao aumento da complexidade 
das organizações, da diminuição dos níveis hierárquicos e da necessidade de redução de custos. 
Neste sistema, a remuneração não se vincula ao cargo, mas sim, diretamente às pessoas, 
remunerando conforme habilidades.” 29 
 
29 Ribas, Andréia Lins, Salim, Cassiano Ramalho. Gestão de Pessoas para Concursos. / Brasília, Alumnus: 2013 
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Ou seja, a remuneração é definida de acordo com o que os funcionários demonstram saber (e não 
de acordo com os cargos que ocupam). O modelo tem como foco as habilidades dos funcionários. 
De acordo com Chiavenato, os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em 02 tipos:30 
Plano baseado no conhecimento: Esse plano vincula a remuneração à “quantidade” e 
“complexidade” do conhecimento relacionado a determinado cargo ou função. Nesse 
sentido, a remuneração é baseada no conhecimento do indivíduo que desempenha o cargo. 
O aumento salarial decorre do adicional de educação que o funcionário adquire. Por 
exemplo: o conhecimento do indivíduo é medido através do número de créditos acadêmicos, 
graduações, treinamentos adicionais, pós graduações, etc. 
Plano baseado em multi-habilidades: Esse plano vincula a remuneração à quantidade de 
diferentes cargos ou funções (amplitude de conhecimentos) que um funcionário é capaz de 
desempenhar. O aumento salarial decorre da aquisição de novos conhecimentos, os quais 
estão voltados para um conjunto de tarefas inter-relacionadas. 
A diferença entre os 02 planos mencionados é que, enquanto no Plano Baseado no Conhecimento 
os indivíduos aprofundam seus conhecimentos em uma única função básica; no Plano Baseado em 
Multi-habilidades os indivíduos desempenham uma variedade de funções, o que requer um sistema 
de avaliação e de treinamento para que as pessoas atinjam a excelência no desempenho pelo qual 
são remuneradas. 31 
Vejamos, a seguir, algumas vantagens e desvantagens da remuneração funcional:32 
Vantagens: 
Remunera o funcionário de acordo com suas habilidades 
Favorece o desenvolvimento profissional 
Estimula o desenvolvimento horizontal 
Recompensa e estimula o “aprendizado contínuo” 
Maior Flexibilidade 
 
30 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. pp.99-100 
31 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. P.100 
32 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. e Ribas, Andréia Lins, Salim, Cassiano Ramalho. Gestão de Pessoas para Concursos. / Brasília, Alumnus: 
2013 
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Redução do pessoal 
Desvantagens: 
Não é indicado para níveis gerenciais e administrativos 
Requer a estruturação de um sistema complexo de treinamento e desenvolvimento 
Pode ser tornar muito onerosa, burocrática e/ou obsoleta 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESQUEMATIZANDO!
Vantagens 
Remuneração por Habilidades
Remunera o funcionário de acordo com suas 
habilidades
Favorece o desenvolvimento profissional
Estimula o desenvolvimento horizontal
Recompensa e estimula o “aprendizado 
contínuo”
Maior Flexibilidade
Redução do pessoal
Desvantagens 
Remuneração por Habilidades
Não é indicado para níveis gerenciais e 
administrativos
Requer a estruturação de um sistema complexo
de treinamento e desenvolvimento
Pode ser tornar muito onerosa, burocrática
e/ou obsoleta
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(INAZ do Pará – CRF-PE – Analista - 2018) 
Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remuneração funcional, ou seja, um 
modelo baseado nas descrições de atividades e responsabilidades dos cargos existentes em uma 
organização. O plano de Remuneração por Habilidades pode ser dividido em duas formas. Que 
formas são estas? 
a) Plano de Cargos e Salários e Progressão funcional. 
b) Plano de Capacitação e Plano baseado no conhecimento. 
c) Plano baseado no Conhecimento e Plano de Gratificações. 
d) Plano baseado em multi-habilidades e Plano baseado no conhecimento. 
e) Plano de Gratificações e Plano baseado em multihabilidades. 
Comentários: 
Os planos baseados em habilidades podem ser agrupados em 02 tipos: 
Plano baseado no conhecimento 
Plano baseado em multi-habilidades 
O gabarito é a letra D. 
 
3.4.3 - Remuneração por Competências 
Assim como a remuneração por habilidades, a remuneração por competências é um modelo 
moderno de remuneração, com foco nas pessoas. 
De acordo com Chiavenato, competências “significam características necessárias para a obtenção e 
sustentação de uma vantagem competitiva.” O autor explica que as competências são mais 
genéricasdo que as habilidades. Outra diferença é que, enquanto as competências se referem 
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principalmente ao trabalho gerencial e profissional, as habilidades são utilizadas para avaliar 
funções técnicas e operacionais. 33 
 
De acordo com a corrente americana (que, sem dúvidas, é o conceito mais cobrado nas provas), 
competência é o conjunto (somatório) de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de um 
indivíduo. 
 
Vejamos cada uma dessas variáveis: 
Conhecimentos: Os conhecimentos constituem o “saber acumulado” de um indivíduo. Se 
referem aos aspectos que um indivíduo precisar saber para entender algo e ser capaz de 
realizar determinada tarefa. Os conhecimentos envolvem o saber “o que fazer” e o saber 
“por que fazer”. Os conhecimentos podem ser adquiridos através da experiência de cada 
indivíduo (perspectiva informal), de treinamentos (perspectiva formal), etc. Estão 
relacionados à “informação”. 
Habilidades: As habilidades se referem à capacidade de um indivíduo em conseguir utilizar 
os “conhecimentos” que ele possui na realização de determinadas atividades. Ou seja, 
consiste na capacidade de utilizar os conhecimentos em determinada tarefa. As habilidades 
envolvem o saber “como fazer” (know-how) ou simplesmente “saber fazer”. Estão 
relacionadas à “técnica” e à “prática”. 
Atitudes: As atitudes se referem às ações de um indivíduo em determinada situação. Isto é, 
à maneira como o indivíduo lida com as situações. Ou seja, a atitude representa o “interesse” 
do indivíduo em agir de determinada maneira em alguma situação específica. As atitudes 
envolvem o “querer fazer” e o “saber agir/ser” (identidade). As atitudes estão relacionadas 
ao “interesse”, à motivação, à identidade e à determinação do indivíduo. 
 
 
33 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015 
COMPETÊNCIA CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
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 39 
A Remuneração por Competências tem por objetivo criar regras e “faixas” de remuneração de 
acordo com o grau de complexidade e responsabilidade das competências de cada indivíduo. 
Ou seja, para cada “nível” de complexidade e responsabilidade de competências, são definidas 
“faixas salariais”. Assim, quanto mais um indivíduo vai adquirindo e desenvolvendo competências, 
mais ele vai “avançando” nesses níveis e, consequentemente, sua remuneração aumenta. 
No modelo de remuneração por competências, é muito importante que as regras e os critérios do 
sistema de remuneração sejam bem definidos, claros, transparentes e amplamente divulgados. 
Assim, os funcionários podem saber quais “competências” eles precisam adquirir e/ou desenvolver 
para “avançarem” no sistema de “faixas” de remuneração. Em outras palavras, a remuneração por 
competências serve de base para orientar os indivíduos em suas ações e decisões. 
Conforme explicam Vilas Boas e Andrade, “a remuneração por competência objetiva reduzir a 
distância entre líderes e liderados, através de uma mudança organizacional caracterizada pela 
descentralização das decisões, autonomia operacional e medição dos resultados pela agilidade, 
flexibilidade, eficácia e eficiência.”34 
Além disso, esse tipo de remuneração “está totalmente ligado à gestão integrada de pessoas, 
contemplando a avaliação de desempenho, a capacitação constante, a seleção de pessoas 
adequadas e o alinhamento com o mercado.” 
Trata-se de um sistema de remuneração que se utiliza de um conjunto de formas de medição de 
agregação de valor com base no grau de complexidade é denominado remuneração por 
competências. 
A remuneração por competência é uma forma de remuneração que está relacionada com o grau de 
informação e o nível de capacitação de cada funcionário. 
Vejamos, a seguir, algumas vantagens e desvantagens da remuneração funcional:35 
Vantagens: 
Remunera o funcionário de acordo com suas competências 
Impulsiona a disseminação do conhecimento 
Favorece o desenvolvimento profissional 
Estimula o desenvolvimento horizontal 
 
34 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. P.87 
35 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. Barueri, Manole: 
2015. e Ribas, Andréia Lins, Salim, Cassiano Ramalho. Gestão de Pessoas para Concursos. / Brasília, Alumnus: 2013 
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 40 
Recompensa e estimula o “desenvolvimento” 
Maior Flexibilidade 
Desvantagens: 
Requer a estruturação de um sistema integrado de avaliação de desempenho 
Pode ser tornar obsoleta 
 
 
 
A Remuneração Funcional é um modelo tradicional de remuneração, e tem foco no 
cargo. 
 
A Remuneração por Habilidades e a Remuneração por Competências são modelos 
modernos de remuneração, e tem foco nas pessoas. 
ESQUEMATIZANDO!
Vantagens 
Remuneração por Competências
Remunera o funcionário de acordo com suas 
competências
Impulsiona a disseminação do conhecimento
Favorece o desenvolvimento profissional
Estimula o desenvolvimento horizontal
Recompensa e estimula o “desenvolvimento”
Maior Flexibilidade
Desvantagens 
Remuneração por Competências
Requer a estruturação de um sistema integrado
de avaliação de desempenho
Pode ser tornar obsoleta
Stefan Fantini
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(QUADRIX – CRP-SP – Analista - ADAPTADA) 
Na remuneração por competências, as competências são descritas em níveis de complexidade e 
responsabilidade no exercício do cargo. 
Comentários: 
Isso mesmo! A remuneração cria regras e “faixas” de remuneração de acordo com o grau de 
complexidade e responsabilidade das competências de cada indivíduo. 
Gabarito: correta. 
 
4 – Política Salarial 
De acordo com Chiavenato, Política salarial “é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a 
orientação e a filosofia da organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus 
funcionários. Assim, todos os critérios atuais e futuros, bem como as decisões sobre cada caso, são 
orientados por esses princípios e diretrizes.” :36 
Conforme explicam Vilas Boas e Andrade, “o objetivo principal da remuneração é criar um sistema 
de recompensa que seja equitativo, tanto para a organização como para os funcionários. Por isso, 
uma política salarial deve atender simultaneamente a alguns critérios para ser eficaz.” Nesse 
sentido, para ser eficaz, a política salarial deve ser:37 
Equilibrada: a estrutura salarial deve se basear nos padrões mínimos estabelecidos pelo 
governo ou pelos acordos sindicais; 
Equitativa: cada pessoa deve ser paga proporcionalmente, de acordo com seu esforço, 
habilidades e capacitação profissional; 
 
36 CHIAVENATO, Idalberto. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização / 7ª edição. 
Barueri, Manole: 2015. p.88 
37 VILAS BOAS, Ana Alice. ANDRADE, Rui Otávio Bernardes. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier: 2009. pp.81-
82 
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Balanceada: salários, benefícios e outras recompensas devem proporcionar