Apostila Processos Gerenciais

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>> Boas-vindas! 
 
 
Bem-vindo (a)! Certamente, você já observou que cada vez mais a Gestão Pública 
Municipal ocupa um papel preponderante na missão de orientar, corrigir distorções, 
e defender interesses e direitos do governo local. Mostra-se pertinente e apto para 
o (a) aluno (a) atuar com competência nesse segmento jurídico, realizando com 
maior facilidade e segurança as relevantes tarefas que lhes sejam afetas na gestão 
pública, além de pontuar para progressão em sua carreira, pelo conhecimento ad-
quirido. 
 
 
Nesta Primeira Unidade da Disciplina Processos Gerenciais da Gestão Públi-
ca, você irá aprender sobre Planejamento Estratégico, os conceitos de Estratégia e 
Planejamento Estratégico aplicado a área municipal. Também você poderá conhe-
cer mais sobre a Gestão de Projetos, os conceitos pertinentes a essa tão importan-
te área da gestão. Para complementar esta Primeira Unidade da disciplina, você 
ainda terá disponível os conceitos fundamentais sobre os processos decisórios e 
como ele é aplicado na Gestão Pública. 
 
 
Tenha um bom estudo! 
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ICONOGRAFIA 
 
 
 
 
 
Ponto de Partida 
 
O que você verá na Unidade. 
 
 
 
 
 
 
 
Roteiro do Conhecimento 
 
O conteúdo desenvolvido propriamente dito. 
 
 
 
 
 
 
 
.Ampliando os Horizontes 
 
Links, vídeos e textos para aprofundar o assunto. 
Dica: Para facilitar click com o botão direito do 
mouse e abra em uma nova janela. 
 
 
 
Glossário 
 
Aprofundamento sobre significado de palavras e 
leis. 
 
 
 
 
Referências 
 
Obras e links utilizados na unidade. 
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Planejamento Estratégico, Ges-
tão de Projetos e Processos de-
cisórios. 
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O planejamento não tem somente o objetivo de prever ações futuras, mas 
também de direcionar as atitudes da instituição por meio de uma avaliação da 
situação atual da própria organização. .Nosso estudo aborda os conceitos de 
Estratégia, o Planejamento Estratégico Municipal e o Planejamento aplicado a 
Gestão Municipal. 
 
Também abordaremos os principais conceitos pertinentes à Gestão de Proje-
tos, noções históricas do processo decisório, grau de participação e decisão 
individual e coletivo. Ao final desta unidade, você estará apto a: 
 
 
Conhecer como o planejamento estratégico e os processos decisórios são 
aplicados à Gestão Pública.. 
 
 
Perceber a vinculação desses conceitos com a Administração Pública. 
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Você conhece sobre o Planejamento Estratégico aplicado a Gestão Pública. E as ferra-
mentas de planejamento pensando na gestão estratégica da “coisa pública”. Nessa trajetó-
ria outros temas abordados serão: a gestão de projetos e os processos decisórios, suas 
formulações e seus pontos chave para aplicação. Então vamos Conhecer e Aprimorar seu 
Aprendizado? 
 
 
 
1.PLANEJAMENTO ESTRATRÉGICO 
 
1.1 DEFINIÇÃO 
 
O vocábulo planejamento pode ser definido pelos especialistas da área, como sendo 
um processo de busca, que visa melhorias no funcionamento de uma instituição ou 
empresa, mediante a reflexão e a tomada de decisões efetivas (PADILHA, 2001, p. 
30). 
O planejamento estabelece um cronograma de atividades a serem executadas para 
alcançar o objetivo com maior eficiência. 
A partir dessas premissas, podemos conceituar este verbete como sendo: 
 
 
Planejamento é processo de busca de equilíbrio entre 
meios e fins, entre recursos e objetivos, visando ao me-
lhor funcionamento de empresas, instituições, setores 
de trabalho, organizações grupais e outras atividades 
humanas. O ato de planejar é sempre processo de refle-
xão, de tomada de decisão sobre a ação; processo de 
previsão de necessidades e racionalização de emprego 
de meios [materiais] e recursos [humanos] disponíveis, 
visando à concretização de objetivos, em prazos deter-
minados e etapas definidas, a partir dos resultados das 
avaliações (PADILHA, 2001, p. 30) [grifos nossos]. 
 
Ressalta-se, que o ato de planejar surgiu a partir da necessidade de agradar os con-
sumidores de instituições privadas e públicas, mediante as mudanças ocorridas no 
mundo globalizado (PADILHA, 2001, p.30). 
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O planejamento é considerado o início do plano de ação que será futuramente colo-
cado em prática. 
 
Devido às grandes mudanças ocorridas no mundo glo-
balizado, a satisfação dos clientes internos e externos 
tem sido a tônica das organizações, que estão investin-
do em técnicas que auxiliem no desempenho satisfatório 
(hoje falamos em excelência) das organizações, tanto 
públicas, quanto privadas, aproveitando o potencial hu-
mano existente. Cabe ao administrador a função de ad-
ministrar o planejamento, a organização, a direção e o 
controle; como o planejamento é o início do plano de 
ação, é através dele que se define onde quer chegar, o 
que deve ser feito, quando, como e em que sequência 
(CHIAVENATO, 2003, p, 45) [grifos nossos]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 – O processo de planejamento. Disponível em: 
<http://www.ebah.com.br/content/processo-planejamento>.Acesso em 21 de dezembro de 
2017. 
 
Porém, na visão de Oliveira (2004, p.36) a finalidade do planejamento é definida co-
mo sendo: 
 
[...] o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes admi-
nistrativas, as quais proporcionam uma situação viável de ava-
liar as implicações futuras de decisões presentes em função 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento
http://www.ebah.com.br/content/processo-planejamento
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dos objetivos empresariais que facilitação a tomada de decisão 
no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
 
Nota-se, a partir do posicionamento do pesquisador, que o planejamento não tem somente 
o objetivo de prever ações futuras, mas também de direcionar as atitudes da instituição por 
meio de uma avaliação da situação atual da própria organização. 
 
Dessa forma, o planejamento tem como foco sustentar metas organizacionais, defi-
nindo o percurso que a organização quer tomar e para isso, ela deve ter uma visão 
holística (do todo), globalizada do ambiente interno e externo, que envolve a institui-
ção, e que vão influenciar na escolha das estratégias pertinentes, seguindo os se-
guintes passos: 
 
[...] pensar antes de agir, pensar sistematicamente, com méto-
do; explicar cada uma das possibilidades e analisar as res-
pectivas vantagens e desvantagens; propor-se objetivos. É 
olhar para o futuro, sem perder de vista o presente. Essa fer-
ramenta foi criada para auxiliar gestores a traçar um pla-
no de ação, identificando os problemas e sugerindo ações cor-
retivas, tendo uma visão holística da organização; fixando as 
metas a serem atingidas; para isso, deve ter espírito empreen-
dedor, ousado, buscando atingir o sucesso, que, no caso da 
administração pública, é a excelência nos serviços presta-
dos, ou seja, pelo menor custo, no menor tempo possível e 
com qualidade (SILVA, 2006, p. 18) [grifos nossos]. 
 
 
Por sua vez, a literatura especializada divide o planejamento em três categorias hie-
rárquicas: sendo a primeira, o planejamento estratégico, que é o processo adminis-
trativo que dá sustentação metodológica para se estabelecer a melhor diretriz a ser 
seguida pelos gestores ou diretores. 
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Figura 2 - SOUZA, Allan A. de. Para planejar é preciso. 
 
Disponível em:<http://alansouzaaa.com.br/tag/metas/>. Acesso em: 21 dez.2017 
 
 
 
Como o próprio nome sugere o planejamento estratégico é aquele que estabelece as 
técnicas de longo prazo da organização. E por meio dos gestores que se pode saber 
exatamente o que se quer e qual a direção a ser seguida (SILVA, 2006). 
 
Em suma, afirmamos que “Planejamento” tem a ver com fazer planos. Com parar 
para pensar antes de fazer alguma coisa. Como imaginar o que precisa ser feito para 
se chegar a algum lugarque se quer. É um comportamento que vem antes da 
ação/atitude. 
 
1.2 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA 
 
Para complementarmos a concepção de planejamento, faz-se necessário compreen-
dermos a perspectiva do vocábulo estratégia, que é de origem essencialmente mili-
tar, e foi gradativamente agregado à administração privada com o objetivo de lidar 
com a acirrada competitividade das organizações de mercado. 
 
A ideia de estratégia surgiu das campanhas militares, na qual os resultados bons ou 
ruins teriam sido em grande parte proveniente de cabeças estratégicas como: Ale-
xandre, “O Grande” da Macedônia, e Júlio César de Roma dentre outros, que eram 
líderes natos de seu povo e atuavam como estrategistas no contexto das guerras 
que participavam (SILVA, 2006, p. 14). 
http://alansouzaaa.com.br/tag/metas/
https://www.significados.com.br/planejamento-estrategico/
10 
 
 
 
 
 
Por outro lado, observamos que no segmento público, a estratégia não fugiu a esta 
circunstância, pois não há como negar que ela também é de fundamental relevância 
na administração pública vigente, mas dentre os vários conceitos de estratégia, o que 
mais encaixa neste contexto é o que demonstramos: “[...] estratégia é o conjunto de 
meios (recursos) que uma organização utiliza para alcançar seus objetivos” (SERRA, 
2008, p. 38). 
 
A partir desses pressupostos, constatamos que estratégia é análoga ao significado 
de tática, na qual elas são técnicas e ações utilizadas para alcançar metas e objeti-
vos dentro de uma instituição ou grupo, e tem como função planejar operações e 
alocar recursos para se atingir objetivos (SERRA, 2008, p. 39). 
 
 
 
1.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
O planejamento estratégico é uma ferramenta de trabalho, que tem origem na de-
manda que as organizações tiveram em criar um sistema para planejar suas ações 
observando vários pontos de vista, proporcionando uma visão sistêmica da institui-
ção no ambiente interno e externo, agregando assim vários fatores para analisar me-
tas de eficiência. 
 
No entanto, Silva (2001, p.89) pensa um pouco diferente, para ele o planejamento é 
parte fundamental da administração, e teve suas origens nas mais remotas civiliza-
ções a partir do momento que o homem precisou realizar tarefas simples e alocar 
recursos da época. 
 
Diante deste diagnóstico o planejamento estratégico surge na atualidade como um 
instrumento de ajuda, norteando uma organização, permitindo que ela direcione 
ações gerenciais da instituição, dentro de um plano previamente estabelecido, com 
estratégias e metas definidas. 
 
Dessa forma, diminuirá consideravelmente a possibilidade de tomadas de decisões 
equivocadas, num mercado altamente competitivo (SILVA, 2001, p.90). 
 
Portanto, nota-se que o planejamento estratégico pode ser considerado como o pro-
cesso pelo qual gestores de uma organização visualizem um contexto futuro, e de-
senvolvem procedimentos e operações necessárias para atingir um determinado ob-
jetivo, como os exemplos que mostramos a seguir: 
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Para especialistas da área, o planejamento estratégico, 
 
 
 
[...] é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior 
conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões 
atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as 
atividades necessárias à execução dessas decisões e, através de 
uma retroalimentação organizada e sistemática, medir os 
resul-tados dessas decisões em confronto com as expectativas 
ali-mentadas, conforme demonstra o modelo a seguir. 
(CHIA-VENATO, 2003, p. 39) [grifos nossos]. 
 
 
Esse processo é normalmente, de responsabilidade da liderança dos níveis mais 
altos da empresa, e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto a seleção 
dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as 
condições internas e externas. Também considera as premissas básicas que a insti-
tuição, como um todo, deve respeitar (OLIVEIRA, 2004, p. 47). 
 
Segundo ainda Oliveira (2004) a implantação de um planejamento estratégico busca 
conhecer: 
 
a) Seus pontos fortes e como melhor utilizá-los. 
 
b) Eliminar seus pontos fracos. 
 
c) Usufruir das oportunidades externas. 
 
d) Evitar as ameaças externas. 
 
e) Buscar um efetivo plano de trabalho. 
 
 
Assim, o planejamento estratégico não é uma simples busca pela afirmação das as-
pirações de uma instituição, mas sim um meio de implantar um plano de ações para 
que as aspirações da organização se modifiquem em um contexto futuro. 
 
Nota-se que essa regulamentação não se limita a um relatório situacional da institui-
ção, mas sim por um prognóstico de todo o sistema organizacional da instituição, 
que, aliado a um plano de objetivos e metas, busca implantar ações sistemáticas 
com o fim de alcançar os objetivos traçados pelo próprio estabelecimento. 
 
Planejar é importante, mas por si só não apresenta resultados, deve ter o apoio e a 
participação efetiva de todos os colaboradores da organização. 
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O problema está na implantação do plano estratégico, no processo de planejamento, 
e a gestão de topo deve comunicar-lhes seus objetivos e metas e prioridades, isto 
implica em mudanças, resistências e conflito de interesses (OLIVEIRA, 2004, p. 47). 
 
Por sua vez, o Planejamento Estratégico Situacional demonstra ser o melhor para 
aplicação nas instituições públicas, não só porque foi criado especificamente com 
este objetivo, mas também porque se destaca por abranger premissas sem as limita-
ções materiais dos demais métodos de planejamento aplicados na formulação de 
políticas privadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – RIEG, Denise Luciana; ARAÚJO FILHO, Targino de. Planejamento estratégico 
situacional. Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php? Acesso em: 21 dez.2017. 
 
 
 
Os pressupostos do Planejamento Estratégico Situacional são apresentados por Sil-
va (2006): 
 
a) como explicar a realidade; 
 
b) como conceber um plano; 
 
c) como tornar viável o plano necessário; 
 
d) como agir a cada dia de forma planejada. 
 
O caráter público da aplicação do Planejamento Estratégico Situacional fica bem 
claro na simples visualização dos seus princípios, os quais demonstram por si só as 
diferenças entre ele e os demais métodos de planejamento. 
 
O desenvolvimento do planejamento estratégico viabilizado com planos de ação e de 
reformas normativas para eficiência do sistema público, não pode ser elaborado com 
uma simples adaptação de métodos criados para o setor privado, visto que o setor 
público não visa o lucro financeiro, mas sim o bem comum da sociedade. 
http://www.scielo.br/scielo.php
13 
 
 
 
 
 
 
 
Um planejamento estratégico voltado à elaboração de planos 
de ação e de reformas normativas que tenham por objetivo 
a eficiência do sistema judiciário está inserido em um con-
texto público, democrático, que não pode se contentar com 
uma simples adaptação de métodos de planejamento empresa-
rial nascidos no contexto privado das relações de mercado 
(SILVA, 2006, p. 11) [grifos nossos]. 
 
Para se criar uma organização bem-sucedida ou de alto desempenho, não existem 
fórmulas prontas, cada organização deve criar suas próprias regras e buscar alter-
nativas dentro do contexto da própria instituição, ou seja, inovar, sendo para isso 
necessário conhecimento e contínuo aprendizado, visto que uma organização de 
sucesso é aquela que está em constante aperfeiçoamento e se ajusta às mudan-
ças deste mundo contemporâneo. 
 
 
 
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO MUNICIPAL 
 
 
1.4.1 Plano Plurianual e Plano Diretor 
 
Como mencionado na primeira área de conhecimento, Noções de Gestão Pública 
“[...] a Administração Pública deve realizar o planejamento, e indicar diretrizes e me-
tas que deverão orientar a ação governamental”. 
 
Da extensa lista de demandas que clamam por atos e ações do setor governamental, 
alguns temas exigem maior atenção e investimento, como por exemplo:políticas pú-
blicas, questões físico-territoriais, econômicas, financeiras, administrativas, sociais, 
ambientais e de gestão. 
 
Com isso, desafiam os governantes a atuar de forma organizada, embasados em 
sistemas de planejamento prévio. 
 
Aliás, cada vez mais se cobra dos gestores públicos competências específicas e ge-
rais, haja vista que a “máquina pública” está cada vez mais complexa. 
 
Planejar a cidade é essencial, é o ponto de partida para uma 
gestão municipal efetiva frente à máquina pública, na qual a 
qualidade do planejamento ditará os rumos para uma boa ou 
má gestão, com reflexos diretos no bem-estar dos munícipes 
(ANDRADE et al., 2005). 
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É premente a preocupação com o comportamento das finanças 
municipais, que estabelecem relações entre receitas, despesas, 
investimentos e endividamentos (SANTOS; RIBEIRO, 2004). 
 
Por outro lado, não podem ser esquecidas as variáveis socio-
ambientais das cidades, que enfatizam a sustentabilidade urba-
na, o meio ambiente e o desenvolvimento municipal 
(JACOBI, 1 ACSELRAD, 2001). 
 
 
 
Portanto, não se pode exercer a gestão pública “de qualquer jeito”, sob pena de de-
cadência política e responsabilizações do gestor, além dos resultados danosos para 
a população. 
 
Considerados como instrumentos de planejamento básico da Administração, a 
Constituição Federal de 1988 aponta as peças orçamentárias (art. 165 a 169: PPA – 
LDO - LOA) e o Plano Diretor (art. 182, §1º). 
 
 
 
 
 
 
 
De tamanha importância, o planejamento orçamentário foi levado à regulamentação 
infraconstitucional pela Lei Complementar 101/2000 (LRF) e o Plano Diretor pela Lei 
10.257/2001 (Estatuto das Cidades). 
 
Por certo que ambos têm o detalhamento formalizado pela legislação própria de cada 
município. 
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
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Figura 4 - REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de informações públicas municipais. 
Disponível em:http://www.scielo.br/scielo.>. Acesso em: 21 dez. 2017 
 
Numa articulação com os atores sociais (munícipes e gestor público), deve ser pen-
sado cada setor de atuação pública, para a busca de resultados satisfatórios no pre-
sente e no futuro, considerando-se os aspectos sociais, econômicos, territoriais. 
 
Por isto, é salutar que o gestor municipal aplique o planejamento de forma estratégi-
ca, até por eixos temáticos, contemplando, por exemplo: 
 
-econômico (arrecadação, gastos, tecnologia e inovação, geração de emprego e 
rendas); 
 
-social (habitação, saúde, segurança, assistência, esporte, lazer, educação, cultura) -
infraestrutura (transporte, serviços público, meio ambiente, urbanismo, desenvolvi-
mento rural); 
 
- participação popular, e 
 
- recursos humanos. 
 
 
 
1.4.2 Planejando a Gestão Municipal 
 
 
Enquanto a iniciativa é de fundamental importância tanto para os gestores quanto 
para a população, o ideal é que cada município crie seus dispositivos legais e ferra- 
http://www.scielo.br/scielo
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mentas de planejamento, pensando na gestão estratégia da “coisa pública”, evitando 
falhas, irregularidades, prejuízos e responsabilizações. E, diga-se de passagem, não 
é tarefa das mais difíceis...! 
 
Os fundamentos e as premissas para elaborar o planejamento e os planos 
municipais propostos estão relacionados com temas como a disponibilidade 
de informações, conhecimentos específicos do município e de sua estrutura 
de gestão, possíveis ações estratégicas, postura estratégica dos gestores 
locais, empreendedorismo e desejo de inovação. 
 
O planejamento estratégico municipal (PEM) é um processo dinâmico e intera-
tivo para determinação dos objetivos, estratégias e ações do município. 
 
É elaborado por meio de técnicas administrativas diferentes e complementa-
res, envolvendo de forma ativa os diversos atores sociais do espaço trabalha-
do. 
 
É formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais para 
produzir resultados no município e gerar qualidade de vida adequada aos seus 
munícipes. 
 
É um projeto urbano global que considera as múltiplas temáticas municipais 
e valoriza a forma participativa e contínua de pensar o município no presente 
e no futuro (REZENDE; CASTOR, 2006) [grifos nossos]. 
 
O planejamento estratégico em qualquer organização é fundamental para que todas 
as pessoas envolvidas saibam das suas responsabilidades. Além do mais quando 
falamos em gestão pública é preciso fazer escolhas e eleger prioridades. 
 
2. GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
2.1 A GESTÃO DE PROJETOS 
 
Na contemporaneidade, vivemos em um mercado altamente competitivo, e é o con-
sumidor quem determina o sucesso ou o fracasso das organizações, fazendo com 
que elas permaneçam sempre em estado de alerta e de mudança, seja lançando um 
novo produto, aprimorando o atual, efetuando uma ampliação ou modificando a linha 
de produção, ou até mesmo efetuando mudanças administrativas significativas. 
Todas as transformações visam tornar a instituição mais competitiva. 
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AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Acesse as 08 dicas para montar uma boa gestão de projetos. 
Vejam quais são as etapas de desenvolvimento e procure colo-
cá-las em prática. 
http://gestaodeequipes.com.br/8-dicas-para-montar-uma-boa-gestao-
de-projetos/ 
 
 
Cada mudança é um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforço temporá-
rio, pois possui data de início e de término, que tem por finalidade produzir um bem 
(produto ou serviço) com características específicas que o diferenciam de outros que 
já tenham sido produzidos. 
 
Assim sendo, navegar no ambiente de negócios exige na atualidade, o domínio das 
mais modernas metodologias de Gerenciamento de Projetos (FRANÇA, 2006, p.3). 
 
 
 
2.1.1 Conceitos pertinentes à Gestão de Projetos 
 
Para melhor compreendermos esta temática, relevante se faz preliminarmente, defi-
nirmos o vocábulo “projeto”, que costuma causar algumas dúvidas quanto ao seu 
significado e a interpretação correta da palavra, já que pode ser explicada de diferen-
tes formas, dependendo da área de conhecimento em que a pessoa esteja inserida. 
 
Por exemplo, é comum ver profissionais da área da construção civil associando a 
palavra “projeto” ao trabalho inicial de uma obra, desenvolvida por um arquiteto, e 
utilizando o termo “obra” para indicar o restante do empreendimento. 
 
Já na área de desenvolvimento de produtos da manufatura tradicional, alguns profis-
sionais denominam de “projeto” o desenho realizado com a assessoria do computa-
dor. Por outro do lado, na área educacional, projeto é uma intenção de trabalho do 
estudante, na qual ele pretende realizá-lo por meio de pesquisas científicas (SABI-
NO, 2015). 
 
No entanto, segundo esclarece a literatura da área, “Projetos” existem desde o início 
das civilizações, em que podemos citar a construção das Pirâmides do Egito, Coli-
seu, estradas, dentre outros. Mesmo sem ferramentas e metodologias adequadas, 
havia o gerenciamento de projetos, pois era preciso administrar recursos, controlar 
os custos, criar os prazos e avaliar os riscos. 
http://gestaodeequipes.com.br/8-dicas-para-montar-uma-boa-gestao-de-projetos/
http://gestaodeequipes.com.br/8-dicas-para-montar-uma-boa-gestao-de-projetos/
http://gestaodeequipes.com.br/8-dicas-para-montar-uma-boa-gestao-de-projetos/
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Fig. 5 - PAIS, Ana Lívia Graça. Elaboração e gestão de projetos. Disponível 
em:<http://slideplayer.com.br/slide/5816282/>. Acesso em: 22 dez. 2017. 
 
Porém, ao longo dos tempos, foi identificado que algumas técnicas podiam facilitar o 
controle dos custos, prazos, recursos e riscos, fazendo com que houvesse mais tem-
po para mais projetos (SABINO, 2015). 
 
Portanto, na atualidade, compreendemos que “Projetos” são empreendimentos que 
fazem parte, consciente ou inconscientemente, do cotidiano de qualquer organizaçãoou indivíduo. A visão da instituição ou do indivíduo é que influenciará sensivelmente 
no sucesso ou no fracasso dos projetos (JUSTA, 2016). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ainda, podemos entender que “Projeto” é um conjunto de atividades temporárias, 
realizadas por um determinado grupo, destinadas a produzir um produto, serviço ou 
resultados únicos. Ele é temporário no sentido de ter um início e fim definidos no 
tempo/espaço, e, para tanto uma finalidade e recursos bem definidos. É único no 
aspecto de que não se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico 
de procedimentos destinados a atingir um determinado objetivo em particular (JUS-
TA, 2016). 
http://slideplayer.com.br/slide/5816282/
https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto
19 
 
 
 
 
 
Assim, temos que ter em mente que um projeto é tudo que tem uma finalidade, por 
exemplo, uma equipe de projeto inclui pessoas que geralmente não trabalham juntas, 
algumas vezes vindas de diferentes organizações e de múltiplas localidades. Pode-
mos exemplificar esse fato com o desenvolvimento de um software, para um proces-
so empresarial aperfeiçoado, a construção de um prédio, de uma casa ou de uma 
ponte, o esforço direcionado no socorro de sobreviventes depois de um desastre 
natural, a expansão das vendas em um novo mercado geográfico, lançamento de 
uma nova linha de produtos, todos são modelos de projetos, dentre outros. 
 
E todos devem ser gerenciados de forma especializada para apresentarem os resul-
tados, aprendizado e integração necessários para as instituições dentro do prazo e 
do orçamento previstos (JUSTA, 2016). 
 
2.1.2. Gerenciamento de Projetos 
 
 
Em contrapartida, você sabe o que é um Gerenciamento de Projetos, e quais as par-
tes interessadas? 
 
Muitas pessoas imaginam que gerenciar um projeto é criar um cronograma baseado 
em uma determinada ferramenta, e enviar um relatório semanal para o seu superior. 
No entanto, a arte de gerenciar projetos vai além dessa incumbência. 
 
Dessa forma, entendemos que “Gerenciar Projetos” é algo que se faz cotidianamente 
na vida do ser humano, embora nem sempre estejamos conscientes disso. É difícil 
encontrar alguém que nunca tenha estabelecido os projetos prioritários de sua vida, 
tais como: começar ou concluir um curso, casar, ter filhos, construir ou comprar um 
imóvel ou um carro, viajar, dentre outros. 
 
Portanto, Gerenciamento de Projetos são aplicações de conhecimentos, competên-
cias, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender 
aos seus requisitos. 
 
É um ramo da ciência da Administração, e pode ser detalhado por meio dos proces-
sos que o compõem, divide-se em cinco grupos de processos distintos, sendo eles: 
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Fig. 6 - D’AVILA, Marcio. Gerenciamento de projetos. Disponível 
em:<http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html>. Acesso em: 27 jan.2018. 
 
Processos de iniciação – reconhecer que um projeto deve começar e se compro-
meter para executá-lo(a). 
 
Processos de planejamento – planejar e manter um esquema de trabalho viável 
para se atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do pro-
jeto. 
 
Processos de execução – coordenar pessoas e outros recursos para realizar o pla-
no. 
 
Processos de controle – assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingi-
dos, por meio da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações cor-
retivas quando necessárias. 
 
Processos de encerramento – formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-
lo (de uma forma organizada), conforme demonstra a figura a seguir: 
 
Segundo Valeriano (2001), a Gestão de Projetos é uma área de conhecimento que 
vem sendo formada, há muito tempo, por pessoas de diversas áreas de conhecimen-
to e especializações, em vários países e ambientes, e praticamente em todos os ti-
pos de organizações. 
 
Além disso, passou por um período de grande evolução, em decorrência da enorme 
extensão das aplicações dos recursos da Gestão de Projetos nos mais diversos 
segmentos, exatamente devido ao alto potencial que proporciona para obter solu-
ções de problemas complexos, em instituições e ambientes dinâmicos, com o em-
prego de equipes multidisciplinares. 
http://www.mhavila.com.br/topicos/gestao/pmbok.html
21 
 
 
 
 
 
No entanto, Kerzner (2003) define Gestão de Projetos como sendo o planejamento, 
programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus 
objetivos com êxito para os envolvidos no projeto. 
 
 
 
 
 
Descreve três fases históricas da Gestão de Projetos: a primeira começando pela 
gestão de projetos tradicional, passando pela gestão de projetos moderna e chegan-
do à recente gestão corporativa de projetos. 
 
Na Gestão de Projetos tradicional, os aspectos considerados nos projetos eram pra-
zos, custos e qualidade. Na gestão moderna, que é a segunda fase, constatou-se 
que a satisfação do consumidor deveria ser o principal fator de sucesso no projeto. 
 
Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfação dos integrantes da 
equipe do projeto. Agora, não só os prazos, custos e qualidade são relevantes, mas 
outros fatores como escopo, recursos, comunicações, riscos, suprimento e integra-
ção dos projetos. 
 
Assim, a Gestão de Projetos assegura que os recursos disponíveis sejam alocados 
da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos administradores gerentes planeja-
rem de maneira mais segura, o futuro das organizações (TAVARES, 1999). 
 
2.1.3 Gerente de Projetos 
 
 
A gerência de um projeto é frequentemente objeto de responsabilidade de um indiví-
duo, denominado de gerente de projetos. 
 
Essa pessoa é a responsável pela organização e condução do projeto, com a missão 
de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. Esse colaborador tem sido 
caracterizado por um perfil profissional, com domínio e experiência especializados 
nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (TAVA-
RES, 1999). 
 
O Gerente de Projetos é o elo entre a estratégia organizacional e a sua equipe. Ele 
precisa ter habilidades técnicas para gerenciar o projeto alinhando-o à estratégia 
organizacional. Os gerentes de projetos eficazes devem possuir uma combinação 
https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/as-tres-fases-do-gerenciamento-de-projetos-segundo-kerzner/43739
22 
 
 
 
 
 
equilibrada de habilidades éticas, interpessoais e conceituais para ajudá- los a anali-
sar situações e interagir e maneira apropriada. 
 
A dinâmica do mundo corporativo fez nascer uma nova forma de potencializar seus 
planos estratégicos, e essa novidade trouxe outras anexas como: novas ferramentas 
de trabalho, mecanismos de execução, monitoração, avaliação, novas etapas no 
processo organizacional, e os novos postos de trabalho precisam ser preenchidos. 
 
Entre essas funções no mundo corporativo, está o de gerente de projetos. É ele 
quem vai conduzir um projeto que a organização considerou estrategicamente válido 
e importante. Um gerente de projetos precisa ser o agente de mudanças que a em-
presa precisa para conciliar o potencial tecnológico com o potencial do capital huma-
no que a empresa dispõe. 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Para saber mais sobre o Perfil e as Atribuições do Gerente de 
Projetos, acesse o link: 
https://ricardo- 
vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/ 
 
 
 
 
Precisa visar e trabalhar com o intuito de alcançar um dos principais objetivos da 
organização, que é ter sucesso na realização de seus projetos. 
 
Um gerente de projetos é, portanto, um agente facilitador e incentivador das mudan-
ças/ações, criações, aquisições, serviços ou qualquer tipo de projeto que tenha como 
resultado o alcance de um objetivo estratégico da organização. Como reflexo dessas 
aptidões, esse profissional vem ganhando espaço no mercado de trabalho e sendo 
cadavez mais requisitado com o passar dos anos (VARGAS, 2003). 
 
 
 
 
 
2.2 GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO 
 
O setor público como verdadeira evolução funcional, tem dado sinais de imitar a ini-
ciativa privada e implantar organismos internos para a Gestão de Projetos. 
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
https://ricardo-vargas.com/pt/podcasts/projectmanagerresponsibilities/
23 
 
 
 
 
 
Antes tarde do que nunca! 
 
Em alguns órgãos específicos, principalmente nas esferas da União e Estados- 
 
Membros, já existem departamentos específicos para cuidar dos projetos de gestão. 
 
Departamento na forma genérica, pois poderá possuir outras nomenclaturas como 
 
Secretaria, Diretoria, Divisão, Serviço, Setor, Gerência, dentre outros. 
 
Vale ressaltar que na maioria dos casos, o órgão interno é incumbido da Gestão de 
Projetos de determinada área, como: Tecnologia da Informação, Desenvolvimento, 
Execução Orçamentária, Ações Sociais, Saúde Pública, Gestão Financeira, Controle, 
Transparência, dentre outros. Porém, nada impede que se crie uma estrutura de 
Gestão de Projeto para todas as ações governamentais dos demais entes federati-
vos (União, Estados, Distrito Federal e Municípios), em qualquer dos três poderes 
(Executivo, Legislativo e Judiciário), para integrar, monitorar e promover a integração 
entre eles. 
 
Em suma, o que se busca com a implantação de um órgão funcional para a Gestão 
de Projetos é o ajuste entre todas as ações governamentais, gerais ou setorizadas, 
ponderando nas iniciativas, realizações e resultados, do planejamento à implantação 
do resultado prometido/almejado. 
 
Na atuação cotidiana desse órgão, deverão ser alocados servidores profissionais e 
competentes, conhecedores do conceito da Gestão de Projetos, das peculiaridades 
das diversas áreas envolvidas, como das ferramentas necessárias e úteis para a 
eficiente Gestão de Projetos governamentais. 
 
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - Guia PMBOK (2008) do 
Project Management Institute–PMI, aponta que projeto no setor público é “[...] a apli-
cação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do pro-
jeto a fim de atender seus requisitos”. 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Regras de acumulação de cargo, emprego ou função pública. 
 
https://lfg.jusbrasil.com.br/noticias/109180/regras-de-
acumulacao-de-cargo-emprego-ou-funcao-publica-informativo-
518 
https://lfg.jusbrasil.com.br/noticias/109180/regras-de-acumulacao-de-cargo-emprego-ou-funcao-publica-informativo-518
https://lfg.jusbrasil.com.br/noticias/109180/regras-de-acumulacao-de-cargo-emprego-ou-funcao-publica-informativo-518
https://lfg.jusbrasil.com.br/noticias/109180/regras-de-acumulacao-de-cargo-emprego-ou-funcao-publica-informativo-518
https://lfg.jusbrasil.com.br/noticias/109180/regras-de-acumulacao-de-cargo-emprego-ou-funcao-publica-informativo-518
https://lfg.jusbrasil.com.br/noticias/109180/regras-de-acumulacao-de-cargo-emprego-ou-funcao-publica-informativo-518
24 
 
 
 
 
 
2.2.1 Peculiaridades sobre a Gestão de Projetos no Município 
 
Exatamente pelo fato de o município ser o ente federativo de menor potencial finan-
ceiro e estrutural, é que vemos a maior necessidade e possibilidade de que a Admi-
nistração Pública local, especialmente o poder executivo, implante instrumentos fun-
cionais de Gestão de Projetos. 
 
Registra-se que, segundo o IBGE, 73% (setenta e três por cento) dos municípios 
brasileiros são considerados de pequeno porte, com população abaixo de 20.000 
(vinte mil) habitantes. 
 
Em primeiro lugar, tem mais necessidade porque a fraca estrutura orgânica e a es-
cassez de recursos materiais, financeiros e humanos (profissional), clama por solu-
ções de otimização da “máquina estatal”, para melhor aproveitamento dos atos e 
ações do poder público. 
 
Comumente, por essas deficiências apontadas, os meios e os instrumentos não al-
cançam os resultados que deveriam alcançar, gerando frustrações populares (justas, 
na maioria) e prejuízos, tanto para o povo quanto para os próprios agentes públicos 
envolvidos. 
 
Ainda mais, eternizando a máxima de que o Estado (refere-se ao Executivo Munici-
pal, no caso) é incompetente para a aplicação do dinheiro público e efetivação dos 
programas locais. 
 
Em segundo lugar, tem mais possibilidade porque, em razão do volume, espaço e 
quantidade, poderá gerir com maior facilidade os projetos, reunindo rápida e eficien-
temente as informações, documentos e processos decisórios. 
 
 
 
 
 
3 PROCESSOS DECISÓRIOS 
 
3.1 CONSIDERAÇÕES INTRODUTÓRIAS 
 
 
Desde a criação da humanidade, se enfrenta o dilema de tomar decisões, sejam elas 
de qualquer natureza. A tomada de decisão é um processo muito antigo que vem 
25 
 
 
 
 
 
sendo estudado, constantemente ao longo das sociedades, com a finalidade de en-
contrar alguma trajetória, capaz de facilitar a complexidade desta temática. 
 
Dessa forma, percebemos que tomar decisões é uma atividade que exercemos cons-
tantemente, e muitas vezes, sem perceber, visto que ela faz parte da essência do ser 
humano. Ela pode ser evidenciada nas mais simples atitudes do nosso dia a dia, co-
mo, por exemplo, o que vamos fazer hoje para o jantar? A que horas vamos levantar 
amanhã? 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Para saber mais sore o processo de tomada de decisão 
Acesse o link 
https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/processo- 
tomada-de-decisao-nas-organizacoes/ 
 
 
 
Assim, entendemos que as tomadas de decisões fazem parte de qualquer ação que 
realizamos diariamente, seja no ambiente pessoal, profissional, familiar ou social. 
Desta forma, somos a todo instante, cercados de decisões simples, fazendo com que 
realizemos pequenas tarefas constantemente. Mas, também nos deparamos com 
decisões difíceis e complexas de serem resolvidas. Esse tipo de deliberação costu-
ma tomar parte do nosso tempo, para que consigamos ser criteriosos na hora de 
refletir sobre ela, e encontrarmos potenciais soluções para um determinado problema 
ou circunstância (OLIVEIRA, 2004, p. 148). 
 
Porém, a cada escolha que fazemos é preciso ter competência, calma e coragem 
para realizar essa atividade. A essência das ações administrativas é, fundamental-
mente, um processo de tomada de decisão e este, por sua vez, uma atividade emi-
nentemente humana. 
 
 
 
3.2 NOÇÕES HISTÓRICAS DO PROCESSO DECISÓRIO 
https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/processo-tomada-de-decisao-nas-organizacoes/
https://www.heflo.com/pt-br/gerenciar-negocios/processo-tomada-de-decisao-nas-organizacoes/
26 
 
 
 
 
 
Inicialmente, imperioso se faz colocarmos que desde o início da Revolução Industrial 
(1820-1840), evidenciou-se o desempenho e a produtividade das organizações. 
 
Esses elementos estavam atrelados ao comportamento dos indivíduos que dela par-
ticipavam, e não apenas a eficiência dos seus recursos e sistemas técnicos aliados 
ao desenvolvimento daquela época (HOBSBAWM, 2003). 
 
Assim, em decorrência das acentuadas mudanças verificadas na estrutura social do 
trabalho causada pela Revolução Industrial, as organizações se depararam com um 
novo contexto, na qual surgiu a Teoria Comportamental da Administração, que con-
solidou o espaço no mundo corporativo no início do século XX(HOBSBAWM, 2003). 
 
Entretanto, escritores brasileiros da área, dentre eles, Idalberto Chiavenato, em seu 
livro Administração Geral e Pública (2006), defende que a teoria das decisões, na 
qual sua origem é creditada ao estadunidense Herbert Alexander Simon (1947). No 
entanto, entendemos que a tarefa básica da administração é planejar, organizar, diri-
gir e controlar o uso dos recursos totais de uma organização, a fim de alcançar seus 
objetivos (CHIAVENATO, 1999). 
 
Esse princípio foi utilizado por esse teórico como suporte para explicar o comporta-
mento humano nas organizações, compreendendo-acomo um sistema de decisões, 
na qual “[...] cada pessoa participa racional e conscientemente, tomando decisões 
individuais a respeito de alternativas racionais de seu comportamento” (CHIAVENA-
TO, 2006, p.347). 
 
Desta maneira, Herbert Alexander Simon (1916-2001) estudou administração sob o 
viés da técnica de tomar decisões. Segundo o autor, administrar um empreendimento 
 
é a mesma coisa que tomar decisões, especialmente quando se trata de atividades 
relacionadas aos processos de gestão empresarial. Segundo o autor, uma organiza-
ção está permeada de decisões e de ações! 
 
Neste contexto, definimos que um processo empresarial considerado de grande rele-
vância para um gerenciamento eficaz das organizações, é chamado de processo 
decisório (MILANEZ, 2010 p.48). 
 
Reforça ainda, Chiavenato, que a tomada de decisão é a atividade mais característi-
ca de um bom administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois 
seu trabalho consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em pro- 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial
27 
 
 
 
 
 
videnciar para que toda a instituição que lidera, ou parte dela, tome-as também de 
maneira efetiva. 
 
Mas, em que consiste o ato de decidir? 
 
Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a to-
mada de decisões, isso não significa que todas as decisões se-
jam complexas e demoradas. Naturalmente, as decisões es-
tratégicas têm mais visibilidade, mas os administradores to-
mam pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as 
decisões gerenciais são de rotina. No entanto, é o conjunto 
dessas decisões que permite à organização resolver pro-
blemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcançar 
seus objetivos (SOBRAL, 2008, p.100) [grifos nossos]. 
 
No entanto, reforçamos que o processo decisório é o poder de escolher, em certa 
circunstância, a trajetória mais adequada para determinada instituição. Um processo 
de decisão inicia-se pela identificação das necessidades, em conjunto com um plane-
jamento que envolve uma tomada de decisão mais estruturada, ou de maneira práti-
ca (ANDRADE, 2000). 
 
Dessa forma, segundo afirma Herbert Alexander Simon (1970), o processo decisório 
para ele, deve ser composto por três fases distintas, sendo elas: 
 
 Prospecção – é a análise de um problema ou situação que requer uma solu-
ção.


 Concepção – é a criação de alternativas e solução para o problema ou solu-
ção.

 Decisão – é o julgamento e a escolha de uma das alternativas propostas.
 
Por sua vez, Herbert A. Simon (2000) destaca que o sucesso do processo decisório 
depende da escolha correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a impor-
tância da teoria da decisão, que define o modo pelo qual deverá passar o processo 
decisório na busca da decisão adequada para a resolução do problema, bem como a 
definição do futuro da organização. 
 
Para outros autores da área a decisão, em sua essência, representa uma escolha 
realizada a partir de várias alternativas para se lidar com determinado problema que, 
em geral, envolve a diferença entre a situação que se deseja e a situação real que se 
encontra (MAXIMIANO, 2009, p.61). 
28 
 
 
 
 
 
Assim, a tomada de decisão, pode ser representada pelo processo de escolha entre 
os diversos cursos de ação para resolver um problema. As fases que constituem este 
processo podem ser elencadas como sendo: 
 
1. Identificação e diagnóstico do problema; 
 
2. Elaboração de soluções alternativas; 
 
3. Avaliação das alternativas; 
 
4. Realização da escolha; 
 
5. Implementação da decisão; e 
 
6. Avaliação da decisão. 
 
Estas fases devem ser apoiadas por constante fluxo de informações, criando o feed-
back necessário para as etapas subsequentes (MAXIMIANO, 2009, p.62), conforme 
demonstramos no quadro 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – O processo de tomada de decisão 
 
Fonte: O autor 
29 
 
 
 
 
 
Assim, entendemos que o processo decisório nas organizações, portanto, converte-
se na essência da competência do gestor, em que a responsabilidade do administra-
dor é decidir a melhor estratégia para cada momento, em que se encontra a organi-
zação, de modo a garantir os resultados esperados (OLIVEIRA, 2004). 
 
Entretanto, verificamos que os líderes melhores preparados para lidar com os riscos 
oferecem as melhores respostas a situações imprevisíveis, e até mesmo transformar 
os problemas em oportunidades têm uma coisa em comum: eles anteveem as crises. 
Não são videntes, mas entendem que elas algumas vezes surgirão e se preparam, e 
preparam suas organizações para dar uma resposta eficiente e efetiva para o mo-
mento em que elas acontecerem (OLIVEIRA, 2004). 
 
Como escreveu Peter Drucker (2000): “A tarefa mais importante do líder de uma or-
ganização é prever a crise. Não evitá-la, talvez, mas se antecipar a ela, se possível”. 
A isso chamamos de gerenciamento de riscos. Algo que certas empresas praticam 
diariamente. 
 
Como exemplo desta real situação, mencionamos as enfermeiras de triagem, bom-
beiros e soldados são pessoas que tomam muitas decisões em situações-limite. O 
tempo é curto, os dados são poucos, as consequências são muitas vezes ameaçado-
ras. É raro que executivos tenham de tomar decisões nessas condições – embora 
isso aconteça em casos de ofertas hostis, escândalos financeiros e desastres natu-
rais. “Mesmo assim, o líder institucional pode aprender muito com os profissionais 
que têm de tomar decisões em situações extremas: as enfermeiras de triagem, os 
bombeiros e os soldados.” (TEIXEIRA, 2009). 
 
3.3. DECISÕES PROGRAMÁVEIS E NÃO PROGRAMÁVEIS DO PROCESSO DE-
CISÓRIO 
 
 
Quando à sua forma, existem dois tipos de decisão: as decisões programáveis e As 
não programáveis. 
 
As decisões programáveis são aquelas tomadas de acordo com regras e procedi-
mentos anteriormente estabelecidos. Como exemplo, podemos citar: abastecimento 
do carro com combustível, a troca de óleo do veículo, manutenção preventiva de um 
equipamento, o retorno ao médico, uma viagem, dentre outras. 
30 
 
 
 
 
 
Por outro lado, as decisões não programáveis constituem novidades e tendem a ser 
tomadas dentro de julgamentos improvisados, e exigindo esforços para definir e di-
agnosticar o problema ou situação pela obtenção dos fatos e dos dados, procura de 
soluções alternativas, análise e comparação dessas alternativas e seleção e escolha 
da melhor alternativa, como plano de ação. Como exemplo, citamos: uma ação dian-
te de um problema de saúde repentino, falta de um colaborador, uma crise inespera-
da, dentre outras (FERRA, 2013). 
 
Quadro 1 – Principais Características 
 
Decisões Programáveis Decisões Não-Programáveis 
 
são computacionais e rotineiras baseadas em julgamento 
 
dados adequados dados inadequados 
 
dados repetitivos dados novos 
 
condições estáticas condições dinâmicas 
 
certeza incertezas 
 
baseadas em regras e métodos já estabe- baseadas em julgamento pessoal 
lecidos 
 
Fonte: Desenvolvido pelo Autor 
 
 
 
 
 
 
3.4 GRAU DE PARTICIPAÇÃO - DECISÕES INDIVIDUAIS E COLETIVAS 
 
 
Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classificar as decisões é por meio do 
grau de participação das pessoas. Certas decisões devem ser tomadas de maneira 
individual, e outras coletivas ou por meio de consultas a grupos. 
 
É importante lembrar que o processo de tomada de decisão passou por duas fases 
características de evolução. Inicialmente dominava uma visão tradicional, em que as 
decisões estavam centralizadas em uma única pessoa que decidia. A tomada de 
decisão não era exercida como uma ação global. 
 
Numa segunda fase, a decisão começou a ser realizada em etapas, envolvendo di-
versos aspectos de cunho qualitativo. Atualmente, torna-se cada vez mais uma ação 
31 
 
 
 
 
 
descentralizadae coletiva. No contexto mundial, as decisões tomadas em grupo têm 
tido destaque (MAXIMIANO, 2000). 
 
3.4.1. Decisão Individual 
 
 
A Decisão Individual costuma ocorrer em sistemas organizacionais relativamente 
abertos. O gestor, em sua tomada de decisão, estará sujeito a forças ambientais e 
disporá apenas de suas experiências para enfrentá-las. Cada indivíduo percebe de 
maneira pessoal uma situação-problema que precisa ser solucionada. Essa percep-
ção, criada pelo indivíduo ou por seu sistema de valores, é resultado de todas suas 
experiências vividas até o momento e são únicas, como impressões digitais (ROB-
BINS, 2005, p. 124). 
 
3.4.2 Decisão Coletiva 
 
Vivemos na era das decisões coletivas. Hoje em dia, não temos outra opção. Portan-
to, os gestores devem se organizar e montar seus grupos para a tomada de deci-
sões, promovendo a opinião do grupo a partir das suas experiências profissionais e 
pessoais, para chegarem a uma decisão. Porém, nesta decisão verificamos vanta-
gem e desvantagem conforme demonstra o quadro 2. 
 
Quadro 2 – Processo Decisório. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: MAIA, 
15 fev. 2018.. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Kaíque. Disponível em:<http://slideplayer.com.br/slide/393550/>. Acesso em: 
 
3.5 ÉTICA NO PROCESSO DECISÓRIO 
http://slideplayer.com.br/slide/393550/
32 
 
 
 
 
 
 
 
Ter um comportamento ético no momento em que a sociedade capitalista passa por 
grandes adversidades, é um grande desafio. Para tanto, as organizações se reformu-
lam e se ajustam para melhor sobreviverem a essa circunstância e melhor atender o 
consumidor. Assim, na atualidade, para se manter no mercado, o maior desafio das 
empresas é desenvolver uma ética interna que oriente seu processo decisório, e 
permeie as relações entre as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um 
comportamento ético de forma evidente reconhecido pela comunidade (SCHMITT, 
2001). 
 
Se a empresa como espaço social, produz e reproduzem esses valores, ela se torna 
importante em qualquer processo de mudança de perspectiva das pessoas, tanto 
das que nela convivem e participam quanto daquelas com as quais essas pessoas 
se relacionam (SCHMITT, 2001). 
 
Para o professor da USP, Robert Henry Srour (2015), ser ético nada mais é do que 
agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. É ser altruísta, é estar tranqui-
lo com a consciência pessoal. É, também, agir de acordo com os valores morais de 
uma determinada sociedade. Essas regras morais são resultado da própria cultura 
de uma determinada comunidade. Elas variam de acordo com o tempo e sua loca-
lização no mapa. Mas, a regra ética é uma questão de atitude, de escolha. 
 
Atuar eticamente vai muito além de não roubar ou não fraudar a empresa. A ética 
nos negócios inclui desde o respeito com que os clientes são tratados ao estilo de 
gestão do líder da equipe. O fato, porém, é que cada vez mais essa é uma qualidade 
fundamental para quem se preocupa em ter uma carreira longa, respeitada e sólida 
(SROUR, 2015). 
 
Portanto, percebe-se claramente a necessidade da moderna gestão empresarial em 
criar profissionais mais éticos no mundo dos negócios para poder sobreviver e, obvi-
amente, obter vantagens competitivas. A organização deve então agir de forma ho-
nesta com todos aqueles que têm algum tipo de relacionamento com ela. Seus valo-
res, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo. Acredita-se que 
bons resultados profissionais e empresariais devem resultar de decisões morais ou 
éticas, e que ter padrões éticos pode significar bons negócios em longo prazo. 
33 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.6 O PROCESSO DECISÓRIO NA GESTÃO PÚBLICA 
 
 
Você já ouviu esta frase: “faltou vontade política”? Mas, nem sempre faltou apenas 
isso! 
 
Além da “vontade política”, são necessárias outras condições e recursos, para uma 
efetiva realização pública... 
 
No entanto, lamentavelmente, não foram poucas as vezes que de fato não aconteceu 
uma decisão resolutiva político-administrativa eficiente. Em parte, a demora ou a não 
concretização de atos, ações, obras e/ou serviços de interesse públicos, deve-se à 
complexidade da “máquina pública”, à falta de recursos financeiros necessários à 
implantação, e/ou ao desconhecimento do gestor acerca do caso. 
 
Portanto, esse cenário é mais comum do que se imagina, na qual se verifica que a 
protelação ou a falta de iniciativa ocorre em razão da ausência de processos decisó-
rios, a embasar e “cobrar” do(s) gestor (es). 
 
De outra banda, é igualmente comum (pasme-se!) que muitas decisões são errôneas 
e desastrosas. 
 
Aspectos relacionados aos prejuízos financeiros, sociais, e humanos, são alguns dos 
resultados danosos de decisões equivocadas. Por isto, orienta-se (e espera-se) que 
o setor público busque cada vez mais a tomada de decisão eficiente e eficaz! 
 
Decisão Eficiente porque escolheu o melhor caminho (com relação ao objeto, méto-
do, dentre outros elementos), e eficaz porque o resultado foi positivo. 
 
Para tanto os órgãos públicos deverão possuir estrutura (funcional e processual) 
competente, e os gestores deverão ser mais preocupados com esse segmento. 
Obviamente, que a tomada de decisão deve ser precedida de informações cruciais, 
um bom planejamento, discussão (em alguns casos, com a participação da coletivi-
dade) e a projeção de seus resultados. 
 
Sendo assim, fica aqui registrada a necessidade de se implantar nos órgãos públicos 
esse elemento (visão sistêmica) de avaliação, e efetivação de todas as decisões re-
levantes: como a gestão de processo decisório! 
 
Lopes (2012) define visão sistêmica como sendo a capacidade profissional de “ver” 
a empresa como um todo e entender como funcionam e se integram seus proces- 
34 
 
 
 
 
 
sos de obtenção, transformação e entrega de seus serviços, produtos e informa-
ções ao mercado e, particularmente, aos seus clientes. 
35 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS UTILIZADAS PARA A CONSTRUÇÃO DO CONTEÚDO 
 
 
 
 
 
ALCÂNTARA, Norma S.; CHAPARRO, Manuel C.; GARCIA, Wilson. (Org). Imprensa 
na berlinda: a fonte pergunta. São Paulo: Celebris, 2005. 
 
ALMEIDA, Leo. O processo de tomada de decisão. Disponível 
em:<http://redeadministradores.blogspot.com.br/2011/06/processo-de-tomada-
de-decisao.html>. Acesso em: 14 fev. 2018. 
 
ALMODOVAR, Téo. Conceito de administração - eficiência e eficaz.Disponível 
em:<http://slideplayer.com.br/slide/387092/.Acesso em: 24 fev.2017. 
 
ALVES JÚNIOR, Paulo. As 9 áreas do conhecimento – na gestão de projetos. Dis- 
ponível em:<https://pt.slideshare.net/pejota81/gerenciamento-de-projetos-apostila-
completa>. Acesso em: 22 fev. 2017. 
 
ARAÚJO, Marconi Pereira de. Gestão da qualidade no serviço público: desafio de 
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https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://michaelllukas.jusbrasil.com.br/artigos/170918728/funcao-de-confianca-x-cargo-em-comissao%3e.Acesso
https://www.linkedin.com/pulse/pmi-gerenciamento-do-escopo-projeto-durand-neto
https://www.linkedin.com/pulse/pmi-gerenciamento-do-escopo-projeto-durand-neto
https://www.linkedin.com/pulse/pmi-gerenciamento-do-escopo-projeto-durand-neto
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ESTACIO, Talita. Gestão de pessoal. 
Disponível em:<http://slideplayer.com.br/slide/50159/.Acesso em: 6 mar. 2017. 
 
 
FEIJÓ, Paulo Henrique. Entendendo as mudanças: na contabilidade aplicada ao 
setor público. Brasília: Gestão Pública, 2013. 
 
FERRA, Alana. Característica das decisões programadas e não programadas. Dis-
ponível em:<http://slideplayer.com.br/slide/1653056/>. Acesso em: 15 fev.2017 
 
 
 
FORUM DO CONSUMIDOR. O sistema de previdência no Brasil. Disponível 
em:<http://www.aposentadorias.net/2014/12/os-diferentes-regimes-de-previdencia-
no- brasil.html.Acesso em: 8 mar. 2017. 
http://slideplayer.com.br/slide/50159/
http://slideplayer.com.br/slide/1653056/
http://www.aposentadorias.net/2014/12/os-diferentes-regimes-de-previdencia-no-brasil.html.Acesso
http://www.aposentadorias.net/2014/12/os-diferentes-regimes-de-previdencia-no-brasil.html.Acesso
http://www.aposentadorias.net/2014/12/os-diferentes-regimes-de-previdencia-no-brasil.html.Acesso
39 
 
40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
>> Boas-vindas! 
 
 
Bem-vindo (a)! Certamente, você já observou que cada vez mais a Gestão Pública 
Municipal ocupa um papel preponderante na missão de orientar, corrigir distorções, 
e defender interesses e direitos do governo local. Mostra-se pertinente e apto para 
o (a) aluno (a) atuar com competência nesse segmento jurídico, realizando com 
maior facilidade e segurança as relevantes tarefas que lhes sejam afetas na gestão 
pública, além de pontuar para progressão em sua carreira, pelo conhecimento ad-
quirido. 
 
 
Nesta Segunda Unidade da Disciplina Processos Gerenciais da Gestão Públi-
ca, você irá aprender sobre Modelo de Gestão, Gestão da Qualidade e Gestão de 
Pessoas. Para complementar esta Segunda Unidade da disciplina, você ainda terá 
disponível os conceitos fundamentais sobre os processosdecisórios e como ele é 
aplicado na Gestão Pública. 
 
 
Tenha um bom estudo! 
41 
 
 
 
 
 
ICONOGRAFIA 
 
 
 
 
 
Ponto de Partida 
 
O que você verá na Unidade. 
 
 
 
 
 
 
 
Roteiro do Conhecimento 
 
O conteúdo desenvolvido propriamente dito. 
 
 
 
 
 
 
 
.Ampliando os Horizontes. 
 
Links, vídeos e textos para aprofundar o 
assunto. Dica: Para facilitar click com o botão 
direito do mouse e abra em uma nova janela. 
 
 
 
Glossário 
 
Aprofundamento sobre significado de palavras e 
leis. 
 
 
 
 
Referências 
 
Obras e links utilizados na unidade. 
42 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Modelo de Gestão, Gestão da 
Qualidade e Gestão de Pessoas. 
43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os processos de gestão têm como objetivo aumentar à efetividade das tarefas 
reduzindo tempos, melhorando a visão sistêmica e favorecendo a melhoria em 
nível global. Nosso estudo aborda os modelos de gestão aplicados à Gestão 
Municipal. 
 
Também abordaremos os principais conceitos pertinentes à Gestão da Quali-
dade, suas principais ferramentas e o grau de participação das instituições 
públicas no desenvolvimento dos seus profissionais. Ao final desta unidade, 
você estará apto a: 
 
 
 
Conhecer os conceitos fundamentais envolvidos na gestão dos processos, 
qualidade e na gestão de pessoas relacionados à Gestão Pública. 
 
 
 
Perceber a vinculação desses conceitos com a Administração Pública. 
44 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você conhece sobre o Modelo de Gestão aplicado a Gestão Pública. E as ferramentas da 
qualidade utilizadas na busca da melhoria dos serviços públicos. Nessa trajetória outros 
temas abordados serão: a gestão de pessoas, suas formulações e seus pontos chave para 
aplicação. Então vamos Conhecer e Aprimorar seu Aprendizado? 
 
 
 
1.MODELO DE GESTÃO 
 
1.1 TRAJETÓRIA 
 
Na década de 70 a Administração Pública foi acometida pela crise do petróleo, e 
mostrou que mudanças eram necessárias para poder atuar com o Estado, ou seja, 
proporcionar o bem estar social e a prosperidade econômica. 
 
A gama de acontecimentos nessa década mostrou que o modelo burocrático weberi-
ano estava fadado ao insucesso. Afinal, diante da crise era necessária maior eficácia 
e eficiência de gestão, e essa precisava estar atrelada em processo. 
 
Dessa forma, as décadas seguintes foram marcadas por grandes desafios na admi-
nistração pública, transformações de ordem econômicas, sociais e políticas em âmbi-
to mundial, as quais apontaram uma diminuição da intervenção estatal, desenvolvi-
mentos de parcerias públicas e privadas, maiores participação da população ou re-
presentativas em conselhos, transformações essas que constituíram elementos deci-
sivos para a implantação de um novo modelo de gestão, ou seja, uma administração 
gerencial, focada em resultados. 
 
Diante de tal situação surgiu o modelo managerialism ou public management. Esse 
paradigma tem como pressuposto em sua teoria orientar as instituições públicas, 
baseado em uma transformação processual que permita planejar, controlar e avaliar, 
estando essa focada nos resultados. 
 
Ressalta-se, que o ato de planejar surgiu a partir da necessidade de agradar os con-
sumidores de instituições privadas e públicas, mediante as mudanças ocorridas no 
mundo globalizado (PADILHA, 2001, p.30). 
45 
 
 
 
 
 
Apesar das inúmeras discussões acerca desse paradigma, ele tem imperado na 
maioria das gestões públicas, sempre buscando formas de inovar com a descentrali-
zação, transferência e o zelo pelo dinheiro público. 
 
Na concepção de Hambleton (1992, p.11) esse paradigma precisava ainda ser mais 
participativo na qual: 
 
 
A justificativa central para defender o governo local não é que ele é 
um bom meio para prover os serviços (públicos) necessários, o 
que de fato ele é, mas que ele (o governo local) torna os cidadãos 
capazes de participar das decisões que afetam suas vidas e de 
suas comunidades [grifos nossos]. 
 
 
1.2 MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 
 
De acordo com Araújo (2004, p. 13) o Modelo de Excelência em Gestão Pública é 
composto por sete critérios, sendo eles: “Liderança; Estratégias e planos; Clientes; 
Informação; Pessoas; Processos e Resultados”. 
 
Se observarmos a linguagem utilizada ela é coerente e aplicável, afinal o cliente é o 
usuário/consumidor do sistema público como um todo, ou seja, o munícipe que de-
manda serviços ao contribuinte que paga seus impostos. 
 
Assim, o consumidor é o foco central de todo trabalho realizado, ou seja, a comuni-
dade como um todo. 
 
Podemos observar que Araújo (2004, p. 13) estabelece como definição de Ges-
tão por Excelência: 
 
O Modelo de Excelência em Gestão Pública está 
fundamentado nos Princípios da Gestão Pública pe-
la Qualidade: Satisfação do Cliente, Envolvimento de 
Todos, Gestão Participativa, Gerência de Processos, 
Valorização das Pessoas, Constância de Propósitos, 
Melhoria Contínua e Gestão Proativa [grifos nossos]. 
 
 
 
 
 
 
Para que esse modelo seja aplicado o foco deve ser o cliente, ou seja, o usuário dos 
serviços públicos, afinal a qualidade é avaliada por seus consumidores com base em 
46 
 
 
 
 
 
suas percepções. Essa compreensão é medida no processo de satisfação, a qual 
implica na gestão gerencial em tomada de decisão, portanto, ela é imprescindível. 
Nesse contexto, a comunicação é fundamental para a integração dos processos, 
modelo SCM- Supplychain Management, ou seja, partindo do consumidor final e indo 
até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agre-
guem valor para o cliente. 
 
Nesse contexto, Oliveira (2004, p. 5) reforça que: 
 
 
O cliente é a figura principal de todo processo organiza-
cional. É necessário que as decisões gerenciais e tare-
fas operacionais levem em consideração as necessida-
des e expectativas do consumidor e tentem superá-las, 
para atender ao requisito de satisfazer completamente o 
cliente. [grifos nossos] 
 
 
 
A excelência na Gestão Pública está ligada a capacidade de gerenciadores e geren-
ciados se envolverem no processo, e estabelecerem elos de desenvolvimento e sus-
tentabilidade para que haja continuidade e mudança continua. 
 
Para que se efetive a Gestão de Excelência, essa deve ser participativa, o que exige 
do gerenciador perfil de líder, buscando extrair o máximo de cooperação das pesso-
as que participam do processo, identificando o potencial dos envolvidos, a fim de 
conseguir a sinergia necessária das equipes de trabalho em prol dos melhores resul-
tados. 
 
Uma Gestão Participativa requer cooperação, compartilhamento de informações e 
confiança para que todos se sintam parte do processo, e com isso possibilite a ino-
vação e contribuam para o clima organizacional. 
 
 
 
 
AMPLIANDO OS HORIZONTES. 
 
Para saber mais sobre Gestão Pública Participativa: A democracia leva- 
da a sério na sociedade. Acesse: 
https://wesley18.jusbrasil.com.br/artigos/226084652/gestao-participativa- 
na-administracao-publica-no-cenario-atual 
https://wesley18.jusbrasil.com.br/artigos/226084652/gestao-participativa-na-administracao-publica-no-cenario-atual
https://wesley18.jusbrasil.com.br/artigos/226084652/gestao-participativa-na-administracao-publica-no-cenario-atual
47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O grande pilar da Gestão Pública de Excelência é o processo, entendido como um 
conjunto de atividades inter-relacionadas, que transforma insumos em produtos e/ou 
serviços, e que agregam valores aos seus usuários. 
 
Administrar ou gerenciar processo consiste em planejar, desenvolver e executar as 
atividades e, avaliar, analisar e melhorar seu desempenho, possibilitando assim, uma 
gestão eficaz da organização. 
 
A gestão de processos possibilita transformar hierarquias burocráticas em unidades 
de alto desempenho. 
 
Para Oliveira (2004, p. 7) assevera que: 
 
A gestão da qualidade prevê a eliminação ou a simplifica-
ção de processos que não adicionamvalor ao produto. 
Muitas tarefas nas empresas são mal dimensionadas, 
podendo, muitas vezes, ser definitivamente eliminadas por 
um rearranjo no mecanismo de execução do processo maior 
a que pertencem. Existem diversas ferramentas na admi-
nistração da produção que podem auxiliar na otimização 
e análise dos processos: fluxograma, carta de análise de 
tempos e movimentos, carta de controle estatístico do pro-
cesso, etc. Esses instrumentos possibilitam gerir, controlar e 
otimizar os processos executados tanto nas empresas indus-
triais como nas de serviços. [grifos nossos]. 
 
 
 
Em algumas gestões se torna difícil entender o processo, pois se cria pequenos nú-
cleos de gestões, na qual cada secretaria gerencia sua pasta, não compartilhando 
informações com as demais, tomando decisões isoladas e impactando no orçamento 
geral da gestão. 
 
Assim, pensar em processo possibilita pensar em trabalhar com base em uma visão 
sistêmica, na qual todas as pastas planejam suas ações, após essa etapa comparti-
lham com as demais para que haja uma gestão participativa e voltada para o alto 
desempenho. 
 
Moura (2003, p. 170) reforça que: 
 
O desenvolvimento de um sistema de gestão organi-
zacional voltado para o alto desempenho requer a 
http://queconceito.com.br/processo
48 
 
 
 
 
 
identificação e análise de todos os seus processos. 
A análise de processos leva ao melhor entendimento e 
funcionamento da organização e permite a definição 
adequada de responsabilidades, a utilização eficiente 
dos recursos, a prevenção e solução de problemas, a 
eliminação de atividades redundantes e a identificação 
clara de clientes e fornecedores. A constante análise do 
sistema de gestão, dos processos e da interdependên-
cia entre eles, ajuda a desenvolver o pensamento sistê-
mico na organização. [grifos nossos]. 
 
Para que aconteçam essas transformações é necessário um olhar atento às pessoas 
que compõem esse processo, ou seja, utilizando a afirmação de Lessa (1995, p. 44): 
 
Na cultura da qualidade, há uma direção muito bem de-
finida: todos os empregados devem estar tentando 
cons-tantemente melhorar o sistema de trabalho. Os 
gerentes são, antes de mais nada, administradores de 
processos e líderes de pessoas. Eles desempenham um 
papel fun-damental na melhoria do sistema 
administrativo, ao qual se atribui a origem de 85% dos 
erros, ou da não quali-dade na empresa [...] 
 
Para que uma organização tenha sucesso, é relevante valorizar as pessoas que fa-
zem parte deste processo, e essa atitude é um diferencial. Assim, o gestor ou o ge-
rente público precisam ter como pressuposto básico em sua atuação, a preocupação 
constante a fim de possibilitar o aprimoramento contínuo da sua equipe, detendo 
uma política de remuneração justa, com a atividade desenvolvida frente ao piso sala-
rial da categoria no mercado de trabalho. 
 
Assim, possibilitar a participação desses colaboradores nas discussões de processos 
e possibilitar autonomia em suas atividades, oportunizando criar, tomar decisões e 
atingir as metas por meio do uso de seu potencial, promovendo assim, reconheci-
mento e harmonizando interesses individuais e coletivos. Dessa forma, irá motivar à 
qualidade de vida possibilitando maior eficácia e eficiência, para oportunizar a satis-
fação do cliente e assim atingir uma gestão de excelência. 
 
Visando dar maior ênfase ao que foi anteriormente abordado, vejamos o que Moura 
preceitua (2003, p. 169): 
 
O sucesso de uma organização depende cada vez 
mais do conhecimento, das habilidades, da criativi-
dade e da motivação da força de trabalho. O sucesso 
49 
 
 
 
 
 
das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de 
oportunidades para aprender e do ambiente favorá-
vel ao pleno desenvolvimento de suas potencialida-
des. 
Neste contexto, a proposição da participação das pes-
soas em todos os aspectos do trabalho destaca-se co-
mo um elemento fundamental para obtenção da sinergia 
entre equipes. Pessoas com competências e habili-
dades distintas formam equipe de alto desempenho 
quando lhes é dado autonomia para alcançar metas 
bem definidas. 
A valorização das pessoas leva em consideração a di-
versidade de anseios e necessidades que, uma vez 
identificados e utilizados na definição das estratégias, 
dos planos e das práticas de gestão organizacionais, 
promovem o desenvolvimento, o bem-estar e a satisfa-
ção da força de trabalho. [grifos nossos]. 
 
 
Nessa década, a busca pela excelência tem sido cada vez mais enfatizada, pois em 
virtude da baixa arrecadação nos municípios abordada pela Confederação Nacional 
dos Municípios - CNM (2017)1 afetando o orçamento e comprometendo a prestação 
de serviços. Tal cenário emerge a necessidade de se fazer mais com menos, fato 
esse que altera estratégias, muda ações se compromete a tomada de decisões se a 
melhoria não for contínua, afinal é preciso solucionar problemas, reduzir os desper-
dícios para que mantenha o foco no cliente. 
 
Para que se possa realizar com base na excelência almejada uma ferramenta eficaz 
 
 
 
 
é o PDCA, onde: P de (plan – planejar); D de (do-fazer); C de (check- checar) e A 
(act-agir). O PDAC é uma ferramenta que tem por objetivo a melhoria contínua dos 
processos por meio dessas ações. 
 
Oliveira (2004, p. 6) destaca a importância na gestão da qualidade. 
 
Um importante conceito da gestão da qualidade total, 
idealizado por Deming (1982), é o ciclo PDCA: P signifi-
ca plan(planejar), D quer dizer do (fazer), C significa 
control (controlar) e A, action (ação). Esse mecanismo 
prega que todos os processos dever sem continuamente 
estudados e planejados (inclusive modificações e me-
lhorias), ter suas mudanças implementadas e controla-
das (medição e observação dos efeitos) e, depois des-
ses passos, deve-se realizar uma avaliação dos resulta- 
https://www.projectbuilder.com.br/blog/ciclo-pdca-uma-ferramenta-imprescindivel-ao-gerente-de-projetos/
50 
 
 
 
 
 
dos obtidos. Esse ciclo deve desenvolver-se de forma 
contínua e indefinidamente a fim de que depois de idea-
lizado, implantado, medido e tendo estudado os resulta-
dos, possa novamente ser utilizado para outra melhoria, 
permitindo que o processo não se estagne e esteja 
sempre evoluindo. 
 
 
 
Pensar em eficiência é pensar além dos problemas, é inovar na resolução desses, é 
organizar, utilizando como referenciais os modelos de excelência. É o rompimento do 
estático para o flexível, sendo uma gestão mais participativa e com riscos, exigindo 
uma postura gerencial mais proativa, antecipando respostas rápidas às mudanças do 
ambiente. Afinal, toda e qualquer organização precisa correr riscos, antecipando-se 
no atendimento às novas demandas dos usuários e possíveis usuários. Para tanto, 
tal comportamento exige foco em resultados, medido por meio de indicadores que 
reflitam a satisfação dos serviços prestados ou postos a disposição das partes inte-
ressadas. 
 
2. GESTÃO DA QUALIDADE 
2.1 INTRODUÇÃO 
 
A Gestão da Qualidade sempre foi muito discutida na iniciativa privada, todavia é 
necessário atentar para os princípios que regem a administração pública, pois como 
observado na Emenda Constitucional nº 19, de 5 de junho de 1998, ela fez constar o 
princípio da eficiência, de modo que essa premissa possa ser observada pelo Gestor 
Público com o intuito de garantir uma Gestão de Qualidade nos serviços públicos nas 
três esferas públicas, seja ela Municipal, Estadual ou Federal. 
 
Assim, a Gestão da Qualidade no serviço público consiste na busca pela melhoria da 
eficiência na prestação de serviços que oferta, buscando melhorias contínuas que 
possibilitem a efetiva satisfação do cidadão. 
 
Nesse contexto, diariamente as instituições públicas vêm procurando promover uma 
mudança organizacional que possibilite maior qualidade na gestão pública. Para tan-
to o referencial teórico é preponderante para estruturar as bases de mudança, com-
preendendo como tal processo pode