Apostila de Administração Pública para Concursos Públicos

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Apostila de
Administração
Pública para 
Concursos
Processo organizacional: 
planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação ....................................................................................5
Gestão Estratégica: 
Excelência nos serviços públicos ............................................................................................................................12
Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro: ferramentas de análise para gestão e planejamento 
estratégico, tá co e operacional ............................................................................................................................13
Balanced scorecard, estratégias, indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências ..............20
Gestão pública efi ciente, efi caz e efe va
PDCA, monitoramento e avaliação .................................................................................................................. 59/61
Estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, controle do patrimônio público ..................66
Gestão pública: é ca no serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplifi cação de ro na de trabalho .... 89
Príncipios da administração pública, princípios gerais da administração ......................................................... 94/127
SUMÁRIO
Noções de Administração Geral/Pública*
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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL/PÚBLICA
PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fi m de alcançar seus obje vos.
Estes são os elementos da Administração que cons tuem o chamado processo administra vo.
Ciclo das Funções Administra vas
Planejamento
Em linhas gerais, planejamento é decidir de forma ante-
cipada o que deverá ser feito para a ngir um determinado 
obje vo ou meta.
Quando tratamos de planejamentos administra vos, 
podemos destacar dois pos principais:
• Planejamento geral – U lizado, em geral, de forma
permanente;
• Planejamento especial – É do po que, ao se a ngir
o obje vo, não é mais u lizado.
O Processo de Planejamento tem por obje vo prever 
fatos que provavelmente ocorrerão de forma a criar um fu-
turo desejável coordenando os fatos entre si. Conquistando 
esses obje vos os bene cios conquistados estarão entre 
a permanência das decisões acertadas com um equilíbrio 
almejando um maior desempenho futuro.
O resultado fi nal do processo de planejamento é a ela-
boração de planos. Esse processo pode ser resumido em:
• Avaliação do ambiente;
• Defi nição de Obje vos a serem a ngidos – Nesta etapa
são defi nidos os resultados fi nais desejados;
• Defi nição da forma de execução – Nesta etapa são
defi nidos os meios e recursos a serem u lizados;
• Defi nição das formas de controle.
Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sinté co, 
abrangente
Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa 
como uma totalidade.
Tá co Menos genérico e mais 
detalhado.
Médio Prazo. Aborda cada unidade da empresa 
separadamente.
Operacional Detalhado, específi co e 
analí co.
Curto Prazo. Microorientado. Aborda cada tarefa 
ou operação apenas.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 86)
Organização
Organização é o processo administra vo que visa à estru-
turação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, 
de acordo com o planejamento efetuado.
Para Chiavenato (2000), organizar consiste em:
• determinar as a vidades específi cas necessárias ao
alcance dos obje vos planejados (especialização).
• agrupar as a vidades.em uma estrutura lógica (de-
partamentalização) .
• designar as a vidades às específi cas posições e pes-
soas (cargos e tarefas).
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A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante
Nível Ins tucional Desenho Organizacional A empresa como uma 
totalidade.
Tipos de Organização.
Nível Intermediário Desenho Departamental Cada Departamento 
Isoladamente.
Tipos de Departamentalização
Nível Operacional Desenho de Cargos e Tarefas Cada Tarefa ou operação. Análise e Descrição de Cargos.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 53)
Direção
Direção é o processo administra vo de condução e co-
ordenação das execuções de tarefas que foram planejadas 
anteriormente.
Os principais meios de direção empresarial são:
1. Ordens ou Instruções;
2. Mo vação;
3. Comunicação;
4. Liderança;
5. Processo Decisório.
Ordens ou Instruções
Ordens ou instruções são os atos de transmi r decisões 
aos subordinados que deverão cumprir o que lhes foi de-
terminado.
As ordens podem receber as seguintes classifi cações:
• Quanto à amplitude:
– ordens gerais – obrigação de todos os colaborado-
res da organização;
– ordens específi cas – competência de um ou de
poucos colaboradores da empresa.
• Quanto à forma:
– ordens verbais – ordens dadas por meio de viva
voz aos executores;
– ordens escritas – ordens entregues por escrito aos 
executores.
Elementos da Comunicação: Emissor e Receptor, Canais 
de Comunicação, Mensagens, Códigos e Interpretação, 
Obstáculos à Comunicação, a Voz e suas Funções
Segundo Philip Kotler, o processo de comunicação possui 
nove variáveis, conforme ilustrado no quadro seguinte:
Feedback
O emissor e o receptor representam as partes envolvidas 
na comunicação (quem emite e quem recebe a mensagem).
A mensagem e o meio representam as principais fer-
ramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o 
receptor tem acesso à informação.
A Codifi cação, a decodifi cação, a resposta e o feedback 
(retorno) são os elementos que dizem respeito ao processo de 
comunicação em si. E o ruído corresponde a todos os fatores 
que possam interferir na mensagem que se pretende transmi r.
Emissor/Receptor
O emissor é a pessoa que quer comunicar algo, ou seja, 
quem emite a mensagem.
O receptor é aquele que recebe a mensagem e efetua 
um retorno.
Lembre-se, não existe comunicação sem retorno!
Codifi cação/Decodifi cação
Parte da informação que será recebida pelo receptor 
está relacionada à forma como o texto é redigido, às fotos e 
fi guras u lizadas na comunicação, à música usada em uma 
propaganda e a outros códigos.
A escolha dos “códigos” mais adequados para cada públi-
co e para cada reação que se deseja gerar é de fundamental 
importância para o sucesso da comunicação.
Segundo Philip Kotler, para que uma mensagem seja 
efe va, o processo de decodifi cação (entendimento dos 
códigos u lizados) precisa ser coerente com as experiências 
passadas do receptor e com suas expecta vas.
O nível de interesse que o receptor tem pelo assunto, obvia-
mente, irá afetar a sua percepção e a retenção da mensagem.
Mensagem
É o que efe vamente se diz às pessoas.
A forma como é codifi cada a mensagem pode infl uir no 
resultado da comunicação (resposta e feedback). A compre-
ensão da mensagem pode fi car prejudicada se ela não levar 
em conta todo o sistema de crenças e valores do receptor.
Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas 
expectativas e às suas crenças. Eles podem “alterar” a 
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mensagem durante o processo de decodifi cação, ignorando 
informações importantes que não estão de acordo com seu 
sistema de crenças e/ou “acrescentar” informações que 
possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo 
da mensagem que queríamos transmi r.
Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, 
maior a probabilidade deque o receptor a compreenda 
corretamente, sem distorcer a informação recebida.
Mídia
Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acor-
do com as caracterís cas do receptor que se deseja a ngir. 
Além disso, cada meio de comunicação tem caracterís cas 
próprias, desempenhando um papel diferente no processo 
de comunicação.
Ruído – Barreiras nas Comunicações
• Egocentrismo – Incapacidade de enxergar o ponto de 
vista de quem fala, além de compelir a rebater tudo
o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele
disse realmente.
• Preconceitos e estereó pos que as pessoas têm em
relação a outros também são fatores que infl uenciam 
a comunicação.
Tipos de Comunicação
• Verbais – cons tuídas pela palavra (oral e escrita).
• Não Verbais – emi mos também mensagens não
verbais que podem acontecer por meio do olhar,
mímicas, posturas do corpo, gestos.
A comunicação verbal é tão importante quanto a não 
verbal.
Redes, Níveis, Direções e Barreiras na 
Comunicação Organizacional
Barreiras na Comunicação Organizacional
São os problemas que interferem na comunicação e a 
difi cultam. São os ruídos.
As barreiras gerais podem ser de natureza mecânica, 
fi siológica, semân ca ou psicológica.
• Barreiras mecânicas ou sicas – Aparelho de transmissão, 
como o barulho, ambiente e equipamentos inadequa-
dos. A comunicação é bloqueada por fatores sicos;
• Barreiras fi siológicas – Dizem respeito aos problemas 
gené cos ou de malformação dos órgãos vitais da fala;
• Barreiras semân cas – São as que decorrem do uso
inadequado de uma linguagem não comum ao recep-
tor ou a grupos visados; e
• Barreiras psicológicas – São os preconceitos e este-
reó pos que fazem com que a comunicação fi que
prejudicada.
Levando em consideração as organizações, existem 4 
classes de barreiras:
• barreiras pessoais – As pessoas podem facilitar ou
difi cultar as comunicações. Tudo irá depender da
personalidade de cada um, do estado de espírito, das 
emoções, dos valores etc.
• barreiras administra vas/burocrá cas – Decorrem das 
formas como as organizações atuam e processam suas 
informações.
• excesso de informações – O excesso de informações
é outra barreira bastante presente na atualidade.
A sobrecarga de informações de toda ordem e nas
mais variadas formas, a proliferação de papéis admi-
nistra vos e ins tucionais, reuniões desnecessárias
e inúteis etc. A falta de seleção e de prioridades aca-
bam confundindo o público em vez de propiciar uma 
comunicação efi caz.
• comunicações incompletas – As comunicações in-
completas e parciais também cons tuem mais uma
barreira na comunicação organizacional. São encon-
tradas nas informações fragmentadas, distorcidas ou 
sujeitas a dúvidas, nas informações não transmi das
ou sonegadas etc.
Redes Formal e Informal
O sistema de comunicação das organizações fl ui basica-
mente por meio de duas redes: a formal e a informal.
A rede formal pode ser conceituada como o conjunto 
de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma 
consciente e deliberados.
A rede informal surge no decorrer do tempo quando o 
próprio sistema formal é suplementado. Ela se baseia nas 
relações sociais intraorganiza vas e é uma forma mais rápida 
de atender a demandas mais urgentes e instáveis.
Fluxos Comunica vos
Os fl uxos mais comumente estudados são:
• Fluxo descendente ou ver cal – É o processo de in-
formações da cúpula dire va da organização para os
subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo.
• Fluxo ascendente – É o processo contrário. São as
pessoas situadas na posição inferior da estrutura
organizacional que enviam à cúpula suas informações.
• Fluxo horizontal ou lateral – É a comunicação que
ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os
pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas
semelhantes.
• Fluxo transversal ou longitudinal – Ocorre em todas as 
direções, fazendo-se presente nos fl uxos descendente,
ascendente e horizontal nas mais variadas posições
das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse 
 po de fl uxo acontece nas organizações orgânicas e
fl exíveis que permitem uma gestão mais par cipa va
e integrada, criam condições para que as pessoas
passem a intervir em diferentes áreas e com elas
interagir; e
• Fluxo circular – Abrange todos os níveis sem se ajustar 
às direções tradicionais. Surge e se desenvolve muito 
mais nas organizações informais e favorece a efe vi-
dade no trabalho.
Os Três Níveis da Direção
Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência
Ins tucional Direção Diretores e altos execu vos A empresa ou áreas da empresa
Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio 
do campo
Cada departamento ou unidade da 
empresa
Operacional Supervisão Supervisores e Encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas
Fonte: Chiavenato (2000, p. 69)
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Controle
Controle é o processo administra vo que realiza a ve-
rifi cação se tudo está sendo realizado conforme o que foi 
planejado e ordenado.
As principais caracterís cas do controle administra vo 
são:
• maleabilidade: possibilitam a introdução de mu-
danças decorrentes de alterações nos planos e nas
ordens;
• instantaneidade: apontam as faltas e os erros verifi -
cados;
• correção: permitem a reparação das faltas e dos erros,
evitando-se a sua repe ção.
Além dessas caracterís cas de um controle efi ciente, 
temos ainda algumas classifi cações do controle:
a) Primeira fase do controle de um serviço administra vo:
• quando do planejamento;
• quando da execução;
• quando da apuração dos resultados.
b) Classifi cação do controle quanto ao tempo:
• controle antecedente (antes do serviço);
• controle concomitante (durante o serviço);
• controle subseqüente (depois do serviço).
c) Classifi cação do controle quanto à duração do controle:
• controle permanente (execução constante);
• controle temporário (execução variável).
d) Classifi cação do controle quanto ao processo:
• estabelecimento de padrões (critérios ou normas de
serviços);
• avaliação de desempenho (comparar, medir ou veri-
fi car os resultados com o padrão);
• correção dos desvios (corrigir os planos, modifi car
obje vos e mudar o pessoal).
Fases do Controle
Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude
Estratégico Genérico, sinté co e abrangente Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa 
como uma totalidade.
Tá co Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda Ca unidade da empresa se-
paradamente.
Operacional Detalhado, específi co e analí co Curto Prazo Microorientado. Aborda cada tarefa 
ou operação apenas.
Fonte: Chiavenato (2000, p. 86)
Coordenação
Segundo Fayol, “a coordenação tem por fi m ligar, unir e 
harmonizar todos os atos e esforços.” A coordenação deve 
estar presente em todas as fases da administração, isto é, 
quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.
O Processo administra vo 
Trata-se de uma ferramenta u lizada pelas organiza-
ções em geral para determinar suas relações com o futuro. 
Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve 
o processo de tomada de decisões com relação ao futuro,
tentando de alguma forma, infl uenciá-lo.
Podemos defi nir o ato de planejar de várias maneiras:
• Planejar é defi nir obje vos para organização, determi-
nando que resultados devem ser alcançados, e quando 
isto deve ocorrer.
• Planejar é também dimensionar os meios necessários 
à obtenção dos resultados pretendidos.
• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir
mudanças na organização de acordo com uma situa-
ção desejada no futuro, superior à situação vivida no
presente.
• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no pre-
sente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.
Faz parte do trabalho do administrador o processo de 
tomar decisões de planejamento. A própria criação da or-
ganização se dá com a tomadade decisões básicas sobre 
o seu funcionamento e sobre sua relação com o ambiente
organizacional.
Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações 
do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de 
decisões dentro da organização, que envolve diversas eta-
pas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de 
informações internas e externas à organização, valoração das 
informações mais relevantes, análise de alterna vas, análise 
de impactos de decisões prováveis etc.
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A própria sobrevivência das organizações depende de sua 
capacidade de administrar, de forma dinâmica, seus recur-
sos internos (humanos, materiais, tecnológicos etc.) e suas 
relações com o ambiente externo. 
As organizações apresentam diferentes “capacidades de 
respostas” aos desafi os colocados pelas mudanças no am-
biente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso 
do que as outras na aplicação do processo de planejamento.
Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das 
organizações no que tange à u lização do planejamento 
como ferramenta efi caz de gestão é a própria a tude dos 
administradores em relação ao futuro.
Os estudiosos da Administração apontam basicamente 
dois pos de a tude dos administradores em relação ao fu-
turo: a a tude pode ser proa va ou rea va. Dependendo da 
a tude predominante dos administradores, a organização 
será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos 
efi caz ao lidar com os mesmos.
As informações (internas e externas) captadas pelos 
administradores podem representar pontos posi vos ou 
nega vos, que podem ou não desencadear um processo de 
mudanças. Quando a organização altera de forma dinâmica 
seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em 
função das informações que a mesma obtém, estamos diante 
de uma a tude proa va.
Desse modo, a a tude proa va se manifesta por meio de 
forças que desejam mudanças nos obje vos e na mobilização 
dos recursos organizações, e as impulsionam. É a a tude 
dos administradores que processam, de maneira posi va, 
as informações que vêm do ambiente externo e de dentro 
da própria organização.
Portanto, a a tude proa va faz com que a organização 
possa rapidamente antecipar as mudanças e adotar os proce-
dimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de 
resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver demora 
na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar 
mudanças diminui; a administração torna-se rea va.
A a tude rea va é representada, portanto, pelas forças 
que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo; 
desse modo, são forças de preservação da situação atual. É 
uma a tude adotada pelos administradores que processam 
nega vamente o feedback que recebem, tanto do ambiente 
externo quanto de dentro da própria organização. 
Nesse contexto, as informações recebidas não são ca-
pazes de provocar qualquer mudança, seja na forma como 
a organização u liza seus recursos, quanto na maneira pela 
qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.
Em qualquer organização os dois pos de forças estão 
presentes. Ambas são igualmente necessárias. A a tude 
proa va é importante para promover o crescimento da or-
ganização e a mudança nos seus processos, sistemas, ro nas, 
enfi m, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempe-
nho. A a tude rea va é importante para manter o equilíbrio 
interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias 
e que possam comprometer o desempenho da organização.
Mas, enfi m, qual é o resultado do próprio processo de 
planejamento?
A resposta é simples: o planejamento resulta na elabo-
ração de planos.
Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um 
plano contém obje vos, que precisam estar adequadamente 
iden fi cados, bem como as formas pelas quais a organiza-
ção pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos 
envolvem metas e métodos. 
As metas representam a quan fi cação dos obje vos, e a 
data em que os mesmos devem ser a ngidos. Os métodos 
signifi cam o caminho que a organização deve percorrer para 
cumprir suas metas.
Numa organização iremos encontrar uma grande varieda-
de de planos que, a depender da abrangência e do impacto 
que têm sobre a mesma, podem ser classifi cados em três 
 pos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacio-
nais. Vejamos em que se cons tuem:
Planos Estratégicos
São os planos que defi nem os obje vos para toda a orga-
nização, bem como sua relação pretendida com o ambiente.
O plano estratégico de uma organização estabelece quais 
são os produtos e serviços que a organização pretende ofe-
recer. Determina também em que mercado pretende atuar, 
e a que clientes ela almeja atender.
Assim, a preocupação deste po de plano é posicionar a 
empresa no mundo. Para isto são u lizados alguns conceitos 
fundamentais, os quais iremos estudar a seguir, tais como a 
Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores. 
A responsabilidade pela defi nição do plano estratégico é 
da alta administração. A ferramenta empregada para produzi-
-lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização 
resolve adotar o planejamento estratégico em bases consis-
tentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, 
estará pra cando uma Gestão Estratégica.
Muitas empresas promovem o envolvimento de funcio-
nários de níveis hierárquicos inferiores durante a realização 
do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos 
da Administração Par cipa va, na qual se busca um pro-
cesso mais democrá co de tomada de decisão. Em outras 
empresas, existem setores inteiros executando funções es-
tratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento 
de novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.
a) Planos Funcionais
Estes são também chamados de planos administra vos,
departamentais ou tá cos. São elaborados para possibilitar 
a realização dos obje vos traçados nos planos estratégicos.
Os planos funcionais recebem esta denominação porque 
abrangem áreas de a vidades especializadas da empresa, por 
exemplo: marke ng, fi nanças, recursos humanos, produção, 
tecnologia etc.
São, portanto, de responsabilidade dos administradores 
dessas áreas. Representam um desdobramento dos planos 
estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem 
a cada uma das áreas funcionais da empresa.
b) Planos Operacionais
Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar ob-
je vos específi cos de uma determinada a vidade ou tarefa. O 
planejamento operacional envolve a defi nição de a vidades 
a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de 
um produto ou obje vo concreto. Estão ligados, portanto, à 
base da estrutura organizacional, em que se desempenham 
as mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobra-
mentos de planos funcionais, colaborando para a consecução 
dos obje vos fi xados nestes.
O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que 
existe entre os planos estratégicos, funcionais e operacionais:
Departamento Obje vo Tipo de Plano
Presidência
Aumentar a par cipação da 
empresa no mercado, nos 
próximos dois anos, de 20% 
para 40% das vendas totais.
Estratégico
Diretoria de 
Marke ng
Desenvolver novo produto 
voltado para os consumido-
res na faixa de 20 a 30 anos.
Funcional
Gerência de 
Pesquisa de 
Mercado
Realizar pesquisa de mer-
cado para detectar prefe-
rências dos consumidores 
na faixa de 20 a 30 anos.
Operacional
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Organização 
Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de re-
cursos em uma estrutura que facilite a realização de obje vos 
pretendidos. O processo administra vo da organização tem 
comoresultado o ordenamento das partes de um todo, ou 
a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum 
critério ou princípio de classifi cação. Um conjunto organizado 
segundo algum po de critério é uma estrutura.
Sendo assim, dizemos que uma empresa é organizada 
quando possui uma estrutura organizacional que iden fi que 
basicamente três elementos: as responsabilidades, a autori-
dade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. 
O processo de organização é um processo de tomada de 
decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade 
e linhas de comunicação. Os dados de entrada do processo 
decisório da organização se originam no próprio processo 
de planejamento. 
Por sua vez, o resultado do processo de organização é 
uma determinada estrutura organizacional. A escolha da es-
trutura organizacional é uma das principais decisões a serem 
tomadas pelo administrador. 
A estrutura organizacional defi ne a autoridade e as res-
ponsabilidades das pessoas, como indivíduos e como inte-
grantes de grupos, sendo representada por um gráfi co deno-
minado organograma. Observa-se em qualquer organograma 
os seguintes aspectos:
• Divisão do trabalho: os retângulos representam uni-
dades de trabalho (departamentos) e indicam como
as responsabilidades estão divididas dentro da orga-
nização.
• Autoridade e Hierarquia: a quan dade de níveis ver-
 cais em que os retângulos estão agrupados mostra
como a autoridade está distribuída, do gerente que
tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que 
tem menos autoridade, na base da estrutura.
• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mos-
tram a interdependência das unidades de trabalho.
As linhas de comunicação nascem das decisões sobre 
divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.
Divisão do Trabalho
É o processo por meio do qual uma determinada a vi-
dade é dividida em tarefas menores, cada uma das quais 
atribuídas a uma pessoa ou equipe.
A divisão do trabalho permite às organizações realizar 
tarefas complexas, como a montagem de veículos, a cons-
trução de prédios, navios etc. A divisão do trabalho permite 
ganhos de produ vidade que viabiliza a produção em massa 
de determinados bens, pois conduz à especialização dentro 
da empresa.
A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser 
atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de trabalho). O 
conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo.
Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura 
organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas 
ou responsabilidades específi cas que uma pessoa (ocupan-
te do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que 
devem ser tomadas no processo de defi nição da estrutura 
organizacional é justamente descrever os cargos que exis -
rão nessa estrutura e as correspondentes atribuições. Desse 
modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus 
superiores pela execução das a vidades inerentes a ele.
Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos, 
e tem também responsabilidade em relação a uma determi-
nada função na organização (produção, marke ng, fi nanças 
etc.). Geralmente os departamentos são iden fi cados pelo 
 tulo da função sob sua responsabilidade (ex.: Diretoria de 
Produção, Gerência de Marke ng, Superintendência de Fi-
nanças etc.).
Direção e Controle
O processo de Direção consiste na realização das a vi-
dades planejadas, cuja natureza depende do po de orga-
nização, dos obje vos fi xados, das estratégias escolhidas, 
bem como das competências pessoais, da disponibilidade 
de recursos materiais e de outros fatores diversos.
Também chamado de Processo de Execução, a Direção 
envolve a supervisão, o acompanhamento, a mo vação, o 
exercício da autoridade e da liderança, além de outros fa-
tores que efe vamente farão a organização navegar rumo 
aos obje vos traçados.
Os dados de entrada do processo de Direção/Execução 
são os processos de planejamento e de organização. Os resul-
tados da execução, conforme a fi gura a seguir, são os próprios 
produtos e serviços:
Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobre-
por. Os planos evoluem na medida em que a execução avan-
ça; eles são detalhados e modifi cados, para incorporar novas 
decisões e para que sejam implementadas ações corre vas, 
se for o caso. 
Autoridade
Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do 
direito legal que os chefes ou gerentes têm de infl uenciar o 
comportamento de seus subordinados, bem como de u lizar 
ou comprometer os recursos organizacionais. 
Em outras palavras, a autoridade envolve o direito for-
malmente cons tuído (com base em lei, regulamentos, re-
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gimentos ou outro instrumento de caráter norma vo) que 
tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas tarefas 
por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a 
possibilidade de algum po de sanção caso a ordem não seja 
cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão 
sobre a u lização dos recursos disponíveis pela organização 
no cumprimento de certas a vidades.
A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação 
e a execução das tarefas especializadas, pois envolve poder. 
Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário 
saber como distribuir de forma adequada este poder dentro 
da empresa. Além disso, há pos diferentes de autoridade 
formal, que pode ser vistos a seguir:
• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando
e defi ne as relações entre chefes e subordinados. O
mecanismo da autoridade formal de linha es pula que
os chefes têm o direito de emi r ordens e de esperar a 
obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham 
para eles, ou em suas equipes.
• Autoridade de assessoria (ou de staff ): baseia-se no
desempenho de atividades de aconselhamento. É
caracterís ca das funções de apoio para orientar os
gerentes de linha. Exemplos: são a assessoria jurídica, 
assessoria econômica etc. Algumas funções de linha
podem também ter autoridade de assessoria, como
por exemplo, a administração de recursos humanos e 
administração da qualidade.
• Autoridade funcional: sua caracterís ca principal é o
poder para determinar o que os outros devem fazer,
independente das relações entre chefes e subordina-
dos. As mesmas funções, em certos assuntos, exer-
cem autoridade de linha e autoridade funcional. Por
exemplo, a gerência de qualidade pode determinar
quais critérios devem ser obedecidos na contratação
de fornecedores; a gerência de recursos humanos
pode determinar que todos os candidatos a emprego
passem por certo processo de seleção.
Observe que estamos falando da autoridade formal, que 
surge em função das normas internas da empresa. No en-
tanto, existe o conceito de liderança (conforme vimos nos 
conceitos sobre liderança), que envolvem aspectos informais 
existentes na organização.
O Processo de Controle
O processo de controle está ligado ao alcance dos obje-
 vos. Para realizar as metas pretendidas, a empresa precisa 
dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e 
sobre as a vidades que procuram concre zá-las – ou seja, so-
bre os métodos a serem empregados na busca destas metas.
O processo de controle pode ser visualizado através de 
um exemplo muito simples: imagine o capitão de um navio, 
que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda 
a viagem, desde a par da, o capitão estará comparando sua 
posição geográfi ca, sua velocidade, o trajeto percorrido etc., 
com o seu plano de viagem. Várias informações são monito-
radas constantemente, para que o capitão tenha, a qualquer 
momento, uma ideia precisa sobre duas coisas:
• Estamos realmente indo para o porto de destino,
conforme traçado em nosso plano de viagem?
• Chegaremos na data prevista?
Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medi-
das corre vas, caso seja necessário, ou seja, se ele verifi car 
que eventualmentea meta (chegar no porto na data prevista) 
não seja cumprida. O capitão realizará o processo de Direção 
para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a 
velocidade, virar dois graus a es bordo etc.).
Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de 
controle produz e usa informações para tomar decisões. 
As informações e decisões de controle permitem manter 
qualquer sistema orientado para o seu obje vo primordial.
Resumindo, portanto, o processo de controle:
• Informa ao gerente sobre que obje vos devem ser
a ngidos e quando.
• Informa ao gerente sobre o desempenho atual da or-
ganização em comparação com os obje vos traçados.
• Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando
ou auxiliando no cumprimento das metas es puladas.
Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões 
que têm por fi nalidade manter um sistema na direção de 
um obje vo, com base em informações con nuas sobre as 
a vidades do próprio sistema e sobre o obje vo.
Note que o próprio obje vo se torna o critério ou padrão 
de avaliação do desempenho da organização, ou seja, torna-
-se o padrão de controle.
As etapas do processo de controle são: 
a) Defi nição dos padrões de controle: permitem avaliar o 
desempenho da organização, com base nos obje vos fi xados 
no planejamento, e tomar decisões corretas. 
b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a exe-
cução das a vidades, por meio da obtenção de informações 
sobre a realização das mesmas.
c) Comparação com os padrões e ação corre va: a in-
formação sobre o desempenho real é comparada com os 
padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se 
iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as a vidades ou 
o desempenho.
d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações
produzidas pelo processo de controle permitem tomar de-
cisões sobre novos obje vos e novos padrões de controle. 
Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em 
diferentes níveis hierárquicos da empresa:
a) Controle Estratégico
Tem por fi nalidade acompanhar e avaliar o desempenho 
da organização na realização de suas missões e acompanhar 
os fatores externos e internos que a infl uenciam.
É o controle estratégico que produz informações da 
análise interna – pontos fortes e fracos – e externa – ame-
aças e oportunidades. Com base nessas informações a alta 
administração defi ne a relação desejada com o ambiente, ou 
o desempenho desejado dentro de um ambiente defi nido,
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par ndo para a seleção das estratégias mais adequadas ao 
contexto.
b) Controles administra vos
Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes 
aos departamentos de produção, marke ng, fi nanças, re-
cursos humanos etc. Produzem informações especializadas, 
possibilitando a tomada de decisão em cada área da orga-
nização. A síntese das informações geradas pelos controles 
administra vos cons tui-se num insumo para o controle de 
nível estratégico.
c) Controle Operacional
Tem como foco as a vidades e o consumo de recursos
em qualquer área funcional, no nível das tarefas realizadas. 
Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de 
planejamento operacional e, simultaneamente, de controle 
operacional. 
No caso das organizações públicas, o desempenho cos-
tuma ser medido por meio de indicadores de desempenho 
específi co, que focalizam os obje vos específi cos deste po 
de organização.
GESTÃO ESTRATÉGICA
Excelência nos Serviços Públicos. Gestão por 
Resultados na Produção de Serviços Públicos. 
Gestão de Desempenho
A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que 
seja o seu modelo, se ditatorial ou democrá co, se federal 
ou unitário ou em qualquer outra classifi cação que se deseje 
u lizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, 
como forma de aumentar o bem-estar de sua população.
Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao con-
ceito estratégico de qualidade, chega-se ao que modernamen-
te se entende como a excelência em serviços públicos. Longe 
de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços 
públicos é um valor a ser buscado, con nuamente buscado.
Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos, 
o que há é uma con nua busca por essa excelência.
Excelência nos Serviços Públicos
O conceito de excelência insere-se no atual cenário 
mundial, com a globalização dos mercados e das teleco-
municações, com administração com o foco no cliente e a 
reengenharia nas estruturas organizacionais.
É defi nido como o estágio fi nal dos programas de qualida-
de total, isto é, o momento no qual todas as funções básicas 
da organização ou como a produção de serviços públicos, que 
é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públi-
cos, funciona com o máximo de produ vidade e qualidade.
Antes uma prerroga va para as empresas que queriam 
sobreviver em contexto compe vo, os serviços públicos 
encaixam-se também no conceito de excelência, pois dirigen-
tes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também 
sofrem alguma espécie de compe ção e devem provar a 
sua u lidade ou o seu potencial de agregação de valor para 
a sociedade.
Com o aprimoramento de técnicas de medição de resul-
tados, com a adoção de parâmetros de responsabilização 
pelas organizações públicas e com a tendência de maior 
transparência e possibilidades de controle social e de con-
trole externo da administração, a busca por excelência no 
serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de 
intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a 
con nuação das a vidades de dirigentes e de organizações.
Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência 
são, pois, uma projeção da qualidade desses produtos ou 
serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no 
caso do serviço público, nunca é demais repe r, também é 
dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado 
de forma adequada.
Qualidade Centrada no Cliente
A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de 
produtos e serviços que têm valor para o cliente elevam sua 
sa sfação, determinam sua preferência e devem cons tuir 
o fundamento do sistema da qualidade da organização. No
caso público, o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia 
impõe o controle eleitoral. Valor, sa sfação e preferência
podem ser infl uenciados por muitos fatores por meio das
experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no 
uso dos produtos e serviços.
Esses fatores incluem o relacionamento da organização 
com o usuário do serviço, que conduz à confi ança, fi delidade 
e preferência.
Liderança
A alta direção da organização pública deve adotar uma 
polí ca orientada para os clientes, criando valores claros e 
elevando as expecta vas quanto à qualidade.
O reforço dos valores e das expecta vas requer um subs-
tancial engajamento e envolvimento pessoal.
Os valores básicos e o engajamento da alta direção 
devem incluir áreas de responsabilidade pública e espírito 
comunitário da empresa, consubstanciados na criação de 
estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.
Melhoria Con nua
A ngir os mais altos níveis de qualidade e compe vi-
dade requer um enfoque bem defi nido e bem executado 
para a melhoria con nua. A expressão “melhoria con nua” 
refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias 
“revolucionárias”.
A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as 
operações e de todos os setores da empresa.
Par cipação e Desenvolvimento dos Funcionários
O êxito é alcançado por uma organização por meio da 
realização de seus obje vos quanto à qualidade e ao envol-
vimento da força de trabalho.
O vínculo estreito entre a sa sfação dos servidores e a 
sa sfação dos clientes ou usuários cria uma relação de cor-
responsabilidade entre a empresa e os funcionários.
Em função disso, a medida da sa sfação dos funcioná-
rios proporcionaum importante indicador dos esforços da 
empresa no sen do de melhorar a sa sfação dos clientes e 
o desempenho operacional.
Essa caracterís ca é aquela sobre a qual as organizações 
públicas brasileiras talvez mais tenham com que se preo-
cupar. A situação dos servidores públicos que interagem 
diretamente com a população é, na maioria das vezes, muito 
precária, seja em termos de treinamento ou preparação para 
a função, seja em termos de remuneração.
Resposta Rápida
O sucesso em qualquer a vidade requer sempre ciclos 
cada vez menores de introdução de novos produtos e ser-
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viços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico 
confi rmam e possibilitam essa tendência.
Além disso, uma resposta mais rápida e fl exível no aten-
dimento aos clientes cons tui hoje um requisito crucial da 
gestão.
Melhorias relevantes no tempo de resposta frequen-
temente exigem que as organizações, os processos e as 
etapas de trabalho sejam simplifi cados e encurtados. Daí 
a importância de se trabalhar com revisão de processos, 
casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical 
da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de 
competências de outras organizações.
Qualidade no Projeto e Prevenção de Problemas
A excelência certamente está ligada a um bom desenho 
da produção de um serviço ou da defi nição de uma polí ca 
pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita 
a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.
Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfa-
se à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de problemas e 
desperdício mediante o embu mento da qualidade nos pro-
dutos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.
Em geral, os custos da prevenção de problemas no está-
gio de projeto são muito mais baixos que os custos ligados 
à correção de problemas que ocorrem no estágio fi nal de 
produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui 
a criação de processos e produtos robustos em termos de 
capacidade de tolerar falhas.
Perspec vas de Longo Prazo
Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação 
à qualidade requer da organização pública uma orientação 
voltada para o futuro e a disposição de assumir compromis-
sos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a 
comunidade usuária dos serviços.
O planejamento deve determinar ou antecipar muitos 
 pos de mudança, inclusive fatores que possam afetar as 
expecta vas dos usuários e mudanças nas exigências regula-
mentares e nas expecta vas da comunidade/sociedade.
É necessário que os planos, estratégias e alocações de recur-
sos refl itam esses compromissos e mudanças. Parte relevante 
de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento 
de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabi-
lidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização 
como modelo na promoção do espírito comunitário.
Gestão Baseada em Fatos
A realização das metas de melhoria da qualidade e do de-
sempenho de uma organização requer que a gestão de proces-
sos seja baseada em dados, informações e análises confi áveis.
Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da 
qualidade são de muitos pos, podendo incluir os relacio-
nados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, 
às operações, ao mercado, às comparações de compe -
vidade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos 
fi nanceiros e de custo.
Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade 
de propósitos da organização, como planejamento, análise 
crí ca de seu desempenho, melhorias das operações e com-
parações do desempenho quanto à qualidade em relação aos 
referenciais de excelência (Benchmarking).
Desenvolvimento de Parcerias
As organizações devem procurar desenvolver parcerias 
internas e externas que melhor atendam à realização de 
suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir 
esquemas que promovam a cooperação entre a direção e 
os funcionários, tais como acordos com sindicatos, geren-
ciamento e par cipação em redes de administração, com 
compar lhamento de recursos. Tais acordos poderão prever 
o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfun-
cional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes 
de trabalho de alto desempenho.
Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas 
com clientes e fornecedores e com outras organizações.
Um po de parceria externa cada vez mais importante é 
a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem 
a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços 
ou mesmo mercados.
Responsabilidade Pública e Espírito Comunitário
Os obje vos do sistema da qualidade de uma organização 
devem considerar a responsabilidade pública e o espírito 
comunitário que lhe competem.
A responsabilidade pública refere-se às expecta vas 
básicas da organização: é ca de negócios, segurança, saúde 
pública e proteção ambiental.
Planejamento Estratégico no Judiciário Brasileiro: 
Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de 
Jus ça
O planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro foi 
determinado pela resolução nº 70, de 18 de março de 2009.
Para entender sobre este planejamento em específi co, 
vamos primeiramente entender o que é Planejamento 
Estratégico.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; 
quais as Condições Necessárias para se 
Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões-
Chave em Estratégia
A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente em-
presarial, mas o que ela signifi ca?
Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras mi-
litares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro in tulado 
A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de combate 
e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um 
contexto empresarial e são bastante u lizadas.
Vários autores defi nem estratégia como sendo o cami-
nho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a ins tui-
ção em relação à conjuntura e/ou cenário.
Analisando apenas o signifi cado da palavra em si, a pa-
lavra vem do grego an go stratègós (de stratos, “exército”, 
e “ago”, “liderança” ou “comando”), que signifi cava “a arte 
do general” e designava o comandante militar, à época de 
democracia ateniense.
O dicionário Aurélio defi ne Estratégia como “Arte de pla-
nejar operações de guerra.”, ou “Arte de combinar a ação das 
forças militares, polí cas, morais, econômicas, implicadas na 
condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um 
Estado” ou ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: 
estratégia polí ca”.
No ambiente empresarial, cabe a defi nição do autor 
Edson Gil de Ma os Júnior em seu livro “A Nova Gerência”: 
“Estratégia é a arte de alcançar resultados”.
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Estratégia sob a visão de Michael Porter
Michael Porter é consultor e professor da Harvard 
Business School. Ele, que é considerado uma autoridade 
mundial em estratégia compe va, defi niu os fundamentos 
da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por 
estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e 
a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira essência 
da compe ção.
Com vários livros publicados na área, Michael Porter 
acompanhou a evolução da estratégia. Seu úl mo livro foi 
publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Internet” – 
“A Estratégia e a Internet”.
Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria 
singular, dissecando as fórmulas de negócio para diversifi -
cadas empresas.
A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as em-
presas ganham e mantêm a sua vantagem compe va são 
pontos fundamentais da compe ção, sendo que a diversifi -
cação deve interligar a compe ção nos negócios individuais.A Função do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico cons tui uma das mais im-
portantes funções administra vas, pois nele o gestor e sua 
equipe estabelecem os caminhos para a organização da em-
presa, a condução da liderança e o controle das a vidades.
Mas o que é planejamento estratégico?
É um processo gerencial que permite a uma organização 
estabelecer um direcionamento a ser seguido e também 
permite instrumentalizar a resposta que a organização 
precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto 
de mudanças.
O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e 
suas equipes uma ferramenta de informações para a toma-
da de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as 
mudanças que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento 
pode se transformar em uma folha seca, que se move ao 
capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administra-
dor que não exerce a sua função de planejador acaba por 
se concentrar no planejamento operacional, agindo como 
um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar 
a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imedia smo na admi-
nistração? Como garan r um tempo, no corre-corre do dia 
a dia, para planejamento dentro da empresa? Como defi nir 
um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem 
numa velocidade tão grande?
As respostas para essas perguntas não são simples e 
pode-se afi rmar que o crescimento das organizações está 
cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que 
as empresas que crescem e conseguem compe r no mer-
cado possuem algo mais do que sorte e o que determina 
seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do 
ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber u lizar os instrumentos do planejamento de 
forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e 
às suas necessidades, pode ser uma excelente arma com-
pe va, mas é importante que os gestores conheçam os 
elementos do planejamento, suas funções, as mudanças 
que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que 
infl uenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns 
desafi os para a gestão nas empresas.
Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento 
estratégico representa uma postura, cuja essência é organi-
zar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e 
encaminhá-las, visando a manter a efi ciência operacional 
nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro 
melhor e inovador.
Em um planejamento estratégico é fundamental esta-
belecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, 
pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se 
uma tarefa mais fácil de ser alcançada.
Além do compromisso de conquista e retenção de 
clientes sa sfeitos, as organizações bem-sucedidas devem 
estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança 
con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado 
cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma 
fl exibilidade viável de seus obje vos, habilidades e recursos 
enquanto mantém um compromisso com o lucro, o cresci-
mento e sua missão organizacional.
O estabelecimento de um planejamento estratégico 
orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete 
a vidades:
1. projetar uma visão de futuro;
2. defi nir o negócio;
3. defi nir a missão ins tucional;
4. defi nir os princípios;
5. analisar os ambientes interno e externo;
6. defi nir a visão;
7. defi nir a missão operacional.
1. Projetar uma visão de futuro: signifi ca iden fi car uma
resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expec-
ta vas ou desejos a organização está apta ou tem vontade 
de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, 
quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, 
por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de 
energia com forte presença internacional e líder na América 
La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabi-
lidade social e ambiental até o ano de 2015.
2. Defi nir o negócio: é determinar o que a organização é 
e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para 
fazer isso é necessário iden fi car em que “áreas de negócio” 
deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada 
área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que 
atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência 
que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio 
caracteriza-se por um produto ofertado e iden fi cação do 
público-alvo e dos concorrentes desse produto.
Defi nidas as áreas de negócio e as respec vas unidades 
de negócio, pode-se defi nir o negócio respondendo a 4 
perguntas:
a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organi-
zação irá atender? Ou que problema humano se propõe a 
resolver?
b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua de-
manda?
c) Com que áreas de negócio?
d) Por quais canais e em que regiões?
3. Defi nir a missão ins tucional: é a razão de existência 
da organização. Em outras palavras, a organização existe 
para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que 
é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos 
princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, 
por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com res-
ponsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria 
de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, 
fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades 
dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do 
Brasil e dos países onde atua.
4. Defi nir os princípios: é traçar quais são os valores,
as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca in-
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cessante de concre zar a missão ins tucional. Porém, não 
basta iden fi car e escrever esses princípios. É necessário 
estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados 
serão alvo de cada princípio.
5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhe-
cendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de 
estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se 
quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.
Na análise do ambiente interno devem-se iden fi car os 
pontos fortes e fracos de toda a estrutura sica/material, 
humana e fi nanceira e do mix de marke ng (produto – pre-
ço – praça – promo on).
Na análise do ambiente externo devem-se iden fi car 
as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis 
(concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores 
ambientais).
Realizada essa análise, a organização passa a ter seu 
verdadeiro diagnós co.
6. Defi nir a visão: é a projeção do queremos ser, com ba-
ses reais no diagnós co realizado na análise dos ambientes.
7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção
numérica, quan fi cável e mensurável do que a organização 
pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmem-
brada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, 
terão de passar pela iden fi cação das estratégias e tá cas a 
serem adotadas em cada obje vo a ser realizado.
Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser 
divulgado e implementado, controlando e avaliando perma-
nentemente a organização.
Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca 
seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu 
processo decisório, pessoas com cultura de pensamento es-
tratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas 
para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas 
com essas pessoas que a organização conseguirá concre zar 
a sua missão ins tucional e a sua missão operacional.
Indicadores de Desempenho – Formulação e 
Sistema zação
A formulação e sistema zação de indicadores é uma 
a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e 
avaliação de desempenho das organizações, mas também à 
função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.
São justamente os indicadores que dão sen do e pos-
sibilitam os processosposteriores de controle e avaliação. 
Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre 
esses processos e a função de planejamento.
Aqui, pretende-se frisar mais especifi camente a própria 
natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que 
os orientam.
Como já se disse, a formulação e sistema zação de indi-
cadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho 
organizacional, sob duas perspec vas:
1. quanto à produção efe va dos resultados que a or-
ganização se propõe a a ngir;
2. quanto à observância de padrões, de parâmetros
estabelecidos pela organização para a realização de seus 
programas, projetos, processos e a vidades.
Vale dizer: os indicadores podem se referir a fi ns ou a 
meios.
Os fi ns almejados pela organização correspondem aos 
resultados que ela pretende obter, às transformações que 
ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos.
Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um 
caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são 
defi nidas com o propósito específi co de indicar, de “traduzir” 
obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários 
os resultados que devem ser perseguidos pela organização 
e por cada um de seus membros.
É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado funda-
mental que deve ser observado em relação às metas:
Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capa-
cidade de efe vamente refl e r a realização de um obje vo, 
de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o 
obje vo foi cumprido.
No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco 
(muito comum, aliás) de “bater a meta” e no entanto per-
manecer a léguas do obje vo visado. É necessário, portanto, 
que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), 
mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija 
ao próprio planejamento organizacional, especialmente no 
que diz respeito à defi nição de obje vos e metas.
Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação 
de indicadores consiste, na defi nição de padrões, de parâ-
metros e procedimentos que devem ser observados nas di-
ferentes a vidades e ações por meio das quais a organização 
perseguirá seus obje vos, isto é, na realização de programas, 
projetos e processos de trabalho.
Tal parametrização pode ser observada picamente nos 
processos de gestão de qualidade (especialmente no setor 
de produção de bens), dos quais a defi nição de padrões 
procedimentais é uma das principais caracterís cas.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E 
EXTERNA
Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos 
fatores mais importantes para a defi nição de sua estratégia. 
Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas ferramen-
tas. Dentre elas estão:
• Análise SWOT;
• Balanced Scorecard (BSC).
Análise Swot
A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas 
de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de 
Stanford, u lizada para criar análises de cenário e também 
como base para a gestão e o planejamento estratégico de 
uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, 
pode ser u lizada para qualquer po de análise de cenário, 
desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de 
uma loja virtual.
Auxilia no posicionamento e na verifi cação da posição 
estratégica da empresa no ambiente analisado.
O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma 
inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), 
Oportunidades (Opportuni es) e Ameaças (Threats).
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Essa análise de cenário se divide em ambiente interno 
(forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e 
ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição 
atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores 
internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações 
do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes 
da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de 
atuação defi nidas pelos próprios membros da organização. 
Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, 
ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido 
um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, 
pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle 
da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, 
a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, 
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. 
Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se 
fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus 
efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co 
e a formulação estratégica propriamente dita.
Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Businness Scorecard (ou BSC – não há uma 
tradução precisa em português, signifi cando painel ou placar 
de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas 
formas de gerenciamento que são usadas pelas empresas 
para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe-
 vidade e acirrada concorrência.
É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão 
de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por 
empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias 
de curto, médio e longo prazo, melhorando assim, sua situa-
ção no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de 
atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos 
cenários econômicos em constante mutação.
O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indi-
cadores fi nanceiros a outros três componentes (chamados de 
“perspec vas”): clientes, processos internos e aprendizado 
e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de 
um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar 
em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação 
gerencial deve contribuir como suporte às estratégias ado-
tadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a 
produzir retornos posi vos para a empresa.
Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos 
resultados da organização têm a tendência de enfa zar o 
resultado fi nanceiro fi nal. O que conta nos sistemas tradi-
cionais é o demonstra vo de resultados fi nanceiros, que 
mostra lucro ou prejuízo.
Quando o resultado é posi vo, a administração tradicio-
nal considera favorável a situação da empresa. No entanto, 
há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) 
posi vo num perío do e fi caram em situação desfavorável no 
período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do 
desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar 
problemas que podem comprometer a organização no futuro.
As defi ciências dos sistemas tradicionais e os desafi os 
que as organizações passaram a enfrentar na passagem para 
o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle
que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes
dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve
mostrar não apenas os resultados finais, mas também,
os fatores que os produzem, integrando medidas fi nanceiras
e não fi nanceiras de desempenho.
Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados 
Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os 
métodos existentes para avaliação do desempenho empresa-
rial, que era apoiado nos indicadores contábeis e fi nanceiros, 
estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos 
estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo 
que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas 
fi nanceiras e não fi nanceiras, indicadores de performance e as 
perspec vas interna e externa do desempenho empresarial.
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. 
Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, 
de criar um novo modelo de medição de desempenho, já 
que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de 
desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em 
indicadores contábeis e financeiros.
O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas 
medidas fi nanceiras para julgar o desempenho empresarial, 
incen vando as empresas a medir também, fatores como 
qualidade e sa sfação do cliente.
Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como 
instrumento da maior importância a construção de uma es-
trutura de indicadores estratégicos que possua abrangência 
e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e 
que permite, sobretudo, considerar a importância crescente 
dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos.
É mais do que um sistema de medidas, devendo também, 
traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios 
em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equi-
líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e 
clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inova-
ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio 
entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços 
do passado, e os vetores de desempenho futuro.
BSC – Perspec vas e Indicadores Essenciais
a) Como atendemos aos interesses dos acionistas?
1. Perspec va Financeira
• retorno sobre inves mento / valor econômico agregado;
• lucra vidade;
• aumento / mix de receita;
• redução de custos / aumento de produ vidade.
Na perspec va fi nanceira, as medidas fi nanceiras indicam 
se a empresa está obtendo êxito com as estratégias defi nidas. 
Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo 
seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista 
(Shareholder Value). Se os indicadores fi nanceiros não mos-
tram o esperado, pode haver problemas na execução, na 
implementação, ou até mesmo na defi nição das estratégias.
b) Como o cliente nos enxerga?
2. Perspec va dos Clientes
• par cipação no mercado;
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• aquisição e retenção de clientes;
• lucra vidade com os clientes;
• sa sfação dos clientes.
A perspec va do cliente deve visar os seguintes pon-
tos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, 
sa sfação e lucra vidade dos clientes.
c) Em que processos precisamos ser efi cientes?
3. Processos Internos:
• desenvolvimento de novos produtos;
• efi ciência dos processos operacionais;
• efi ciência dos serviços pós-venda.
As medidas de processo interno devem ser voltadas para 
aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e 
na consecução dos obje vos fi nanceiros da empresa.
d) Como melhorar e criar valor agregado?
4. Aprendizado e Crescimento:
• sa sfação dos funcionários;
• retenção de funcionários;
• lucra vidade por funcionário.
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de 
três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedi-
mentos organizacionais.
Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema 
gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo 
corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à 
luz do desempenho recente.
Cria condições para que as empresas modifi quem a es-
tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do 
que um sistema de medidas tá cas ou operacionais.
O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas 
sob a perspec va fi nanceira, como os tradicionais balanços 
contábeis.
Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos proces-
sos internos e no aprendizado e crescimento da organização, 
além de considerar também o valor fi nanceiro.
Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de 
Jus ça
Agora que já sabemos o que é o planejamento estra-
tégico, vamos desmembrar o planejamento estratégico do 
Judiciário Brasileiro.
Como já estudamos, o planejamento estratégico do Ju-
diciário Brasileiro é defi nido pela Resolução nº 70 de 19 de 
março de 2009, criada pelo Conselho Nacional de Jus ça.
Em seu planejamento estratégico, no capítulo I o CNJ 
defi niu os seguintes pontos:
• Missão: Realizar Jus ça.
• Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru-
mento efe vo de jus ça, equidade e paz social.
• Atributos de Valor para a Sociedade:
– credibilidade;
– acessibilidade;
– celeridade;
– é ca;
– imparcialidade;
– modernidade;
– probidade:
– responsabilidade Social e Ambiental;
– transparência.
Além da missão, visão e valores, foram defi nidos 15 
(quinze) obje vos estratégicos divididos em 8 (oito) temas:
TEMA OBJETIVOS
Efi ciência Operacional • Obje vo 1. Garan r a agilidade nos trâmites judiciais e administra vos.• Obje vo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais.
Acesso ao Sistema de Jus ça • Obje vo 3. Facilitar o acesso à Jus ça.• Obje vo 4. Promover a efe vidade no cumprimento das decisões.
Responsabilidade Social • Obje vo 5. Promover a cidadania.
Alinhamento e Integração
• Obje vo 6. Garan r o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário.
• Obje vo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos 
nacional e internacional.
Atuação Ins tucional
• Obje vo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e ins tuições.
• Obje vo 9. Disseminar valores é cos e morais por meio de atuação ins tucional efe va.
• Obje vo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos.
Gestão de Pessoas
• Obje vo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e a tudes dos magistrados e
servidores.
• Obje vo 12. Mo var e comprometer magistrados e servidores com a execução da
Estratégia.
Infraestrutura e Tecnologia
• Obje vo 13. Garan r a infraestrutura apropriada às a vidades administra vas e ju-
diciais.
• Obje vo 14. Garan r a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de infor-
mação.
Orçamento • Obje vo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia.
O capítulo II trata sobre os prazos e formas de implanta-
ção. Com um prazo de 5 (cinco) anos e as principais diretrizes 
para implantação do Planejamento Estratégico.
O capítulo III trata sobre os Bancos de boas prá cas de 
Gestão do Poder Judiciário, para que mantenha-se con nua-
mente atualizado, com o obje vo de promover a divulgação 
e o compar lhamento de projetos.
O capítulo IV trata sobre o acompanhamento de resul-
tados, no qual defi niu-se que o acompanhamento deve ser 
trimestral por meio de reuniões de análise da estratégia.
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O capítulo V apresenta os indicadores de desempenho, 
metas e projetos nacionais.
São as metas: 
1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plu-
rianual (mínimo de 5 anos) aos obje vos estratégicos do Poder 
Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial; 
2. Iden fi car e julgar todos os processos judiciais distribuí-
dos (em 1º, 2º graus ou tribunais superiores) até 31/12/2005;
3. Informa zar todas as unidades judiciárias e interligá-las
ao respec vo tribunal e à rede mundial de computadores 
(Internet); 
4. Informa zar e automa zar a distribuição de todos os
processos e recursos; 
5. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução
penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das 
prisões provisórias;
6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciária
em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para ime-
diata implantação de métodos de gerenciamento de ro nas; 
7. Tornar acessíveis as informações processuais nos
portais da rede mundial de computadores (Internet), com 
andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os 
processos, respeitado o segredo de jus ça;
8. Cadastrar todos os magistrados nos sistemas eletrôni-
cos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de co-
municação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud);
9. Implantar núcleo de controle interno;
10. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas
unidades judiciárias.
O capítulo VI trata sobre as disposições fi nais,defi nindo 
as competências para a coordenação das a vidades de pla-
nejamento e estratégia do poder judiciário.
Abaixo a integra da Resolução:
Resolução nº 70, de 18 de Março de 2009*1
Dispõe sobre o Planejamento 
e a Gestão Estratégica no âmbito 
do Poder Judiciário e dá outras 
providências.
O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, 
no uso de suas atribuições cons tucionais e regimentais, e 
Considerando compe r ao Conselho Nacional de Jus ça, 
como órgão de controle da atuação administra va e fi nancei-
ra dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e 
a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a 
unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de 
diretrizes nacionais para nortear a atuação ins tucional de 
todos os seus órgãos; 
Considerando que os Presidentes dos tribunais brasilei-
ros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, delibera-
ram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, 
a fi m de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais;
Considerando o trabalho realizado nos 12 (doze) Encon-
tros Regionais, consolidado no Plano Estratégico apresentado 
e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 
16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG;
Considerando a aprovação, no II Encontro Nacional do 
Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o 
ano de 2009; 
Considerando a necessidade de se conferir maior con -
nuidade administra va aos tribunais, independentemente 
das alternâncias de seus gestores; 
1 Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional 
de Jus ça na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do 
processo Ato Norma vo nº 0001480-91.2010.2.00.0000.
Considerando determinar a Resolução CNJ nº 49, de 18 
de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Esta s ca e 
Gestão Estratégica, unidade administra va competente para 
elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de 
cada órgão da Jus ça. Resolve:
CAPÍTULO I
Do Planejamento e da Gestão Estratégica
Disposições Gerais
Art. 1º Fica ins tuído o Planejamento Estratégico do 
Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional 
consoante do Anexo I desta Resolução, sinte zado nos se-
guintes componentes:
I – Missão: realizar jus ça.
II – Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru-
mento efe vo de jus ça, equidade e paz social.
III – Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade:
a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) é ca;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade;
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparência.
IV – 15 (quinze) obje vos estratégicos, distribuídos em
8 (oito) temas:
a) Efi ciência Operacional:
Obje vo 1. Garan r a agilidade nos trâmites judiciais e
administra vos;
Obje vo 2. Buscar a excelência na gestão de custos ope-
racionais;
b) Acesso ao Sistema de Jus ça:
Obje vo 3. Facilitar o acesso à Jus ça;
Obje vo 4. Promover a efe vidade no cumprimento das 
decisões;
c) Responsabilidade Social:
Obje vo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integração:
Obje vo 6. Garan r o alinhamento estratégico em todas 
as unidades do Judiciário;
Obje vo 7. Fomentar a interação e a troca de experi-
ências entre Tribunais nos planos nacional e internacional;
e) Atuação Ins tucional:
Obje vo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os 
Poderes, setores e ins tuições;
Obje vo 9. Disseminar valores é cos e morais por meio 
de atuação ins tucional efe va;
Obje vo 10. Aprimorar a comunicação com públicos 
externos;
f) Gestão de Pessoas:
Obje vo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e
a tudes dos magistrados e servidores;
Obje vo 12. Mo var e comprometer magistrados e ser-
vidores com a execução da Estratégia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Obje vo 13. Garan r a infraestrutura apropriada às a -
vidades administra vas e judiciais;
Obje vo 14. Garan r a disponibilidade de sistemas es-
senciais de tecnologia de informação;
h) Orçamento:
Obje vo 15. Assegurar recursos orçamentários necessá-
rios à execução da estratégia;
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CAPÍTULO II
Do Prazo e da Forma de Implantação
Art. 2º O Conselho Nacional de Jus ça e os tribunais in-
dicados nos incisos II a VII do art. 92 da Cons tuição Federal 
elaborarão os seus respec vos planejamentos estratégicos, 
alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência 
mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus 
órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.
§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput
conterão:
I – pelo menos um indicador de resultado para cada ob-
je vo estratégico;
II – metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos 
indicadores de resultado;
III – projetos e ações julgados sufi cientes e necessários 
para o a ngimento das metas fi xadas.
§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento
estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Na-
cional, observadas as disposições e requisitos do caput e 
do §1º deste ar go.
§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser 
alinhadas aos seus respec vos planejamentos estratégicos, 
de forma a garan r os recursos necessários à sua execução.
§ 4º Os tribunais garan rão a par cipação efe va de
serventuários e de magistrados de primeiro e segundo 
graus, indicados pelas respec vas en dades de classe, na 
elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias 
e planejamentos estratégicos.
§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos
tribunais superiores, sem prejuízo da par cipação efe va 
de ministros e serventuários na elaboração e na execução 
de suas estratégias.
§ 6º O Conselho Nacional de Jus ça adotará as providên-
cias necessárias para fornecer auxílio técnico-cien fi co aos 
tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.
Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou 
unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, 
implementação e gestão do planejamento estratégico, como 
também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, 
o mização de processos de trabalho e acompanhamento
de dados esta s cos para gestão da informação.
§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas pro-
postas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão 
Estratégica ou unidade análoga.
§ 2º O Conselho Nacional de Jus ça encaminhará aos
tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estra-
tégica, sugestão de estruturação das a vidades dos Núcleos 
de Gestão Estratégica.
CAPÍTULO III
Do Banco e de Boas Prá cas de Gestão
Do Poder Judiciário
Art. 4º O Conselho Nacional de Jus ça manterá disponí-
vel no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (Inter-
net) o Banco de Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário, 
a ser con nuamente atualizado, com o intuito de promover 
a divulgação e o compar lhamento de projetos e ações de-
senvolvidas pelos tribunais.
§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Prá cas de
Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com 
os temas da Estratégia Nacional, a fi m de facilitar a iden fi -
cação pelos tribunais interessados na sua u lização.
§ 2º Os projetos e prá cas a serem incluídos no Banco de
Boas Prá cas de Gestão do Poder Judiciário devem ser encami-
nhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho 
Nacional de Jus ça, órgão responsável pela sua gestão.
CAPÍTULO IV
Do Acompanhamento dos Resultados
Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da 
Estratégia – RAE trimestrais para acompanhamento dos re-
sultados das metas fi xadas, oportunidade em que poderão 
promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria 
do desempenho.
CAPÍTULO V
Dos Indicadores, Metas e Projetos Nacionais
Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos 
órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Jus ça 
coordenará a ins tuição