6- Noções de Administração

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
1. Aspectos gerais da Administração ...................................................................................................................................................... 01 
2. Papéis e habilidades do administrador ............................................................................................................................................... 03 
3. Funções administrativas: planejamento, organização, direção e controle. Organização: princípios de organização, tipos de estrutura 
organizacional, centralização e descentralização; tipos de departamentalização ....................................................................................................03 
4. Controle: tipos de controle; controle por nível organizacional; ferramentas de controle ................................................................................ 26 
5. Comportamento organizacional: motivação, comprometimento organizacional, comunicação e liderança .................................................... 31 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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ADMINISTRAÇÃO GERAL 
 
Definição e visão geral da Administração 
Administração é, segundo o Dicionário Houaiss, “ato, processo ou efeito de administrar”. E este verbo etmologicamente vem do latim 
“administrare”, significando “ajudar em alguma coisa, servir alguém, ocupar-se de, dirigir, governar, regrar, executar, administrar”. Na mesma linha, 
“a palavra administração deriva da expressão latina “administratio” e significa a ação de governar, de dirigir, de supervisionar, de gerir os negócios 
próprios ou de terceiros” (CASSIANO, BARRETTI, 1980, p.18). 
O Professor Natanael C. Pereira descreve as habilidades do administrador em seu trabalho no Instituto Federal de São Paulo (2014)1: Segundo Katz, 
existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: habilidade técnica, ha- bilidade humana e habilidade 
conceitual. Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos administrativos das empresas, consolidando 
resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. A seguir é apresentado 
a definição das três habilidades e na Fig. 3 é apresentado os níveis organizacionais e a três habilidades do administrador segundo Katz. 
- habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para realização de tarefas específicas 
por meio da experiência profissional; 
- habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações 
e desenvolver uma liderança eficaz; 
- habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com ideias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e 
desenvolva filosofias e princípios gerais de ação. 
 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão 
a posição de alta direção. 
A TGA (Teoria Geral da Administração) se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, ou seja, a desenvolver a capacidade de pensar, de definir 
situações organizacionais complexas, de diagnosticar e de propor soluções. 
Contudo essas três habilidades – técnicas, humanas e conceituais – requerem certas competências pessoais para serem colocadas em ação com 
êxito. As competências – qualidades de quem é capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou problemas. O administrador 
para ser bem sucedido profissionalmente precisa desenvolver três competências duráveis: o conhecimento, a perspectiva e a atitude. 
 
Figura – Níveis Organizacionais e as três Habilidades do Administrador segundo Katz. 
 
Conhecimento significa todo o acervo de informações, conceitos, ideias, experiências, aprendizagens que o administrador possui a respeito de 
sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em função da mudança e da inovação que ocorrem com inten- sidade cada vez maior, o 
administrador precisa atualizar-se constantemente e renová-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas 
e profissionais e, sobretudo reciclar-se continuamente para não tornar-se obsoleto e ultrapassado; Perspectiva significa a capacidade de colocar o 
conhecimento em ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na análise das situações e na solução dos 
problemas e na condução do negócio. É a perspectiva que dá autonomia e 
independência ao administrador, que não precisa perguntar ao chefe o que deve fazer e como fazer nas suas atividades; 
1. Introdução à Administração – Curso Superior de Tecnologia em Análise e Desenvolvimento de Sistemas do Instituto Federal de São Paulo – Campus São Carlos. 
Obtido em http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf 
ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO 
http://www.cefetsp.br/edu/natanael/Apostila_ADM_parte1.pdf
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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Atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a maneira de liderar, de motivar, de comunicar e de levar as coisas para 
frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os 
problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas. 
Conforme o Art. 2º da Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que regulamentou a profissão de administrador, sua atividade profis- sional será 
exercida, como profissão liberal ou não, mediante: 
a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria em geral, chefia intermediária, direção superior 
b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos da 
Administração, como administração e seleção de pessoal, organização e métodos, orçamentos, administração de material, administração financeira, 
administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos quais 
sejam conexos. 
Assim, o administrador deve ocupar diversas posições estratégicas nas organizações e desenvolver papéis essenciais à sustentabilida- 
de e crescimento dos negócios. 
 
Figura – As competências essenciais do administrador, segundo Chiavenato 
 
De acordo com o Professor Natanael C. Pereira, citando Mintzberg, é possível identificar dez papéis específicos do administrador divi- didos em três 
categorias: interpessoal, informacional e decisorial. “Papel significa um conjunto de expectativas da organização a respeito do comportamento de uma 
pessoa. Cada papel representa atividades que o administrador conduz para cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e controlar.” (PEREIRA, 
2014). 
 
Figura – Papéis do administrador segundo Mintzberg (apud Pereira, 2014) 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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Papéis e habilidades do administrador 
O administrador tem três papéis: Papéis interpessoais, papéis 
informacionais e papéis decisórios 
 
Papéis interpessoais 
São aqueles desempenhados quando os administradores se 
relacionam e interagem com as pessoas. São três os papéis inter- 
pessoais: papéis de chefe (símbolo), líder e ligação (contato). 
Papel de chefe (símbolo): Eles formalmente representam a 
organização em várias situações como por exemplo eventos so- ciais. 
Tem a função de relações públicas, tipo receber visitantes na empresa ou 
participar de eventos promovidos pelos funcionários como 
aniversários e casamentos. 
Papel de líder: Acompanha o desempenho de seus subordi- nados 
para o melhor andamento da empresa. É responsável pelos seus atos e de 
seus subordinados. O sucesso e fracasso da empresa está diretamente 
ligado a ele. 
Papel de ligação (contato): Oadministrador é o elo de ligação de sua 
unidade com as demais unidades da empresa ou outras or- 
ganizações. Ele usa este relacionamento para obter cooperação ou 
mesmo apoio para determinadas ideias que venha querer implan- tar. 
 
Papéis informacionais 
São aqueles desempenhados quando os administradores tro- cam e 
processam informações (fluxo de informação). O adminis- trador 
precisa de informações para tomar decisões. Além disso os subordinados 
precisam de suas informações para poder desempe- nhar suas funções da 
melhor maneira. São três os papéis informa- cionais: papéis de monitor 
(coletor), disseminador e interlocutor (porta-voz). 
Papel de monitor(coletor): O administrador controla o fluxo de 
informação. Ele está buscando constantemente informações tanto 
dentro como de fora da organização. Por causa disso ele é uma pes- soa 
extremamente bem informada. 
Papel de disseminador: O administrador informa outras pes- soas 
da organização. Os funcionários dependem dele para receber as 
informações necessárias para o bom desempenho das funções. Estas 
informações podem ser passadas através de reuniões, me- morandos ou 
outras maneiras. Ele é responsável pelo fluxo de in- formação que vem 
de fora da empresa e pela informação interna entre os funcionários. 
Papel de Porta-Voz: O Administrador informa pessoas de fora de sua 
organização, como por exemplo seus superiores, clientes, fornecedores 
ou mesmo órgãos de fiscalização do Governo. 
 
Papéis decisórios 
São aqueles desempenhados quando os administradores to- mam 
decisões. Ele junta todas as informações que tem para tomar decisões 
mais acertadas. São quatro os papéis decisórios: papéis de 
empreendedor, solucionador de problemas/ conflitos, alocador/ 
administrador de recursos e negociador. 
Papel de empreendedor: Sempre em busca da melhoria da em- presa, 
o administrador faz mudanças dentro da organização para torna-la mais 
eficiente ou mesmo para que ela possa se adaptar ao ambiente externo. 
Papel de solucionador de problemas (administrador de con- flitos): 
Toda organização têm problemas, e um dos papéis do ad- ministrador é 
solucionar estes problemas como greves, problemas interpessoais, 
reclamações, queda de lucro e etc… ele deve achar uma solução que seja 
menos prejudicial para empresa. 
Papel de alocador/ distribuidor de recursos: Ele decide onde, por que, 
como e por quem os recursos devem ser usados. Tanto os recursos materiais e 
humanos são limitados, por isso, ele deve achar um equi- líbrio na 
distribuição de recursos para o bom andamento da empresa. 
Papel de negociador: O administrador é que negocia, pois ele é que 
tem a autoridade e conhecimento para tomar decisões. Ele negocia com 
pessoas da empresa, outras unidades e com outras organizações. Ex.: 
Clientes e fornecedores 
 
Habilidades do administrador 
São três as habilidades do administrador: Habilidade técnica, 
habilidade humana e habilidade conceitual 
 
Habilidade Técnica 
Habilidade Técnica é a capacidade do administrador de usar 
procedimentos, técnicas e conhecimentos de um campo específi- co. 
Estas habilidades podem ter sido adquiridas através de estudos (cursos) 
ou por experiências práticas. 
Estas habilidades ajudam em funções que tem uma rotina com 
padrões técnicos a serem seguidos para se executar uma tarefa. Ex.: 
contabilidade 
Esta habilidade é usada pelo líder no nível Operacional 
 
Habilidades Humanas 
Toda organização é formada por pessoas. Saber se relacionar e 
entender as pessoas é muito importante, pois assim saberá motivá- 
-las para que exerçam bem suas funções e atinjam os objetivos da 
empresa de forma mais eficiente. O administrador tendo a habili- dade 
humana o ajudará a liderar, delegar tarefas, evitar conflitos e 
principalmente ter maior engajamento dos subordinados. 
Esta habilidade é usada pelo líder no Nível Intermediário (Ge- 
rencial ou Tático) 
 
Habilidades Conceituais 
É a habilidade de enxergar a empresa como um todo, sabendo que 
ela é composta de várias partes, na qual ele deve coordenar e integrar e 
que qualquer alteração em uma das partes afetará toda a empresa 
O Administrador deve ter uma visão estratégica e ver não só o que 
acontece dentro da empresa, mas também o que acontece fora dela, 
como a situação atual da empresa, o mercado em que está inserida, 
oportunidades e ameaças que possam estar aconte- cendo para a 
empresa. Ele deve analisar todas as informações para poder tomar uma 
decisão correta que ajude a empresa a alcançar seus objetivos. 
Esta habilidade é usada pelo líder no nível Institucional – Es- 
tratégico 
 
Funções da Administração 
Planejamento 
O Planejamento deve ser visto como o processo desenvolvido para o 
alcance de uma situação desejada de um modo mais efi- ciente, eficaz 
e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da empresa 
(OLIVEIRA, 1999, p.33). Planejar não é prever o futuro! É preparar-se para 
um futuro desejado. Antecede a deci- são e a ação, em organizações 
públicas ou privadas. 
PAPÉIS E HABILIDADES DO ADMINISTRADOR 
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO, OR- 
GANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE. ORGANIZAÇÃO: 
PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO, TIPOS DE ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALI- 
ZAÇÃO; TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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Com a ação de planejar, busca-se: 
• Eficiência: medida do rendimento individual dos componen- tes 
do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à otimização 
dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados. 
• Eficácia: medida do rendimento global do sistema. É fazer o que 
é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados obtidos para 
alcance dos objetivos globais da empresa. 
• Efetividade: refere-se à relação entre os resultados alcança- dos e 
os objetivos propostos ao longo do tempo. 
 
No setor privado, os conceitos de eficiência, eficácia e efetivi- dade 
são assim resumidos por Oliveira (1999): 
 
Eficiência 
- fazer as coisas de maneira adequada; 
- resolver problemas; 
- salvaguardar os recursos aplicados; 
- cumprir o seu dever; e 
- reduzir os custos. 
 
Eficácia 
- fazer as coisas certas; 
- produzir alternativas criativas; 
- maximizar a utilização de recursos; 
- obter resultados; e 
- aumentar o lucro. 
 
Efetividade 
- manter-se no ambiente; e 
- apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo 
(permanentemente) 
 
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na 
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço. 
 
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados 
institucionais da organização. 
 
Efetividade – eliminar ou reduzir sensivelmente o problema que 
afeta a sociedade, alcançando a satisfação do cidadão. 
 
Importância do planejamento 
A organização pode ser entendida como uma série de com- 
ponentes – tarefas, indivíduos, organização formal e organização 
informal – cuja natureza de interação e relação entre si afeta a 
combinação para se chegar ao produto, definindo o tipo de sistema 
organizacional. Planejamento, por sua vez, é uma metodologia de 
administração que consiste em determinar os objetivos a alcançar e as 
ações a serem realizadas, compatibilizando-as com os meios disponíveis 
para sua execução. 
Na esfera das organizações o planejamento pode ser concei- tuado 
como um processo de gestão desenvolvido para o alcance de uma situação 
desejada com o máximo de eficiência, eficácia e efe- tividade, buscando a 
melhor concentração de esforços e recursos. 
O propósito do planejamento, conforme Djalma P.R. Oliveira 
(1999), pode ser definido como o desenvolvimento de processos, 
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma 
situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões 
presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a 
tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, 
eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o 
exercício sistemático do planejamentotende a provocar aumento da 
probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a 
empresa. Para este autor, planejamento organizacional é a 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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esquematização dos requisitos organizacionais para poder realizar os 
meios propostos. Como exemplo, cita a estruturação da empresa em 
unidades estratégicas de negócios. 
A administração estratégica se ocupa com o futuro da orga- 
nização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como 
resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação 
visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas 
(auto-estimulação...) com posturas de crescimento (conjuntura de 
oportunidades × fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de 
oportunidades × forças). 
Seu grande foco é a estruturação da organização com o 
objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um plane- 
jamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior 
competitividade e consequente vantagem no mercado de inserção. 
Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, 
objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente 
externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente 
interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a 
formulação do plano estratégico (HERRERA, 2007). 
 
GLOSSÁRIO 
Análise crítica – avaliação global de um projeto, serviço, 
produto, processo ou informação da organização, com relação a 
requisitos, objetivando a identificação de problemas e a proposição de 
soluções. 
Alta administração – corpo dos dirigentes máximos da orga- 
nização, conforme definição normativa ou decisão consensual. 
Geralmente abrange o principal dirigente, o seu substituto imediato e o 
seu staff. 
Alto desempenho institucional – corresponde ao nível de 
excelência no exercício da ação pública que se objetiva alcançar, ca- 
racterizado pelo pleno atendimento às necessidades dos cidadãos 
usuários e pela imagem positiva de organização pública e por ser 
referência em práticas de gestão e resultados. 
Benchmark – prática ou resultado considerado um referencial ou 
padrão de excelência, utilizado para efeito de comparação de 
desempenho. O melhor da classe. Dependendo da abrangência do 
conjunto de empresas considerado para sua seleção, o benchmark 
pode ser internacional, nacional, regional ou setorial. 
Benchmarking – procedimento de comparar processos, prá- 
ticas, funções e resultados com benchmarkings, para identificar as 
oportunidades para melhoria do desempenho. Trata-se de um 
processo contínuo. Essa comparação pode ser feita inclusive com 
resultados coletados em ramos de atuação diferentes do setor em que 
atua a organização. 
Cargo público – ocupação instituída na estrutura do serviço 
público, com denominação própria, atribuições e responsabilidades 
específicas e estipêndio correspondente, a ser provido por um 
titular. 
Carreira – no setor público é um conjunto de cargos sujeito a 
regras específicas de ingresso, promoção, atuação, lotação e remu- 
neração, cujos integrantes detêm um repertório comum de quali- 
ficações e habilidades. A carreira é criada por lei e deve aplicar-se às 
atividades típicas de Estado. O cargo público pode ser isolado ou de 
carreira. 
Ciclo para aprendizado – conjunto de atividades visando avaliar, 
melhorar e/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de 
trabalho. As organizações devem possuir eventos específicos e pró-
ativos para reflexão e questionamento das práticas e padrões 
existentes e buscar a sua melhoria contínua. 
Ciclo para controle – conjunto de atividades visando verificar se 
os padrões de trabalho das práticas de gestão estão sendo cum- pridos, 
estabelecendo prioridades, planejando e implementando, quando 
necessário, as ações de correção e/ou prevenção. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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Controle social – acompanhamento e fiscalização das ativi- dades 
de uma organização, exercidos pelas partes interessadas, pela 
comunidade, pela sociedade como um todo e pelos meios de 
comunicação social. 
Definição dos rumos – procedimento de projetar o estado fu- turo 
desejado da organização, partindo da sua missão institucional. 
Desempenho global – desempenho da organização como um todo, 
explicitado por meio de resultados que refletem as neces- sidades de 
todas as partes interessadas. Está relacionado com os 
resultados planejados pela estratégia da organização. 
Eficácia – grau de atingimento de uma meta ou dos resultados 
institucionais da organização. 
Eficiência – relação entre o custo e o benefício envolvido na 
execução de um procedimento ou na prestação de um serviço. 
Fatores Críticos de Sucesso – são condições fundamentais que 
precisam ser satisfeitas para que a instituição ou a estratégia tenha 
sucesso. 
Fornecedor – aquele que fornece insumos para os processos da 
organização, seja um produto, seja um serviço, seja informação ou 
orientação. No setor público, as relações entre organização e 
fornecedor, que envolvam a aquisição de bens ou serviços, são 
regulamentadas por lei e regidas por um contrato administrativo com 
características distintas das observadas em contratos privados, tais como a 
exigência de licitação, só dispensável em determinadas situações 
previstas em lei. 
Função – atribuição conferida a uma categoria profissional ou 
atribuída a um colaborador para a execução de serviços eventuais. Todo 
cargo tem função, mas pode haver função sem cargo. As funções do 
cargo são definitivas, as funções autônomas são tran- sitórias. 
Indicador – dado que representa ou quantifica um insumo, um 
resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um 
serviço, de um produto ou da organização como um todo. Pode ser 
simples (decorrente de uma única medição) ou composto; direto ou 
indireto em relação à característica medida; específico (atividades ou 
processos específicos) ou global (resultados preten- didos pela 
organização como um todo); e direcionadores (indicam que algo pode 
ocorrer) ou resultantes (indicam o que aconteceu). 
Indicadores de processo – representação objetiva de caracterís- ticas 
do processo que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar 
e melhorar o seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia dos 
processos. 
Informações relevantes – informações que a organização 
necessariamente tem que conhecer e manter atualizadas como 
subsídio ao seu processo decisório. 
Necessidades – conjunto de requisitos, expectativas e prefe- 
rências dos cidadãos usuários ou das demais partes interessadas. 
Organização do trabalho – maneira pela qual as pessoas são 
organizadas ou se organizam em áreas formais ou informais, 
temporárias ou permanentes, tais como: equipes, áreas funcionais, 
times, grupos de trabalho, comissões, forças-tarefa e outras. 
Padrões de trabalho – qualquer meio que oriente o funciona- 
mento das práticas de gestão, podendo estar na forma de diretrizes 
organizacionais, procedimentos, rotinas de trabalho, normas admi- 
nistrativas, fluxogramas, quantificação dos níveis que se pretende atingir 
ou qualquer meio que permita orientar a execução das prá- ticas. O 
padrão de trabalho pode ser estabelecido utilizando como critérios as 
necessidades das partes interessadas, as estratégias, requisitos legais, o 
nível de desempenho de concorrentes, informa- ções comparativas 
pertinentes, normas nacionais e internacionais etc. 
Parceria institucional – relação de trabalho estabelecida entre 
duas ou mais organizações públicas e/ou privadas, por meio da qual cada 
uma desenvolve um conjunto de ações que, integradas, tem a finalidade 
de atingir a objetivos comuns. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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Partes interessadas – são as pessoas físicas ou jurídicas envol- vidas 
ativa ou passivamente no processo de definição, elaboração, 
implementação e prestação de serviços e produtos da organização, na 
qualidade de clientes, agentes, fornecedores ou parceiros. Podem 
ser servidores públicos,organizações públicas, instituições privadas, 
cidadãos, grupos de interesse, associações e a sociedade como um 
todo. 
Pessoal do Quadro Próprio – Pessoal vinculado ao Regime 
Jurídico Único ou à CLT, pertencente ao quadro de pessoal do órgão ou 
de outros órgãos públicos. 
Pessoal Terceirizado – Pessoal oriundo de empresa contratada 
para prestação de serviços especializados. 
Práticas de gestão – atividades executadas sistematicamente com 
a finalidade de gerenciar uma organização, consubstanciadas nos 
padrões de trabalho. São também chamadas de processos, métodos 
ou metodologias de gestão. 
Pró-atividade – capacidade de antecipar-se aos fatos com 
ações preventivas e de promover a inovação e o aperfeiçoamento de 
processos, serviços e produtos. 
Processo – conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transformam insumos (entradas) em produtos/ 
serviços (saídas). Esses processos são geralmente planejados e 
realizados para agregar valor aos produtos/serviços. 
Processo crítico – processo de natureza estratégica para o 
sucesso institucional. 
Processos de apoio – processos que dão suporte a alguma 
atividade-fim da organização, tais como a gestão de pessoas, a ges- tão 
de compras, o planejamento e o acompanhamento das ações 
institucionais etc. 
Processo finalístico – processo associado às atividades-fim da 
organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessi- 
dades dos seus usuários. 
Qualidade – adequação para o uso (Juran). Fazer certo a coisa certa 
já na primeira vez, com excelência no atendimento. Totalidade de 
características de uma organização que lhe confere a capacidade de 
satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes. 
Referenciais comparativos adequados – indicadores, práticas ou 
resultados desenvolvidos ou alcançados por organização pública ou 
privada, que possam ser usados para fins de comparação ou 
benchmarking. 
Requisitos – condições que devem ser satisfeitas, exigências 
legais ou particulares essenciais para o sucesso de um processo, 
serviço ou produto. São as necessidades básicas dos usuários ou das 
demais partes interessadas, explicitadas por eles, de maneira formal 
ou informal, e essenciais e importantes para sua satisfação. 
Responsabilidade pública – consiste na responsabilidade dos 
administradores e dos servidores públicos em promover e disse- 
minar os valores e os princípios fundamentais da Administração 
Pública e apresentar comportamentos éticos, exercendo um estilo de 
administração transparente, voltada para a prestação de contas, 
procurando estar continuamente consciente dos impactos públicos 
potenciais relacionados com sua atuação. 
Resultados da organização – são os resultados institucionais 
obtidos pela organização pública, no exercício de suas principais 
atividades, de acordo com suas atribuições e áreas de competência. 
Resultados orçamentários/financeiros – são os resultados 
relacionados com a utilização eficiente e eficaz dos recursos orça- 
mentários/financeiros da União ou oriundos de receita própria, me- 
didos, entre outros, por meio da redução de custos dos processos, pela 
relação entre o orçamento aprovado e projetos realizados etc. Sinergia 
– coordenação de um ato ou esforço simultâneo de várias 
organizações, unidades ou pessoas na realização de uma atividade 
ou projeto. Combinação da ação de dois ou mais agentes que 
usualmente gera resultados superiores quando comparado à 
ação individual desses agentes. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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Sistema de liderança – refere-se à forma como a liderança é 
exercida por toda a organização, de modo a captar as necessidades das 
partes interessadas e usar as informações para a tomada de decisão e a 
sua comunicação e condução em todos os níveis. 
Usuários atuais – todos os cidadãos efetivamente atendidos pela 
organização ou que têm acesso garantido ao serviço quando dele 
necessita. 
Usuários potenciais – todos os cidadãos com direito a receber o 
serviço prestado pela organização e que não consegue obtê-lo. 
Valores organizacionais – entendimentos e expectativas que 
descrevem como todos os profissionais da organização se compor- tam e 
sobre os quais todas as relações e decisões organizacionais estão 
baseadas. 
Visão de futuro – representação do que a organização espera de si 
mesma e de seu desempenho dentro de um cenário futuro. É uma 
projeção de si mesma, com base em suas expectativas. 
 
Estrutura do planejamento (estratégico, tático, operacional) 
O Planejamento Estratégico fundamenta-se nos princípios da 
prevenção de problemas e na visão de longo alcance como estraté- gia 
para o progressivo desenvolvimento institucional. Como se esta- belecem 
as diretrizes estratégicas, os fatores críticos para o sucesso e os principais 
planos estratégicos, e como são desdobrados em planos e metas para 
todas as áreas, para os fornecedores e parcei- ros da organização, 
considerando-se os objetivos da organização. 
O planejamento estratégico consiste em definir-se de maneira 
clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos 
ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organiza- ção, 
formulando missão, visão e valores, e ainda programar e con- trolar os 
objetivos, as estratégias2 e os planos de ações definidos. É o modelo de 
gestão que pauta a administração pública gerencial.3 
 
Figura – Pensamento estratégico 
Fonte: LONA, Miriam, 2009. 
 Percebe-se que o planejamento estratégico tem, na atualida- 2. 
“Caminho, maneira ou ação formulada e adequada para alcançar, preferen- 
cialmente, de maneira diferenciada, os objetivos e desafios, estabelecidos, no 
melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente” (Djalma Oliveira). “A 
estratégia consiste de ações e abordagens comerciais que a gerência emprega 
para atingir os objetivos de desempenho da empresa. “ (Arthur Thompson). 
3. A administração pública gerencial caracteriza-se, entre outras coisas, pela 
descentralização política (os recursos são transferidos para os níveis regionais 
e locais) e administrativa, em que os administradores públicos são transforma- 
dos em gerentes autônomos. Organizações que adotam esse modelo gerencial 
contam com poucos níveis hierárquicos, e nelas existe confiança limitada, em 
substituição à desconfiança total, em relação aos funcionários e dirigentes. 
Trata-se de administração voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao 
controle social. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
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de, um amplo leque de definições, especialmente no que tange a 
abrangência e aplicabilidade (esse conceito refere-se ao processo de 
planejar como um todo). O plano, por sua vez, refere-se ao 
documento que consolida e contempla os resultados das atividades 
desenvolvidas durante o processo de planejamento que, por si só, tem 
importância secundária, já que o processo de planejamento promove 
o amadurecimento e desenvolvimento efetivo das pessoas 
envolvidas e, consequentemente, das empresas. O plano estratégico 
tem como fim ser o roteiro que deve ser seguido pelos envolvidos na 
implementação das estratégias e táticas desenvol- vidas durante o 
planejamento. “Os movimentos estratégicos das empresas referem-
se às constantes buscas por vantagens compe- titivas no ambiente 
econômico onde se desenrola o processo de concorrência.” 
(ANGELONI e MUSSI, 2008). 
Os três níveis de decisão em uma organização correspondem aos 
três tipos de planejamento: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 
PLANEJAMENTO TÁTICO e PLANEJAMENTO OPERACIONAL. 
 
Planejamento 
Estratégico 
3 a 5 anos 
Visão, arquitetura, 
objetivos do negócio 
Planejamento 
Tático 
1 a 2 anos 
Alocação de recursos, 
seleção de projetos 
Planejamento 
Operacional 
6 meses a 
1 ano 
Atendimento de 
prazos e orçamento 
 
 
Figura – Níveis de planejamento 
 
O Planejamento Estratégico está relacionado com os objetivos de 
longo prazo e com as ações que afetarão a organização como um todo. 
Deve-se privilegiar a eficácia, aeficiência e a efetividade. “O processo 
administrativo que proporciona sustentação metodológi- ca para se 
esclarecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao 
otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma 
inovadora e diferenciada” (OLIVEIRA, 2002). 
O plano que ocupa a categoria “Estratégica” tem como foco a 
empresa ou unidade de negócios como um todo. Ele aborda todos os 
aspectos diretos e indiretos vinculados aos negócios, tendo como 
horizonte temporal o longo prazo, ou seja, tem como objetivo preparar a 
empresa para o futuro. O mesmo serve, adicionalmente, como 
orientador para que os planos de nível hierárquico inferior (táticos e 
operacionais) possam ser elaborados, criando, assim, uma 
consonância de pensamento entre os diversos níveis de co- 
laboradores da empresa. Esse é, usualmente, desenvolvido pela alta 
administração (presidência, diretoria e alta gerência) enquanto que, 
empresas pequenas e médias empresas, pelos proprietários, diretores 
e gerentes (Marcos Dortes, 2009). 
Nível 
Estratégico 
Nível 
Tático 
 
Nível 
 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
10 
 
 
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo estratégico e envolve toda a organização; é direcionado a longo prazo; foca o futuro e o 
destino; tem ação global. É o resultado de análises dos ambientes externos e internos à empresa cujos cenários podem mudar a qualquer momento. Por 
isso, deve ser sempre monitorado para que os ajustes sejam feitos periodicamente, deixando-os atualizados. Está associado a uma linha de atuação de 
forma a atingir objetivos de longo prazo. 
Define qual o negócio da organização, onde ela está hoje e onde quer chegar. Para isso, fixa macro-objetivos que necessitam ser detalhados e 
compatibilizados com as possibilidades a cada ponto de sua execução. É o caminho a ser seguido pela organização, como forma de responder às 
mudanças do ambiente. Deve levar em conta: 
• Ameaças e Oportunidades do ambiente externo 
• Expectativas da sociedade 
• Valores (princípios, motivações) 
• Pontos Fortes e Fracos da Organização 
 
No Planejamento Estratégico, premissas são os grandes balizamentos que mediante análise do ambiente interno e externo orientarão as ações da 
empresa. Servem para comunicar os princípios éticos e as intenções maiores da empresa. As premissas são compostas de: 
• Missão: Razão de ser da Instituição, do grupo ou organização que planeja. 
• Visão de Futuro: Situação desejada onde se pretende chegar. 
• Valores: São crenças, normas, princípios ou padrões que orientam a atuação da organização. Também expressam motivações e 
necessidades dos componentes das organizações. 
 
Figura – Esquema do planejamento estratégico 
Fonte: Chiavenato, 2005. 
 
A situação futura será diferente da situação atual. É fundamental buscar reduzir incertezas e riscos. O planejamento deve ser sistê- mico, único e 
integrado. A instituição deve estar permanentemente buscando competitividade. As etapas do planejamento estratégico envolvem: 
• Tendências de mercado 
• Potencial de mercado 
• Análise da concorrência 
• Análise SWOT 
• Segmentação 
• Visão (Obstáculos/Resoluções) 
• Objetivos numéricos de longo prazo 
• Estratégias para atingir a visão 
• Pessoas/Pensamento 
• Execução/Controle 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
11 
 
 
No entanto, a realização de um planejamento estratégico, por si só, 
não garante os resultados. É necessário desenvolver o plane- jamento 
tático e o planejamento operacional, de modo que sejam elaborados os 
planos de ação de cada item sugerido e implementa- do com o seu 
devido acompanhamento. 
As organizações planejam a fim de identificar o que deve ser feito. 
Para saber qual a direção a ser tomada, é a questão do foco. Não há 
como identificar necessidades sem ter conhecimento do meio social em 
que está inserido e de sua realidade interna. Segun- do Mintzberg (1994), 
a organização precisa planejar porque: 
• necessita coordenar suas atividades de modo integrado; 
• necessita considerar o futuro: 
• Preparar-se para o inevitável; 
• Ter opções frente ao indesejável; 
• Controlar o controlável. 
• precisa de racionalidade através da adoção de procedimentos 
formalizados, padronizados e sistemáticos; 
• necessita exercer controle. 
 
A questão do que fazer é a fixação dos objetivos que poderão ser 
desenvolvidos em um planejamento. Planeja-se: 
1. Para verificar prioridades – por que fazer? 
2. Para estabelecer metas – quando fazer? 
3. Para definir estratégias e ações – como fazer? 
4. Para estabelecer responsabilidades – quem fará? 
5. Para delinear recursos – qual o custo? 
6. Para executar e acompanhar. 
 
Antes de desenvolver um planejamento estratégico é impor- tante 
saber que existem muitas metodologias para essa finalidade. Desde a 
década de 1970, autores clássicos como Ansoff e Steiner passaram a ver 
a formulação de estratégias como um processo formal, separado e 
sistemático. O modelo básico de planejamento, desenvolvido por 
Steiner surgiu dividido em seis etapas: 
• Fixação de objetivos; 
• Auditoria Externa; 
• Auditoria Interna; 
• Avaliação da Estratégia; 
• Operacionalização da Estratégia e 
• Programar o processo. 
 
A direção do planejamento estratégico, o nível hierárquico de início, 
pode ser uma opção. Existem organizações que preferem desenvolvê-
la a partir do nível estratégico em direção ao nível ope- racional. A 
duplicidade de escolhas tem seus aspectos negativos e positivos: 
• A primeira demanda maior envolvimento da cúpula e pode 
acarretar falta de comprometimento do nível operacional. Este pro- 
blema pode ser sanado se a questão motivacional e de explicitação dos 
benefícios for bem trabalhada. 
• A segunda busca uma visão geral do que a maior parte dos 
colaboradores (servidores) deseja. Mas pode não ter nada a ver com o 
que a cúpula almeja para a organização. 
 
Uma forma eficiente de desenvolver um planejamento estraté- gico 
pode se dar em etapas: 
 
Etapa 1 – Pré-diagnóstico 
Em uma organização esta etapa é visualizada como um “pri- meiro 
olhar” sobre ela e seu ambiente externo, conversas informais com os 
dirigentes nos dirão se: 
- a organização precisa de um planejamento; 
- quem poderia desenvolver esse planejamento; 
- quais as expectativas dos dirigentes com relação aos resulta- 
dos. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
12 
 
 
Esta etapa é fundamental para que não se inicie o processo de 
planejamento estratégico em momento errado. Esta avaliação pode ser 
feita em uma reunião ou em circulação pela organização. 
 
Etapa 2 – Sensibilização 
Uma vez identificada a necessidade de se desenvolver um 
planejamento estratégico, é fundamental sensibilizar os integrantes de 
toda a organização para a importância do planejamento, desmis- 
tificando os “fantasmas” que existem em torno de qualquer ação 
que provoque mudança. 
 
Etapa 3 – Diagnóstico Estratégico 
Após a etapa da sensibilização, o próximo passo a ser dado é o 
desenvolvimento de um diagnóstico estratégico mais detalhado da 
real situação da organização e de seu ambiente externo – meio social. 
É também chamado de análise situacional. 
Vale a pena observar que deve ser apenas um roteiro, poden- do-
se acrescentar variáveis e alterando o que pensar ser interes- sante, a 
fim de adaptá-lo à realidade da organização na qual está sendo 
desenvolvido o diagnóstico estratégico. Para poder otimizar os 
resultados de qualquer diagnóstico é sempre bom considerar os 
conceitos de ponto forte, ponto fraco, oportunidade e ameaça: 
• Ponto Forte: é uma diferenciação da organização que lhe 
proporciona uma vantagem competitiva; 
• Ponto Fraco: é um aspecto negativo da organização que lhe 
proporciona uma desvantagem competitiva; 
• Oportunidade: é uma força ambiental externa que pode criar 
uma situação favorável para a organização; 
• Ameaça: é uma força ambiental externa que cria uma situa- 
ção de risco para a organização e que não pode ser evitada. 
 
Um roteiro no estilo de lista de verificação ou checklist pode ser 
utilizado para o desenvolvimento estratégico. 
 
Etapa 4 – Definição da base estratégica corporativa 
Esta etapa consiste em definir missão, visão, negócio e con- 
sequentemente slogan, valores e objetivos para a organização. 
Abordando os temas separadamente, temos que: 
 
– A missão deve representar o que a organização quer ser. 
Tem uma conotação futura. Da mesma forma que a etapa de 
sensibilização, a definição da missão pode ser feita a partir de uma 
reunião com a cúpula da organização, com as pessoas-chave ou até 
mesmo com todos os colaboradores. 
Há várias maneiras de se desenvolver uma missão, se tivermos em 
mão algumas perguntas, esse processo ficará mais simples. As 
questões que devem ser colocadas: 
• O que devemos fazer? 
• Qual o perfil de nosso “cliente”? 
• Como devemos atender nossos “clientes”? Quais meios 
devem ser escolhidos? 
• Qual a responsabilidade social que devemos ter? 
 
– A visão deve representar um sonho a ser perseguido. 
Há organizações que querem sobressair pelo tamanho (porte) e 
outras pela qualidade de seus produtos e serviços, e há ainda as que 
querem as duas coisas. Cabe a cada organização, e a seu gestor ou 
gestores, escolher o caminho e o seu sonho. 
 
A partir da definição de negócio, pode-se formular um slogan 
para a organização, que poderá e deverá ser usado como marketing 
institucional. 
– Os valores devem representar a forma de conduta de todas as 
pessoas da organização. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
13 
 
 
Após a apresentação dos valores de uma organização, desenvolve-se uma justificativa, no sentido de explicar por que aquele valor é importante 
para a organização. 
– Os objetivos estratégicos representam um resultado a ser atingido. 
 
Etapa 5 – Definição de estratégias 
Para cada estratégia definida, deve-se atribuir uma nota aos fatores. Quanto maior o valor atribuído, maior será o nível de gravidade, urgência ou 
tendência. A matriz GUT entra em ação. 
 
Etapa 6 – Definição de Planos de Ação 
Para cada estratégia definida, um conjunto de ações, para cada ação uma meta e um responsável em administrá-la. Envolvendo todos os níveis 
hierárquicos no planejamento elaborado dentro de um cronograma de execução. 
 
Etapa 7 – Definição de recursos 
Todos os gastos devem ser calculados, mesmo que a organização não vá gastar além dos desembolsos normais, tendo em vista que a partir do 
momento que as pessoas estão envolvidas com qualquer tipo de atividade, isso representa gasto para a organização. 
 
Etapa 8 – Implementação 
Nesta etapa, pode-se definir como será deflagrado o processo de implementação do planejamento e deve-se desenvolver um rela- tório 
detalhado do que foi planejado e distribuído aos responsáveis pelos objetivos, estratégias e ações. E mais, um relatório resumido e personalizado 
para as outras pessoas. 
 
Etapa 9 – Monitoração, Avaliação e Controle 
Como as mudanças ambientais não param somente porque estamos implementando um planejamento, deve-se definir o responsável pelo 
monitoramento, isto é, quem irá refazer o diagnóstico estratégico e com qual periodicidade. 
Segundo Dortes (2009), a atividade de planejamento estratégico não é uma atividade estática, que uma vez realizada termina em si própria. 
Planejamentos estratégicos devem ser realizados e revisados periodicamente, de forma que as diversas mudanças ambientais possam ser 
devidamente tratadas, no sentido de que a empresa continue ou efetue ajustes de rota para se manter sempre no melhor caminho que a leve a seus 
objetivos e consequentemente a seu sucesso. Neste sentido o processo de planejamento estratégico torna-se uma atividade cíclica, com 
periodicidade de revisão anual ou de bienal. A figura abaixo ilustra um ciclo típico de planejamento. 
 
Figura – Dinâmica de planejamento 
Fonte: Marcos Dortes, 2009. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
14 
 
 
No conjunto “Ambiente Interno”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente interno da empresa, foco do pla- 
nejamento, que por sua vez não só a influenciam como também interferem direta ou indiretamente no processo de planejamento. Os elementos 
ambientais internos: pontos fortes e fracos, aspectos dos produtos, aspectos da área comercial (estrutura, experiência, número de funcionários, grau de 
atuação e agressividade, maturidade, política comercial, canais de distribuição etc.), área de marketing, área produtiva, área de logística, dentre 
outros diversos. 
Já no conjunto “Ambiente Externo”, encontram-se todos os elementos pertencentes ao ambiente da empresa foco do planejamento, que por sua 
vez não só a influenciam como também interferem direta ou indiretamente no processo de planejamento. Os elementos am- bientais externos: riscos, 
oportunidades, mercados alvo, perfil dos consumidores, hábitos de compra e consumo, concorrência (número de concorrentes, distribuição, grau de 
agressividade, grau de experiência, posicionamento etc.), aspectos macroeconômicos, político-sociais, tecnológicos, reguladores, dentre outros 
(DORTES, 2009). 
A ferramenta mais utilizada para a definição de cenários é a matriz de análise SWOT. O termo vem do inglês e representa as iniciais das palavras 
Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Assim, a análise estratégica da organização se divide 
em: 
• Análise do Ambiente Externo – Permite construir uma visão integrada das principais tendências de curto, médio e longo prazos do contexto de 
atuação, sinalizando as oportunidades4 e ameaças5, no cumprimento de sua Missão e na construção de sua Visão de Futuro. 
• Análise do Ambiente Interno – Análise das características internas da organização vai revelar, sob um ponto de vista estratégico, as forças6 e 
fraquezas7, bem como, permite identificar as suas causas. 
 
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos 
próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando 
for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo 
e monitora-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-
se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos (CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA). 
 
Figura – Análise estratégica da organização 
 
Segundo o Conselho Nacional de Justiça (CNJ), um processo de planejamento estratégico é basicamente um processo de mudança. Ele visa reduzir 
a lacuna existente entre o ganho de desempenho incremental, decorrente de uma evolução “natural” da situação atual, e o esempenho necessário. 
Superar essa lacuna demanda alteração do status quo, o que gera processos comuns de reação. 
A reação diante da mudança tem fonte nas incertezas, novas condições de prestação de contas, alteração nos hábitos profissionais estabelecidos, 
mudanças técnicas e sociais. Há quatro grupos de posicionamento tipicamente identificados em pessoas envolvidas em processos de mudança. Esses 
grupos podem ser agregados em dois conjuntos de características comportamentais. O processo de comuni- cação da estratégia precisa levar as 
pessoas do primeiro grupo ao segundo. 
 
 
4. Oportunidades são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem contribuir em grau relevante e por longo tempo 
para a realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho. 
5. Ameaças são situações, tendências ou fenômenos externos à organização, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo para a 
realização de sua missão e objetivos e/ou para o alcance de um bom desempenho. 
 
 
 
De produção 
Deusuários 
De capacidade 
De estabilidade 
De diversificação 
 
 
 
 
 
- Estabilidade 
- Nicho 
- Especialização 
Expansão 
Inovação 
Parcerias 
- 
- 
- 
 
 
Liquidação 
Redução de 
custos 
Desinvestimento 
- 
- 
- 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Situacional 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
15 
 
 
6. Forças (pontos fortes) são fenômenos ou condições internas capazes de auxiliarem, por longo tempo, o desempenho ou o cumprimento da missão e dos objetivos. 
7. Fraquezas (pontos fracos) são situações, fenômenos ou condições internas, que podem dificultar a realização da missão e o cumprimento dos objetivos. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
16 
 
 
 
 
Figura – conjuntos de características comportamentais 
Fonte: Conselho Nacional de Justiça-CNJ 
 
Os processos de planejamento estratégico definem três graus de intensidade de mudanças nas organizações: 
• Satisfação = é encontrada nos processos em que os aspectos financeiros relacionados são preocupações básicas, não possuindo, assim, outros 
desdobramentos tais como expansão, refinamento operacional, melhoria de qualidade ou outros. 
•Otimização = pode ser considerada um avanço da “Satisfação”, pois busca também, além da otimização e maximização dos aspectos financeiros, a 
otimização dos processos diversos da organização, porém atêm-se, somente, ao ambiente interno da empresa. 
• Adaptação = pode ser considerada um avanço da “Otimização”, pois, por ser mais abrangente, estabelece o equilíbrio entre o ambiente 
interno e externo como preocupação, promovendo, assim, a melhoria constante do processo, independente das alterações do ambiente externo. 
 
O Processo de Gestão da Estratégia (PGE) enfatiza três elementos gerenciais, quais sejam: 
• O ciclo de gestão da operação: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação das operações; 
• A gestão de projetos: diz respeito ao planejamento, organização, liderança e avaliação da execução da carteira de projetos necessá- rios à 
implementação de uma dada estratégia (ou, à entrega de uma missão); e, 
• O ciclo de aprendizado estratégico: diz respeito à avaliação da execução da estratégia escolhida pela organização (ou, à entrega de sua missão). 
 
Na análise do ambiente externo, a análise PEST é uma ferramenta do planejamento estratégico, consistindo na análise de quatro variáveis do 
ambiente externo: Político-legal, Econômico, Sócio-cultural e Tecnológico. 
Uma ferramenta utilizada para a prospecção de cenários é a análise PEST. Segundo Castor (2000, p. 05) “O acrônimo PEST é utilizado para identificar 
quatro dimensões de análise ambiental de natureza qualitativa de fenômenos dificilmente quantificáveis: a Política, a Econômica, a Social e a 
Tecnológica”. O mesmo afirma que essa ferramenta torna-se mais útil quando utilizada conjuntamente com outros instrumentos de análises, e a 
limitação quanto à quantidade de variáveis a ser investigadas tem uma razão de ser. Pois, quando há um excesso de informações, uma empresa pode 
ficar imobilizada, com receio de deixar uma variável importante de lado, perdendo o foco e deixando de agir tempestivamente. Contudo, mesmo 
sendo uma ferramenta de análise qualitativa, Castor (2000) afirma que a utilização de métodos quantitativos seja importante, onde são atribuídas 
probabilidades a cada uma das variáveis, e feitas avaliações sobre os impactos das mesmas sobre a capacidade da empresa de alcançar seus 
objetivos corporativos (SOBER, 2010).8 
Na análise do ambiente interno, recomenda-se a Cadeia de valor, que consiste na análise de adequação e suficiência do sequencia- mento dos 
processos necessários ao fornecimento dos serviços aos clientes. 
Segundo Kaplinsky e Morris (2000), a cadeia de produção é chamada de cadeia de valor, que consiste no arranjo das atividades necessárias 
para produzir um bem ou serviço, desde a sua concepção, passando pelas diferentes fases da produção até a entrega para o consumidor final. Sob esse 
enfoque, os agentes presentes em cada um dos elos da cadeia de produção dão a sua contribuição para aumentar o valor do produto final. Vale 
ressaltar que o produto que chega ao consumidor final é a soma dos valores adicionados por cada um dos elos ao longo da cadeia produtiva, 
resultado da ação dos agentes e da coordenação entre eles (BESANKO et al., 2004). Sendo assim, as condições em que o produto chega ao consumidor 
final depende tanto das atividades internas à organização quanto da sua coordenação com os outros elos da cadeia produtiva da qual faz parte. 
Vale ressaltar que as relações entre os diferentes elos de uma cadeia produtiva geralmente são desiguais, o que revela a presença de agentes que 
capturam maior valor do que outros ao longo da cadeia (Roberta de Castro Souza e João Amato Neto, 2005).9 
A abordagem do planejamento estratégico e o desdobramento dos planos da organização incluem o desenvolvimento, a tradução e o 
desdobramento eficaz dos requisitos globais de desempenho (operacional e em relação aos clientes), provenientes da estratégia. Enfatizam, 
portanto, que a qualidade centrada no cliente e a excelência do desempenho operacional são questões estratégicas críticas que, obrigatoriamente, 
precisam ser partes integrantes do planejamento da organização. 
Deste modo, a melhoria e a aprendizagem devem fazer parte das atividades diárias de todas as unidades de trabalho. O papel fun- damental do 
planejamento estratégico é direcionar o trabalho cotidiano, alinhando-o com as diretrizes estratégicas da organização e assegurando, dessa 
forma, que a melhoria reforce as prioridades da organização. 
8. Obtido em http://www.sober.org.br/palestra/15/744.pdf 
9. Obtido em ftp://ftp.sp.gov.br/ftpiea/publicacoes/asp1-2-05.pdf 
http://www.sober.org.br/palestra/15/744.pdf
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
17 
 
 
O Planejamento Tático são os objetivos de médio prazo. É o 
planejamento dos subsistemas organizacionais. 
O plano que ocupa a categoria “Tático” tem como foco os 
departamentos operacionais da empresa. Com base na visão, ob- jetivos 
e metas preestabelecidas pelo plano estratégico, os planos táticos 
tratam de estabelecer seus próprios objetivos e metas que, sendo 
cumpridos, colaborarão para o cumprimento dos objetivos e metas 
maiores (Marcos Dortes, 2009). 
Este tipo de planejamento exige maior atuação do grupo 
gerencial e envolve cada departamento; é direcionado a médio prazo; 
foca o mediato; tem Ação departamental. Tem por objetivo otimizar 
determinada área de resultado e não a empresa como um todo. 
Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
fixadas no planejamento estratégico. Desenvolve-se em níveis 
organizacionais inferiores e busca a utilização eficiente dos recursos 
disponíveis para a consecução de objetivos previamente estabelecidos, 
segundo uma estratégia predeterminada. Visa às políticas orientativas 
para o processo decisório da empresa. Pode ser: mercadológico, 
financeiro, de recursos humanos, de produção, organizacional etc. 
Enquanto o planejamento estratégico relaciona-se com obje- tivos 
de longo prazo (institucionais) e com maneiras e ações para alcançá-los 
que afetam a empresa como um todo, o planejamento tático relaciona-
se a objetivos de mais curto prazo e com maneiras e ações que 
geralmente, afetam somente uma parte da empresa. 
O Planejamento Operacional está relacionado com os objetivos a 
curto prazo e com os níveis hierárquicos mais baixos da organi- zação. 
Consiste nos planos de ação ou planos operacionais, que formalizam o 
processo de planejamento. “É a formalização, prin- cipalmente através 
de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e 
implantação estabelecidas” (OLIVEIRA, 2002). 
O plano que ocupa a categoria “Operacional” ou de “Ação” nada 
mais é do que um desdobramento dos planos táticos que contempla 
o detalhamento de ações, recursos, tempos, prazos, enfim, todo o 
necessário ao cumprimento dos objetivos e metas es- tabelecidas nos 
planos táticos. Usualmente, são desenvolvidos porchefes de 
departamento, supervisores ou outros níveis próximos do escalão 
executivo(Marcos Dortes, 2009). 
Este tipo de planejamento exige também maior atuação do 
grupo gerencial e envolve cada tarefa/atividade; é direcionado a 
curto prazo; foca o imediato/presente; tem ação específica. É a 
formalização das metodologias de desenvolvimento e implantação 
estabelecidas. Apresenta-se principalmente através de documentos 
escritos. São os planos de ação ou planos operacionais, que corres- 
pondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento 
tático. Seu conteúdo abrange: 
• Recursos necessários para desenvolvimento e implantação 
• Procedimentos básicos a serem adotados 
• Produtos ou resultados finais esperados 
• Prazos estabelecidos 
• Responsáveis pela sua execução e implantação 
 
Organização 
O Prof. Antonio C. A. Maximiano define organização como “um 
sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou 
conjunto de objetivos). Além de objetivos e recursos, as orga- nizações 
têm dois outros componentes importantes: processos de 
transformação e divisão do trabalho” (2010, p.3). 
Maximiano explica: 
• Objetivos – o principal é fornecer alguma combinação de 
produtos e serviços, do qual decorrem outros objetivos, tais como 
satisfazer clientes, gerar lucros para sócios, gerar empregos, promo- ver 
bem-estar social etc. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
18 
 
 
• Recursos – as pessoas são o principal recurso tangível das 
organizações; além dos recursos humanos são necessários recur- sos 
materiais, recursos financeiros e recursos intangíveis (tempo, 
conhecimentos, tecnologias). 
• Processos de transformação – os processos viabilizam o alcan- ce 
dos resultados, pois são um conjunto ou sequência de atividades 
interligadas com início, meio e fim, combinando os recursos para 
fornecer produtos ou serviços. É a estrutura de ação de um sistema, 
sendo os mais importantes: processo de produção (transformação de 
matérias-primas) e processo de administração de recursos 
humanos (transformação de necessidades de mão-de-obra em 
pessoas capacitadas e motivadas para atuarem na organização). 
• Divisão do trabalho – cada pessoa e cada grupo de pessoas são 
especializadas em tarefas necessárias ao alcance dos objetivos da 
organização, sendo que a especialização faz superar limitações 
individuais. A soma das especializações de cada um produz sinergia, um 
resultado maior que o trabalho individual. 
 
Para Robbins, Decenzo e Wolter (2012, p.127), organização “é a 
ordenação e agrupamento de funções, alocação de recursos e 
atribuição de trabalho em um departamento para que as atividades 
possam ser realizadas conforme o planejado”. 
Segundo Chiavenato (2009), a organização é um sistema de 
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas, que 
cooperam entre si, comunicando-se e participando em ações 
conjuntas a fim de alcançarem um objetivo comum. Continua o 
autor em uma abordagem mais ampla: 
As organizações são unidades sociais (ou agrupamentos 
humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de 
atingir objetivos específicos. Isso significa que as organizações são 
construídas de maneira planejada e elaboradas para atingir 
determinados objetivos. Elas também são reconstruídas, isto é, 
reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são 
atingidos ou que se descobrem meios melhores para atingi-los com 
menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma 
unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a 
constantes mudanças (CHIAVENATO, 2009, p.12-13). 
Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de 
contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações 
planejadas com o ambiente. Esse conceito utiliza a noção tradicio- nal 
de divisão de trabalho ao se referir às diferentes atividades e à 
coordenação existente na organização e aos recursos humanos como 
participantes ativos dos destinos dessa organização. 
No que se refere à importância econômica e social, a organi- 
zação permite o emprego dos fatores de produção (terra, capital, 
trabalho, tecnologia etc.) para satisfazer necessidades humanas de 
modo racional e sustentável, uma vez que os bens são escassos e as 
necessidades são ilimitadas. 
Com a transformação de recursos em produtos e serviços, a 
sociedade se beneficia com a geração de renda, empregos, tributos, 
infra-estrutura, serviços públicos e o equilíbrio do mercado. 
Quanto aos tipos de organização, as organizações podem ser 
públicas ou privadas; com fins econômicos (lucrativos) ou não. 
Como pessoas jurídicas, sua tipologia segue o Código Civil (Lei 
10.406, de 2002): 
• Pessoas jurídicas de direito público interno – União, Estados, 
Distrito Federal, Territórios, Municípios, autarquias (inclusive as 
associações públicas) e demais entidades de caráter público criadas por 
lei (art. 41); 
• Pessoas jurídicas de direito público externo – Estados estran- 
geiros e todas as pessoas regidas pelo direito internacional público (art. 
42); 
• Pessoas jurídicas de direito privado – associações, socieda- des, 
fundações, organizações religiosas e partidos políticos (art. 44). Destas, 
somente as sociedades possuem fins econômicos. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
19 
 
 
Funções organizacionais são as tarefas especializadas que ocorrem 
nos processos da organização, resultando em produtos e serviços. De 
acordo com Maximiano, as funções mais importantes são: 
• Operações – também chamada de produção, é a responsável pelo 
fornecimento do produto ou serviço, por meio da transforma- ção dos 
recursos. 
• Marketing – seu objetivo básico é estabelecer e manter a 
ligação entre a organização e seus clientes, consumidores, usuários ou 
público-alvo, realizando atividades de desenvolvimento de pro- dutos, 
definição de preços, propaganda e vendas etc. É uma função que ocorre 
tanto em organizações lucrativas como naquelas que não visam lucro 
em suas operações. 
• Finanças – responsável pelo dinheiro da organização, busca a 
proteção e a utilização eficaz dos recursos financeiros, inclusive a 
maximização do lucro quando se trata de empresas. Preocupa-se com a 
liquidez para saldar obrigações da organização e abrange 
financiamento (busca de recursos financeiros), investimento 
(aplicação), controle do desempenho financeiro e destinação dos 
resultados. 
• Recursos humanos – também chamada de gestão de pessoas, busca 
encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita, 
envolvendo atividades anteriores à contratação do fun- cionário e 
posteriores ao seu desligamento, tais como: planejamen- to de mão-de-
obra, recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho e 
remuneração etc. 
• Pesquisa e Desenvolvimento – busca transformar as informa- ções 
de marketing, as ideias originais e os avanços da ciência em produtos e 
serviços. Identifica e introduz novas tecnologias, bem como melhora os 
processos produtivos para redução de custos. 
 
Departamentalização 
A departamentalização é uma forma de fracionar a estrutura 
organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coor- 
denações, serviços etc.), objetivando agrupar as atividades que 
possuem uma mesma linha de ação, de forma a aumentar a eficiên- cia, o 
controle, e descentralizar a autoridade e a responsabilidade. 
Representa a divisão do trabalho no sentido horizontal, ou seja, em 
sua variedade de tarefas, uma vez que a divisão do trabalho no sentido 
vertical refere-se aos níveis de autoridade. 
Surge diante da necessidade de se aumentar a perícia, a efi- ciência 
e a melhor qualidade do trabalho em si, correspondendo a uma 
especialização de atividade e de conhecimentos. 
O grau de complexidade/diferenciação estrutural do núcleo 
operacional está relacionado predominantemente aos seguintes 
fatores (definidores de critérios de departamentalização): a) dife- 
renciação de produtos/serviços/áreas de resultado; b) segmentos de 
beneficiários; c) regiões deatuação; d) temas ou questões re- levantes 
(vínculos institucionais, assuntos sensíveis que envolvem riscos, 
regulações governamentais etc.); etc. (MARTINS, 2010). 
Idalberto Chiavenato, em sua obra Introdução à Teoria Geral da 
Administração, apresenta os seguintes tipos de departamenta- lização: 
1. Por funções (ou funcional). 
2. Por produtos ou serviços. 
3. Por localização geográfica. 
4. Por clientes. 
5. Por fases do processo. 
6. Por projetos. 
 
Departamentalização por Funções 
Características: Agrupamento das atividades de acordo com as 
funções principais da empresa. 
Vantagens: 
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. 
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. 
• Permite economia de escala pela utilização integrada de 
pessoas e produção. 
• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. 
• Indicada para condições de estabilidade. 
• Reflete auto-orientação e introversão administrativa. 
 
Desvantagens: 
• Reduz a cooperação interdepartamental. 
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. 
• Faz com que pessoas focalizem sub objetivos de suas espe- 
cialidades. 
 
Departamentalização por Produtos/Serviços 
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o 
resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço 
realizado. 
 
Vantagens: 
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto 
ou serviço. 
• Facilita a coordenação interdepartamental. 
•Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de 
vários grupos. 
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis. 
• Permite flexibilidade. 
 
Desvantagens: 
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para 
diferentes produtos. 
• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. 
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com 
a instabilidade. 
• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. 
 
Departamentalização Geográfica 
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o 
território, região ou área geográfica. 
 
Vantagens: 
• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às 
condições locais. 
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local 
ou região. 
• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no 
território. 
• Indicada para empresas de varejo. 
• Indicada para condições de estabilidade. 
• Permite acompanhar variações locais e regionais. 
 
Desvantagens: 
• Reduz a cooperação interdepartamental. 
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. 
• Inadequada para a área financeira. 
 
Departamentalização por Clientes 
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos 
de clientes servidos. 
 
Vantagens: 
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
20 
 
 
organização. 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
21 
 
 
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. 
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessida- 
des dos clientes. 
• Permite concentrar competências sobre distintas necessida- 
des dos clientes. 
 
Desvantagens: 
• As demais atividades da organização – produção, finanças – 
tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o 
cliente. 
• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, 
produtividade, eficiência – podem ser sacrificados em função da 
satisfação do cliente. 
 
Departamentalização por Processo 
 
Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo 
do processo produtivo. 
 
Vantagens: 
•Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou 
de operações. 
• Garante plena utilização e vantagens econômicas do equipa- 
mento ou tecnologia. 
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para 
o agrupamento. 
• Enfatiza o processo. 
• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxuga- 
mento. 
 
Desvantagens: 
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. 
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. 
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. 
 
Departamentalização por Projetos 
Características: Agrupamento das atividades de acordo com os 
projetos planejados pela empresa. 
 
Vantagens: 
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de 
grande porte. 
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração 
de recursos e tempo. 
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, 
hidroelétricas. 
• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produ- 
tos de grande porte. 
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. 
• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante 
longo tempo. 
• É uma departamentalização temporária por produto. 
 
Desvantagens: 
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo. 
• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou 
paralisar equipamentos. 
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua desconti- 
nuidade. 
 
Maximiano acrescenta a departamentalização por Áreas do 
Conhecimento, ou seja, linhas de produto – comum em escolas, 
laboratórios e institutos de pesquisa. Nessas organizações, os 
departamentos são criados para realizar atividades especializadas 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
22 
 
 
nas diferentes áreas do conhecimento, por exemplo: contabilidade, 
economia, engenharia elétrica etc. “Este tipo de organização pro- 
move a concentração de pessoas com as mesmas competências e que 
normalmente têm interesses similares de estudo e ensino. Por isso, 
facilita o desenvolvimento da competência técnica e a acumu- lação de 
conhecimentos” (MAXIMIANO, 2010, p.155). 
Chiavenato, fazendo uma apreciação crítica da departamen- 
talização, destaca os seguintes pontos: a) constitui ainda hoje o 
critério básico de estruturação das empresas; b) apesar de crité- rios 
mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de 
organizar empresas; c) mesmo a organização por equipes e o modelo 
adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de 
departamentalização; d) o departamento (ou unidade 
organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na 
teoria administrativa. 
Pinheiro et al (2012) relatam que o Modelo Adhocrático (la- 
tim ad hoc = para este fim) surgiu como resposta a um ambiente 
dinâmico e mutável, onde as organizações necessitam de modelos 
inovadores que rompam com padrões pré-estabelecidos. De 
acordo com Mintzberg, o modelo Adhocrático propõe um sistema 
gerencial baseado em projetos, ou seja, sistema provisório, variável e 
adaptável, no qual as equipes precisam ser enxutas e multidisci- 
plinares e ter um objetivo específico. Tal formato reduz burocracias, 
possibilitando maior troca de informações, criando equipes coesas e 
comprometidas, nas quais os níveis hierárquicos tornam-se 
horizontalizados, pois cada projeto terá um líder que possua as 
habilidades necessárias para cumprir os objetivos específicos de cada 
projeto (MINTZBERG, 2000).10 
No artigo “Bases Conceituais de um Modelo de Gestão para Or- 
ganizações Baseadas no Conhecimento”, o Prof. Heitor José Pereira fala 
das vantagens do modelo adhocrático: 
MINTZBERG (1998) cita que as formas organizacionais tradi- 
cionais não são capazes de introduzir “sofisticação inovadora”. O 
modelo adhocrático é o que melhor responde a essa necessidade. 
Numa adhocracia, os gerentes “raramente gerenciam no sentido 
usual de dar ordens; em vez disso, passam boa parte do tempo 
agindo na forma de elemento de ligação, para coordenar o trabalho 
lateralmente, entre as diversas equipes que executam seu trabalho” 
(MINTZBERG, 1998, p. 239) 
QUINN (1998) destaca que as grandes companhias inovadoras 
tentam manter toda a organização horizontal e as equipes de proje- tos 
pequenas, constituindo-se de seis a sete pessoas, que segundo o autor, 
propiciam massa crítica de habilidades e o máximo de 
comunicação e comprometimento entre os membros.Grupos de pequenas equipes multidisciplinares reunidos sem 
barreiras organizacionais ou físicas para o desenvolvimento de no- vos 
produtos, utilizados por grandes empresas, imita as práticas das 
pequenas empresas, o que o autor se refere como “abordagem vale 
tudo”. Essa abordagem elimina as burocracias, permite comunica- 
ções rápidas e diretas para experiências e incute um alto grau de 
identidade grupal e lealdade. Esse ambiente é altamente interativo e 
inovador (PEREIRA, 2002).11 
 
Delegação 
As delegações são frequentes no âmbito administrativo. O con- 
ceito de delegação é exposto por Hely Lopes Meirelles da seguinte 
forma: 
Delegar é conferir a outrem atribuições que originariamente 
competiam ao delegante. As delegações dentro do mesmo Poder 
são, em princípio, admissíveis, desde que o delegado esteja em 
condições de bem exercê-las. O que não se admite, no nosso sis- 10. 
Obtido em http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/tra- 
balhosPDF/925.pdf 
11. Obtido em http://www.sincor-pr.org.br/arquivos_pdf/bases_ 
conceituais_para_um_modelo_de_gestao.pdf 
http://www.ead.fea.usp.br/semead/12semead/resultado/tra-
http://www.sincor-pr.org.br/arquivos_pdf/bases_
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
23 
 
 
tema constitucional, é a delegação de atribuições de um Poder a outro, 
como também não se permite delegação de atos de natureza política, 
como a do poder de tributar, a sanção e o veto de lei (MEI- RELLES, 1998, 
p. 107). 
Meirelles (1998) destaca as seguintes restrições à delegação: 
• Como emanam do poder hierárquico, não podem ser recusa- das 
pelo inferior, como também não podem ser subdelegadas sem expressa 
autorização do delegante. 
• A delegação de atribuição conferida pela lei especificamente 
a determinado órgão ou agente. 
 
“Delegáveis, portanto, são as atribuições genéricas, não 
individualizadas nem fixadas como privativas de certo executor 
(Meirelles, 1998, p.107). 
Vale destacar a delegação de competência, que o Decreto-lei n. 200 de 
1967 considera como princípio autônomo, mas Hely Lopes Meirelles 
entende ser uma forma de aplicação do princípio da 
descentralização. 
 
Centralização, descentralização e desconcentração 
De acordo com o Manual de Orientação para Arranjo Institucio- nal 
de Órgãos e Entidades do Poder Executivo Federal (Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão-MP, 2008), o princípio da 
descentralização de processos de trabalho deve ser aplicado para 
descongestionar o núcleo central de atuação do Estado. 
Ana Patricia da Cunha Oliveira comenta no artigo Administra- ção 
Gerencial o processo de descentralização no Brasil: 
A Constituição de 1988, em seu artigo 175, até hoje não 
alterado por emendas constitucionais, é categórica ao atribuir ao Poder 
Público, (União, dos Estados, dos Municípios ou do Distrito Federal), 
conforme a repartição administrativa de competências plasmada nos 
artigos 21, 23, 25, 30 e 32 da Carta Política, que a prestação de serviços 
públicos, de ser realizada por meio de órgãos, agentes e pessoas jurídicas e 
sua organização encontra-se calcada em três situações fundamentais: 
centralização, descentralização e desconcentração. 
[...] 
A existência da centralização e da descentralização, é o que fun- 
damenta a estrutura da Administração Pública, em Direta (União, os 
Estados, os Municípios e o Distrito Federal) e Indireta (Autarquias, 
Fundações, Empresas Públicas e Sociedades de Economia Mista), 
possuindo por excelência uma função executiva de governo. 
A descentralização administrativa acarreta a especialização na 
prestação do serviço descentralizado, o que é desejável em termos de 
técnica administrativa. Por esse motivo, já em 1967, ao disciplinar a 
denominada – Reforma Administrativa Federal –, o Decreto-Lei nº 
200, em seu artigo 6º, inciso III, elegeu a – descen- tralização 
administrativa – como um dos princípios fundamentais da 
Administração Federal. 
Afirmativa de MELLO (2009), é que no processo de descen- 
tralização de atividades do Estado para o particular, aquele deve 
demonstrar a regularidade do instituto. “O Estado tanto pode 
desenvolver por si mesmo as atividades administrativas que tem 
constitucionalmente a seu encargo, como pode prestá-las através de 
outros sujeitos.” Da mesma forma ensinava MEIRELLES (2003): 
“Descentralizar, em sentido jurídico-administrativo, é atribuir a 
outrem poderes da Administração.” 
O Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967, foi o mais 
sistemático e ambicioso empreendimento para a reforma da ad- 
ministração federal. Esse dispositivo legal era uma espécie de lei 
orgânica da administração pública, fixando princípios, estabelecen- do 
conceitos, balizando estruturas e determinando providências. Apoiava-
se numa doutrina consistente e definia preceitos claros de organização e 
funcionamento da máquina administrativa, eis 
NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO 
24 
 
 
que prescrevia que a administração pública deveria se guiar pelos 
princípios do planejamento, da coordenação, da descentralização, da 
delegação de competência e do controle; estabelecia a distinção entre a 
administração direta e a indireta, constituída pelos órgãos 
descentralizados; fixava a estrutura do Poder Executivo federal, indi- 
cando os órgãos de assistência imediata do presidente da República e 
distribuindo os ministérios entre os setores político, econômico, 
social, militar e de planejamento, além de apontar os órgãos es- 
senciais comuns aos diversos ministérios; desenhava os sistemas de 
atividades auxiliares (pessoal, orçamento, estatística, administração 
financeira, contabilidade e auditoria e serviços gerais); definia as 
bases do controle externo e interno; indicava diretrizes gerais para um 
novo plano de classificação de cargos; e ainda, estatuía normas de 
aquisição e contratação de bens e serviços. 
Do ponto de vista da gestão pública, a Carta de 1988, no 
anseio de reduzir as disparidades entre a administração central e a 
descentralizada, acabou por eliminar a flexibilidade com que 
contava a administração indireta que, apesar de casos de ineficiên- cia e 
abusos localizados em termos de remuneração, constituía o setor 
dinâmico da administração pública. Ela foi equiparada, para efeito 
de mecanismos de controle e procedimentos, à admi- nistração 
direta. A aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os 
servidores públicos abruptamente transformou milhares de 
empregados celetistas em estatutários, gerando um problema ainda 
não solucionado para a gestão da previdência dos servidores públicos, 
pois assegurou aposentadorias com salário integral para todos aqueles 
que foram incorporados compulsoriamente ao novo regime sem que 
nunca tivessem contribuído para esse sistema. 
Apesar do propalado retrocesso em termos gerenciais, a 
Constituição de 1988 não deixou de produzir avanços significativos, 
particularmente no que se refere à democratização da esfera públi- ca. 
Atendendo aos clamores de participação nas decisões públicas, foram 
institucionalizados mecanismos de democracia direta, favo- recendo 
um maior controle social da gestão estatal, incentivou-se a 
descentralização político-administrativa e resgatou-se a importân- cia 
da função de planejamento (OLIVEIRA, 2011).12 
O Manual do MP esclarece que descentralizar processos 
organizacionais significa deslocar competências do núcleo central da 
Administração Pública para uma outra pessoa jurídica. No Poder 
Executivo Federal, verifica-se a descentralização administrativa por 
serviços, funcional ou técnica – que ocorre quando o Poder Públi- co 
cria uma pessoa jurídica de direito público ou privado e a ela atribui 
a titularidade e a execução de determinado serviço público. Dá-se por 
lei e corresponde às figuras das autarquias, fundações, sociedades de 
economia mista e empresas públicas. Também pode ocorrer a 
descentralização por colaboração, que se verifica quando, por meio de 
contrato ou ato administrativo unilateral, se transfere a execução de 
determinado serviço público