Resumo das Aulas - Gestão do conhecimento

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Resumo das Aulas 
Gestão do conhecimento 
AULA 1 
Tema 01: Conceito de competências 
O conceito de competências passou por transformações ao longo dos tempos. Para Takahashi 
(2015, p. 16), os primeiros estudos foram realizados na década de 1970 por McClelland. Esse 
autor propôs substituir os testes de QI (quociente de inteligência) por abordagem de 
competências para seleção de pessoas. A partir disso, para a autora, estabelecem-se duas 
correntes de estudos: uma com ênfase em estratégia e análise organizacional e outra com 
ênfase no indivíduo e na gestão de pessoas em organizações, as quais serão abordadas no 
segundo tema desta aula. Competências, em linhas gerais, é uma forma de expressão do quão 
bem uma empresa desempenha as atividades necessárias para o seu sucesso (Takahashi, 2015, 
p. 23). Dutra (2004, p. 24), comentando Fleury (2000), diz que é o “saber agir responsável e 
reconhecido, que implica mobilizar, interligar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades 
que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Para Takahashi 
(2015, p. 23), “a noção de competências está associada a ações, como: saber agir, mobilizar 
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir 
responsabilidades e ter visão estratégica”. Takahashi (2015, p. 23), comentando Bruno-Faria e 
Brandão (2003), aponta que “competências representam combinações sinérgicas de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressos pelo desempenho profissional, dentro de 
determinado contexto organizacional”. A competência, segundo Dutra (2004, p. 23), “"pode 
ser atribuída a diferentes atores”. Para o autor, de um lado, está a organização, com um 
conjunto de competências que lhe é próprio, decorrente do processo de desenvolvimento da 
organização, concretizado em seu patrimônio de conhecimentos, o qual establece vantagens 
competitivas à empresa no contexto em que está inserida. Diz o autor que, de outro lado, 
estão as pessoas, com seu conjunto de competências (Dutra, 2004, p. 23). Entre a organização 
e as pessoas se processa uma contínua troca de competências. A organização transfere suas 
competências às pessoas, preparando-as para enfrentar novos desafios profissionais e 
pessoais, tanto dentro da organização como fora dela. As pessoas, ao desenvolverem suas 
capacidades, transferem à organização seus aprendizados, capacitando-a a gerenciar os novos 
desafios do mercado em que está inserida (Dutra, 2004). 
Dessa forma, o conceito de competência, para Dutra (2004, p. 24), transforma-se em 
instrumento de gestão, o qual busca: 
• “integrar a gestão de pessoas às estratégias organizacionais. 
• integrar as competências organizacionais às competências individuais” (Dutra, 2004, p. 24) 
Em sintese, a organização existe como um sistema de competências. Esse sistema define o 
desempenho da empresa e confere a ela vantagens competitivas, dependendo da forma como 
utiliza e articula seus recursos (Takahashi, 2015). Com essas ideias, finalizamos o conceito 
inicial de competências. O próximo tema abordará a relação entre as competências 
organizacionais e as individuais. 
 
 
Tema 02: Competências organizacionais e individuais 
1. Competências organizacionais 
As competências organizacionais se referem ao nível coletivo de uma empresa. Esse tipo de 
competência representa o valor que é agregado a uma organização resultante do trabalho 
realizado em conjunto, implica cooperação entre todas as pessoas (Takahashi, 2015). As 
competências organizacionais retratam o diferencial de uma empresa, apontam em quais 
aspectos essa organização quer ser reconhecida pelo mercado em que atua, sendo a base para 
definir suas ações. As competências organizacionais diferenciam uma corporação, constituem 
aquilo que ela faz bem e que é impossível de ser imitado pela concorrência, a curto prazo. 
Torna-se importante que as empresas identifiquem suas competências, para que melhor 
utilizem seus recursos a fim de atingir vantagens competitivas e visualizar novas oportunidades 
de mercado. 
2. Competências individuais 
Para Dutra (2004, p. 30), há uma grande diversidade de conceitos sobre competências 
individuais, as quais se complementam. A escola americana entende como o conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer um cargo. A escola 
francesa entende como a entrega da pessoa para a organização. Vamos analisar as 
competências individuais como o somatório dessas duas linhas. As competências individuais 
(ou humanas ou profissionais) são as que expressam os conhecimentos, as habilidades e as 
atitudes dos indivíduos que trabalham em uma organização. Dessa ideia, originou-se a sigla 
CHA, em que o “C” significa conhecimento, o “H”, habilidade e o “A”, atitude. 
Os conhecimentos, para Takahashi (2015), são as informações, o saber o quê e o porquê. As 
habilidades são as técnicas, a capacidade e o saber como fazer. As atitudes são o querer fazer, 
a identidade e a determinação. Essas competências se diferenciam conforme a complexidade 
do trabalho, manifestam-se pelas ações práticas realizadas pelos funcionários e se referem ao 
conjunto de atributos ou recursos de um indivíduo (Takahashi, 2015, p. 35). Dutra (2004, p. 30) 
aponta que a competência é colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto, 
levando-se em conta as relações de trabalho, a cultura da empresa, imprevistos, limitações de 
tempo e de recursos. Pode-se falar de competência quando há ação, ou seja, é saber ser e 
mobilizar o repertório individual em diferentes momentos. Em uma organização, as 
competências individuais devem estar alinhadas às competências organizacionais para que as 
suas estratégias e os seus objetivos sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a 
visão da empresa com aquilo que ela e os funcionários desenvolvem. Após termos analisado 
esse segundo tema, vamos abordar o conceito de entrega, para isso, veja o nosso próximo 
assunto. 
Tema 03: Entrega de competências 
Para melhor compreendermos o conceito de entrega, pense na seguinte situação: um 
funcionário da área de compras de uma empresa que tem um adequado conjunto de 
conhecimentos conduz os processos de compras com experiência, rapidez e cordialidade para 
com os clientes internos e com os fornecedores, porém, por vezes, privilegia determinados 
fornecedores por serem seus amigos, mesmo quando estes estão com preços mais elevados. 
Esse funcionário tem as competências para o cargo, no entanto, sua entrega, ou seja, o 
resultado do seu trabalho está desalinhado com os resultados requeridos pela empresa, 
portanto, sua entrega não agrega valor à organização, mas sim a alguns fornecedores. 
Nesse exemplo, podemos dizer que o funcionário é competente? O que você pensa sobre isso? 
Afinal, ele possui o conhecimento, a habilidade e até a atitude para o cargo de comprador. 
Mas e o seu resultado ou a sua entrega, como estão? Podemos dizer que estão desalinhados 
com os resultados organizacionais. 
A partir desse exemplo, podemos analisar que competência envolve o somatório de dois 
aspectos: a entrega e as características da pessoa, e essas características a ajudam a entregar 
com maior facilidade (Dutra, 2004). Takahashi (2015), citando Zarifian (2001), diz que 
competência é a tomada de iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações de 
trabalho. Como a competência se dá por meio de ação, é preciso que o indivíduo queira 
entregar essa ação por meio do seu trabalho de forma que agregue valor à organização. 
As competências individuais são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades, 
atitudes e entregas expressas pelo desempenho profissional, que agrega valor à empresa e se 
dá no contexto do trabalho (Takahashi, 2015). 
Dutra (2004, p. 31) diz que “as pessoas atuam como agentes de transformação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entreguepara a organização. A 
competência entregue pode ser caracterizada como agregadora de valor ao patrimônio de 
conhecimento da organização” 
Agregar valor, para Dutra (2004), é como algo que a pessoa entrega para a organização de 
forma efetiva, ou seja, que fica mesmo quando o funcionário sai da empresa. Agregar valor 
não é atingir metas de faturamento ou de produção, mas melhorar processos ou desenvolver 
novas tecnologias. 
O conceito de competências individuais só estará completo se associarmos a ele estes dois 
outros aspectos: entrega e agregar valor. 
Vejamos um exemplo: um funcionário que atua na área de RH de uma empresa tem formação 
superior em RH, e, durante sua faculdade desenvolveu, na prática, todos os processos de RH, 
portanto, sabe como fazê-los, demostra facilidade de relacionamento, é inovador, tem 
iniciativa e desenvolve um novo processo de seleção de pessoas com base em competências. 
Podemos dizer que esse funcionário possui as competências requeridas para o cargo, que sua 
entrega agrega valor à empresa em que está trabalhando 
Tema 04: Mapeamento de competências 
Para que uma empresa saiba quais são as competências organizacionais e as individuais que 
precisa para atingir seus resultados, faz-se necessário que haja um mapeamento ou uma 
identificação dessas competências. Takahashi (2015, p. 48) diz que o mapeamento “é realizado 
para identificar a lacuna (gap) entre as competências (organizacionais e individuais) existentes 
na organização e as competências desejadas por ela”. Existem técnicas e métodos para realizar 
o mapeamento de competências (Takahashi, 2015, p. 49). 
Vejamos quais são os principais passos para mapear competências. 
O primeiro passo é mapear as competências organizacionais. Estas podem ser mapeadas por 
meio do planejamento estratégico, com a definição da missão, da visão de futuro, dos 
objetivos, do estabelecimento de indicadores de desempenho e das metas organizacionais. 
Outra forma de mapeá-las se dá por meio de entrevistas com os funcionários que trabalham 
na empresa. Essas entrevistas podem ser individuais ou coletivas, em reuniões com áreas ou 
com cargos específicos; pode-se, inclusive, utilizar-se de um questionário para subsidiar as 
reuniões. Precisam ser conduzidas com cuidado para garantir a confiabilidade e o sigilo dos 
dados coletados. Com esse mapeamento feito, podem surgir competências que não são tão 
relevantes para atingir os objetivos organizacionais, por isso, faz-se necessário identificar as 
que estão, de fato, alinhadas com as estratégias da empresa. 
O segundo passo se refere a mapear as competências individuais, aquelas necessárias para que 
os colaboradores trabalhem alinhados com a organização. O método a ser seguido é o mesmo 
do mapeamento das organizacionais. 
O terceiro passo é certificar-se de que competências a empresa apresenta. 
Veremos esse passo no tema cinco desta aula. 
Com as competências mapeadas e certificadas, a empresa passa a ter sua gestão baseada em 
competências, o que requer da área de gestão de pessoas que alinhe seus processos de 
atração de pessoas, de treinamento e desenvolvimento, de avaliação de desempenho e de 
recompensa às competências mapeadas. 
O mapeamento de competências deve ser feito periodicamente, pois a cada revisão do 
planejamento estratégico e de acordo com os resultados organizacionais novas competências 
são requeridas. É preciso, também, desenvolver as competências individuais, por meio dos 
programas de treinamento e da gestão do desempenho dos colaboradores. 
Tema 05: Avaliação e certificação de competências 
Para Takahashi (2015, p. 66), “a certificação de competências é um processo de avaliação 
utilizada para reconhecê-las e atestá-las”. Esse processo visa comparar o resultado do 
desempenho com o que se espera de desempenho, segundo Takahashi (2015), citando 
Brandão e Guimarães (2001). 
1. Avaliação das competências organizacionais 
Para avaliar as competências organizacionais, é preciso seguir um modelo. Takahashi (2015) 
sugere o modelo de Mills (2002), no qual se compara “o desempenho da organização com o 
dos concorrentes” (Takahashi, 2015, p. 66). Para essa avaliação, elabora-se um questionário 
para entrevistar os funcionários. 
Nesse questionário são avaliadas duas ou três competências organizacionais identificadas no 
mapeamento, aquelas que a empresa considera essenciais. Os funcionários participantes 
devem ser orientados a responder, sempre, em relação aos concorrentes. Após obter os 
resultados individuais, é necessário compará-los com todos os resultados, para encontrar o 
consenso de respostas. Ao avaliar as competências organizacionais da empresa em relação ao 
concorrente, é possível identificar se o cenário de competências estabelecido para a 
organização está coerente. Caso seja identificada alguma inconsistência, é necessário fazer 
ajustes das competências organizacionais mapeadas. 
Takahashi (2015), na p. 66, traz o modelo de um quadro com um dos aspectos a serem 
pesquisados, como o desempenho da empresa. Vejamos o exemplo no Quadro 1. 
 
Vejamos outro exemplo: uma empresa que ao mapear as competências organizacionais 
identificou “foco no cliente” como uma entre as três mais relevantes, após a pesquisa com 
modelo do quadro, identificou que foco no cliente é força de alta competência, e, com essa 
constatação, fixou-a como uma de suas competências. 
Portanto, esse modelo visa definir as principais competências organizacionais (entre duas a 
três competências). Porém, o processo de avaliação ainda não terminou, pois há mais uma 
etapa. Nessa última etapa, são definidos os recursos necessários para cada uma das 
competências. Takahashi (2015) diz que podem ser utilizadas duas metodologias ou visão 
baseada em recursos (VBR) ou a de Grant (1991), que classifica os recursos em seis diferentes 
tipos, como: humanos, financeiros, físicos, organizacionais, reputacionais e tecnológicos. 
Vamos retornar ao exemplo acima, o da empresa que definiu como uma de suas competências 
o “foco no cliente”. Após essa definição, é preciso que a empresa identifique de quais recursos 
vai necessitar para que essa competência seja efetiva. Por exemplo: pode identificar que 
precisa de recursos financeiros para melhorar sua área de atendimento ao cliente e para 
treinar seus colaboradores. Esses recursos avaliados terão de fazer parte de seu orçamento, de 
suas ações. 
É importante mencionar que a avaliação das competências organizacionais é um exercício, e 
não um julgamento (Takahashi, 2015, p. 71). Takahashi (2015, p. 66) diz que “a avaliação pode 
ser conduzida por uma pessoa, por uma equipe ou por um consultor especializado” 
2. Avaliação das competências individuais 
Segundo Takahashi (2015, p. 71), “as competências individuais podem ser atestadas por meio 
da certificação de competências, um processo de avaliação que reconhece se as pessoas estão 
de fato tendo o desempenho esperado, definido pela organização”. Cabe reforçar que as 
competências são dinâmicas e podem mudar, tanto para melhor como para pior, por isso, 
devem ser reavaliadas, frequentemente (Takahashi, 2015, p. 69). 
 
 
 
AULA 2 
Tema 01: Competências individuais no mundo do trabalho 
Vivemos em uma época de profundas transformações das relações dos indivíduos com as 
organizações e com o trabalho. O conhecimento é produzido, aplicado e disseminado muito 
rapidamente, a complexidade das atividades demanda maior qualificação por parte dos 
profissionais. É possível verificar que em alguns postos de trabalho as pesssoas deixaram de 
ocupar posições operacionais para se direcionarem para atividades que requerem renovação 
de conhecimentos a fim de promover ações inovadoras às organizações (Takahashi, 2005, p. 
37). Ocorreram duas outras mudanças no mundo do trabalho e levaram as organizações ao 
modelo de competências. 
Essas mudanças foram: 
a) a noção do desenvolvimento de serviçosvisando atender às necessidades dos clientes 
internos e externos e 
b) a comunicação como necessidade para haver concordância sobre os objetivos 
organizacionais (Takahashi, 2015, citando Zarifian, 2001). 
Nesse cenário corporativo, no qual conhecimentos produzidos são disseminados facilmente, a 
redução de postos de trabalhos operacionais em razão da tecnologia, dando lugar a atividades 
mais complexas, a noção do cliente e a necessidade de comunicações constantes trouxeram 
como consequência a necessidade de ampliar o perfil de competências dos profissionais. 
As competências individuais no ambiente corporativo (como vimos no primeiro tema) são o 
conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e entrega, as quais ocorrem por meio das 
ações dos colaboradores no contexto do trabalho e que agregam valor à organização. Tais 
competências podem ser direcionadas para áreas técnicas ou para áreas gerenciais, 
dependendo dos interesses de cada colaborador. 
Por exemplo: um engenheiro civil que tenha as competências técnicas mais desenvolvidas 
pode ter sua carreira profissional direcionada para a área técnica, com excelentes qualificações 
e remuneração, sem que tenha de assumir cargos de gestão, uma vez que não tem perfil para 
ser um líder. Um outro colaborador pode iniciar em uma organização em cargo técnico, por 
exemplo, como assistente de RH, porém, desenvolve o seu perfil de liderança e sua carreira 
profissional pode ser direcionada para atividades de coordenação ou de gerência e até de 
direção. Para que a noção de competências individuais no ambiente de trabalho se torne 
completa, faz-se necessário incrementar com um outro aspecto, que é a noção de 
complexidade. Para Takahashi (2015, p. 40), citando Fernandes (2006): 
O nível de complexidade está relacionado ao grau de abstração exigido para que a decisão 
tomada seja correta e possa ser mantida a partir do intervalo de tempo entre a tomada de 
decisão e a possibilidade de avaliação dos resultados dela decorrentes. 
Takahashi (2015, p. 40), citando Dutra (2004), diz que o nível de complexidade se altera em 
razão da posição ocupada por um profissional dentro da organização. Quanto maior for o nível 
de complexidade, maior será o nível de abstração. Profissionais em posições estratégicas, 
como as de direção, têm um alto grau de complexidade; por atuarem com toda a organização, 
as atribuições têm um baixo nível de padronização e as decisões envolvem alto grau de 
complexidade. Por outro lado, para profissionais em níveis operacionais, as atividades são 
menos complexas, mais padronizadas, os níveis de autonomia e decisão são menores. Os 
profissionais em posições táticas, como as gerenciais, de coordenação, analistas seniores, 
encontram-se entre esses dois pontos em relação ao nível de complexidade das suas 
atribuições. Dependendo da complexidade da área de atuação de uma organização, os seus 
produtos ou serviços podem ser mais inovadores e requerem alta tecnologia; esse tipo de 
empresa demanda profissionais com maior grau de qualificação e requer competências mais 
complexas. Essa nossa conversa abre discussões para o próximo tema: como as organização 
propiciam o desenvolvimento das compentências para seus colaboradores e como as pessoas 
podem, por elas mesmas, buscar desenvolver suas competências. 
Tema 02: Desenvolvimento das competências individuais 
A partir do momento em que a organização mapeou as competências individuais, e avaliou o 
desempenho dos colaboradores por meio dos métodos de gestão de desempenho utilizado, 
torna-se possível identificar em quais aspectos cada colaborador necessita se desenvolver. 
Lembram-se de que as competências são mapeadas para que seja possível identificar os gaps 
(lacunas) entre as competências demonstradas pelos funcionários e as requeridas pela 
empresa? Esse é o objeto do desenvolvimento das competências, a avaliação de desempenho 
identifica os gaps, assim, os colaboradores que precisam melhorar ou ampliar ou adquirir 
novas competências participam dos programas de treinamentos e desenvolvimento 
conduzidos pela área de RH da empresa. Em algumas organizações, com o programa de 
avaliação de desempenho, o gestor e o colaborador estabelecem um Plano de 
Desenvolvimento Individual (PDI). Nesse PDI são definidas as ações de desenvolvimento de 
competências, o prazo para a realização de cada ação e os responsáveis por as tornarem 
viáveis. Algumas ações podem ser conduzidas em parceria com a área de RH, como os 
programas de treinamento e desenvolvimento; outras são ações conduzidas pelo gestor, pois 
este tem o papel de capacitar e desenvolver a equipe e as pessoas; há, ainda, outras, que são 
de responsabilidade do próprio colaborador, uma vez que a pessoa é a principal interessada 
em seu próprio desenvolvimento de competências. 
Takahashi (2015, p. 38), comentando Zarifian (2001), diz que “as competências não podem ser 
impostas, uma vez que só são utilizáveis e se desenvolvem como consequência de uma 
automobilização”. Para a autora, é própria do indivíduo a motivação para desenvolver, 
mobilizar e fazer progredir as suas competências particulares. Por isso, para a autora, existem 
três elementos que compõem as competências, os quais são: 
• iniciativa e responsabilidade do indivíduo em situações profissionais que se depara; 
• inteligência prática das situações, que se apoiam em conhecimentos adquiridos e 
transformados; 
• mobilizar outras pessoas em torno de uma determinada situação, compartilhar desafios e 
assumir responsabilidades (Takahashi, 2015, p. 38, comentando Zarifian, 2003). 
A empresa pode mapear as competências, avaliar o colaborador, mas só a pessoa pode querer 
desenvolvê-las. Por mais que haja programa de qualificação a responsabilidade por adquirir, 
introjetar e transformar os conhecimentos em entregas cada vez mais complexas e que 
agregam valor à organização e à pessoa, é do próprio colaborador. Portanto, quando um 
profissional inicia suas atividades em uma empresa, precisa conhecê-la e estar consciente das 
competências requeridas por essa; caso não haja sintonia entre o perfil de competências da 
pessoa com as requeridas pela empresa, provavelmente ficará muito difícil para que esse 
profissional busque o seu desenvolvimento alinhado com o da empresa. Dutra (2004, p. 65) 
define “o desenvolvimento profissional de pessoa como a capacidade para assumir atribuições 
e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade”. Outro ponto que Dutra (2004) 
salienta para desenvolvimento de competências individuais “é a possibilidade de criar as bases 
para a conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização”. A pessoa não é avaliada 
somente pelo cargo que ocupa, mas existe a possibilidade de relacionar, mais a longo prazo, a 
trajetória de carreira desse profissional dentro da organização; torna-se possível estabelecer 
com maior nitidez o papel que a própria pessoa assume em relação à gestão de seu 
desenvolvimento e de sua carreira e o papel da empresa como suporte ao desenvolvimento da 
pessoa. Dutra (2004, p. 65) diz que se torna possível construir um sistema de gestão do 
desempenho tendo como base a análise de quatro pontos, a saber: 
• “análise das pessoas com base em sua individualidade 
• análise das deficiências individuais 
• análise da efetividade das ações de desenvolvimento 
• adequação das ações de desenvolvimento 
Vamos analisar as diferenças entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. 
O treinamento está focado em identificar e solucionar as dificuldades atuais em relação às 
atividades requeridas pelo cargo que o colaborador ocupa. Portanto, treinar significa 
identificar o que colaborador necessita para melhorar sua performance em seu cargo atual. 
O desenvolvimento está direcionado a preparar os colaboradores para assumirem maiores 
responsabilidades, relaciona-se a possibilitar crescimento na carreira. Para Knapik (2012,p. 
301), desenvolver pessoas representa incentivar o autodesenvolvimento, no qual o 
profissional busca renovar seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, preparando-
se para assumir outros cargos ou posições a médio e longo prazo dentro da organização. Os 
programas de treinamento e desenvolvimento são processos de aprendizagem que provocam 
mudança e amadurecimento profissional e individual, agregando conhecimento, 
desenvolvimento de habilidades e atitudes. 
Cada nova aprendizagem gera uma nova lacuna no conhecimento, com isso, o treinamento e o 
desenvolvimento são processos contínuos e cíclicos (Knapik, 2012, p. 302). Para Lotz e Gramms 
(2012, p. 169), “investir em treinamento e desenvolvimento é investir nos talentos que 
constituem a capacidade produtiva da organização”. 
Tema 03: Categorias das competências organizacionais 
Conforme estudamos na primeira alua, as competências organizacionais se referem à empresa 
como um todo, são as gerais, identificadas por meio do planejamento estratégico e da 
percepção dos colaboradores. Essas se diferem das individuais, que estão direcionadas aos 
profissionais; as organizacionais, porém, são relativas à empresa. Por outro lado, uma empresa 
entrega os seus produtos ou serviços aos seus clientes por meio das pessoas, portanto, as 
competências organizacionais, apesar de serem da empresa, mostram-se a partir do 
desempenho dos colaboradores que nela trabalham. Para melhor compreensão, vamos 
analisar a palavra categorias. 
Para Ferreira (1995, p. 136), categorizar é “colocar algo em categorias”. As categorias 
representam um determinado conjunto ou classes em que se distribuem os elementos de algo, 
são “espécies, natureza ou grupos” (Ferreira, 1995, p. 136). Podemos dizer que as 
competências organizacionais se encontram subdivididas em um conjunto de categorias da 
mesma natureza. 
Para Takahashi (2015, p. 25), as categorias idealizadas por Mills (2002) “dividem as 
competências em essencial, distintiva, organizacional, de suporte e dinâmicas”. A seguir, 
veremos o significado de cada uma dessas categorias 
• Competência essencial: refere-se às atividades de alta competência, importantes para o 
nível corporativo, são a chave para a sobrevivência da organização e centrais em suas 
estratégias (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
• Competência distintiva: refere-se às atividades de alta competência que os clientes 
reconhecem como diferenciais em relação aos concorrentes e conferem vantagens 
competitivas (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
• Competência organizacional ou das unidades de negócio: pequeno número de atividades-
chave, entre três a seis, esperadas de cada unidade de negócios da empresa (Takahashi, 2015, 
p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
• Competências de suporte: atividades que servem de suporte para outras atividades. Por 
exemplo: trabalho em equipe pode ter influência para a velocidade e a qualidade de muitas 
atividades (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 2004, p. 25). 
• Capacidades dinâmicas: condição da organização de adaptar, continuamente, as suas 
competências ao longo do tempo e às exigências do ambiente (Takahashi, 2015, p. 26 e Dutra, 
2004, p. 25). Quando a organização mapeia suas competências, todas essas categorias devem 
ser consideradas. Torna-se necessário identificar aquelas que são chaves e estratégicas 
(essenciais), como o cliente a percebe (distintivas), o que é esperado para cada área de 
negócio (organizacional ou das unidades de negócio), as que darão suporte às demais 
competências (de suporte) e as que farão a empresa se mover em direção às mudanças 
(dinâmicas). 
Dentre as categorias acima, Takahashi (2015, p. 26) ressalta a distintiva, por “tratar-se de uma 
competência avaliada pelos clientes”. Essa diz respeito ao que os clientes reconhecem como 
diferencial em uma empresa e dá a ela vantagens competitivas em relação às concorrentes. 
Vejamos um exemplo: uma empresa que atua no ramo hoteleiro mapeou suas competências, 
identificando como essenciais: inovar em serviços e transmitir conforto e bemestar aos seus 
hóspedes; os clientes, quando respondem à pesquisa de satisfação, consideram o hotel 
competente em excelência no atendimento. A competência distintiva desse hotel é a 
excelência no atendimento. Takahashi (2015, p. 27) diz que nem sempre uma “organização é 
reconhecida como competente pelos clientes em razão dos mesmos motivos pelos quais é 
reconhecida por seus gestores”. Por isso, a empresa precisa conhecer os clientes e como eles a 
veem, para que seja possível melhor definir suas competências. 
Há outra categoria de competências organizacionais, utilizadas por algumas empresas, que são 
as competências funcionais. Takahashi (2015, p. 27), citando Ruas (2005), diz que são “aquelas 
competências que envolvem as grandes funções ou processos da empresa”. As competências 
de gestão são consideradas como funcionais. Algumas empresas mapeiam as competências 
das lideranças, diferenciando-as das individuais, por entenderem a importância de líderes 
competentes. Vejamos um exemplo: uma empresa que adotou essa forma de mapear 
competências, definindo as de liderança (funcionais) como sendo: gerir pessoas, capacidade de 
inovar e foco em resultados. Com esse conjunto de ideias, concluímos este tema, as categorias 
das competências organizacionais. 
Tema 04: Desenvolvimento das competências organizacionais 
Estudamos no terceiro tema que as competências organizacionais se subdividem em 
categorias, sendo uma delas denominada de capacidades dinâmicas. 
Takahashi (2015, p. 27), citando Mills (2002), refere-se a ela como “a capacidade da empresa 
adaptar suas competências ao longo do tempo”. As empresas formulam as suas competências, 
mas, como já temos conversado, o mundo está em constante transformação, o que demanda 
readequação das estratégias organizacionais, portanto, as suas competências também se 
alteram para seja possível corresponder e antever as demandas, acrescentando caráter 
inovador aos seus produtos ou serviços. Takahashi (2015, p. 27) diz que “as mudanças são 
importantes para a criação do futuro da organização”. Assim sendo, as competências precisam 
acompanhar tais mudanças, e a forma desse acompanhamento é por meio do 
desenvolvimento delas, pois, senão, corre-se o risco de que fiquem obsoletas ou inadequadas 
ou pouco atrativas. 
Dutra (2004, p. 111) diz que há dificuldade para a empresa perceber com precisão as ações 
necessárias para o desenvolvimento das competências organizacionais (assim como as 
individuais), não existe uma forma definitiva e testada para assegurar a efetividade de ações 
de desenvolvimento. Ainda, Dutra (2004, p. 111), citando Ruas e Antonello (2003), comenta 
que é preciso que o “acompanhamento do desenvolvimento seja feito com base na 
observação das estratégias de aprendizagem desenvolvidas pela organização”. Vamos abordar 
o tema aprendizagem organizacional na terceira aula. Para Takahashi (2015), citando Sanchez, 
Heene e Thomaz (1996), desenvolver as competências organizacionais tem como base a 
capacidade de uma empresa adaptar suas competências às novas demandas do mercado, 
equilibrar objetivos a curto, médio e longo prazo e empregar um conjunto de recursos para 
realizar as suas atividades. Para a autora, dessa forma, a empresa disponibilizará recursos para 
desenvolver novas competências, além de direcionar outros recursos para alavancar as 
competências existentes. Considerando a ideia acima, Takahashi (2015) apresenta três escalas 
para o desenvolvimento de competências: 
• Manutenção de competências: manter em um estado efetivo as capacidades das ações 
atuais da empresa. 
• Construção de competências: criar ou adquirir mudanças significativas em relação à 
capacidade para desenvolver novas habilidades ou incrementar as existentes, a fim de que 
empresa atinja seus objetivos. 
• Alavancagem de competências:aplicar as competências existentes em novas oportunidades 
sem acarretar mudança de capacidades para atingir os objetivos. Significa aplicar 
competências já existentes em novas situações. 
As competências são construídas, em um processo que pode durar muitos anos, e leva em 
conta a experiência e a maturidade da organização. Por isso, uma empresa não pode tomar 
como base as competências de outra, mas sim compreender seu negócio, seu cliente, o 
mercado em que atua, seus funcionários e suas estratégias corporativas. 
Tema 05: Alinhamento entre competências individuais e organizacionais 
Dutra (2004, p. 112) diz que o “calcanhar de Aquiles” da gestão de pessoas em organizações 
contemporâneas é a necessidade da contínua conciliação entre as expectativas das pessoas e 
as da empresa. Como vimos nos temas anteriores, a organização estabelece para si e para seus 
colaboradores um conjunto de competências, as pessoas que ingressam em uma empresa 
trazem o seu conjunto de competências. As competências organizacionais, segundo Dutra 
(2004), são decorrentes do processo do desenvolvimento organizacional, formam o patrimônio 
de aprendizagem de uma empresa, o qual fornece a ela vantagem competitiva no contexto em 
que está inserida. De outro lado, temos as pessoas com seu conjunto de competências. “Ao 
colocarmos organizações e pessoas lado a lado, podemos verificar um processo contínuo de 
troca de competências” (Dutra, 2004, p. 24). 
Os colaboradores, ao realizarem suas atividades, colocam em prática as suas competências e 
por meio de suas entregas concretizam as competências organizacionais. A organização, ao 
possibilitar espaços para que as pessoas desenvolvam as suas competências, terá a 
possibilidade de alavancar e construir as suas competências. Porém, para esse processo de 
desenvolvimento contínuo de competências organizacionais e individuais, estas precisam 
caminhar na mesma direção, focar em objetivos bem definidos e ser do conhecimento de 
todos os integrantes da organização. Portanto, as competências individuais e as 
organizacionais devem estar alinhadas entre si para que as estratégias e os objetivos da 
empresa sejam alcançados. É preciso que haja convergência entre a visão da empresa com 
aquilo que ela e os funcionários realizam. 
A organização necessita alinhar seus objetivos, definidos em seu planejamento estratégico, 
com as competências dos profissionais. O desempenho e a competitividade da empresa 
dependem desse alinhamento, assim como o desempenho do colaborador, pois tal 
alinhamento direciona as ações deste. Para Takahashi (2015, p. 44), a gestão por competência 
busca, justamente, esse alinhamento entre competências organizacionais e individuais. Gestão 
por competência será o tema de nossa terceira aula. 
Recapitulando tudo o que vimos, a organização define as suas competências, algumas serão as 
essenciais, outras das unidades de negócios, outras de suporte, outras dinâmicas; as essenciais 
precisam estar vinculadas às distintivas (aquelas percebidas pelos clientes). 
Lembram-se dessas categorias de competências? Vimos no terceiro tema desta aula. Essas 
competências precisam estar alinhadas com as que a empresa for definir para os seus 
colaboradores, caso contrário, os resultados tanto dos indivíduos como da organização ficam 
comprometidos, o que dificulta a gestão das pessoas e da empresa como um todo. A chave de 
sucesso para a gestão por competências é esse alinhamento. 
Takahashi (2015, p. 44) diz que a partir desse processo de alinhamento de competências “se 
encontra a aprendizagem organizacional, a qual permite criar novas competências individuais 
de forma circular”. Para demonstrar esse ciclo contínuo entre a definição das estratégias 
organizacionais, que gera a aprendizagem, e a definição das competências organizacionais, as 
quais geram a aprendizagem e as competências individuais, Takahashi (2015), segundo Fleury 
e Fleury (2004), apresenta uma figura ilustrativa, veja-a seguir. 
Figura 1 - Estratégia, competências organizacionais e competências individuais 
 
 
Essa figura demonstra a organização de forma sistêmica, uma vez que ela é um todo 
interligado, as estratégias influenciam as competências, que levam à nova aprendizagem e as 
competências desenvolvidas também alteram as estratégias, em fluxo cíclico e contínuo. 
 
AULA 3 
TEMA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A gestão por competências se mostra como uma opção interessante para as organizações que 
pretendem sair dos modelos tradicionais de gerenciamento empresarial. A proposta está em 
direcionar esforços para planejar, capacitar, desenvolver e avaliar os diferentes níveis de uma 
corporação, desde as estratégias organizacionais, as lideranças, os indivíduos e as equipes, em 
busca de melhoria de performance. Para Takahashi (2015, p. 57), “a gestão por competências 
pressupõe um alinhamento entre a estratégia organizacional, o desempenho e as 
competências organizacionais e individuais”. Takahashi (2015, p. 64), citando Leme (2005), diz 
que “gestão por competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as 
metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e 
comportamentais”. Para Chiavenato (2003), é um programa sistematizado cujo objetivo 
consiste em definir os perfis dos profissionais produtivos, e, se esses estão adequados aos 
negócios da organização, o processo identifica os pontos de excelência e os gaps (lacunas), 
desenvolve ações para suprimir tais lacunas de forma a agregar aprendizado, com base em 
critérios objetivos e mensuráveis. Carbone (2005) diz que a gestão por competências surge em 
resposta ao cenário empresarial. 
Essa metodologia se apresenta como tentativa de respostas às seguintes questões: 
• a necessidade de superação da concorrência em um mercado globalizado; 
• as exigências por agilidade, diferenciação e inovação; 
• as demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento, para lidar com questões 
inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no contexto organizacional 
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada em negócios, em mercado e para o 
cliente, além de privilegiar o desenvolvimento profissional permanente. Esse modelo está 
orientado para o desenvolvimento de competências e novos conhecimentos, fontes, por 
excelência, para a conquista da vantagem competitiva sustentável. Trabalha com o 
pressuposto de que o maior patrimônio das organizações são as competências dos seus 
funcionários (Carbone, 2005). Para Carbone (2005), ao implantar esse modelo de gestão, a 
empresa possibilita que todos os funcionários discutam e foquem as suas ações no que é 
fundamental para a qualidade do trabalho e para o crescimento sustentável da empresa. 
O modelo de gestão por competências, segundo Takahashi (2015, p. 62), pressupõe algumas 
etapas, a saber: 
1ª etapa: formulação das estratégias organizacionais – por meio da definição da missão, visão, 
objetivos estratégicos e estabelecimento de indicadores de desempenho e de metas. 
2ª etapa: mapeamento de competências – por meio da identificação das competências 
organizacionais e individuais e da investigação das competências existentes. Após o 
mapeamento, identificam-se os gaps de competências para que seja possível planejar as ações 
de capacitação e de desenvolvimento. 
3ª etapa: Captação de competências – por meio de seleções externas de profissionais ou de 
alocações de funcionários em áreas ou atividades de suas competências. 
4ª etapa: Desenvolvimento de competências – por meio da definição dos mecanismos de 
desenvolvimento das competências organizacionais e individuais, para seja possível 
disponibilizar e orientar os diferentes tipos de desenvolvimentos necessários. 
5ª etapa: Acompanhamento e avaliação – por meio do acompanhamento dos resultados 
alcançados e da comparação entre os resultados alcançados com os esperados, tanto da 
organização comodos funcionários. 
6ª etapa: Retribuição – por meio do reconhecimento e da premiação de bom desempenho dos 
funcionários. 
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
A partir da definição da empresa em implementar gestão por competência, cabe à área de RH 
adequar o funcionamento e os processos de gestão de pessoas com base em competências. 
Para Dutra (2004), esse modelo possibilita integrar gestão de pessoas ao propósito estratégico 
da organização por meio da discussão das competências organizacionais e das individuais, 
atrelando-as às práticas de gerir os colaboradores. Takahashi (2015, p. 103), citando Fernandes 
(2006), diz que “trata-se de um modelo que avalia o grau de competência humana na 
organização, tendo potencial, dessa forma, para contribuir com o desenvolvimento das 
competências organizacionais”. O modelo Gestão de Pessoas por Competências aponta para a 
necessidade de alteração das atribuições e das competências dos profissionais de RH. Para 
Ruano (2007, p. 14), o profissional precisa deixar de ser um especialista e passar a ter uma 
visão da estratégia, da estrutura e do estilo gerencial da empresa. Veja o Quadro 1, a seguir, o 
qual apresenta essas mudanças conforme aponta Ruano (2007), citando Ulrich (2001). 
 
Para o autor, o RH assume a perspectiva de estrategista, o qual atua em múltiplos papéis, cuja 
função principal é se colocar como um parceiro da organização. Parceiro, pois, ao mesmo 
tempo em que define os interesses dos funcionários, busca o atingimento de metas da 
organização (p. 15). O propósito da área de RH com a gestão de pessoas por competências é 
adotar um enfoque sistêmico, suas atividades se estendem de gerir processos para uma 
postura proativa de busca de soluções para a gestão das competências dos colaboradores, 
alinhadas ao desenvolvimento organizacional. Os processos de gestão de pessoas, quando 
conduzidos por competências, possuem algumas características diferenciadas, as quais são 
(Takahashi, 2015, citando Amaral, 2008): 
• Treinamento e desenvolvimento: permite reconhecer e desenvolver os atributos de 
competências. 
• Recrutamento e seleção: permite a construção e a recomposição de equipes eficientes e 
eficazes. 
• Avaliação de desempenho: possibilita que os mecanismos de avaliação e feedback sejam 
fundamentais para a evolução dos colaboradores. 
• Carreira e sucessão: permite que a carreira ocorra segundo critérios que agregam valor à 
organização, estando de acordo com as competências dos colaboradores. 
• Segurança e saúde ocupacional: contribui para que a empresa se torne mais apta a 
reconhecer e assumir suas responsabilidades junto às leis trabalhistas e à qualidade de vida do 
colaborador. 
• Relações trabalhistas: possibilitam remunerar o indivíduo por suas entregas, de forma 
organizada e documentada, o que garante à empresa respaldo perante as leis trabalhistas. 
• Remuneração: permite associar a remuneração ao desempenho, premiando os profissionais 
que se mostram mais competentes 
Muitos modelos estão sendo desenvolvidos para que o RH exerça, de fato, papel estratégico, 
como é caso das consultorias internas, das equipes autogerenciáveis, das avaliações de 
desempenho baseadas em feedback 360o , Learning Organizations (Organizações de 
Aprendizagem), entre outros (Ruano, 2007). 
TEMA 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
A seleção de pessoas é o primeiro processo de RH que passa por transformações com a 
implantação do modelo de gestão por competências. A atração de pessoas, tanto interna 
quanto externa, precisa identificar os profissionais com as competências adequadas à 
organização. 
A seleção é um sistema de comparação e escolha, para uma tomada de decisão: 
• comparam-se as competências requeridas pela organização e pelo cargo em aberto com as 
competências demonstradas pelos candidatos. 
• escolhe-se pelo candidato cujas competências profissionias estejam alinhadas às exigidas 
pelo cargo, pela organização e pela equipe de trabalho. 
O processo de seleção deve observar os conhecimentos, as habilidades técnicas e as atitudes 
(competências comportamentais) ao fazer a composição do perfil profissional dos candidatos 
(Lotz e Burda, 2015, p. 126). Para as autoras, o “perfil é o conjunto de características de um 
indíviduo, que, quando analisado sob à ótica de mercado, remete aos pré-requisitos que o 
candidato deve apresentar para ocupar determinado cargo” (Lotz e Burda, 2015, p. 127). 
Fazem parte do perfil profissional de um candidato as três dimensões das competências: “1) o 
saber fazer; 2) o saber ser; 3) saber agir” (Lotz e Burda, 2015, p.127). A seleção por 
competências busca observar, ainda, as entregas dos candidatos. Você se recorda de que 
vimos na Aula 1 o conceito de entregas de competências? Relembrando: entregas são as ações 
efetivas que o colaborador realiza, as quais agregam valor à organização (Dutra, 2004). 
Portanto, a seleção deve observar o candidato em relação as suas experiências anteriores, 
para identificar se suas ações agregam valor em suas atividades. Você deve estar se 
perguntando: como fazer isso? E uma pessoa que está buscando seu primeiro emprego, como 
saber sobre suas entregas? 
Para analisarmos esses dois pontos, vamos abordar uma das técnicas de seleção: a entrevista 
com foco em competências. Lotz e Burda (2015, p. 174) dizem que se trata “da modalidade de 
entrevista que explora as competências específicas exigidas para o desempenho adequado do 
conjunto de funções requeridas pelo cargo”. Para as autoras, o ponto chave para realizar com 
êxito uma entrevista desse tipo é saber quais são as competências organizacionais e as 
competências requiridas para os profissionais que ocupam aquele cargo (Lotz e Burda, 2015, p. 
176). Esse tipo de entrevista tem por objetivo detectar as competências relevantes para o 
desempenho das atividades e para a adaptação à empresa. Cada cargo tem suas 
especificidades, segundo Lotz e Burda (2015, p. 183), por essa razão a entrevista deve enfocar 
as necessidades do cargo e da empresa, as perguntas devem obter informações que sejam 
relevantes e agregadoras em relação às competências que se pretende observar no candidato. 
Lotz e Burda (2015) dizem que as perguntas feitas na entrevista devem ser abertas, específicas 
e buscar analisar as situações vividas pelo candidato, como este agiu e quais resultados 
obteve. Voltamos a nossa questão: e se a pessoa está buscando seu primerio emprego? As 
perguntas podem ser direcionadas, por exemplo, às experiências como estudante, aos 
trabalhos escolares mais relevantes e aos resultados alcançados. Lotz e Burda (2015, p. 183) 
apresentam interessante técnica de entrevista que utiliza as “perguntas em SAC”, esse estilo 
de pergunta estimula o candidato a estruturar suas “respostas em CAR”. As “perguntas em SAC 
são abertas e deixam claro onde a situação aconteceu, quais foram as ações tomadas e as 
consequências trazidas pelas ações” (Lotz e Burda, 2015, p. 183). 
As “respostas em CAR instigam o candidato a informar o contexto, a ação e o resultado” (Lotz 
e Burda, 2015, p. 184). Veja o Quadro 2, o qual apresenta uma síntese dessa técnica de 
entrevista. 
 
Vejamos exemplos de perguntas SAC: 
• Comente qual foi projeto mais relevante que desenvolveu, qual sua participação no projeto e 
qual resultado trouxe para a empresa e para seu setor. O que você aprendeu com esse 
projeto? Faria algo diferente? 
• Comente sobre uma situação de conflito que vivenciou, como foi a situação, o que você fez e 
quais os resultados dessa situação. 
• Relate um fato com o qual teve dificuldade para lidar, como foi a sua atuação, quais os 
envolvidos e como foi resultado final. O que você aprendeu com esse fato? Esse estilo de 
pergunta solicita ao candidato que busque respostas completas, assim, torna-se possível 
identificar, também, as suas entregas, não só seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
TEMA 4 – REMUNERAÇÃOPOR COMPETÊNCIAS 
A organização, ao alinhar seu sistema de remuneração com base em competências, possibilita 
ao colaborador, ao ampliar suas entregas e ao desempenhar atividades mais complexas, obter 
melhor remuneração. Chiavenato (2014, p. 246) diz que nesse tipo de remuneração o 
colaborador é direcionado para desenvolver as competências requeridas para o cargo, 
ampliando sua capacidade e sua vontade de aprender novas atividades, novas tecnologias e as 
mudanças na estrutura organizacional. O acesso a novos aprendizados cria oportunidades de 
crescimento vertical na carreira, além de possibilitar espírito de equipe, retenção dos talentos 
e melhoria de produtividade. 
Silva (2005, p. 168) comenta que “remunerar por competência é o grande desafio”; as 
organizações remuneram por cargos, porém, considerando o cenário atual, é preciso evoluir 
para remunerar as pessoas. Para Paschoal (2006, p. 121), a missão fundamental da 
remuneração por competências é levar as pessoas a uma capacitação suficiente para 
responder a um ambiente mais complexo dos negócios e alinhar, de forma mais direta, a 
remuneração com os objetivos estratégicos da organização. Para o autor (2006, p. 123), as 
organizações que adotam uma estratégia de remuneração nessa lógica precisam: 
• definir um elenco de competências que consideram essenciais para o seu negócio no 
presente e no futuro; 
• adequar sua estrutura de cargos, para que esta seja a mais flexível, servindo como referência 
para carreiras; 
• conduzir seu sistema de avaliação de desempenho com base nas competências elencadas; 
• assegurar a capacitação das pessoas nessas competências; 
• criar ferramentas para avaliar a efetividade dessa capacitação; 
• ajustar os critérios de remuneração, não mais para contemplar o conjunto responsabilidades, 
mas, sim, o conhecimento assimilado e aplicado 
A Quadro 3 apresenta uma comparação entre o método tradicional de remuneração e a 
remuneração por competências. 
Quadro 3 – Comparação entre os métodos de remuneração 
 
À medida que o colaborador adquire as competências requeridas pela organização para o 
exercício de suas atribuições, a remuneração deve refletir essa aquisição de novas 
competências. Com isso, o colaborador tende a se tornar um profissional mais flexível, capaz 
de desempenhar múltiplas atividades, de desenvolver compreensão mais ampla dos processos 
e uma visão sistêmica de sua contribuição para a organização. 
TEMA 5 – GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS 
Para iniciarmos este tema, vamos primeiro falar sobre carreira. A carreira representa o 
percurso do colaborador dentro da organização, tem início com o ingresso deste por meio do 
processo seletivo, passa por todo o desenvolvimento profissional e se estende até a 
aposentadoria; para alguns a carreira continua mesmo depois de aposentado (Chiavenato, 
2009, p. 20). Para o autor, “a carreira se refere à totalidade de cargos desempenhados durante 
a vida de trabalho de uma pessoa”. Para Robbins (2005, p. 459), a “carreira é definida como 
um padrão de experiência profissional que se estende por toda a vida de um indivíduo”. Dutra 
(2004, p. 78) aponta que “as carreiras podem ter vários desenhos e naturezas diferentes”, em 
razão das entregas exigidas pelas organizações e pelo mercado. 
O autor aponta três categorias de carreiras. 
O Quadro 4 demonstra as categorias de carreira e sua definição. 
 
A gestão de carreira por competências possibilita à organização desenhar a trajetória 
profissional de seus colaboradores. Essa trajetória deve buscar agregar atribuições e 
responsabilidades que demandem o desenvolvimento de competências e entregas mais 
complexas, possibilitando que os colaboradores vislumbrem acessos a cargos, remunerações e 
áreas que enriqueçam seus papéis profissionais. Para que seja conduzida de forma adequada, 
a gestão de carreira deve estar alinhada às estratégias organizacionais. Para Dutra (2004, p. 
79), cada uma das carreiras (operacionais, profissionais e gerenciais) dentro da organização 
pode ser caracterizada como um eixo de carreira, ou seja, como um conjunto de referências 
que servirá de balizador para o desenvolvimento dos colaboradores. Para o autor, a empresa 
deve definir as principais competências para cada um dos seus eixos de carreira; assim, cada 
eixo terá o seu conjunto próprio de competências (Dutra, 2004, p. 80). 
À medida que o colaborador se desenvolve e faz entregas que superam as expectativas do seu 
eixo de carreira, poderá ter acesso a outra carreira. Por exemplo, um colaborador que se 
encontra no eixo operacional, ocupando o cargo de auxiliar de produção, mas que 
desenvolveu suas competências, fez uma faculdade de Gestão de RH, pode migrar para a 
carreira profissional e vir a ocupar um cargo de analista de RH. Para Takahashi (2015, p. 92), “a 
ascensão de uma pessoa a níveis mais altos e complexos está vinculada ao seu 
amadurecimento, pois exige dela capacidade mental, experiência, compreensão do mundo e 
resistência mental superior”. Como é preciso haver relação harmônica entre a capacidade do 
colaborador e a complexidade do trabalho, o indivíduo precisa querer identificar e desenvolver 
as suas competências. Por outro lado, a organização, para reter seus talentos, precisa 
implantar estratégias que possibilitem a evolução do colaborador. Com isso, a organização 
está garantindo a melhoria contínua de seu posicionamento no mercado em que atua. 
Para Knapik (2012, p. 250), as organizações precisam proporcionar as ferramentas e os meios 
para o desenvolvimento da carreira, dar o pontapé inicial e o apoio, mas é o indivíduo que 
deve desejar assumir a responsabilidade sobre sua carreira e gerenciá-la. Chegamos ao final de 
mais uma aula. Para a próxima, vamos analisar mais um processo de RH que precisa ser 
readequado ao modelo de gestão de pessoas por competências, o qual será a avaliação de 
desempenho. 
OBS. 
SAC: SITUAÇÃO, AÇÃO, CONSEQUENCIA 
As Ações que tomou dentro da situação. As Consequências atingidas através das ações. 
Encontramos aqui três palavras de extrema importância, que forma a sigla “SAC” 
(situação, ação e consequência). 
Todas as perguntas Comportamentais devem ter um “SAC” completo. 
AULA 4 
Tema 01: Avaliação de desempenho por competências 
Líderes empresariais, durante períodos de crise econômica, confiam em alavancadores de 
melhoria de negócios. Ações como: corte de custo, definições de metas agressivas. Não 
apontam a avaliação de desempenho como possibilidade de melhoria nesses períodos de 
crise; 
• 90% das empresas não conseguem alinhar a gestão de desempenho à sua estratégia e 
cultura; 
• 40% dos gestores não conseguem utilizar com eficácia a gestão do desempenho; 
• 52% dos líderes das empresas de hoje veem a gestão do desempenho como um dos 
principais impulsionadores do desempenho de negócio. 
A avaliação de desempenho é um importante instrumento de gestão para o modelo por 
competências. Mapeadas as competências organizacionais e as individuais, faz-se necessário 
avaliar se o desempenho efetivo dos colaboradores está em sintonia com as competências 
mapeadas. É por meio da avaliação de desempenho que se visualizam os gaps de 
competências. Com os resultados das avaliações, a organização tem a oportunidade de 
planejar ações para capacitar e desenvolver as competências dos colaboradores, de acordo 
com as necessidades evidenciadas. Muitas vezes, como resultado da avaliação de 
desempenho, identifica-se a necessidade de colaboradores passarem pelo processo de 
coaching, principalmente, para os líderes. 
Conduzir a gestão do desempenho é uma trajetória que demora tempo para dar frutos. Avaliar 
o desempenho possibilita o compromisso dos colaboradores com o desenvolvimento de suas 
competências e com seus resultados, contribui para que estes obtenham informações claras e 
coerentes sobre o que é esperado deles e como estão desempenhando as suasatividades. 
Para Knapik (2012, p. 237), a avaliação de desempenho é “um processo dinâmico, constante e 
representa um importante meio para identificar e resolver problemas de desempenho, 
objetivando uma melhoria contínua e a qualidade nas relações”. Todo colaborador precisa 
receber feedback ou retorno a respeito de seu desempenho, pois precisa saber se está ou não 
no caminho certo. É necessário, ainda, alinhar expectativas de atuação, identificar 
necessidades de mudanças de comportamento, de atitudes, aquisição de novas habilidades ou 
melhorar o nível de entregas. A avaliação de desempenho busca reduzir incertezas, 
possibilitando ao gestor deixar claro aos colaboradores e à equipe o que é esperado do 
desempenho de cada um. 
Para Chiavenato (2010, p. 241), “a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e 
resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de 
desenvolvimento”. Para Knapik (2012, p. 238), a avaliação do desempenho tem como 
finalidade: 
• estabelecer o desempenho e os resultados esperados dos colaboradores; 
• alcançar maior comprometimento dos colaboradores para estimular a produtividade; 
• servir como ferramenta de apoio para a tomada de decisão quanto a remanejamento 
interno, dispensa e identificação de potencial; 
• alinhar esforços e expectativas para alcançar resultados; 
• identificar os incentivos mais adequados para motivar os colaboradores; 
• melhorar e incentivar a comunicação; 
• proporcionar feedback para o avaliado, dando-lhe um retorno sobre seu desempenho e 
comportamento; 
• contribuir para identificar necessidades de treinar os colaboradores; 
• favorecer um clima de confiança e motivação. 
A ferramenta para avaliar desempenho é desenvolvida pela área de RH, que define a forma 
como será conduzido o processo, treina os gestores avaliadores e os colaboradores para seu 
adequado funcionamento. 
O objetivo principal está centrado nas competências desejadas pela organização. Para avaliar o 
desempenho, é preciso: 
• identificar quais são as competências organizacionais e individuais; 
• definir e acordar entre o gestor e os colaboradores quais objetivos são esperados para o 
desempenho das atividades e o nível das entregas; 
• estabelecer um diálogo claro, cuidadoso e sincero entre o gestor e o colaborador; 
• acompanhar sistematicamente o desempenho, os resultados e o comportamento acordados 
entre gestor e colaboradores. 
 
TEMA 2 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
O coaching pode ser entendido como um facilitador do desenvolvimento, pois oportuniza à 
pessoa reflexões sobre questões relacionadas a quem ela é, quais suas competências, o que 
sente prazer em realizar, como focar seus objetivos, como estabelecer metas plausíveis, quais 
recursos estão envolvidos em seus objetivos, entre outras. Coaching é definido como um 
processo, pois está constituído por um conjunto sequencial de procedimentos e ações que 
objetiva atingir as metas do desenvolvimento de competências das pessoas. Por ser um 
processo, tem começo, meio e fim, portanto, transcorre em um período de tempo. Pode-se 
dizer que o coaching é uma parceria que envolve dois ou mais indivíduos, que decidem 
colaborar para atingir determinado fim (Da Matta e Victoria, 2012). Lotz e Gramms (2014, p. 
17) dizem que “o coaching é um processo que estimula reflexões para potencializar o 
desempenho e o aprendizado de um indivíduo, promovendo o desenvolvimento pessoal e 
profissional”. 
Oliveira (2012) aponta que o coaching é uma atividade de consultoria, com uma abordagem 
confidencial, que se desenvolve entre o consultor – coach – e a pessoa que está buscando seu 
desenvolvimento pessoal ou profissional – coachee. Para Da Matta e Victoria (2012), o 
coaching é um processo que visa aumentar o nível de resultados positivos de indivíduos, times 
ou empresas por meio do uso de técnicas e ferramentas conduzidas por um profissional 
habilitado – o coach – em parceria com o cliente – o coachee. 
A Figura 1 elucida uma sessão de coaching, demonstrando as pessoas envolvidas. 
Figura 1 – As pessoas envolvidas no processo de coaching 
 
Esse processo tem se mostrado efetivo para elevar o nível de desempenho, aumentar o 
autoconhecimento, os resultados, otimizar estratégias de pensamento, sentimento e decisão, 
focar em ações e aprendizados, propiciando melhoria contínua e conquistas de novos 
resultados. Para Oliveira (2012), o foco do coaching deve ser, sempre, o desenvolvimento 
pessoal e profissional; as técnicas utilizadas devem considerar em igual intensidade o 
desenvolvimento de comportamentos, habilidades e atitudes das pessoas. Por isso, requer um 
elevado nível de formação do coach. 
O coaching propicia mudanças e contribui para estabelecer formas de como efetuá-las, mas 
parte do princípio de que a responsabilidade pelas mudanças deve ser assumida pela coachee, 
pois é ele quem está buscando atingir seus objetivos (Da Matta e Victoria, 2012). O coach, 
como diz Lages e O’Connor (2004), é um mágico da mudança, apanha suas cartas 
(metodologia) e ajuda o coachee a obter uma mão melhor, ou, às vezes, a mudar as regras do 
jogo, ou a encontrar um melhor jogo. O coach, por ser um profissional treinado, ajuda o 
coachee com técnicas e ferramentas, ouvindo-o e fazendo perguntas adequadas, com as quais 
se pode mapear a vida atual do coachee para identificar pontos de atenção e traçar um 
planejamento estratégico pessoal ou profissional. 
TEMA 3 – O PROCESSO DE COACHING 
O coaching existe desde a década de 1960 para o campo pessoal e desde a década de 1980 
para o campo corporativo (Da Matta e Victoria, 2012). Vem evoluindo em diversas 
abordagens, a exemplo de objetivar a aquisição de competências técnicas ou 
comportamentais, aumentar a performance de indivíduos, times ou empresas, ou ainda 
desenvolver carreiras (Da Matta e Victoria, 2012). Com essa evolução, tornou-se um campo de 
trabalho. 
Para atuar como coach, o profissional precisa passar por um processo longo de formação, 
existem diversas instituições que pesquisaram e desenvolveram metodologias específicas. A 
origem da palavra coach encontra-se na língua inglesa e é húngara (kocsi). Kocs é uma cidade 
da Hungria que liga Viena (na Áustria) à Budapeste (capital da Hungria). No século XV, passou a 
produzir carruagens, cobiçadas por seu conforto, as carruagens de Kocs, chamadas de kocsi 
(Celestino, 2011). A palavra coach possui vários significados. Um deles: veículo para transporte 
de pessoas, originalmente carruagens, mas hoje alguns vagões de trem e tipos de ônibus são 
chamados de coaches. Técnicos ou treinadores de profissionais também são denominados 
coaches. No século XVII, o coach era um tutor que guiava as crianças pelos campos do 
conhecimento (em analogia às carruagens inglesas que carregavam as famílias pelos campos 
ingleses). Disse-se também que famílias ricas em longas viagens pelo interior da Inglaterra 
levavam servos que liam em voz alta para as crianças no interior das carruagens (coaches). Ao 
se referirem a essa forma de aprendizagem, dizia-se que as crianças haviam sido coached 
(“instruídas dentro da carruagem” – em tradução livre). A partir das primeiras décadas do 
século XX, as universidades americanas passaram a chamar os instrutores de atletas de 
esportes coletivos dessa forma (Celestino, 2011). 
Ao analisarmos a origem da palavra coach, podemos fazer uma analogia como se a vida fosse 
uma viagem, para a qual a pessoa contasse com o apoio de um coach, o qual teria o papel de, 
em algum período dessa viagem, mostrar a estrada que a pessoa está seguindo, alertar sobre a 
necessidade de alterar a direção, dar suporte na decisão de como acessar novos rumos e 
contribuir com o coachee para que persista em continuar no novo caminho. O coaching não 
pode ser confundidocom treinamento ou aconselhamento ou terapia ou autoajuda ou 
mentoring, pois segue princípios diferentes. É uma parceria em que o coach contribui com o 
cliente (coachee) para atingir o melhor em sua vida e produzir os resultados que ele quer para 
si como pessoa e/ou como profissional. O propósito do coaching visa contribuir para que o 
coachee identifique a maneira como ele quer e suporta se transformar para melhorar os 
resultados em sua vida (Lages e O’Connor, 2004). 
Observa-se que hábitos arraigados são os principais dificultadores do desenvolvimento. Ações 
e pensamentos bem estruturados e mantidos por tempos fixam modelos mentais e formas de 
ser. Para Lages e O’Connor (2004), todos os hábitos são importantes, as pessoas organizam seu 
meio em torno deles, do contrário não se tornariam hábitos, mas os tempos mudam, a vida 
toma outro rumo e um hábito que fazia sentido em um momento, em outro, pode não mais 
servir aos propósitos daquela fase. 
É importante que o coaching esteja focado em resultados, os quais são previamente 
negociados e estabelecidos entre o coach e o coachee. O modelo proposto por Da Matta e 
Victoria (2012) identifica sete passos sistêmicos, os quais são: 
• Primeiro passo – busca despertar no coachee a conscientização quanto à sua 
responsabilidade pelos resultados que vem obtendo em sua vida, pela necessidade de se 
comprometer com o processo de mudança para melhorar seus resultados e pela importância 
de se desenvolver senso de prioridade em relação ao processo de coaching. Torna-se 
importante que a meta seja assumida pelo coachee e que tenha consciência que terá de entrar 
em ação para alcançá-la. 
• Segundo – possibilita ao coachee avaliações de seu perfil de competências, as quais 
exploram o seu autoconhecimento para que busque entender sua situação atual. Essas 
informações subsidiam opções e insights para implementar o próximo passo. 
• Terceiro – é o de planejamento, em que se estabelece o foco e se estrutura uma linha de 
ação que seja capaz de conduzir o coachee em direção aos objetivos por ele estabelecidos. 
Nessa fase, define-se aonde o coachee quer chegar. 
• Quarto – tem início o ciclo de transformação, no qual o coachee começa a agir e 
implementar o que foi combinado na fase anterior. 
• Quinto – as ações são reforçadas, busca-se a construção e o desenvolvimento de novos 
comportamentos, competências e a eliminação de interferências ou crenças limitantes. 
• Sexto – possibilita medição e avaliação de resultados, na qual é possível fazer correções de 
rotas. 
• Sétimo – é a última etapa, possibilita percepção do aprendizado e da melhoria contínua. 
OBS.GOOGLE: Coaching é uma palavra em inglês que indica uma atividade de formação 
pessoal em que um instrutor (coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em alguma área 
da sua vida. 
Esse modelo proposto por Da Matta e Victoria (2012) possui elementos necessários para 
garantir a estrutura do coaching, a qual segue um ciclo continuo de: 
a) gerar foco, que significa definir aonde o coachee quer chegar; 
b) dar ênfase em ações, pois é por meio de ações que resultados são gerados; 
c) acompanhar, avaliar e medir resultados, pois isso permite ao coach verificar o progresso do 
coachee e identificar o que precisa ser modificado e d) melhoria contínua, pois, uma vez que o 
coachee desenvolveu foco, entrou em ação e avaliou resultados, o coach o ajuda a refletir 
sobre seu aprendizado. Essa reflexão é decisiva para que o coachee se torne capaz de gerar 
recursos que lhe permitam seguir no caminho de evoluir mesmo depois que o coaching for 
encerrado. 
 
 
 
TEMA 4 – COACHING E O AUTOCONHECIMENTO 
A literatura contemporânea chama de autoconhecimento o processo de se conhecer, a 
necessidade de ter alguma noção de quem você é (Jones e Goffee, 2006). Essa necessidade das 
pessoas de saber sobre si e sobre suas histórias pertence ao ser humano desde Sócrates 
(Filósofo Grego – 470 a 399 a.C.). 
Quando em uma de suas famosas frases ele diz: “conhece-te a ti mesmo”, traz à tona à 
sociedade da época que o filósofo, ao estudar sobre o ser humano, precisava também se 
conhecer. O autoconhecimento consiste em fornecer à pessoa conhecimentos psicológicos 
que lhe possibilitem educar a si próprio, como propõe Jung (1986). Para o autor, significa 
desenvolver ativamente a cultura da educação de si próprio, a qual é obtida pela observação 
crítica de si mesmo. Autoconhecimento é aquele saber que a pessoa desenvolve a seu próprio 
respeito. Refere-se às histórias que o indivíduo constrói sobre sua vida, nas quais se delineiam 
como se relaciona, como ele é e o que ele é. 
É importante acrescentar à vida diária ocasiões para reflexão, pois isso possibilita que a pessoa 
analise suas atitudes nos diversos momentos do seu cotidiano, e o coaching propicia esse 
momento de reflexão. Para Barcellos (2010, p. 7), “contamos histórias e somos as histórias que 
contamos. Mais que isso, somos a maneira como contamos nossa história”. 
O autoconhecimento está muito atrelado à percepção que a pessoa tem sobre a maneira 
como foi construindo sua identidade ao longo da vida e a forma como fala a seu respeito. 
Conhecer a si próprio é um processo, não termina nunca, pois a vida está em constante 
mudança e sempre coloca a pessoa diante de algo novo que vai requerer construir uma nova 
identidade para lidar com a situação. A falta de autoconhecimento pode levar a pessoa a se 
decepcionar com sua vida tanto pessoal como profissional, por exemplo: pode escolher uma 
carreira para a qual não tem perfil. Para Jones e Goffee (2006, p. 24), “quando se trata de 
conhecer e exprimir seu verdadeiro eu, é mais fácil falar do que fazer”. Os autores comentam 
que no ambiente de trabalho é mais difícil para a pessoa se expressar livremente. Fator este 
perceptível em ambientes corporativos, nos quais as pessoas têm receio de insucesso e inibem 
seu autêntico jeito de ser. Durante a vida diária, é importante que a pessoa deixe tempo para 
ela mesma, mas um tempo de qualidade, para que a consciência do autoconhecimento possa 
acontecer; o coaching se mostra como esse espaço de autoconhecimento e de autopercepção. 
TEMA 5 – COACHING E O DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
Para Jung (1986, p. 61), “ninguém, absolutamente, ninguém está com sua educação terminada 
ao deixar a escola”. 
Essa consideração do autor aponta-nos que o desenvolvimento é contínuo, a cada ciclo, novas 
formações devem ser acrescentas ao profissional que busca se manter atualizado. 
Para Dutra (2002, p. 101), “é a capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em 
níveis crescentes de complexidade”. O autor complementa essa ideia ponderando que atrelar 
desenvolvimento somente à complexidade não é suficiente, faz-se necessário atrelá-lo à 
direção e ao foco. Desenvolvimento implica estar preparado para atuar em ambientes mais 
complexos, porém, como vimos em Dutra (2002), a pessoa precisa ter um direcionamento para 
o desenvolvimento que vai buscar em sua vida profissional. 
Um dos desafios para a pessoa, nesse cenário volátil em que vivemos no século XXI, está em 
orientar seu desenvolvimento de forma que faça sentido para a trajetória profissional que 
busca trilhar. Todo desenvolvimento implica reconhecer talentos, e esse é outro ponto 
importante para o crescimento profissional. Talentos, para Buckingham e Clifton (2008), são os 
pontos fortes de uma pessoa, são as atividades que ela pratica habitualmente e que faz bem, 
agregando valor ao meio. Para os autores, uma pessoa jamais será talentosa em todas as 
dimensões humanas. O importante é identificar e se concentrar em seus pontos fortes. O que 
não significa ignorar os pontos fracos, mas administrá-los. Muitas vezes, desenvolver-se 
implica romper padrões estabelecidos para adotar outras formas de olhar para seus talentos. 
No coaching a pessoa aprende a cuidar de seu desenvolvimento profissional, assumea 
responsabilidade por sua evolução, adota um a postura voltada à aprendizagem contínua. Ela 
mesma busca condições para sua evolução e se questiona para melhorar sua performance. 
Compromete-se em conhecer outras possibilidades, em aprender conceitos diferentes, 
gerando em si mesma uma curiosidade natural. Mas, para isso, é necessário que a pessoa sinta 
vontade e tenha iniciativa. Desenvolvimento profissional está diretamente atrelado ao 
conceito de competência. 
No processo de coaching, algumas ferramentas objetivam mapear as competências do 
coachee, para que avalie a aderência de sua escolha profissional com suas competências e 
também para que identifique os seus gaps de competência. Ao identificá-los, torna-se possível 
estabelecer objetivos e metas a serem traçados para que o coachee possa se focar na busca de 
capacitação alinhada ao seu planejamento de vida e de carreira, no sentido de minimizar as 
lacunas identificadas. Todas as pessoas têm uma carreira, esteja ou não em uma atividade 
remunerada. Os trabalhos desenvolvidos durante um período de tempo podem se constituir 
em uma carreira, seja em um emprego formal ou em estudos ou em atividade autônoma ou 
em trabalhos voluntários, o caminho que uma pessoa percorre ao longo de toda sua trajetória 
de vida é a sua carreira. Alguns fazem sua carreira como profissional liberal. Outros a 
constroem em uma organização. A escolha por uma carreira influencia o indivíduo em todos os 
aspectos de sua vida. 
Para fazer a escolha certa e construir uma carreira sólida, é preciso que a pessoa tenha uma 
visão clara do mercado em que pretende atuar. É importante que a pessoa reconheça quais 
expectativas tem em relação a esse caminho profissional. Cada um deve se empenhar para 
construir a sua própria carreira, fazendo uma avaliação criteriosa a respeito de suas 
necessidades, de seus interesses e de seus objetivos. É fundamental perceber seus talentos, 
conhecer-se e mensurar quais são suas competências para que possa competir em um 
mercado exigente como este em que vivemos. Carreira está intimamente relacionada com 
competências, desenvolvimento profissional e autoconhecimento. Os profissionais que 
desejam se destacar em sua profissão devem buscar seu aperfeiçoamento contínuo e possuir 
metas bem definidas. Para isso, é importante que o profissional se conheça. Sem perceber 
quem ele é, como saberá o caminho profissional que tem talento para trilhar? Para uma 
pessoa direcionar o seu crescimento profissional, é importante analisar sua missão de vida. 
Missão de vida se refere à clareza de propósito, que significa delinear: o que é importante para 
ela, o que deseja ser, em que acredita, para que ou para quem trabalha. 
AULA 5 
TEMA 1 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
Takahashi (2015, p. 125), citando Bitencourt (2001), propõe que “aprendizagem organizacional 
refere-se a como a aprendizagem na organização acontece, isto é, as habilidades e processos 
de construção e utilização do conhecimento”. Portanto, a aprendizagem organizacional 
representa as transformações na forma de funcionar de uma empresa. Toda corporação 
precisa se adaptar e promover mudanças em sua estrutura, em suas relações com os clientes, 
fornecedores, concorrentes, com o meio e até mesmo com os funcionários. As empresas 
aprimoram as suas habilidades, alteram seus processos para melhor desenvolver seus serviços 
ou produtos e se utilizam de seus conhecimentos de forma mais ampla e sistêmica. Existem 
empresas que têm dificuldade com a aprendizagem, e estas costumam ser empresas 
tradicionais, às vezes, envelhecidas, burocráticas, pouco inovadoras e com processos rígidos. 
Takahashi (2015) aborda cinco focos fundamentais a serem observados por organizações que 
cultivam a aprendizagem, os quais são: 
• processo: refere-se ao conjunto de atividades desenvolvido em cada área de empresa. Os 
processos precisam estar, constantemente, atualizados para que se mantenham eficazes; 
• transformação: refere-se às mudanças que a empresa precisa implementar em razão das 
inovações requeridas pelo mercado, pelo cliente e pela própria empresa; 
• grupo: refere-se às equipes que compõem as diferentes áreas da empresa. A aprendizagem 
organizacional enfatiza um conjunto alinhado de colaboradores, privilegiando o trabalho e os 
resultados em equipe; 
• criação e reflexão: referem-se à capacidade de as empresas repensarem sobre sua forma de 
funcionamento, para, então, criarem e se reinventarem, sob a ótica da inovação e da 
conscientização; 
• ação: refere-se aos passos dados pelas empresas em direção a agir e de acordo com novos 
conhecimentos adquiridos sobre seu jeito de funcionar. 
Takahashi (2015, p. 125), citando Bitencourt (2001), comenta que as novas descobertas e a 
memória organizacional são dois componentes importantes da aprendizagem organizacional. 
Novas descobertas apontam para a visão de futuro da empresa, para a necessidade de 
inovação e de transformação. 
A memória organizacional faz parte da cultura, representa todo o conhecimento e a história 
vivida pela empresa. A memória está associada à capacidade de reflexão da empresa, e as 
novas descobertas estão associadas à transformação e à criação. Memória e novas 
descobertas possibilitam ações coerentes, processos bem estruturados e equipes atuando em 
sinergia. Todos esses pontos compõem a aprendizagem organizacional. 
Antonello (2005), citado por Takahashi (2015, p. 129), agrega mais dois pontos à aprendizagem 
organizacional, os quais são: 
• situação: a aprendizagem ocorre em uma dada situação ou em função da atividade ou do 
contexto ou da cultura. Esse tipo de aprendizagem se caracteriza por ser informal; 
• cultura: a aprendizagem está baseada em história compartilhada, a qual dá sentido às 
experiências vividas pela empresa. 
A aprendizagem organizacional está intimamente vinculada à forma como a empresa conduz a 
gestão do conhecimento – vamos trabalhar esse tema na Aula 6. A gestão do conhecimento 
diz respeito às práticas adotadas pela empresa em relação ao gerenciamento de seus 
conhecimentos. 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E ORGANIZAÇÕES DE APRENDIZAGEM 
Para Senge (2012, p. 28), à medida que o mundo se torna interconectado e os negócios se 
tornam mais complexos e dinâmicos, torna-se mais fácil aprender no trabalho. Nesse cenário 
mundial dinâmico, é preciso que todas as pessoas aprendam pela empresa, não sendo mais 
possível aguardar soluções ou inovações da direção ou das gerências. O perfil de competência 
dos profissionais não contempla mais pessoas que seguem ordens ou que realizam seus 
processos sempre da mesma forma. Para que as organizações tenham sucesso, precisam 
cultivar pessoas comprometidas e capazes de aprender (Senge, 2012). A empresa, quando 
consegue despertar a noção do constante aprender a aprender em si própria e em seus 
colaboradores, desenvolve a aprendizagem, com isso, precisa encontrar formas para gerir tudo 
o que é aprendido. Senge (2012, p. 46) comenta que são poucas as empresas que chegam à 
idade média de uma pessoa. O autor menciona que o tempo médio de vida de uma empresa é 
inferior a quarenta anos. A maioria das empresas que fechou demonstrou sinais prévios de 
problemas. Esses problemas ou não foram vistos ou foram ignorados. As empresas que 
fecharam, portanto, não conseguiram ser ou se manter como organizações que aprendem. 
Segundo Bastos, Gondim e Loiola (2004, citando Garvin, 1993), as organizações que aprendem 
são aquelas capazes de adquirir, criar, produzir novos aprendizados, transferir conhecimentos 
e modificar o comportamento de seus membros. Precisam, também, conseguir organizar as 
suas ações para que a aprendizagem gerada se dissemine na empresa. Os autores, citando 
Senge (1990), dizem que as organizações que aprendem são instituições nas quais as pessoas 
se voltam para a aprendizagem coletiva, o que requer o comprometimento com resultados