Gestão por Competências

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FUNDAMENTOS DA 
GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
Professor (a) : 
Dr. Cláudia Herrero Martins Menegassi 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender o que se entende por competências na gestão organizacional 
• Conhecer as origens teóricas da gestão por competências. 
• Conhecer a vertente estratégica da gestão por competências. 
• Conhecer a vertente behaviorista da gestão por competências. 
• Conhecer a vertente construtivista da gestão por competências. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A vertente estratégica. 
• A vertente behaviorista. 
• A vertente construtivista 
Introdução 
Prezado aluno! Nesta unidade teremos a oportunidade de compreender o que se entende por competências na gestão 
organizacional. Quantas vezes ouvimos essa palavra para definir alguém? Já te disseram alguma vez que você é uma pessoa 
“competente”? Com base em que você acredita que isso tenha sido dito? 
A palavra competência tem um significado de senso comum, que é o que a maioria das pessoas compartilha. Uma pessoa 
competente seria aquela que é responsável e que desempenha bem as funções a ela atribuídas. “Tenho um funcionário 
competente”, isso significaria: tenho em minha empresa um funcionário com quem posso contar e em quem posso confiar com a 
segurança de que fará um bom trabalho. 
Essa concepção de senso comum nos ajuda a compreender a competência em termos organizacionais, como uma abordagem com 
duas vertentes – a estratégica e a behaviorista – que diversas empresas vêm adotando. A primeira se refere a uma visão mais 
abrangente, que envolve a empresa como um todo, no sentido de pensar as competências individuais e organizacionais com a 
finalidade principal da busca da vantagem competitiva sustentável. A teoria da estratégia que embasa a Gestão por Competências 
quando concebida segundo essa vertente é a Resource - Based View (RBV) ou, como tem sido traduzida, a Visão da Empresa Baseada 
em Recursos (VBR). Autores partem dos pressupostos dessa teoria para desenvolverem a Gestão por Competências, quando o 
foco é estratégia. 
A segunda vertente é a behaviorista está mais vinculada à Gestão de Pessoas e toma como base o comportamento das pessoas e a 
necessidade de alinhá-lo àquilo que consistiria em um perfil ideal de trabalhador segundo o cargo que ocupa. A finalidade dessa 
vertente é, sobretudo, que o cargo e a pessoa sejam adequados um ao outro. 
Além dessas duas abordagens, há ainda outra: a construtivista. Esta é mais ligada à área da educação e não à das organizações. 
Embora nosso foco seja nas duas primeiras vertentes, a terceira também será apresentada, para conhecimento. 
O tema competência é instigante e mais presente nas organizações e útil para elas do que imaginamos. Depois dessa nossa 
conversa, sua visão de competências nunca mais será a mesma. Vamos, então, juntos, rumo a essa nova descoberta. 
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A VERTENTE ESTRATÉGICA 
Começaremos pela primeira vertente: a estratégica. No campo da estratégia temos duas linhas teóricas principais: a Structure 
Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV). A SCP tem como principal representante Michael Porter. Para Porter 
(1986), as empresas deveriam buscar a vantagem competitiva e, para isso, deveriam traçar estratégias competitivas. 
Essas estratégias, por sua vez, seriam formuladas a partir da análise da indústria da qual a empresa faz parte e de sua relação com 
esse ambiente. Porter (1986) traçou um modelo importante e famoso sobre as forças que dirigem a concorrência da indústria, 
representado na Figura 1: 
Figura 1: Forças que dirigem a concorrência na indústria 
Fonte: Porter (1986, p. 23) 
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Com esse esquema representado na Figura 1, Porter (1986) sinaliza que há cinco forças que atuam no mercado: a rivalidade entre 
os concorrentes, a ameaça de entrada de novas empresas, a ameaça de produtos e serviços substitutos, o poder de barganha dos 
fornecedores e o poder de negociação dos clientes. A partir da análise dessas forças, a empresa formularia, então, sua estratégia 
para alcançar e manter sua vantagem competitiva frente às demais concorrentes. A SCP é, portanto, uma análise voltada à análise 
do ambiente externo. 
A ameaça de produtos substitutos é aquela que mais tira o sono de todos os empresários. Todo produto 
possui seu ciclo de vida útil. Por mais que um produto não saia inteiramente de circulação, esse produto 
passará por uma inovação mais cedo ou mais tarde. Um exemplo típico é a B., uma das maiores locadoras de 
filmes. 
A B. era um sucesso incomparável com suas promoções de filmes e esmagou todas as locadoras de bairros. 
Todavia, a empresa super respeitada no ramo e que tinha a melhor coleção de filmes perdeu espaço ao não 
entender as necessidades dos clientes. Vender filmes de sucesso, recém saídos do cinema e fazer boas 
promoções não bastaram. A empresa se manteve fiel ao estilo venha à loja alugar, escolha o filme, traga em 
“X” dias e se atrasar pagará multa. Quando percebeu a mudança que deveria fazer já era tarde. Ingressou no 
universo e-commerce, mas a essa altura outra empresa já vinha dominando o mercado de filmes online nos 
Estados Unidos, e posteriormente no Brasil. Por fim, as lojas B. foram vendidas a uma rede de varejo. 
Fonte: adaptado de PINHEIRO, Diego. As 5 variáveis mercadológicas que podem salvar ou derrubar uma 
empresa. Administradores [online], 7 ago. 2014. Disponível em: 
< http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/as-5-variaveis-mercadologicas-que-podem- 
salvar-ou-derrubar-uma-empresa/79651/ >. Acesso em: 05 maio 2015. 
A Resource-Based View (RBV) – ou Visão da Empresa Baseada em Recursos (VBR), como tem sido traduzida nas produções 
nacionais –, por sua vez, tem como foco principal a análise do ambiente interno: dos recursos das firmas. 
Enquanto na SCP acredita-se que é a relação com a indústria que determina o grau de sucesso de uma empresa, na RBV é a própria 
empresa que determina seu grau de sucesso. E que sucesso é esse? Ambas as teorias, com suas origens na economia, 
compreendem como sucesso o retorno acima da média do setor e a vantagem competitiva sustentável da firma. É na RBV que a 
Gestão por Competências tem suas origens estratégicas, pois a partir dessa teoria é que os estudos de Gestão por Competências 
foram desenvolvidos, por isso, dedicaremos um pouco mais de espaço a essa teoria. 
A primeira vez que o termo Resource-Based View apareceu na literatura foi em Wernerfelt (1984), e o autor remete a origem da 
RBV aos trabalhos de Penrose (1959) e Rubin (1973). A economista Edith Penrose, em sua obra The Theory of the Growth of the Firm 
(A Teoria do Crescimento da Firma), de 1959, traz de modo inovador para a época a análise dos recursos internos da firma. O 
comum para época era o olhar para o ambiente, “para fora” da firma ou empresa; fazia parte da própria tradição do campo da 
economia. Todavia, a autora, ao considerar o interior das firmas, realizou um trabalho inovador em termos de análise econômica. 
Para a autora, a expansão das firmas - tema principal de sua obra - “baseia-se em boa parte nas oportunidadesde usarem mais 
eficientemente os recursos produtivos de que dispõem” (PENROSE, 2006, p. 36). Esses recursos poderiam ser aqueles próprios da 
firma, os que já foram por ela adquiridos ou “herdados” e, ainda, aqueles que se pode obter no mercado, sejam eles materiais 
(instalações, equipamentos, recursos do solo e naturais, matérias-primas, estoques não vendidos, entre outros) ou humanos (a 
força de trabalho qualificada ou não, pessoal para as áreas administrativa, jurídica, técnica e gerencial). 
Todavia, uma questão fundamental em sua teoria e que é uma das bases para o posterior desenvolvimento do conceito de 
competências são os serviços que os recursos podem prestar. Nesse ponto, estamos falando dos diversos tipos de recursos, tanto 
humanos quanto materiais. Os serviços são as contribuições que os recursos podem dar às atividades das empresas e, sendo assim, 
cada recurso é um conjunto de possíveis serviços (PENROSE, 2006). De nada adiantaria ter um computador ou softwares de 
última geração se o que preciso para a minha empresa é somente um bom editor de textos. Ou então, a presença de um 
profissional extremamente especializado se ele não coloca em prática no cotidiano da empresa o seu conhecimento. 
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O livro de Edith Penrose, de 1959, The Theory of the Growth of the Firm, foi traduzido para o português 
pela editora UNICAMP com o título “A Teoria do Crescimento da Firma”, publicado em 2006, contendo um 
prefácio à terceira edição escrito pela própria autora em 1995. Nesse prefácio, Penrose aponta as 
limitações de sua teoria ao contexto da época e as diversas novas perspectivas pelas quais sua teoria 
poderia ser analisada. Uma das questões que mais chama a atenção nesse livro é a importância de sua 
leitura completa. Muitos estudiosos da RBV se restringem à leitura do capítulo em que Penrose fala dos 
recursos, mas não leem todo o contexto de onde parte essa visão. É fundamental a leitura do livro por 
completo para a compreensão das bases da RBV. 
Rubin (1973) também deu uma importante contribuição à concepção de recurso ao destacar que os recursos não podem ser 
valorados de modo objetivo. Isso porque em cada empresa o recurso está contido em uma série de relações, de cultura e de 
comunicação, que o faz único ali, dentro daquele contexto específico. No mercado, talvez ele tivesse menos valor do que tem para 
aquela determinada empresa em que está. 
Vamos pensar, por exemplo, no Sr. Antonio, um profissional que está na empresa desde o seu início e conhece pessoalmente todos 
os clientes e fornecedores e tem até mesmo um laço de amizade com alguns deles. O Sr. Antonio pode ser “cotado” pelo mercado 
como não tão “valioso”, enquanto que, para aquela empresa específica, ele é fundamental! 
E agora chegamos em Birger Wernerfelt, o economista e teórico do managemen t que cunhou o termo Resource-Based View em 
seu artigo de 1984 intitulado A Resource-Based View of the Firm (em português foi traduzido como “A Visão da Empresa Baseada em 
Recursos”). Nesse artigo, que se tornou o marco da RBV, o autor desenvolve algumas ferramentas de análise da posição dos 
recursos nas empresas a fim de destacar as opções estratégicas que emergem dessa análise. A ideia era relacionar recursos e 
rentabilidade a fim de estabelecer “barreiras de recursos” e garantir a vantagem competitiva da empresa (WERNERFELT, 1984). 
O autor pontua que as empresas deveriam procurar recursos que combinassem bem com aqueles que elas já possuem, a fim de 
serem fortes em determinados aspectos e não empregarem todas as suas forças em todas as frentes. Além disso, recomenda 
observar sempre o estoque inicial e atual de recursos, sabendo que há uma dependência deles, e com o intuito de potencializar 
aquilo que já se tem. 
Podemos aproveitar esse conselho de Wernerfelt (1984) para as empresas nas nossas vidas. Você tem total 
consciência e conhecimento de todas as peças de roupas que tem em seu armário? E de todos os produtos 
de sua despensa? De repente, se eu comprar somente mais um ingrediente, com os outros quatro que já 
tenho (e que talvez estejam até próximos de seu prazo de vencimento), posso fazer uma deliciosa 
sobremesa. Que tal aproveitarmos essa reflexão para dar uma boa olhada em tudo o que temos em casa 
antes de comprarmos outras coisas? 
Diversos outros autores desenvolveram e desenvolvem até hoje estudos referentes à RBV . É uma teoria que abriga uma imensa 
gama de análises e também de críticas e debates. Foss (1997, p. 4, tradução nossa) destaca que o objetivo da RBV é “explicar a 
criação, manutenção e renovação da vantagem competitiva em termos do aspecto dos recursos das firmas”. Peteraf (1993) afirma 
que a maior contribuição da RBV é a de explicar as diferenças que se mantêm no tocante à rentabilidade da empresa e que não 
podem ser atribuídas à conjuntura da indústria. 
Grant (1991) dá uma importante contribuição ao propor um modelo de cinco etapas para o uso da RBV para a formulação de 
estratégias voltadas à busca da vantagem competitiva: 1) a análise dos recursos básicos da empresa; 2) a avaliação das 
capacidades presentes nela; 3) a análise do alcance da lucratividade potencial dos recursos; 4) a análise das capacidades da 
empresa; 5) a ampliação e modernização do conjunto de recursos e capacidades da empresa. 
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Temos então presente que a RBV se ocupa da análise dos recursos das empresas e do trabalho com esses recursos, a fim de que os 
serviços por eles gerados sejam fonte de vantagem competitiva. Mas não para por aí. Barney (1991) acrescentou uma 
característica fundamental a toda essa análise: que a vantagem competitiva seja sustentável, ou seja, que se mantenha ao longo do 
tempo. 
Para que isso ocorra, segundo o autor, os recursos devem ter algumas características: serem valiosos, raros, imperfeitos quando 
imitados pelos concorrentes e não facilmente substituíveis. Nas palavras de Barney (1991, p. 105-106, tradução nossa), o recurso: 
a) deve ser valioso, no sentido de que ele explora oportunidades e/ou neutraliza ameaças no ambiente da 
firma, (b) deve ser raro dentre os concorrentes atuais e potenciais da empresa, (c) devem ser imperfeitos 
quando imitados, e (d) não pode haver substitutos estratégicos equivalentes para esse recurso que sejam 
valiosos nem raros ou imperfeitos quando imitados. 
Collins e Montgomery (1995) sugerem que sejam feitos alguns testes para que se possa inferir se um recurso é ou não importante 
para uma determinada estratégia efetiva. Além da análise de como o recurso é percebido pelo mercado - se é visto como valioso ou 
não - os autores aconselham que se faça os seguintes testes: 
1) O teste da não imitabilidade: o recurso é difícil de ser copiado? [...]; (2) O teste da durabilidade: quão 
rapidamente esse recurso se deprecia? [...]; (3) O teste da apropriação: quem detém o valor que o recurso 
cria? [...]; (4) O teste da substituibilidade: um recurso único pode ser superado por um recurso diferente? [...]; 
(5) O teste da superioridade competitiva: os recursos de quem são realmente melhores? (COLLINS; 
MONTGOMERY, 1995, p. 120-123, tradução nossa). 
Na perspectiva da RBV, pode-se perceber a importância do papel do gestor das empresas quanto às decisões acerca dos objetivos 
estratégicos, à articulação dos recursos necessários para alcançá-los, à análise do estoquede recursos e estratégias para otimizá- 
los e à avaliação das características distintivas dos recursos frente à concorrência. 
Diversas críticas foram direcionadas à RBV. Uma delas é quanto à sua origem: a economia. Na economia, admite-se que a 
racionalidade e a previsão perfeita por parte das empresas, pois seus modelos são estáticos. Wernerfelt (1995) reconhece que há 
essa limitação, todavia o autor pondera que esse pressuposto econômico é utilizado para fins de simplificação e não como 
argumento principal. 
Também o problema da ambiguidade causal foi apontado como um dos problemas da RBV. O conceito de ambiguidade causal 
refere-se à impossibilidade de distinguir qual recurso ou qual combinação exata de recursos levaram determinada empresa a obter 
vantagem competitiva, dada a complexidade da combinação dos recursos (DIERICKS; COOL, 1989). 
Reed e DeFillippi (1990) apontam três elementos que colaboram para a ambiguidade causal: o conhecimento tácito, a 
complexidade e a especificidade dos recursos e dos ativos das empresas. O problema da ambiguidade causal é que ela representa 
uma das principais dificuldades de se compreender as reais razões para a vantagem competitiva sustentável. Todavia, ela é vista 
como um “efeito colateral” da RBV que, em última análise, também é parte constituinte da RBV. 
As características dos recursos defendidas por alguns autores, como Barney (1991), também foram alvo de questionamento. 
Porter (1991) lança uma série de questões a esse respeito: 
Mas o que é um recurso único? O que o faz valioso? Por que uma firma foi capaz de criá-lo ou adquiri-lo? Por 
que o proprietário original ou detentor atual do recurso não o ofereceu a distância? O que permite que um 
recurso mantenha seu valor no futuro? Há uma cadeia de causalidade que essa literatura está apenas 
começando a desvendar (PORTER, 1991, p. 108, tradução nossa). 
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Crubellate, Pascucci e Grave (2008, p. 13) apontam a legitimidade dada pelas empresas como uma possível solução a esses 
questionamentos, mas sobre outras bases epistemológicas, sob a perspectiva da teoria institucional. Assim, “fatores diversos 
adquirem a propriedade de ser valiosos [...] somente quando são legitimamente interpretados como sendo valiosos”. Lembra-se do 
caso do Sr. Antonio? A empresa o legitimava como ‘valioso’ por seu relacionamento com os clientes e fornecedores antigos. 
Em suma, a Resource-Based View é uma teoria da estratégia que objetiva explicar as condições sob as quais determinados recursos 
das firmas podem ser fonte de vantagem competitiva sustentável e a diferença de desempenho entre as empresas. Dois 
pressupostos embasam essa teoria: os recursos estratégicos são distribuídos de forma heterogênea entre as firmas 
(heterogeneidade) e essa diversidade é estável ao longo do tempo (imobilidade dos recursos) (BARNEY, 1991). 
A Resource-Based View é a base da Gestão por Competências quando concebida pela sua origem estratégica. De fato, a Gestão por 
Competências também tem como objetivo que a empresa obtenha uma vantagem competitiva sustentável e, para isso, utiliza-se 
dos recursos internos das empresas - nesse caso, mais especificamente, das pessoas que ali trabalham, no sentido de otimizar suas 
capacidades, visando maiores e melhores resultados de seu trabalho. 
Temos ainda a outra vertente a ser abordada: a behaviorista. De qualquer modo, se você escolher se aprofundar teoricamente 
nesse tema, os conceitos e os autores apresentados nessa aula são os elementos-chave para a construção de um referencial 
teórico da Resource-Based View. 
A VERTENTE BEHAVIORISTA 
A vertente behaviorista tem como principais nomes David McClelland, psicólogo americano que, a partir de seu artigo de 1973 
intitulado Testing for competence rather than intelligence (“Testando competências ao invés de inteligência”, tradução livre), lançou 
esse tema no âmbito da psicologia e que logo em seguida foi inserido também no da administração. Posteriormente, Boyatzis 
(1982), Le Boterf (1995), Parry (1996), Dutra (2001) e Fleury e Fleury (2004) desenvolveram trabalhos importantes nessa linha - 
alguns deles tangenciando ambas as vertentes, como Dutra (2001), entre vários outros autores. 
McClelland (1973) propôs a substituição dos testes de inteligência por testes de competências, que considerava mais adequado 
para analisar e prever o futuro desempenho no trabalho. Todavia, o autor não atrelava competências a desempenho, mas a 
comportamento. Os testes de competências deveriam ser baseados, principalmente, nos comportamentos dos indivíduos, e não 
tanto em seu desempenho profissional, e esses comportamentos poderiam ser modificados mediante suas experiências e 
treinamentos. 
Boyatzis (1982), também psicólogo, associou competências a desempenho de uma forma mais pragmática, ou seja, como 
competências sendo a causa do bom desempenho. No entanto, mostrou-se mais cético no tocante ao aprimoramento do indivíduo, 
considerando o comportamento como algo inato. Podemos inferir que Boyatzis (1982) conduziu o estudo de competências à 
forma predominantemente organizacional, em que bom desempenho é a meta a ser atingida. Bem, se o bom desempenho é 
alcançado por meio das competências dos indivíduos, então vamos atrás delas! 
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Embora tenha sofrido críticas de outros autores, o trabalho de Boyatzis (1982) tornou-se uma referência na concepção de 
competências segundo a abordagem behaviorista. Isso porque, como já disse, ele se aproximou mais daquilo que as organizações 
almejavam e isso, é claro, rendeu-lhe maior visibilidade que o próprio antecessor do conceito. 
Le Boterf (1995), por sua vez, tem a visão de competência estritamente relacionada com o conceito de entrega de Dutra (2001), ou 
seja, para o autor, competência é fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, adaptando-se à 
cultura e à conjuntura empresarial. 
Você pode observar, caro(a) aluno(a), que esse conceito de entrega aparece com frequência quando o tema é competências. Isso 
acontece porque a entrega significa a contribuição que de fato a pessoa dá à empresa, por meio de seus 
conhecimentos,habilidades e atitudes. Na Gestão por Competências o que se pretende é justamente isto: que as pessoas 
contribuam efetivamente com a empresa, ou seja, que façam continuamente entregas. É o que de concreto a pessoa contribui que 
gerará os resultados esperados para os gestores. 
Scott Parry (1996) foi outro autor importante no que diz respeito à abordagem behaviorista de competências. Ele inicia uma 
proposta de distanciamento da psicologia pura, uma vez que foca na função da pessoa e de seu desempenho nela e não tanto em 
seus traços de personalidade. A personalidade, para Parry (1996) passa a ser algo secundário e não algo tão relevante quanto 
àquilo que a pessoa pode desempenhar. 
Sr. Antonio era um antigo funcionário de uma empresa de ferragens. Os clientes e fornecedores mais 
antigos faziam questão de falar com ele quando iam até a empresa, pois já havia sido criado um laço de 
amizade e de confiança. Marcos entrou na empresa recentemente como vendedor. Conhece o ramo muito 
bem, pois seu pai também tinha uma loja de ferragens até pouco tempo e Marcos trabalhava com o pai 
desde pequeno. No entanto, mesmo conhecendo muito bem todos os produtos e suas informações técnicas, 
os clientes não lhe davam ouvidos. Procuravam sempre o Sr. Antonio e, quando ele não estava, aceitavam 
ser atendidos por Marcos, mas com notável expressão de insatisfação. Marcos ficava nervoso com essa 
situação e, muitas vezes, não conseguia ser simpático com os clientes e destratava, inclusive, o Sr. Antonio 
quando o via. A situação foi ficando cada dia mais difícil...O gerente da loja não entendia o que estava 
acontecendo, afinal,no processo de recrutamento e seleção, Marcos havia se destacado por toda a sua 
“competência”, segundo o que o gestor imaginava ser as competências desejáveis de um bom vendedor. O 
que o gestor não avaliou, todavia, foram algumas questões básicas de comportamento, como o nervosismo 
diante de situações tensas, o relacionamento com os colegas de trabalho e a falta de humildade para 
aprender com aquele que tinha mais tempo de casa. O gestor, então, se questionou: seriam esses 
comportamentos de Marcos algo que poderia ser mudado ou seriam traços inatos de sua personalidade? O 
futuro de Marcos na empresa dependeria da resposta a essa pergunta. 
Fonte: Elaborado pela autora. 
As competências como traços ou características pessoais 
Como a própria referência indica, as competências pessoais são consideradas características inerentes à 
pessoa - às suas habilidades, aspectos de autoimagem ou papel social. No fundo são competências que 
derivam de traços pessoais da pessoa e, portanto, estão enraizados na sua personalidade, são capacidades 
intra-pessoais. Estas competências como traços ou características pessoais permitem ao nível da gestão de 
recursos humanos fazer a distinção, por exemplo, entre pessoas com atribuições e qualificações 
semelhantes. Ou seja, são as características pessoais, em termos habilidades, estilo e performance, que 
tornam cada pessoa única e distinta na empresa, mais ou menos talhada para uma ou outra 
responsabilidade. Daí que as características pessoais sejam também avaliadas na gestão de competências 
ao nível dos recursos humanos. 
Fonte: QUATRO formas de abordar a gestão por competências. Gestor [online], 02 ago. 2012. Disponível 
em: < http://gestor.pt/quatro-formas-de-abordar-a-gestao-de-competencias/ >. Acesso em: 05 maio 2015. 
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Com base no Saiba mais descrito ao lado e nas suas convicções pessoais, você acredita que personalidade é algo inato, ou seja, algo 
que já nasce com a pessoa? Ou as pessoas podem mudar seus traços de personalidade ao longo da vida? E o comportamento? 
Boyatzis (1982), conforme já vimos, acreditava que comportamento era algo inato. Outros autores discordam. A questão é que a 
crença de que comportamento e personalidade possa ou não ser alterados pode influenciar nas ações dentro das empresas no 
tocante aos seus funcionários, como no impasse apresentado no Minicaso. 
A questão da influência dos traços de personalidade na gestão por competências é uma das mais polêmicas nesse campo de 
estudo. Se o seu intuito é o de aproveitar o conhecimento aqui apresentado para fundamentar a base teórica de uma futura 
pesquisa sobre competências, cabe um conselho de pesquisa: veja com qual autor você concorda, siga sua linha de raciocínio e 
fique atento(a) aos demais autores nos quais ele se embasa. Esse é o caminho para a coerência da pesquisa em termos de corrente 
teórica. Quero dizer que não há corrente teórica certa ou errada, mas aquela com a qual concordamos e nos identificamos ou não. 
Diversos outros autores trouxeram importantes contribuições ao estudo de competências. Dutra (2001) é um dos expoentes 
nacionais nesse campo e apresentou diversos conceitos fundamentais, como o de entrega , já mencionado, e a relação entre a 
complexidade das competências e a relação com os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade requer: 
O nível de contribuição da pessoa para o contexto onde se insere está relacionado ao nível de complexidade 
da demanda, quanto maior a complexidade da demanda maior é o nível da contribuição. Desse modo, o 
desenvolvimento da pessoa é caracterizado por sua capacidade em absorver atribuições e 
responsabilidades de maior complexidade e não pelo simples fato de acumular mais conhecimentos ou 
habilidades através da experiência e formação (DUTRA, 2008, p. 5). 
Trata-se de um desafio para o profissional, que empregará seus conhecimentos, habilidades e atitudes à execução de atividades 
que poderão demandar entregas mais complexas do que aquelas as quais um profissional padrão estaria acostumado. 
Dutra, em seus diversos trabalhos, relaciona a abordagem behaviorista com a estratégica, trazendo elementos comportamentais 
para a Gestão por Competências ao mesmo tempo que os direciona para a busca da vantagem competitiva, que é objetivo da 
vertente estratégica. O mesmo acontece com diversos outros autores cujos trabalhos têm sido considerados os mais importantes 
na área de competências. Para citar apenas os nacionais: Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Carlos Correia Fleury - destaque para 
seu trabalho, Fleury e Fleury (2004) - Joel Souza Dutra, José Antonio Monteiro Hipólito, André Luiz Fischer, Bruno Henrique 
Rocha Fernandes e Roberto Ruas. 
De fato, embora tenham se dedicado a enfoques mais específicos, essas duas vertentes estão relacionadas. De que forma? O 
comportamento, que é o foco da abordagem behaviorista, se bem alinhado com as competências que se espera de determinado 
trabalhador, consiste em elemento agregador para a empresa, o que tem o potencial de significar um diferencial competitivo para 
empresa - foco este da vertente estratégica. 
Em sua percepção, os traços de personalidade são algo que podem ser mudados ao longo da vida ou são 
inatos e imutáveis? Ainda: os traços de personalidade são determinantes para a análise de um indivíduo em 
seu ambiente de trabalho, ou isso é secundário e o foco realmente importante é o de seu desempenho? 
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A VERTENTE CONSTRUTIVISTA 
A vertente construtivista está relacionada à área da educação. Trata-se de uma concepção distinta de competência, que 
apresentarei aqui a título de conhecimento, embora não se aplique diretamente aos nossos estudos voltados às organizações. 
Na pedagogia, a abordagem por competências assume os pressupostos de que os alunos aprendem por si, aprendem a aprender, e 
há a construção pessoal do saber através da interação. O conhecimento passa a ter como base a aquisição de competências (DIAS, 
2010). 
A origem dessa vertente se dá - assim como a behaviorista - pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística, 
sendo competência, nesse caso, a faculdade inata de falar e aprender uma língua (PERRENOUD, 2005 apud DIAS, 2010). 
Cada vez que lemos a tese de algum autor, temos que nos questionar: qual o contexto no qual o autor baseia 
seus argumentos? Concordo com seus argumentos? 
É importante lermos a obra de referência do autor e raciocinarmos sobre seus argumentos, a fim de 
desenvolver nossa própria análise crítica. 
Com relação ao aprendizado, estudos têm mostrado que aspectos emocionais, como autoconfiança e força 
de vontade, são tão ou mais importantes para o aprendizado do que as capacidades cognitivas, como 
atenção, memória e organização. Alguns especialistas também acreditam que desenvolver a inteligência 
socioemocional pode ajudar a criar caminhos neurológicos para que as crianças se recuperem mais 
rapidamente de experiências negativas, já que estimulam o córtex pré-frontal, área do cérebro responsável 
por planejamento, pensamentos complexos e modulação do comportamento. 
Fonte: FMCSV. Como andam as competências socioemocionais dos pequenos? Fundação Maria Cecília 
Souto Vidigal [online], 12 fev. 2014. Disponível em: < http://www.desenvolvimento-infantil.blog.br/como- 
andam-as-competencias-socioemocionais-dos-pequenos/ >. Acesso em: 02 set. 2014. 
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Dias (2010) apresenta alguns conceitos de competências no âmbito da educação, 
sistematizados no quadro a seguir: 
Fonte: elaborado a partir de Dias (2010, p. 74-75) 
Quais são as qualidades profissionais que o professor deve ter para ajudar os alunos a desenvolver 
competências? 
Antes de ter competências técnicas, ele deveria ser capaz de identificar e de valorizar suas próprias 
competências, dentro de sua profissão e dentro de outras práticas sociais. Isso exige um trabalho sobre sua 
própria relação com o saber. Muitas vezes, um professor é alguém que ama o saber pelo saber, que é bem 
sucedido na escola, que tem uma identidade disciplinar forte desde o ensino secundário. Se ele se coloca no 
lugar dos alunos que não são e não querem ser como ele, ele começará a procurar meios interessar sua 
turma por saberes não como algo em si mesmo, mas como ferramentas para compreender o mundo e agir 
sobre ele. O principal recurso do professor é a postura reflexiva, sua capacidade de observar, de regular, de 
inovar, de aprender com os outros, com os alunos, com a experiência. Mas, com certeza, existem 
capacidades mais precisas: 
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• saber gerenciar a classe como uma comunidade educativa; 
• saber organizar o trabalho no meio dos mais vastos espaços-tempos de formação (ciclos, projetos da 
escola); 
• saber cooperar com os colegas, os pais e outros adultos; 
• saber conceber e dar vida aos dispositivos pedagógicos complexos; 
• saber suscitar e animar as etapas de um projeto como modo de trabalho regular; 
• saber identificar e modificar aquilo que dá ou tira o sentido aos saberes e às atividades escolares; 
• saber criar e gerenciar situações problemas, identificar os obstáculos, analisar e reordenar as tarefas; 
• saber observar os alunos nos trabalhos; 
• saber avaliar as competências em construção. 
Fonte: Perrenoud (2000, p. 21). 
É possível perceber que se trata de um desafio para o profissional da educação. Se, por um lado, essa é uma visão inovadora da 
educação e com perspectivas de bons resultados futuros, por outro lado, cabe a reflexão de que a formação de educadores terá 
que ser reformulada para que estejam preparados para esse novo desafio. 
Ao ser questionado sobre o que o professor deveria fazer para modificar sua prática a fim de desenvolver 
um modelo educacional baseado em competências, Perrenoud (2000, p. 20) deu a seguinte resposta: “Para 
desenvolver competências é preciso, antes de tudo, trabalhar por problemas e por projetos, propor tarefas 
complexas e desafios que incitem os alunos a mobilizar seus conhecimentos e, em certa medida, completá- 
los. Isso pressupõe uma pedagogia ativa, cooperativa, aberta para a cidade ou para o bairro, seja na zona 
urbana ou rural. Os professores devem parar de pensar que dar o curso é o cerne da profissão. Ensinar, hoje, 
deveria consistir em conceber, encaixar e regular situações de aprendizagem, seguindo os princípios 
pedagógicos ativos construtivistas. Para os adeptos da visão construtivista e interativa da aprendizagem, 
trabalhar no desenvolvimento de competências não é uma ruptura. O obstáculo está mais em cima: como 
levar os professores habituados a cumprir rotinas a repensar sua profissão? Eles não desenvolverão 
competências se não se perceberem como organizadores de situações didáticas e de atividades que têm 
sentido para os alunos, envolvendo-os, e, ao mesmo tempo, gerando aprendizagens fundamentais”. 
Fonte: Perrenoud (2000, p. 20). 
É importante salientar que, embora não seja uma vertente associada à administração, há sempre contribuições e entrelaçamento 
das outras vertentes. Como Le Boterf (2003), por exemplo, que transita em ambas as áreas. 
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ATIVIDADES 
1. A Structure Conduct Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV) são duas teorias que concebem a estratégia de forma 
diferente. Dentre as alternativas abaixo, assinale aquela que representa a principal diferença entre a Structure Conduct 
Performance (SCP) e a Resource-Based View (RBV). 
a) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à análise: na SCP o enfoque é o ambiente externo (ou a 
indústria) e na RBV o enfoque é o interior das organizações (e/ou seus recursos). 
b) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à teoria: na SCP o enfoque é estratégico e na RBV o enfoque é 
nas relações humanas. 
c) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá ao setor: na SCP o enfoque a indústria e na RBV o enfoque é o 
setor de serviços. 
d) A principal diferença entre a SCP e a RBV é o enfoque que se dá à abrangência: na SCP o enfoque é a organização e na RBV o 
enfoque é o indivíduo. 
2. Apesar de ter sofrido críticas - como as de Porter (1991) - a tipologia de Barney (1991) a respeito das características que os 
recursos deveriam ter para que fossem fonte de vantagem competitiva sustentável para as organizações é de fundamental 
importância para a análise dos recursos na Resource-Based View . Quais são essas características? 
a) rentável, imitável, substituível e homogêneo. 
b) valioso, raro, imperfeito quando imitado, não facilmente substituível. 
c) rentável, acessível, imitável, não facilmente substituível. 
d) abundante, valioso, perfeito quando imitado, facilmente substituível. 
e) abundante, valioso, imitável, não facilmente substituível. 
3. Vimos na abordagem behaviorista, como a própria tradução sugere - comportamental - uma tendência a se observar 
comportamento. A respeito dessa abordagem, leia as afirmações abaixo: 
I. Parry (1996) afirma que a personalidade é elemento fundamental para a análise do desempenho do trabalhador. 
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II. O comportamento é considerado nessa abordagem como a base das análises acerca das competências. 
III. Boyatzis (1982) considera que o comportamento é algo inato. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
4. Acerca das vertentes estratégica e behaviorista na concepção de competências, leia as afirmações abaixo e assinale a alternativa 
correta: 
I. A vertente estratégica tem sua origem na Resource-Based View e está relacionada à busca da vantagem competitiva sustentável 
das empresas. 
II. A vertente behaviorista baseia-se no indivíduo e em seu comportamento como base para a análise de suas competências. 
III. As vertentes estratégica e behaviorista são completamente independentes, não estando relacionadas entre si. 
Assinale a alternativa correta: 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
5. A respeito da abordagem construtivista, assinale a alternativa correta: 
I. A origem dessa vertente se dá pela psicologia por Noam Chomsky, mas no contexto da linguística. 
II. A vertente construtivista está relacionada à área da educação. 
III. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, sobretudo em comparação à perspectiva 
tradicional. 
a) Somente I está correta. 
b) Somente I e II estão corretas. 
c) Somente II e III estão corretas. 
d) Somente I e III estão corretas. 
e) Todas estão corretas. 
6. Assinale a alternativacorreta que aponta a principal característica da vertente construtivista frente às vertentes estratégica e 
behaviorista. 
a) A vertente construtivista está voltada à educação e à pedagogia. 
b) A vertente construtivista está em contradição com as vertentes estratégica e behaviorista, por apresentar conceitos 
mutuamente excludentes com relação a essas abordagens. 
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c) A vertente construtivista difere-se da behaviorista por não considerar a psicologia como um dos elementos de sua origem. 
d) A vertente construtivista difere-se da estratégica por não preparar o indivíduo para o desenvolvimento de suas competências. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Há três principais vertentes teóricas quando se fala em competências: a estratégica, a behaviorista e a construtivista. 
Com relação à vertente estratégica, podemos dizer que a origem da Gestão por Competências se dá na Resource-Based View 
(RBV), que é uma abordagem voltada à análise dos recursos internos das empresas. 
Wernerfelt (1984) foi o primeiro a cunhar o termo Resource-Based View e baseou-se nos trabalhos de Penrose (1959), que tratou 
na época os recursos da firma de forma inovadora, já que a tradição econômica era a de analisar somente o ambiente externo da 
empresa. Diversos outros autores contribuíram para o avanço da RBV. Dentre eles, destaca-se Barney (1991) e sua tipologia 
acerca das características que um recurso deve ter para contribuir para a vantagem competitiva sustentável: valioso, raro, difícil 
de imitar e de ser substituído. 
A vertente behaviorista tem como base a psicologia e sua aplicação no campo da administração. O comportamento passa a ser a 
base das análises acerca das competências. Boyatzis (1982) associou competências a desempenho e mostrou-se mais cético no 
tocante ao aprimoramento do indivíduo, considerando o comportamento como algo inato. Le Boterf (1995), por sua vez, tem a 
visão de competência estritamente relacionada com o conceito de entrega de Dutra (2001), ou seja, para o autor, competência é 
fornecer à empresa o resultado de seus conhecimentos e habilidades e, ainda, adaptando-se à cultura e à conjuntura empresarial 
de cada momento. 
Scott Parry (1996) foca na análise na função da pessoa e de seu desempenho, e não tanto em seus traços de personalidade. A 
personalidade, para Parry (1996), passa a ser algo secundário e não algo tão relevante quanto àquilo que a pessoa pode 
desempenhar. Dutra (2001) apresentou o conceito de entrega e a relação entre a complexidade das competências e a relação com 
os níveis de complexidade daquilo que o mercado ou a atividade requer. As vertentes estratégica e behaviorista, embora com 
características e origens distintas, estão interligadas nos estudos sobre competências. A vertente construtivista, por fim, está 
relacionada às práticas pedagógicas e à educação. Trata-se de uma abordagem diferenciada e inovadora em termos de educação, 
sobretudo em comparação à perspectiva tradicional. 
Os pressupostos assumidos por essa vertente é de que os alunos aprendem por si, aprendem a aprender e há a construção pessoal 
do saber através da interação. A origem dessa vertente se dá - assim como a behaviorista - pela psicologia por Noam Chomsky, mas 
no contexto da linguística. Também para os educadores, essa abordagem pedagógica representa um desafio que requer preparo 
diferenciado daquele que se tem na educação tradicional. 
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APROFUNDANDO 
Cardoso e Matos (2010) realizaram uma pesquisa cujo objetivo foi analisar as competências organizacionais de duas instituições 
financeiras públicas - ao que chamaram de Banco A e Banco B - como recursos estratégicos para o alcance de vantagens 
competitivas que permitam cumprimento da sua missão. Analisaram ainda as competências essenciais e distintivas de cada uma 
das organizações, estabelecendo uma análise comparativa entre estas. 
Analisaram ainda as competências essenciais e distintivas de cada uma das organizações, estabelecendo uma análise comparativa 
entre estas. 
As principais competências organizacionais mapeadas nos bancos estudados indicaram como recursos estratégicos os recursos 
humanos, negócios internacionais, capacitação, universidade corporativa, educação empresarial, relacionamento interpessoal, 
análise sistemática do nível de competência e motivação de sua equipe, gestão de pessoas por competências, ética e prática 
profissional. 
As competências essenciais em serviços financeiros, identificadas no Banco A, mostraram que apenas o processamento de 
transações apresentou vantagem competitiva e de natureza temporária. 
Já no Banco B, os resultados não apresentaram nenhum serviço financeiro com vantagem competitiva. 
A principal competência distintiva de uma instituição é ser o maior banco de desenvolvimento da América Latina. Isso acontece 
por meio de uma política seletiva e pela capacitação dos seus agentes produtivos. Em contrapartida, a outra instituição se 
posiciona como um banco sem similares na América Latina, atuando em três grandes segmentos, que são a transferência de 
benefícios, o desenvolvimento urbano e os serviços financeiros, gerando resultados que promovem o cumprimento de sua missão. 
Do ponto de vista da vantagem competitiva sustentável sob a ótica da visão baseada em recursos, pode-se afirmar pela pesquisa 
que o Banco A detém maior competitividade em relação ao Banco B, pois seus recursos e competências classificados como 
vantagem competitiva sustentável nos recursos organizacionais e nas competências essenciais em serviços financeiros são: 
conhecimentos, sistemas e, em relação aos serviços financeiros, apenas o processamento de transações apresentou vantagem 
competitiva, porém de natureza temporária. A gestão por competências deve ser vista como parte de um sistema maior de gestão 
organizacional, sendo importante que esteja em perfeita sintonia com a estratégia organizacional (missão, visão e objetivos). 
O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade 
e autogestão dos funcionários, pois o conceito de competência vai além dos conhecimentos técnicos, incluindo as ações e o 
comportamento do indivíduo. 
Assim, pode-se considerar a gestão por competências e a gestão estratégica como importantes meios para identificar o potencial 
das organizações e de seus funcionários, melhorando o desempenho da equipe e a qualidade das relações entre funcionários e alta 
administração, além de servir de estímulo aos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e para a 
organização. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
Diretoria Executiva Pedagógica Janes Fidelis Tomelin 
Diretoria Operacional de Ensino Kátia Coelho 
Diretoria de Planejamento de Ensino Fabrício Lazilha 
Head de Projetos Educacionais Camilla Barreto Rodrigues Cochia Caetano 
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho 
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Yasminn Talyta Tavares Zagonel 
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Editoração Thayla Guimarães 
Qualidade Textual Produção de Materiais 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação a Distância; MENEGASSI , 
Cláudia Herrero Martins; 
Gestão por competências. Cláudia Herrero Martins Menegassi; 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
32 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gestão. 2. competências. 3. EaD. I. Título. 
ISBN 978-85-459-0027-6 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
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Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação - Cep 87050-900 
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CONCEITOS DE 
COMPETÊNCIAS E 
DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIAS 
Professor (a) : 
Dr. Cláudia Herrero Martins Menegassi 
Objetivos de aprendizagem 
• Definir o conceito de competências. 
• Apresentar as diferentes abordagens que fundamentam os conceitos de Gestão por Competências. 
• Apresentar o conceito de competências individuais e os seus elementos. 
• Apresentar o conceito de competências organizacionais e seus elementos. 
• Definir Gestão por Competências e seus desdobramentos. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• ConceitosDiversos de Competências 
• Competências Individuais 
• Competências Organizacionais 
• Gestão por Competências 
Introdução 
Caro(a) aluno(a)! Nesta Unidade, apresentaremos os diversos conceitos de competências no âmbito organizacional e seus dois 
principais desdobramentos: individual e organizacional. Além disso, introduziremos o conceito de gestão por competências e seus 
elementos. 
Você verá que há muitas definições, pois trata-se de um tema com diversas abordagens nos estudos organizacionais e considerado 
em construção. Assim, cada autor contribui para a melhor compreensão de competências e propõe uma definição específica. 
Não obstante essa diversidade, os conceitos convergem para uma mesma lógica: atributos que as pessoas ou organizações têm e a 
forma como fazem esses atributos darem algum resultado. Esse resultado é denominado por alguns autores como entrega, que é, 
em última análise, o que se espera, sobretudo dos indivíduos, em termos de ações concretas que derivam de seu conhecimento e 
de suas habilidades. 
As competências se desdobram, principalmente, em competências individuais e organizacionais. Embora estejam relacionadas, 
cada qual tem suas especificidades, justamente por se tratar, a primeira, de pessoas, e a segunda, de organizações. Destaque para o 
modelo CHA (Competências, Habilidadese Atitudes), muito conhecido no âmbito de Gestão por Competências e que veremos 
nesta Unidade. 
Por fim, traremos uma visão ampla do que se entende por Gestão por Competências. Começaremos fazendo uma distinção 
conceitual importante entre Gestão de Competências e Gestão por Competências. 
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CONCEITOS DIVERSOS DE 
COMPETÊNCIAS 
O conceito de competências não é algo unânime entre os autores. É considerado um conceito em construção, até mesmo pela forte 
tendência a mudanças no cenário organizacional. Todavia, alguns conceitos são fundamentais para a compreensão daquilo de que 
trataremos nesta Unidade. 
Bitencourt (2005) elaborou um quadro em que apresenta o conceito de competências segundo diversos autores e suas respectivas 
ênfases. Alguns autores, como Becker, Huselid e Ulrich (2001), relacionam competências a características de personalidade que 
influenciam o desempenho das pessoas. Outros, como Le Boterf (1995), associam competências a responsabilidades do indivíduo 
frente a atividades complexas. 
Entre tantas ênfases distintas, reproduzo no Quadro 1 alguns conceitos que serão fundamentais para o nosso entendimento de 
gestão por competências. 
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Quadro 1: Conceitos de Competências 
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2005, p. 22-23) 
Como podemos ver, Dutra, Hipólito e Silva (2000) partem diretamente da capacidade da pessoa em gerar resultados para a 
empresa, mas com um detalhe importante: dentro dos objetivos estratégicos organizacionais. Há quem produza resultados à 
empresa, mas não aqueles de que ela de fato necessita ou espera. Apesar de ser oriundo de uma abordagem comportamental 
(também conhecida como behaviorista), o conceito de competências de Dutra, Hipólito e Silva (2000) está diretamente 
relacionado à vertente estratégica de competências. 
Ruas (1999) insere um novo elemento, mas também este relacionado com a estratégia: a missão da empresa. A missão estabelece a 
meta geral da organização; é sua razão de ser. Geralmente na missão se inclui o tipo de produto, quem são os clientes e que valores 
possui, ou seja, é uma declaração ampla das diretrizes que se deseja seguir na empresa (CERTO; PETER, 1993). 
De fato, a missão é traçada com base nas diretrizes das organizações, é o que norteia as decisões estratégicas e, por conseguinte, 
as ações esperadas de seu pessoal. Mais uma vez, não basta a entrega de resultados, mas a entrega coerente ao declarado na 
missão. 
Fleury e Fleury (2000) e Hipólito (2000) destacam que o conceito de competência implica também a incorporação de valor 
econômico para a organização e valor social ao próprio indivíduo. Essa é uma visão mais ampla, que considera não somente o que o 
indivíduo entrega para a organização, mas também o que as suas competências podem lhe agregar como profissional e como ser 
humano. Essa abordagem é inovadora ao expressar aquilo que talvez outros autores também pensaram ou até mesmo tomaram 
como certo, mas não consideraram como parte integrante do conceito. 
Hipólito (2000) também traz uma característica diferenciada em seu conceito: o questionamento contínuo do trabalho. Esse é um 
conceito que vai de encontro aos modelos tradicionais de gestão (taylorista e fordista), segundo os quais o trabalhador não 
questionava os processos, mas somente os realizava da forma como haviam sido orientados a fazer, o mais rapidamente possível e 
sem a perspectiva de mudanças. 
Apesar de o autor trazer à tona esse conceito, é importante salientar que nem todas as empresas e gestores estão dispostos a 
terem funcionários que questionam o trabalho. De qualquer forma, espera-se de uma empresa que opta por uma gestão baseada 
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em competências uma maior abertura a um estilo de gestão mais moderno. 
Parry (1996) relaciona competências a desempenho que pode ser medido, avaliado e, ainda, melhorado por meio de ações de 
treinamento e desenvolvimento. Essa é uma visão mais funcionalista, voltada a resultados, assim como a de Durand (1998). 
Não por acaso, destaquei os conceitos que definem competências, de modo geral, como sendo a articulação de conhecimentos, 
habilidades e atitudes voltada ao alcance de determinados resultados. De fato, das diversas definições foi criado o famoso modelo 
CHA ( C onhecimentos, H abilidades e A titudes). 
Perceba que os três componentes do modelo são interdependentes: sem conhecimento, as habilidades serão duvidosas e as 
atitudes podem ser equivocadas. Sem habilidades, o conhecimento pode ficar apenas no âmbito tácito e não se transformar em 
atitudes eficazes. Conhecimento é fundamental, habilidades para desenvolver determinada atividade também, mas o CHA se 
completa com as atitudes. Trata-se de um pressuposto básico na gestão por competências: as atitudes, ou seja, aquilo que você de 
fato faz com seus conhecimentos e habilidades. 
O conhecimento que uma empresa requer pode estar relacionado tanto ao cargo para o qual está buscando um profissional como 
para o candidato em si. Para o cargo, o conhecimento “refere-se à necessidade que o cargo tem de formação acadêmica, 
conhecimentos técnicos, especialidades” (RABAGLIO, 2013, p. 11). Para o candidato, refere-se à especificidade de sua formação, à 
sua escolaridade, seu conhecimento de idiomas e informática, entre outros. As habilidades referem-se à sua experiência e prática. 
As atitudes, por sua vez, são expressas por meio do comportamento humano (RABAGLIO, 2013). 
Vivemos em um tempo em que o saber e o saber fazer não são mais suficientes. As organizações estão buscando em seus 
funcionários o saber agir - é claro que sempre fundamentado no saber e no saber fazer. 
O CHA - conhecimentos, habilidades e atitudes - está relacionado ao saber, ao saber fazer e ao saber agir. 
Bitencourt (2005, p.29) aponta a reflexão de Swieringa e Wierdsma (1992) a respeito dessas três 
dimensões: 
“1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforços voltados à informação que 
possa agregar valor ao trabalho.” 
“2. O SABER FAZER - refere-se às habilidades. Centraliza-seno desenvolvimento de práticas e de 
consciência da ação tomada.” 
“3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a realidade 
desejada.” 
Pense em seu trabalho em termos do modelo CHA e reflita: 
• Tenho o conhecimento necessário para realizar meu trabalho (saber)? 
• Sei aplicar meu conhecimento nas situações práticas do cotidiano (saber fazer)? 
• Realizo meu trabalho com responsabilidade, aplicando o que sei de acordo com os objetivos estratégicos 
da empresa (saber agir)? 
Sandberg (2000) aponta três vertentes principais para a concepção de competências: a que tem orientação para o trabalhador - 
considera o CHA e os requisitos individuais para o desenvolvimento de atividades - a orientação para o trabalho - parte-se da 
análise do cargo ou da atividade a ser desenvolvida e, a partir daí, constroem-se os atributos necessários para sua realização - e a 
combinação das duas vertentes anteriores - que considera tanto as características do indivíduo como as do trabalho a ser 
realizado. 
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COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS 
O modelo CHA que acabamos de conhecer se aplica às competências dos indivíduos, ou seja, diz respeito àquilo que cabe às 
pessoas: adquirir conhecimento, desenvolver habilidades e converter esses saberes em atitudes. Desse modo, a competência se 
fará presente na ação do indivíduo e não existe antes dela (LE BOTERF, 2003). 
Aprofundando mais o tema da competência individual, podemos nos deparar com outras correntes de pensamento que não isolam 
o indivíduo como único responsável por suas competências, mas o insere no contexto em que vive e, ainda, considera os recursos 
fisiológicos e do ambiente como elementos complementares ao CHA (LE BOTERF, 2003). 
Le Boterf (2003) afirma que a competência é individual e social ao mesmo tempo. Chega a dizer que é social antes mesmo de ser 
individual, pois as competências requeridas geralmente não se aplicam a indivíduos particularmente, mas a grupos de indivíduos 
que exercem - ou dos quais se espera que exerçam - papéis similares ou complementares. 
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“A pilotagem de um avião depende não apenas da competência individual do piloto, mas da competência 
compartilhada entre o piloto, o co-piloto, o navegador e os controladores de vôo em terra” (LE BOTERF, 
2003, p. 128). 
O mesmo autor aponta que há limites para a competência individual e que esses limites estão relacionados justamente ao contexto 
social e ao conhecimento coletivo que se tem até o momento: “a competência individual encontra seus limites, mas não sua 
negação no nível dos saberes alcançado pela sociedade ou por profissão que pertença a uma determinada época” (LE BOTERF, 
2003, p. 89). Nesse sentido, cabe a nós considerar o argumento do autor e ponderar também a questão da capacidade do indivíduo 
de inovar, ou seja, se há um limite estabelecido pelo conhecimento social que existe até o momento, há sempre a possibilidade de 
se extrapolar esse conhecimento propondo algo inovador. É justamente assim que a sociedade evolui. 
Um dos conceitos importantes associados a competências individuais é o de evento. Os eventos são as situações específicas a 
serem enfrentadas. Essa é uma noção mais realista da vida profissional, em que as atividades de um determinado cargo ou função 
podem ser previstas, mas não tomadas como certas. Ao profissional cabe também, portanto, a adequação de suas atitudes aos 
eventos. na medida em que se tem êxito nesse processo, desenvolve-se naturalmente novas competências individuais (RUAS, 
2005). 
Um exemplo de competência gerencial segundo o conceito de Ruas (2005) é a habilidade de saber ouvir, que 
pode ser mobilizada sob a ação de ouvir clientes sobre novos serviços. Perceba que há algo além do 
simplesmente ouvir. Trata-se de utilizar-se dessa habilidade para de fato agir de acordo com o desempenho 
esperado naquele determinado momento. 
É comum no âmbito das competências individuais ouvirmos o termo competências gerenciais. Essa é uma linha mais específica da 
análise de competências individuais e refere-se não somente às competências dos gerentes em si, mas das pessoas que exercem 
algum tipo de liderança na empresa, podendo ou não ter a função de gerência (BITENCOURT, 2005). 
Ruas (2005, p. 49) baseia-se nos trabalhos de Le Boterf (1995; 1999), Zarifian (2001), Levy-Leboyer (1996) e Fleury e Fleury 
(2000) para formular o seguinte conceito de competência gerencial: “uma ação através da qual se mobilizam conhecimentos, 
habilidades e atitudes pessoais e profissionais a fim de cumprir com uma certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada 
situação”. 
Assim como o conceito de competência é diversificado, também os modelos decorrentes o são. As competências gerenciais podem 
ser compreendidas sob diversas óticas, como a de Coopers e Lybrand (1997 apud ODERICH, 2005), que apresentam quatro 
categorias de competências, que constam no Quadro 1: 
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Quadro 1: Categorias de competências gerenciais 
Fonte: Adaptado de Oderich (2005, p. 93) 
Em suma, essas categorias trazem um conjunto completo de capacidades daqueles que exercem alguma função de liderança, desde 
as habilidades interpessoais, passando pela organização e decisão, flexibilidade e comunicação. Você poderia se questionar: “mas 
essas características requerem um super-herói!”. Bem, não exatamente um super-herói, mas uma pessoa capaz de adquirir, ao 
longo de sua vida e carreira, habilidades que formam um gestor completo em termos de competências esperadas. Certamente não 
é algo fácil de se adquirir. Todavia, os melhores cargos, melhores salários e as melhores carreiras nunca foram feitas de descanso 
ou de desculpas, mas de atitudes e de trabalho duro. 
Cauduro (2005) desenvolveu um projeto de pesquisa cujo objetivo foi identificar as competências mais 
relevantes para as atividades de gestão de empresas de produção artística e cultural. Nas conclusões da 
pesquisa, observou-se que dificilmente todas as competências gerenciais identificadas são incorporadas 
por uma única pessoa, mas sim por aquilo que entendemos por gestão, e não o gestor de forma isolada. O 
objetivo de serem incorporadas pela gestão é possibilitar que a organização se diferencie das demais 
visando a um crescimento e uma permanência prolongada no mercado do qual faz parte. 
Fonte: CAUDURO, F. F. Competências organizacionais e gerenciais associadas à gestão de empresas de 
produção artística e cultural: um estudo exploratório. In: RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. Os novos 
horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2005, p. 151. 
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COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
As competências organizacionais estão associadas a elementos estratégicos da empresa, como: visão, missão e intenção 
estratégica (RUAS, 2005). Apesar de ter um foco mais amplo, as competências organizacionais estão intimamente ligadas às 
competências individuais. Pode-se dizer até mesmo que depende delas para se formarem. 
Nonaka (1997 apud ODERICH, 2005, p. 95) diz que “o novo conhecimento sempre inicia pelo indivíduo e é transformado em 
competência organizacional”. As competências individuais são, portanto, “recursos constitutivos da competência organizacional” 
(FERNANDES; COMINI, 2008, p.2). 
Todavia, as competências organizacionais não são um somatório das individuais, mas fruto da combinação e articulação de seus 
elementos (LE BOTERF, 2003). As empresas têm interesse em desenvolver em seus funcionários as competências que estejam em 
consonância com seus objetivos estratégicos: “o alinhamento entre estratégia e desenvolvimentodas pessoas, em princípio, 
potencializa o desempenho organizacional” (FERNANDES; COMINI, 2008, p. 2). 
Isso quer dizer, caro aluno, que as competências dos indivíduos, quando incorporadas pela empresa, são a base para que possa 
haver competências organizacionais. Esse movimento é fundamental para que a empresa não perca as competências quando os 
trabalhadores se desligam dela. Uma vez que as competências se tornam organizacionais, essa dependência deixa de existir. 
Zarifian (1999, apud FLEURY; FLEURY, 2004) identifica diversas áreas de competências organizacionais diretamente relacionadas 
à ação das pessoas, ou seja, às competências individuais. 
Essas áreas são descritas no Quadro 1: 
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Quadro 1: Áreas de competências organizacionais diretamente relacionadas às competências individuais. 
Fonte: Adaptado de Zarifan (1999, apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 47). 
Conforme percebemos nesse quadro, há diversos tipos de competências relacionadas a áreas distintas da organização ou, ainda, a 
tipos de atividade. É necessário ter claro que, embora distintas, elas se complementam, uma vez que competências sociais, por 
exemplo, devem estar presentes também em quem trabalha em um setor mais técnico ou operacional. 
A ideia é de que as competências organizacionais sejam apropriadas por todas as áreas e todas as pessoas da empresa (RUAS, 
2005). Uma questão importante apontada por Fleury e Fleury (2004) é que as competências são os conhecimentos e habilidades 
em ação e, sendo assim, a mesma pessoa terá competências individuais diferentes se atuar em outro setor ou em outra empresa. 
Prahalad e Hamel (1990, apud FLEURY; FLEURY, 2004, p. 47) contribuem significativamente para o estudo de competências ao 
proporem o conceito de competências essenciais, “que seriam aquelas que obedecem a três critérios: oferecem mais benefícios 
aos consumidores, são difíceis de imitar e dão acesso a diferentes mercados”. São aquelas competências que estão de fato 
intimamente relacionadas aos objetivos estratégicos da empresa e que têm grande representatividade no contexto organizacional. 
Ruas (2005) desenvolveu uma pesquisa em que procurou identificar as competências que as empresas 
estavam buscando desenvolver para alcançarem uma vantagem competitiva diferenciada no mercado. Os 
exemplos de competências organizacionais retirados das empresas pesquisadas pelo autor foram os 
seguintes: 
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Um estudo realizado por Prahalad e Hamel (1995) destacou a competência essencial da Sony - a capacidade 
de conceber e produzir produtos miniaturizados - como um elemento que trouxe uma diferenciação 
substancial frente a seus concorrentes do segmento eletrônico. Com certeza, as capacidades relacionadas a 
essa competência estão muito mais próximas das áreas de engenharia e desenvolvimento do que da área 
financeira. Entretanto, embora a área financeira não assuma um papel de “alavancagem” na geração da 
competência, tem uma participação fundamental em seu desenvolvimento através da análise de 
investimentos, de riscos e de viabilidade do empreendimento. Exemplo semelhante é o do papel da área de 
RH nesse processo, que tem a função de motivar as pessoas para enfrentar esses desafios. Assim, cada área 
da empresa apropria as competências organizacionais de forma relativa, isto é, segundo a aderência entre, 
de um lado, sua missão e especificidade e, de outro, a relevância de sua participação para o alcance dos 
objetivos estratégicos da empresa. 
Fonte: adaptado de Ruas (2005, p. 43). 
Fonte: Ruas (2005, p. 44). 
Oderich (2005, p. 95) conceitua competência essencial como “um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma 
empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, diferente do de sua concorrência, que só são desenvolvidas como o 
apoio direto da empresa e com a soma de forças entre as unidades de negócio”. 
As competências organizacionais são, segundo Fleury e Fleury (2004, p. 47), “as competências necessárias a cada função”. Ao 
estudar as mudanças organizacionais e a noção de competências, Ruas (2001) destaca três dimensões desse constructo: as 
competências essenciais, as funcionais e as individuais. No Quadro 2 veremos essas dimensões, seus significados e abrangência: 
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Quadro 2: Dimensões organizacional da competência 
Fonte: Ruas (2001, p. 248) 
Ruas (2001) destaca que nos últimos anos a noção de competência tem aparecido como uma forma de interação entre as pessoas 
(com seus saberes e capacidades) e as organizações (e suas demandas no campo dos processos de trabalho e relacionais). De fato, 
conforme aponta Dutra (2001, p. 27), “de um lado temos a organização, com um conjunto próprio de competências [...]. De outro 
lado temos as pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo aproveitado pela empresa [...]. 
Organizações e pessoas, lado a lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências”. 
“Na abordagem teórica desenvolvida por Heene e Sanchez (1997), o conceito de competência refere-se à 
capacidade que uma organização tem para sustentar alocações coordenadas de recursos a fim de ajudar a 
empresa a atingir seus objetivos. De acordo com tal conceito, a empresa enfrenta dois tipos de decisões 
estratégicas: 1) a alavancagem de competências, o que significa que a empresa aloca os recursos sem que 
ocorram mudanças qualitativas nos ativos, nas capacidades e na forma de coordenação dos recursos e 2) a 
construção de competências na qual as firmas adquirem e empregam ativos novos e diferentes em termos 
qualitativos, bem como capacidades e formas de coordenação de recursos. Ressalta-se que as competências 
que permeiam o referido modelo são encaradas como multidimensionais - dinâmicas, sistêmicas, holísticas e 
cognitivas - , caracterizando a complexidade e a dinamicidade do ambiente”. 
Fonte: Leite e Porsse (2005, p. 62). 
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Antes mesmo de falarmos sobre Gestão por Competências, é necessário fazer uma pequena, mas importante, distinção entre 
Gestão por Competências e Gestão de Competências. Alguns autores tratam os dois termos como sinônimos, mas não se trata da 
mesma coisa o uso dessas duas preposições. 
A Gestão de Competências se dá por meio de atividades informais aplicadas pelos gestores que visam o crescimento profissional e 
o desenvolvimento de pessoas da organização. Essas atividades podem ser as mais variadas, como treinamentos específicos, 
atribuição de desafios, estímulo a leituras ou cursos, feedback, entre outras (FERNANDES, 2013). Sendo assim, podemos definir 
Gestão de Competências como o conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao desenvolvimento de 
competências de seus profissionais. Essa ação se dá mesmo quando não há competências descritas e formalizadas” (FERNANDES, 
2013). 
A Gestão por Competências, por sua vez, é algo muito mais sistematizado, que envolve projetos de médio e longo prazo e que 
estão voltados aos objetivos estratégicos das empresas. Rabaglio (2013, p. 12) define gestão por competências como: 
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Um conjunto de ferramentas práticas, consistentes, objetivas e mensuráveis que torna possível às empresas 
instrumentalizar RH e Gestores para fazerem Gestão de Desenvolvimento de Pessoas com foco, critério e 
clareza. Isso é feito através de ferramentas mensuráveis, personalizadas e construídas com base nas 
atribuições dos cargos ou funções. 
A ideia é de que as pessoas tenham o perfil adequado ao cargo ou função em que atuam e que a empresa promova o