GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

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AULA 1 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a esta disciplina! 
Gostaríamos que refletisse sobre o cenário mundial, que se encontra em 
constante evolução, o que exige das organizações uma rápida resposta para 
atender as novas demandas. Perante esse cenário, busca-se um diferencial 
visando o destaque entre outras milhões de empresas na preferência de seus 
clientes. 
Com essas novas demandas, é necessário que os produtos e serviços 
ofertados possuam qualidade e excelência, e, para atingi-las, as organizações 
notaram que seus recursos trazem vantagens competitivas. Quando falamos em 
recursos, pensamos rapidamente em matéria-prima, maquinário e processos para 
a produção ou prestação de serviços, não é mesmo? Porém, o que evidenciamos 
nas empresas que se destacam no mercado é que elas são as que dão maior 
ênfase aos seus recursos humanos, que hoje são vistos como um capital de 
grande valor. 
CONTEXTUALIZANDO 
A partir do momento em que as organizações perceberam, seja por meio 
de experiências ou de estudos sobre a área, que as competências organizacionais 
e individuais garantem esse "destaque" perante o mercado, iniciaram a busca por 
novas formas de gestão de alta performance. 
Tais novas formas de gestão possuem um enfoque diferente: deixam de 
lado aquela percepção de controlar pessoas e passam a atuar para reter e 
desenvolver pessoas. A partir deste momento, uma das novas formas de gestão 
utilizadas pelas organizações é o modelo de gestão por competência. 
Saiba mais 
Que tal entender um pouco mais assistindo ao vídeo do Dr. Joel Dutra, um 
dos professores referência sobre gestão por competência? Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=AOIlrkp5gf0>. 
Agora que você já sabe um pouco sobre o que vamos conversar, que tal 
aprofundarmos nosso conhecimento sobre as premissas desse modelo de gestão 
nos próximos temas? 
 
 
 
03 
TEMA 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA 
A gestão por competência está diretamente atrelada à estratégia da 
organização – desta forma iniciamos nossa conversa, discutindo sobre essa 
temática. Se pensarmos que a estratégia se converte em resultados a sua 
importância aumenta exponencialmente. 
Mintzberg et al. (2000, p.30), no livro Safari das estratégias, discorrem de 
forma sintética sobre o papel da estratégia, que é “mapear o curso de uma 
organização para que ela navegue coesa com seu ambiente”, “promover a 
coordenação das atividades” e “reduzir a ambiguidade e pôr ordem”. Para elucidar 
esta definição, podemos indicar a frase citada no filme Alice no país das 
maravilhas: “se você não sabe aonde ir, qualquer caminho serve”, ou seja, é 
necessário realizar o planejamento estratégico para saber aonde a organização 
quer chegar e o que deve ser feito para tal. 
A estratégia é desenhada pelos integrantes da alta direção da organização, 
que traçam metas e estudam a viabilidade para cumpri-las, porém é importante 
destacarmos que todos os membros da organização devem saber o seu papel e 
o que precisam fazer para auxiliar a atingir essas metas. Considera-se, portanto, 
que, para transformar as estratégias em ações e gerar resultados, é necessário a 
sintonia com os objetivos estabelecidos. 
Para chegar aos resultados esperados, a empresa conta como parceiro 
interno com o setor de recursos humanos (RH) – dizemos nesse caso que a 
estratégia é voltada para as pessoas (Alonso et. al.2015). Nesse tipo de 
estratégia, criam-se parcerias com líderes, ocorrendo dessa forma o 
desenvolvimento contínuo da organização, pois o RH possui capacidade de 
compreender e aplicar informações que auxiliam o atingimento dos objetivos 
organizacionais, além de interpretar informações, tomar decisões e fornecer 
orientações. Assim, o parceiro recursos humanos possui três competências 
críticas: visão do negócio, avaliação crítica e consulta (Alonso et. al. 2015), 
competências que auxiliam no desenvolvimento e no cumprimento dos objetivos 
estabelecidos. 
Como já discorremos sobre a estratégia, a parceria com o RH e 
começamos a falar das competências, agora é hora de comentar sobre a relação 
da estratégia com a gestão por competência. 
A estratégia e a gestão por competências devem estar alinhadas. Esse 
modelo atrela as competências organizacionais e individuais, ou seja, primeiro é 
 
 
04 
constatado qual é o diferencial da organização, e depois busca-se um indivíduo 
que possua as competências necessárias para mantê-la ou desenvolvê-la. Por 
exemplo, se considerarmos que uma organização tem como competência a 
excelência no atendimento dos seus clientes, vai buscar funcionários que 
possuam as competências necessárias para manter esse diferencial. 
Fernandes (2013) em seu livro aborda que a estratégia se converte em 
resultados, e para se chegar a esses resultados é necessário transformar as 
estratégias em ações por meio das competências organizacionais que são 
vinculadas às pessoas. Para isso, utilizamos o modelo de gestão por competência 
que “parametriza comportamentos profissionais consistentes com aquilo que a 
estratégia estabelece” (Fernandes, 2013 p. 6). Podemos fortalecer esta ideia 
verificando a Figura 1. 
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas por competência 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 5. 
A figura pode ser traduzida pela definição de Fernandes (2013, p. 9): 
“estratégias associadas a competências adequadas geram ações e resultados 
consistentes, que costuma ser aferido, pelo desempenho organizacional”. 
É importante destacar que a estratégia e as competências são 
correspondentes, não somente a competência é demandada pela estratégia, mas 
também a competência é fonte de inspiração para o delineamento das estratégias. 
Assim, a competência deve reforçar e refletir as estratégias. 
Você tem ideia do que é competência? No próximo tema, conheceremos 
as suas principais definições. 
 
 
05 
TEMA 2 – COMPETÊNCIA 
Existem diversas definições de competência. De maneira geral, a 
competência é a disposição a se comportar de determinada maneira, são as 
informações que uma pessoa tem de uma determinada área, manifestações 
comportamentais de especialização e atitudes, valores e autoimagem (Vazirani, 
2010). 
A Figura 2 traz o iceberg trabalhado por Vazirani (2010) traduzindo as 
definições de competências; o seu pico refere-se ao conhecimento que o indivíduo 
demonstra facilmente sobre informações de determinada área, a segunda parte 
são as habilidades que demonstram as experiências adquiridas. O terceiro ponto 
é o autoconhecimento, que são as atitudes, os valores e a autoimagem de um 
indivíduo. O quarto ponto são os traços comportamentais que levam a uma 
determinada maneira de agir, e o quinto ponto são os motivos que levam aos 
comportamentos esperados. 
Figura 2 – Competências 
 
Fonte: Adaptado de Vazirani, 2010, p. 122. 
Quando falamos de atitudes, valores e autoimagem, remetemo-nos aos 
conceitos trabalhados de competências mais conhecidos como CHA 
(conhecimento, habilidades e atitudes) e mais recentemente como CHAV 
(conhecimento, habilidade, atitude e valores). 
A Figura 3 representa as três vertentes do CHA, mostrando que os 
conhecimentos se referem às informações, saber o que e saber o porquê; já as 
habilidades representam as técnicas, saber como e capacidade. O aspecto 
 
 
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atitudes compreende a identidade, a determinação e o querer fazer. 
Figura 3 – As três dimensões da competência 
 
Fonte: Durand, 2000 citado por Brandão; Guimarães, 2001, p. 10. 
CHAV constituem capacidades ou insumos das competências. Este termo 
é traduzido por Fernandes (2013, p.56) como “uma pessoa que dispõe de 
conhecimento adequado, habilidades trabalhadas, atitudes favoráveis e valores 
alinhados aos da organização na qual se insere está propensa a entregar as 
competências relacionadas”. 
A competência deve estar relacionada com os objetivos organizacionais.Campion (2011) discorre que ela deve estar ligada com o trabalho, sendo 
identificada e agrupada, e normalmente é definida como comportamentos 
observáveis. A Figura 4 explora essa ligação entre as competências e o agregar 
valor à organização, na qual o indivíduo que possui as competências, habilidades 
e atitudes agrega valor econômico à organização. 
 
 
 
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Figura 4 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a 
organização 
 
Fonte: Fleury; Fleury, 2001, p.188. 
Agora, vamos ver um exemplo de competência abordando as dimensões 
do CHAV (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores): 
João é um profissional que acabou de ser contratado por uma indústria e 
desempenhará a função de operador de máquina. Para ocupar esse cargo, ele 
tinha que preencher alguns requisitos: saber como utilizar o maquinário 
(conhecimento) e também possuir expertise adquirida por experiências anteriores 
para desempenhar a função com eficiência (habilidade). Em alguns dias de 
trabalho ele percebeu que uma determinada peça da máquina estava solta, o que 
atrasava toda a linha de produção. Assim que constatado o problema, João 
procurou o responsável pela manutenção para arrumá-lo (atitude – fazer o que 
deve ser feito sem ser solicitado). Neste momento, não só atitude foi evidenciada, 
mas também sua integridade, pois poderia ter deixado a máquina atrasar a 
produção e prejudicar toda a organização. 
O termo competência, além de estar ligado ao indivíduo, está relacionado 
aos atributos organizacionais, definindo-os em competências organizacionais e 
individuais, que serão discutidas nos próximos temas. 
TEMA 3 – COMPETÊNCIA INDIVIDUAL 
No último tema, conhecemos as definições de competências, e agora 
falaremos sobre a competência individual, primeiro definindo-a. 
Segundo Fernandes (2013), a competência individual é um “conjunto de 
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, 
de forma reiterada, dentro de um contexto profissional agregando valor a 
organização e a si mesmo”. 
Você deve estar pensando “certo, a competência individual possui a 
 
 
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definição semelhante da de competência, o que eu tenho que saber sobre a 
competência individual?”. 
Um dos aspectos importantes, conforme mencionado na definição de 
Fernandes (2013), é que o CHAV deve ser aplicado no contexto organizacional, 
ou seja, a competência só se consuma quando ocorre uma entrega. 
A Figura 5 representa este conceito de entrega: o indivíduo possui os 
conhecimento, as habilidades e as atitudes que são denominados capacidades, 
nomeados inputs, e as entregas, que podem ser denominadas como contribuição 
para agregar valor à organização (outputs). 
Figura 5 – Competências individuais 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 48. 
Capacidade é quando o profissional possui as competências para agregar 
valor à organização, e entrega é quando elas são utilizadas no desempenho de 
determinada função, ou seja, “a competência expressa um conjunto de 
capacidades aplicadas” (Fernandes, 2013, p. 43). 
Portanto, a competência individual se caracteriza no agregar valor, e a 
entrega é a sua característica principal, não sendo explicada somente pelo 
conceito CHAV, e sim pela entrega das contribuições esperadas (Fernandes 
2013). 
Fleury e Fleury (2001) classificam as competências em três tipos: negócio, 
técnico-profissional e sociais. 
Negócio: interação da empresa com o mercado. 
Competências técnicas: são os inputs (competências, habilidades, atitudes 
e valores), que são insumos para desempenho de determinada função. 
Sociais: interação com as pessoas, abordando o trabalho em equipe e o 
relacionamento. 
Na Tabela 1 é apresentado um exemplo dos tipos de competência 
trabalhados por Fleury. Este exemplo se refere ao resultado de uma pesquisa de 
Bundchen et al. (2011), que buscam as competências dos gerentes realizando um 
 
 
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estudo de caso do Banco do Brasil. Podemos verificar que quando falamos de 
competências sociais, são apresentados aspectos de relacionamento como ouvir 
e o fortalecer a equipe, competências técnicas necessárias para o desempenho 
da função como técnicas de negociação, planejamento estratégico etc. Já as 
competências de negócios demonstram a necessidade de conhecimento da 
empresa, como compreender o funcionamento da agência. 
Tabela 1 – Exemplo de competências sociais, técnicas e de negócio 
Indicadores de competências em três perspectivas distintas 
Competências Sociais 
1. Suportar pressões e adaptar-se a situações e contextos variados; 
2. Investir no fortalecimento da equipe; 
3. Tornar claros para a equipe os objetivos a serem atingidos; 
4. Adaptar a linguagem à situação e ao ouvinte; 
5. Ouvir os interlocutores com atenção; 
6. Manter as pessoas informadas sobre os planos e processos; 
7. Comunicar-se de modo a gerar entusiasmo; 
8. Apresentar-se positivamente (estado de espírito); 
9. Desenvolver relacionamentos com clientes e colegas. 
Competências 
Técnico-profissionais 
10. Utilizar técnicas de planejamento estratégico; 
11. Monitorar a qualidade e o andamento dos serviços; 
12. Conhecer técnicas de negociação; 
13. Gerenciar conflitos; 
14. Fazer escolhas a partir de recursos escassos; 
15. Delegar atividades de trabalho; 
16. Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil; 
17. Acionar pessoalmente rotinas e processos operacionais; 
18. Utilizar método para conduzir reuniões de trabalho. 
Competência de 
Negócios 
 
19. Compreender como a agência interage com os clientes; 
20. Manter-se atento às oportunidades negociais; 
21. Focalizar a atenção nos resultados financeiros; 
22. Desenvolver uma rede de informações estratégicas; 
23. Procurar informações em várias fontes; 
24. Orientar as ações pelas necessidades de clientes; 
25. Estabelecer parcerias com os clientes; 
26. Integrar-se e participar dos eventos na comunidade (cidade); 
27. Pesquisar sobre os costumes e tradições que afetam a 
comunidade e os clientes. 
Fonte: Bundchen et al., 2011, p. 408. 
Esses tipos de competências vão ao encontro das entregas que expressam 
o valor agregado, em que o foco principal é que os indivíduos estejam mobilizados 
para os objetivos organizacionais. 
Agora, vamos retomar o exemplo do João trabalhado no tema anterior. 
Caracterizando o CHAV neste caso, temos: 
• Conhecimento: saber como utilizar a máquina. 
• Habilidade: manipular a máquina de maneira eficiente e eficaz. 
Saiba mais 
Eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é fazer a coisa certa. 
 
 
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Exemplos: 
Eficiência: saber cavar um buraco. 
Eficaz: saber onde cavar para achar água. 
Atitude: fazer alguma atividade por conta própria. 
Valores: integridade, responsabilidade. Por exemplo, importar-se com o 
fato de que a máquina com defeito estava atrasando a linha de produção e, 
consequentemente, causava prejuízo à organização. 
Quando falamos de competências individuais, podemos evidenciá-las na 
entrega mencionada, ou seja, João tinha o conhecimento e a habilidade para 
manipular o maquinário e o fez, também teve a atitude e o valor de quando 
detectado o problema da máquina, procurar quem pudesse resolvê-lo, 
caracterizando assim as entregas. Como mencionado anteriormente, essas 
competências se manifestam numa entrega. 
Dessa forma, as competências devem ser observáveis e testáveis para 
constatarmos que a entrega está ocorrendo, confirmando a definição de Boyatzis 
(1993), que caracteriza que as competências são características de uma pessoa 
que resulta em um desempenho superior no trabalho. 
Reforçamos que a competência individual não é simplesmente possuir as 
capacidades para desenvolver determinada função, mas também a vontade do 
indivíduo em executá-la, fator que é influenciado pelas experiências, projetando 
competências individuais, amarrando-as com as competências organizacionais, 
antecipando os requisitos e as habilidades futuras (Vazirani, 2010). No próximotema, conheceremos as definições de competências organizacionais. 
TEMA 4 – COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL 
A competência organizacional pode ser considerada a vantagem 
competitiva que a empresa possui. Johnson et al. (2011) afirmam que a 
competência organizacional ocorre quando a empresa dispõe de seus recursos 
efetivamente por meio das suas atividades e seus processos, ou seja, a 
capacidade que a empresa possui de concorrer em determinado mercado, 
utilizando os seus recursos, transformando-os em vantagens competitivas. 
Existem outras diversas definições que serão expostas a seguir: 
A competência organizacional “é o conjunto de qualidades que a empresa 
desenvolve e aperfeiçoa, para oferecer com continuidade bens e serviços que 
atendam às necessidades e encantem seus clientes e usuários” (Boog, 2004 p. 
 
 
011 
13). 
Fernandes (2013 p.18 e 19) traz algumas definições de competência 
organizacional. 
Tabela 2 – Definições de competência organizacional 
Wernerfelt (1984, 
p.172) 
“É qualquer coisa que possa ser pensada como uma força ou fraqueza 
de uma dada empresa. Mais formalmente, um recurso da firma, em dado 
tempo, pode ser definido como aqueles ativos (tangíveis e intangíveis) 
que são ligados semi permanentemente à firma” 
Penrose (1959, p. 
150) 
Essencialmente, um conjunto de recursos cuja utilização é organizada 
por um quadro de referência administrativo. Em certo sentido, os 
produtos finais produzidos pela empresa em um dado momento 
representam apenas uma das múltiplas possibilidades pelas quais a 
empresa poderia estar utilizando seus recursos, um incidente no 
desenvolvimento de suas potencialidades. 
Fernandes e 
Comini (2011) 
As competências organizacionais são a “caixa de ressonância” da 
estratégia; estratégias sintonizadas com competências instaladas 
“ecoam”. Organizações com fortes competências organizacionais estão 
predispostas a executar estratégias em conformidade com suas 
competências. Por exemplo, uma empresa com forte competência na 
distribuição de cervejas pode agregar outras bebidas à sua linha e 
rentabilizar ainda mais a operação 
Fernandes (2013) 
Conjunto de recursos articulados que geram valor para a organização são 
difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou 
serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em 
um fator-chave de sucesso (FCS). 
 
Após a explanação dos conceitos de competência organizacional, 
podemos concluir que ela é a articulação dos recursos de forma eficiente e eficaz, 
tornando-os um fator-chave do sucesso. 
Agora falaremos de como podemos avaliar e mapear as competências 
organizacionais por meio de alguns passos trabalhados por Fernandes (2013, p. 
23 e 24): 
1. Analisar o negócio e identificar os fatores-chave de sucesso: atributos que 
as empresas devem atender para permanecer no negócio. 
2. Verificar o nível de desempenho em relação aos concorrentes: o autor 
recomenda criar um quadro colocando o fator-chave de sucesso e 
posicionar um conceito em relação aos concorrentes, por exemplo, muito 
fraco, regular, bom e excelente. 
 
 
012 
3. Escolher os fatores-chave de sucesso que serão considerados como 
competências: nesta etapa, deve-se descrever cada fator. 
4. Avaliar: o valor que as competências geram para a organização, como 
sustentabilidade, que é a dificuldade de imitar as competências, e a 
versatilidade, quando as competências podem ser transferidas para 
outros produtos e serviços. 
5. Decompor e avaliar recursos componentes da competência: dispor os 
recursos em categorias como recursos físicos, sistemas, network, valores 
e crenças. 
Verificamos neste tema o que são competências organizacionais e os 
passos para caracterizá-las. Agora, gostaríamos de deixar algumas perguntas 
para reflexão: 
Você conhece a empresa de extração de nióbio brasileira? Como você 
caracterizaria a sua competência organizacional? 
Conheça-a um pouco mais pelo site: <http://www.cbmm.com.br>. 
Até aqui, nós já conversamos sobre a estratégia e a gestão de pessoas, 
aprendemos o que são competências e também identificamos o que são 
competências individuais e organizacionais. No próximo tema, discutiremos sobre 
as implicações das competências na estratégia organizacional. 
TEMA 5 – IMPLICAÇÕES DAS COMPETÊNCIAS NA ESTRATÉGIA 
ORGANIZACIONAL 
Já discutimos sobre a gestão estratégica e as competências e agora 
chegamos ao momento em que veremos as implicações entre as duas. Quando 
mapeamos as competências, conseguimos identificar os recursos e as 
capacidades estratégicos, identificando quais são críticos para a estratégia atual 
de uma empresa. Segundo Fernandes (2013), “o modelo de competências é um 
referencial para a implantação de estratégias”, e, por meio dele, identificamos os 
recursos faltantes de que a empresa precisa para executar suas estratégias. 
Agora que vimos que o modelo de competência e a estratégia estão 
interligados, é hora de articularmos sobre os alinhamentos verticais e horizontais. 
O que são esses alinhamentos? 
O alinhamento vertical é o alinhamento entre o modelo de gestão por 
competência e a estratégia organizacional que promovem vantagem competitiva. 
De acordo com Munk et al. (2011), são “padrões de gestão que permitam a ela 
 
 
013 
vincular cada vez mais competências e resultados organizacionais por meio de 
boas práticas relacionadas às suas estratégias”. 
Já o alinhamento horizontal corresponde ao alinhamento dos sistemas 
internos de recursos humanos (RH), ou seja, todas as atividades e práticas 
realizadas pelo RH conversam entre si e estão integradas ao modelo de gestão 
por competência (Burns et al. 2012). 
Esses dois alinhamentos são implicações entre o modelo de gestão por 
competência e a estratégia. Por exemplo, de acordo com Fernandes (2013), por 
meio da análise horizontal podemos levantar se alguma competência está 
sobrando, ou seja, sem relação com as estratégias organizacionais; já as 
competências verticais verificam se as competências organizacionais são 
comportadas pelas competências individuais. 
FINALIZANDO 
Nesta rota, você estudou sobre a gestão estratégica discutindo um 
pouquinho sobre o que é estratégia e a relação com a competência, que deu início 
à nossa discussão sobre competência, e vimos que a competência pode ser 
traduzida pelo conceito CHAV (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores). 
Esta temática iniciou a discussão sobre as competências individuais e 
organizacionais. 
As competências individuais ocorrem quando as capacidades são 
utilizadas pelo indivíduo no desempenho de seu trabalho, e a competência 
organizacional é a forma eficiente e eficaz de utilizar os recursos da organização 
e transformá-los em fatores-chave de sucesso. 
Por último, vimos as implicações que ocorrem entre a estratégia e as 
competências, discriminado o que são os alinhamentos verticais e horizontais. 
Alinhamento vertical é quando as competências estão alinhadas com as 
estratégias organizacionais, e o alinhamento horizontal ocorre entre as práticas 
de RH e as competências dentro da organização. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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Strategy, v. 38 n. 4, p. 38-44, 2015. 
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presente e preparar-se para o futuro. São Paulo: Nova Cultural, 2004. 
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Management Review, v. 3, n. 1, p. 1-14, 1993. 
BRANDÃO, H. P.; GUIMARÃES, T. A. Gestão de competências e gestão de 
desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
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BUNDCHEN, E.; ROSSETTO, C. R.; SILVA, A. B. Competências gerenciais em 
ação – O caso do Banco do Brasil. Revista Eletrônica de Administração, 2011. 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: bestpractices in competency 
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DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2010. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão Estratégica de Pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional e a renovação de competências. Revista 
ANPAD, v. 6, n. 1, art. 1, p. 1-14, 2009. 
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. RAC, 
2001, p. 183-196. Edição especial. 
JOHNSON, G.; WHITTINGTON, R.; SCHOLES, K. Exploring Strategy. Financial 
Times Prentice Hall, v. 9, 2011. 
MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre. Bookman, 2000. 
MUNCK, L.; MUNCK, M. M.; SOUZA, R. B. Gestão de pessoas por competências: 
análise de repercussões dez anos pós-implantação. Revista de Administração 
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VAZIRANI, N. Competencies and Competency Model-A Brief overview of its Development 
and Application. SIES Journal of Management, v. 7, n. 1, p. 121-131. abr./ago. 2010. 
AULA 2 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Profª Tavany Cibele Coelho 
02 
Seja bem-vindo à segunda rota desta disciplina. 
Neste momento, discutiremos sobre o modelo de gestão por competência, 
estilo de gestão de alta performance utilizado por empresas que deixaram de 
somente controlar pessoas para desenvolvê-las. 
Essas organizações buscam formas de reter e desenvolver seus talentos 
e, para que isso ocorra, utilizam o modelo de gestão por competências, o qual 
possui a predisposição de integração de todas as práticas, o que traz uma sintonia 
entre as áreas da organização. 
Mas todo este projeto não depende somente da iniciativa organizacional, 
mas também do envolvimento dos seus funcionários na construção, implantação 
e sustentabilidade do modelo, seja no planejamento ou na aceitação, fazendo 
parte do todo. 
CONTEXTUALIZANDO 
Na aula anterior, vimos as definições de competências individuais e 
organizacionais, levando em consideração que tanto a organização quanto os 
indivíduos devem estar envolvidos do processo. Esses conceitos se tornam 
importantes para a discussão das nossas próximas temáticas. 
A gestão por competência é composta por atividades que buscam a 
correspondência das competências organizacionais e individuais. Para isso são 
desenhados processos e políticas e, quando esta relação não ocorre, são 
desenvolvidos planos de desenvolvimento para suprir as lacunas encontradas. 
Para que esse processo seja realizado, é necessário que desenhem e planejem 
todas as etapas para a construção e o planejamento do projeto. 
Quando discorremos sobre modelo de gestão por competências, é 
importante salientar que não é um modelo de “prateleira”, ou seja, devemos levar 
em consideração que cada organização possui seu DNA, e o planejamento do 
modelo não se encaixará em qualquer realidade. Assim, quando pensarmos em 
implementar esse modelo, devemos iniciar pelo conhecimento das características 
e culturas principais da organização. 
O que é modelo de gestão por competência? Que tal conhecer suas 
premissas, etapas e caraterísticas de construção nos próximos temas? 
CONVERSA INICIAL 
 
 
03 
TEMA 1 – O QUE É UM MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA? 
Quando falamos de modelo de gestão por competência, primeiro pensamos 
que as pessoas são responsáveis por um conjunto de atividades e funções (Dutra, 
2010), mas vai muito além disso. O modelo de gestão por competência tem a 
função de alinhar as competências individuais com as metas organizacionais, 
buscando desenvolver e orientar comportamentos, deixando claro o que é 
esperado de cada um dentro da organização (Burns et al. 2012). 
Este modelo de gestão, segundo Salles e Rocha (2005), direciona o foco 
nos resultados alinhando as estratégias com as competências individuais, 
conforme mencionado anteriormente, por meio da criação de uma visão de futuro 
traduzida em ações das pessoas, de transparência nos critérios de seleção, 
sucessão e gestão de desempenho e da possibilidade de o trabalhador construir 
e gerir seu próprio desenvolvimento, preparando-o para desempenhar as 
atividades atuais e futuras. 
Este modelo é considerado como um conjunto de práticas, políticas e 
processos de gestão desenhados para suprir as necessidades organizacionais na 
era da competitividade (Fischer et al. 2001). É utilizado para alinhar os sistemas 
de recursos humanos visando rever e adequar estes sistemas, contratando, 
treinando, avaliando, compensando e promovendo com base nos atributos, 
esboçando os comportamentos necessários para um desempenho eficaz 
(Campion et al. 2011). 
O modelo de gestão por competências é uma ferramenta que identifica as 
competências necessárias para desempenhar determinada função em 
determinada organização. Também significa que ajuda a organização a adotar 
uma abordagem unificada para projetar seus recursos humanos, por meio de 
projetos de contratação, desempenho, desenvolvimento, planejamento de 
carreira, sucessão e sistema de compensação (Vazirani, 2010). 
Ao alinhar as tarefas de recursos humanos, é criada uma interface com os 
processos de gestão de pessoas, como verificado na Figura 1: 
 
 
 
04 
Figura 1 – Modelo de gestão por competências 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 67 
Os processos de gestão de pessoas relacionados com o modelo de gestão 
por competências trabalhado por Fernandes (2013 p. 67 e 68), conforme 
demonstrado na figura 1, são: 
• Recrutamento e seleção: desenho dos perfis dos indivíduos buscadas e 
promovidas. 
• Avaliação: instrumentos de avaliação que captam o que a pessoa realiza 
do que é esperado, denominado (GAP). 
• Treinamento e desenvolvimento: traz subsídio para a criação dos 
programas de treinamento visando desenvolver as competências 
necessárias. 
• Carreira: estabelece para cada função as competências esperadas a cada 
carreira e os critérios para a mudança. 
• Remuneração: níveis de maturidade (níveis de complexidade) profissional 
necessárias para entregar, constituindo as faixas e regras de remuneração. 
• Sucessão: auxilia na composição e preparação das pessoas para 
sucessão de posições estratégicas e críticas na organização. 
Como vimos até aqui, o modelo de gestão por competência é a base para 
estruturar as atividades dos recursos humanos. De acordo com Fernandes (2013 
p. 66), as suas principais contribuições são: 
• levar em consideração os objetivos e as estratégias organizacionais; 
• definir as capacidades necessárias às pessoas em busca de atingir os 
 
 
05 
objetivos organizacionais; 
• comunicar os comportamentos esperados aos indivíduos que integram a 
organização; 
• analisar, por meio de avaliações, o nível de adoção das pessoas as 
competências estabelecidas; 
• fornecer instrumentos para o feedback que o gestor fornece às pessoas 
sobre as competências esperadas; 
• instrumentalizar a procura de planos de desenvolvimento para suprir as 
lacunas verificadas pelas avaliações. 
• oferecer base para investimentos em treinamento e desenvolvimento de 
pessoas; 
• server como referência na busca e contração de pessoas com as 
competências desejadas; 
• auxiliar nas decisões organizacionais. 
Neste tema, discutimos sobre o conceito do modelo por competências, a 
integração dos processos de gestão de pessoas e as vantagens e contribuições 
que este modelo atribui à organização. Agora, veremos como esse conceito foi 
trabalhado durante as gerações. 
TEMA 2 – GERAÇÕES DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
O modelo de gestão por competência possui quatro gerações, conforme 
trabalhado por Fernandes (2013): 
1. Visão comportamental: de acordo com Dutra (2004), esta geração 
comtempla os trabalhos de MCClelland e Dailey (1972 e 19730), Boyatzis 
(1982), Spencer e Spencer (1993) e da consultoria de McBer realizadapelo 
HAy Group. A ideia central desta geração é identificar o perfil ideal de 
profissionais bem-sucedidos com enfoque no comportamento, levantando 
as competências e comunicando claramente o que se espera da equipe, 
tendo como desvantagem a tendência de padronizar comportamentos na 
tentativa de replicar os comportamentos esperados (Fernandes; Fleury, 
2007). 
2. Competência como capacidade: tem como base o conceito definido como 
CHA (conhecimento, habilidades e atitudes), que são as características 
necessárias a um agrupamento de cargos. Esta geração especifica com 
 
 
06 
clareza os requisitos necessários a uma atuação competente, porém essas 
capacidades não garantem a sua entrega. Considera-se que o que agrega 
valor à organização é a entrega. Um dos autores preditores desta geração 
é Parry (1996). 
3. Incorporação da complexidade: pode ser definida como o incremento da 
competência diferenciada por nível de complexidade (Dutra, 2004). Nesta 
geração, não adianta o indivíduo possuir somente as capacidades: é 
necessário que tenha um certo grau de maturidade ou níveis de 
complexidade. Para cada nível de função são descritos certos tipos de 
comportamentos. Nesta geração, destoam-se as entregas que foram 
retomadas na quarta geração. Um dos autores principais desta geração é 
Jaques (1978). 
4. Visão abrangente: um dos autores principais desta geração é Dutra (2001), 
que utiliza os conceitos de complexidade, competências e agregação de 
valor, visando organizar as práticas de recursos humanos. Ele insere os 
conceitos de inputs, que são as capacidades, e outputs, que são as 
entregas que agregam valor. Outro ponto importante é que adere ao seu 
trabalho a percepção de que as competências não são estáticas. Desta 
forma, quando cada indivíduo se desenvolve dentro da organização, 
adquire-se uma nova complexidade que reflete a noção de carreira. Neste 
modelo de Dutra (2001), as carreiras são divididas por eixos e representam 
a trajetória do crescimento profissional. 
Para encerrarmos esta discussão, é importante trazermos que no Brasil o 
modelo de gestão por competência começou a ser utilizado pelas organizações 
públicas devido à lei divulgada em fevereiro de 2006, que instituiu o Decreto n. 
5.707 de política nacional de desenvolvimento pessoal da administração pública 
federal, direta autárquica e fundacional, que adota em sua fundamentação o 
modelo que é a referência para gestão de recursos humanos do setor público 
(Brasil, 2006). 
TEMA 3 – CONSTRUÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIA 
A construção do modelo de gestão por competência é um dos pontos 
principais para o seu sucesso e a sua sustentabilidade, pois são os estudos das 
características organizacionais que dão as informações necessária que serão a 
base para todo o planejamento do modelo. Na rota 1, verificamos que o modelo 
 
 
07 
deve ser aderente às estratégias organizacionais e conversamos sobre as 
competências e os fatores-chave de sucesso da organização. Desta forma, é 
necessário realizar o levantamento dessas especificidades para iniciar a 
construção do modelo. 
Essas informações são levantadas por meio de entrevistas, workshops, 
análise de documentos e exposição dos conceitos balizadores do modelo. A partir 
deste momento, ao conhecer os aspectos do modelo, a organização os adapta às 
peculiaridades e estratégias. 
Os grupos que devem ser envolvidos na construção desse modelo iniciam-
se pelo grupo de coordenação que é composto pela equipe de RH e pelo consultor 
que dão início ao levantamento das informações, e os planejamentos necessários 
trazem o referencial conceitual metodológico e potencializam a produção dos 
demais grupos, além de acompanharem todos os outros integrantes envolvidos 
no processo. O segundo grupo que tem a participação crucial para o sucesso do 
modelo são os diretores, que fornecem as suas expectativas, estabelecem 
parâmetros básicos e validam o encaminhamento de cada etapa, além de, ao 
aderirem à ideia, demonstrarem para toda a organização que esta será efetiva e 
trazerem confiança a todo o processo. 
O terceiro grupo são os de modelagem compostos por um conjunto de 
gestores. Nesta etapa são validadas as competências e políticas desenhadas, 
modelando os critérios e sugerindo a estratégia de implantação do modelo. O 
quarto grupo são os grupos de consulta que alinham a parte técnica em relação 
ao projeto. 
Esses grupos são apresentados na figura 2: 
 
 
 
08 
Figura 2 – Grupos envolvidos na construção do modelo de gestão por 
competências 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 74. 
Verificamos alguns pontos importantes para a construção do modelo de 
gestão por competências, como os grupos que deverão se envolver em todo o 
processo. No próximo tema, discutiremos sobre as etapas de planejamento e 
implantação desse modelo. 
TEMA 4 – ETAPAS DE IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA 
Para a construção e a implantação do modelo de gestão por competência, 
Fernandes (2013) traz algumas etapas importantes a serem seguidas, conforme 
apresentado na Figura 3. 
 
 
 
09 
Figura 3 – Etapas da implantação de um modelo por competências 
 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 75 
Agora, vamos discutir sobre as dez etapas apresentadas na figura anterior 
abordada por Fernandes (2013): 
1. Entender das circunstâncias da empresa: conforme mencionado no tema 
construção do modelo, nesta etapa são analisadas as estratégias, a 
cultura e o ambiente da organização. 
2. Customizar o projeto: a partir da análise realizada, o projeto é desenhado 
e planejado, levando em consideração todas as especificidades da 
organização. 
3. Definir as competências organizacionais: neste momento, os grupos 
envolvidos no projeto que discutimos no tema anterior definem as 
competências organizacionais (trabalhado na rota 1) e estipulam as 
competências esperadas para cada cargo. 
4. Definir os eixos de carreiras: nesta etapa, são desenhados os níveis e 
eixos de carreiras dos cargos da organização. 
5. Definir as competências individuais por eixo: neste momento, são 
descritas as competências individuais visando atender as competências 
necessárias para o desempenho de cada função, classificando-as por 
cada eixo de carreira. 
 
 
010 
6. Definir eixos de complexidade: dentro dos eixos são definidos os níveis 
de complexidade – quanto maior a exigência da atividade, maior a 
complexidade e o eixo de carreira. 
7. Definir os inputs e outputs: são definidas as capacidades necessárias para 
o desenvolvimento de cada atividade e as suas entregas esperadas. 
8. Realizar o enquadramento das pessoas no modelo: neste momento, são 
levantadas as capacidades de cada indivíduo que já atua dentro da 
organização. A partir dessas informações, estes são alocadas às funções 
que possam realizar as entregas esperadas e pelo seu nível de 
complexidade, ou seja, designando a função mais adequada. 
9. Realizar a avaliação das competências: nesta etapa, a empresa deve 
realizar avaliações de desempenho para verificar se as entregas 
realmente estão sendo realizadas e se existem ou não GAPs para serem 
desenvolvidos. 
10. Analisar o resultado das avaliações: neste momento, devem-se analisar 
as informações levantadas pela pesquisa de avaliação de desempenho. 
Caso as entregas não sejam realizadas conforme foram desenhadas, 
pode-se encaminhar o funcionário para o programa de desenvolvimento 
individual. 
Essas etapas são como um roteiro para auxiliar na implantação do modelo, 
observando a especificidade de cada organização e evitando que passe algum 
ponto que não tenha sido observado e que possa gerar algum problema futuro. 
TEMA 5 – MUDANÇA E VANTAGENS DOS MODELOS DE GESTÃO POR 
COMPETÊNCIA 
Quando implantamos qualquer processo na organização, podemos 
enfrentar resistências e dificuldades, muitas vezes levando à não continuação do 
projeto por falta de confiabilidade e adesão.A mudança organizacional é definida por Wood Jr. et al. (1994, p. 64) como 
“qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, 
humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou 
no conjunto da organização”. Quando analisamos o modelo de gestão por 
competência, ele se encaixa em diversas transformações mencionadas por Wood 
Jr. et al. (1994), evidenciando que a adoção deste modelo afeta a organização de 
várias formas. 
 
 
011 
A dificuldade da implantação do modelo de gestão por competência é 
trabalhada por Dutra (2004), sendo que a maior encontrada é a resistência dos 
gestores e colaboradores, pois estes têm dificuldade em aceitar as novas formas 
de gestão, sempre questionando quais seriam os pontos que ocasionaram a 
mudança, pois seria mais cômodo permanecerem da forma que estão 
trabalhando. Um ponto que gera muita discussão e desconforto é que o modelo 
de competências estabelece as remunerações e cria parâmetros para sucessões 
e promoções, evitando assim a antiga premissa de que o salário é de acordo com 
a “cara do freguês” ou que aqueles que se desenvolvem são os amigos da chefia 
(Dutra, 2004). 
Outros aspectos também levam à resistência, como o desconhecimento do 
futuro, a crença de que as avaliações servem somente para demissões, a falta de 
capacitação para os novos papéis, até mesmo o sentimento de que este novo 
modelo de gestão cria certa pressão sobre os funcionários (Dutra, 2004). 
Para evitar a resistência e as dificuldades encontradas em mudanças 
organizacionais, é necessária a propagação de sua estrutura e seus conceitos a 
todos os indivíduos integrantes da organização, ocorrendo a defesa do processo 
por este grupo de interesse e trazendo desta forma os impactos positivos (Tolbert; 
Zucker, 2006). Vazirani (2010) trabalha com a definição de Lucia e Lepsinger 
(1999), que confirmam que a integração do modelo de gestão por competência 
deverá ser realizada a partir do desenho das competências por cargo, a 
comunicação para todos os integrantes da organização e as suas participações 
na construção do modelo, desta forma construindo uma consciência, trazendo a 
aceitação e a redução da resistência entre os funcionários e gerentes. 
As formas de comunicação e envolvimento dos funcionários podem ser 
realizadas por meio de entrevistas, workshops, brainstorming, reuniões e 
palestras informando como será realizado cada processo e buscando um retorno 
sobre a posição dos funcionários considerando as suas opiniões. Algumas 
organizações, após a utilização das ferramentas citadas, realizam uma pesquisa 
para verificar como os funcionários estão se sentindo perante a mudança e, desta 
forma, traçando estratégias para diminuir impactos da implantação. 
Acabamos de discutir sobre as dificuldades encontradas na implantação do 
modelo de gestão por competência, e agora chegou a hora de discutirmos sobre 
suas vantagens. Além das contribuições já mencionadas no tema 2, é importante 
termos consciência das vantagens advindas da utilização deste modelo. Vazirani 
(2010, p. 126-127) aborda diversos ganhos, tais como: 
 
 
012 
1. Reforço do processo de recrutamento: criam um processo de contratação 
bem definido, facilitando a colocação dos candidatos nas oportunidades 
adequadas, melhorando assim as consistências entre os cargos e os 
candidatos. 
2. Valorização do desenvolvimento: organiza as áreas de forças e fraquezas 
das competências, desenvolvendo as competências em base aos 
processos de recursos humanos para aumentar o desenvolvimento do 
funcionário, criando um link entre as atividades desenvolvidas e as metas 
corporativas. 
3. Valorização: estrutura e coerência como desempenho da função, pois este 
modelo traz a padronização nos critérios de desenvolvimento individual. 
4. Identifica as necessidades de desenvolvimento dos funcionários 
direcionando os treinamentos para as necessidades encontradas, criando 
planos de aprendizagem além da formação tradicional. 
5. Desenvolvimento de plano de aprendizagem, inserindo plataformas de 
aprendizagem além da formação tradicional. 
6. Unificação da cultura organizacional por meio das unidades de negócio por 
meio da criação de uma cultura corporativa unificada. 
7. Estabelece a integração dos processos de RH: é responsável por integrar 
o sistema de recursos humanos da organização, no qual todos os seus 
processos caminham juntos e possuem os mesmos objetivos. 
8. Criação de expectativas claras permitindo o autogerenciamento dos 
funcionários. 
Além destas vantagens, algumas outras podem ser mencionadas, como o 
papel do líder como chave do sucesso do modelo, pois cabe a ele orientar e 
desenvolver seus funcionários. Cria-se um roteiro para os comportamentos 
esperados, e também é uma ferramenta importante para a tomada de decisões 
devido às informações geradas pelo modelo (Vazirani, 2010). 
FINALIZANDO 
Nesta rota, vimos pontos relevantes quando conversamos sobre o modelo 
de gestão por competência, primeiro definindo-o, depois conhecendo as suas 
gerações para chegarmos às suas características trabalhadas hoje nas 
organizações. 
Lembramos que, para a construção e a implantação do modelo de gestão 
 
 
013 
por competências, é necessário o levantamento de informações essenciais, 
concebidas a partir do levantamento das características organizacionais, 
desenhando com base nessas informações as competências e suas etapas. 
Também é importante sabermos administrar a mudança organizacional 
para que a resistência não prejudique a confiabilidade e a continuação do modelo. 
Para isso, é importante que sejam realizados programas de apresentação e 
conscientização sobre como funcionará e o que é o modelo de gestão por 
competência. 
A implantação do modelo de gestão por competência traz vantagens 
significativas e importantes para a vantagem competitiva organizacional, como 
busca e retenção de talentos, desenvolvimento individual, avaliação de 
desempenho, programas de promoção e sucessão, eixos de carreira e integração 
dos processos organizacionais. 
Outro benefício é que as informações geradas pelo modelo de gestão por 
competência não auxiliam somente a organização, mas também os indivíduos que 
a integram, pois, a partir dessas informações, são identificadas as fraquezas 
individuais, e o funcionário poderá administrar e gerenciar seu emprego atual e 
futuro e o sucesso da sua carreira. 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
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desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto? 
RAE, p. 1-15, 2001. 
BRASIL. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 11 dez. 1990. 
BURNS, E. W.; SMITH, K.; ULRICH, D. Competency Models with Impact: 
Research Findings from the Top Companies for Leaders. People e Strategy, v. 
35, 2012. 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: best practices in competency 
modeling. Personnel Psychology, v. 64, p. 225-262, 2011. 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas 
na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
_____. _____. São Paulo: Atlas, 2010. 
DUTRA, J. S. et al. Absorção do conceito de competência em gestão de pessoas: 
a percepção dos profissionais e as orientações adotadas pelas empresas. In: 
DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. (Orgs.). Competências: conceitos, 
métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FERNANDES, B. H. R.; FLEURY, M. T. Modelos de gestão por competência: 
evolução e teste de um sistema. Revista de Administração da PUCRS, v. 18, n. 
2, 2007. 
FISCHER, A. L. et al. Gestão por competência. São Paulo: Gente, 2001. 
SALLES, J. A. A.; ROCHA, E. P. Competências e a gestão de pessoas. RACRE - 
Revistade Administração CREUPI, 2005. 
TOLBERT, P. S.; ZUCKER, L. G. A institucionalização da teoria institucional. 
In: CLEGG, S.; HARDY, C.; NORD, W. (Org.). Handbook de Estudos 
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VAZIRANI, N. Competencies and competency model: a brief overview of its 
Development and Application. SIES Journal of Management, v. 7, n. 1, p. 121-
 
 
015 
131. abr./ago. 2010. 
WOOD JR., T.; CURADO, I. B.; CAMPOS, H. M. Vencendo a crise: mudança 
organizacional na Rhodia Farma. Revista de Administração de Empresas, v. 
34, n. 5, p. 62-79, set./out 1994. 
AULA 3 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Profª Tavany Cibele Coelho 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a esta rota de aprendizagem! 
Você já passou por algum processo de avaliação profissional? Sabe por 
que as organizações realizam essas avaliações? 
A avaliação profissional é utilizada pelas organizações para verificarem se 
seus funcionários estão entregando o que se é esperado e, por meio dos 
resultados dessa avaliação, traçar planos para o desenvolvimento dos gaps. 
Mas o que são gaps? Anteriormente, discutimos o que é competência 
organizacional e competência individual e a relação entre elas; assim, podemos 
dizer que gap é a lacuna encontrada entre as competências esperadas para 
determinado cargo e o que realmente é entregue pelo funcionário, ou seja, é o 
que não foi entregue conforme determinado. 
Ao localizarmos essas lacunas, podemos trabalhar para que elas sejam 
reduzidas por meio de programas de desenvolvimento individual. 
CONTEXTUALIZANDO 
A avaliação é uma ferramenta utilizada para analisar se todos dentro da 
organização estão caminhando ao encontro das metas estabelecidas e tem como 
foco a orientação profissional dos indivíduos integrantes da organização, visando 
a seu desenvolvimento e promoção. Ela também fornece subsídios para tomadas 
de decisões, formulação e/ou adequação das estratégias organizacionais, bem 
como indicadores para as decisões organizacionais e as decisões de promoção e 
sucessão. 
Discutiremos nesta aula sobre a avaliação profissional. Que tal conhecer 
um pouco mais sobre as oportunidades da avaliação profissional assistindo a uma 
entrevista com a secretária geral da Advocacia Geral da União (AGU), Gildenora 
Milhomem: <https://www.youtube.com/watch?v=BhHG9jVg118>. 
TEMA 1 – AVALIAÇÃO 
Quando falamos de avaliação, pensamos em provas e testes utilizados 
para medir a nossa aprendizagem, não é mesmo? 
A avaliação nada mais é do que medir, mensurar, aferir e analisar algo que 
precisamos saber se está atingindo os objetivos necessários para o mínimo de 
qualidade. Ao nos referirmos às competências, a avaliação é necessária para 
https://www.youtube.com/watch?v=BhHG9jVg118
 
 
03 
verificar aquelas estão sendo entregues e/ou atingidas. De acordo com Campion 
et al. (2011), um dos papéis da área de Recursos Humanos (RH), quando a 
organização utiliza modelo de gestão por competências, é realizar a avaliação de 
desempenho, utilizando o instrumento desenhado com base nas competências 
desejadas, e por meio de seus resultados trabalhar os gaps para desenvolver seus 
funcionários. 
Porém, para que a avaliação não seja somente um rito da empresa, ou seja, 
vista como uma forma de punição, alguns cuidados devem ser tomados antes de 
se começar, tais como: 
 Descrever quais competências devem ser alcançadas. 
 Ter objetivos (metas) atingíveis. 
 Comunicar aos funcionários o objetivo da avaliação. 
 Conhecer a cultura organizacional. 
 Definir a melhor metodologia de avaliação de acordo com a organização. 
 Criar mecanismos de análises. 
 Utilizar adequadamente os resultados. 
 Fornecer retorno do resultado aos funcionários. 
 Analisar a perspectiva dos avaliadores. 
 Padronizar os critérios de avaliação. 
A descrição correta das competências esperadas para cada cargo deixa 
claro para o funcionário as entregas que ele deverá realizar e facilita a criação de 
um instrumento de avaliação que visa verificar se os objetivos estão sendo 
atingidos. Para que isso ocorra, também é necessário que as metas sejam 
tangíveis, evitando o desgaste da relação. 
Os funcionários devem ter conhecimento sobre como será realizada a 
avaliação e também quais serão as suas “consequências”, ou seja, eles sabem o 
que será avaliado e também têm conhecimento de que, se a entrega não ocorrer, 
deverão participar de programas de desenvolvimento ou outras medidas 
organizacionais. 
Quando falamos de cultura organizacional, referimo-nos a como se deve e 
trabalhar a concepção e a ideia da avaliação para que esta seja efetiva, evitando 
que os indivíduos a utilizem com a intenção de punição ou benefícios para poucos. 
Como cada organização possui um DNA, deve-se adotar a metodologia de 
avaliação que se adéque às suas expectativas e necessidades, além de criar 
mecanismos de análises para que essas avaliações não fiquem no limbo, sem 
 
 
04 
utilização, perdendo a necessidade de ser realizada. 
Após os resultados levantados, é imprescindível, conforme mencionado 
anteriormente, o seu tratamento e análise, utilizando-se tais resultados como 
indicadores para a criação de planos de desenvolvimento e, até mesmo, 
adequação das estratégias organizacionais. 
Saiba mais 
O que é cultura organizacional? 
Cultura é o conjunto de valores, crenças e pressupostos que define como 
a organização conduz seu negócio e é manifestado por suas ações, tais como 
sistemas, normas, mitos, símbolos e estrutura. Essas ações são construídas ao 
longo de sua história, correspondendo ao seu DNA (Fleury, 2009). 
Também é necessário que os avaliadores estejam de acordo com os 
interesses da organização, evitando-se a ênfase em aspectos irrelevantes e 
preservando-se daquela frase que escutamos em algumas organizações: “Dois 
pesos e duas medidas”. Assim, garante-se a legitimidade e a padronização do 
processo. 
Agora que já vimos que a avaliação de desempenho tem um papel no 
modelo de gestão por competência, afinal qual é efetivamente a sua importância? 
Segundo Fernandes (2013), os benefícios advindos da utilização da 
avaliação são: 
 Homogeneização e clareza dos objetivos organizacionais. 
 Feedback. 
 Orientação das ações individuais. 
 Visão do quadro de funcionários. 
 Embasamento para as decisões, valorização, reconhecimento e 
remuneração. 
 Auxílio na promoção ou demissão. 
 Suporte às decisões organizacionais. 
A avaliação de pessoas pode assumir diversas vertentes, segundo o seu 
propósito. Esse ponto merece destaque porque, em muitas empresas, propõe-se 
um instrumento de avaliação de desempenho que engloba elementos de natureza 
muito distinta e, consequentemente, as decisões a serem tomadas com base no 
processo perdem a assertividade. Fundamentalmente, quando avaliamos 
pessoas no trabalho, quatro dimensões devem ser consideradas, segundo 
 
 
05 
Hipólito e Reis (2002): 
1. Avaliação de desenvolvimento. 
2. Avaliação de comportamento ou atitudinal. 
3. Avaliação de potencial ou perfil. 
4. Avaliação de metas. 
Agora, vamos discutir sobre cada uma dessas dimensões. 
TEMA 2 – AVALIAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO E COMPORTAMENTAL 
2.1 Avaliação de desenvolvimento 
Quando o indivíduo está inserido dentro da organização, ele aplica suas 
competências a um determinado nível de complexidade (de maior ou menor poder 
de tomada de decisão). Assim, a avaliação de desenvolvimento e comportamental 
nada mais é do que verificar o nível de complexidade com que o indivíduo está 
realizando as suas entregas (Fernandes, 2013). 
Aqui, retomamos o conceito de capacidade e entrega, em que as 
capacidades (conhecimentos e habilidades) podem ser evidenciadas por meio de 
certificados, testes práticos e aplicação de provas e a entrega das competências, 
verificada pelo gestor ou líder imediato, que constata se estão sendo realizadas 
da forma esperada. 
Por exemplo,nós temos em uma organização as seguintes funções: 
 Assistente de recursos humanos: executar as atividades administrativas 
relacionados à área de recursos humanos. 
 Analista de recursos humanos: controlar, desenvolver e apoiar projetos 
relacionados à área de recursos humanos. 
 Coordenador de recursos humanos: controlar, desenvolver e apoiar 
projetos relacionados à área de recursos humanos, acompanhar 
indicadores e garantir a aplicação dos programas da área. 
Se repararmos nas descrições das atividades, percebemos que cada uma 
tem um nível diferente de complexidade, por exemplo, na avaliação de 
desenvolvimento da função assistente de recursos humanos, devemos verificar 
se o funcionário que a executa possui as formações, habilidades e 
comportamentos esperados, pois essas informações subsidiam a decisão de 
treinamento e desenvolvimento, carreira e sucessão, seleção e remuneração. 
 
 
06 
2.2 Avaliação comportamental 
Essa avaliação também leva em consideração as capacidades, mas com 
ênfase nas atitudes e valores do indivíduo, os quais não podem ser comprovados 
com diplomas e certificados, mas podem ser observáveis no ambiente de trabalho 
por meio de comportamentos aceitos pela organização. Nesse caso, é 
recomendada a utilização das avaliações 180° e 360° devido à sua subjetividade 
(Fernandes, 2013). 
O resultado dessa avaliação deve levantar se as atitudes e valores são 
aderentes às organizações, cabendo ao gestor trabalhar por meio de conversas, 
feedbacks e, até mesmo, programas de coaching e mentoring os desalinhamentos 
encontrados. 
Por exemplo, no setor financeiro trabalha a funcionária Maria, que entrega 
perfeitamente as capacidades técnicas, porém tem um difícil relacionamento com 
seus pares. Na avaliação comportamental realizada anualmente pela 
organização, essa lacuna ficou evidente e, com base no resultado, o gestor iniciou 
feedbacks para trabalhar as falhas. 
TEMA 3 – AVALIAÇÃO DE POTENCIAL E DE METAS 
3.1 Avaliação de potencial 
A avaliação do potencial é realizada para mensurar as características e 
aptidões do indivíduo que evidenciam um potencial para o desempenho em 
determinada função, levando em consideração todo o seu perfil, e não somente o 
entregue no trabalho. Normalmente, essa avaliação é realizada por entrevistas, 
simulações e análises de perfis (Fernandes, 2013). 
Por exemplo, podemos criar uma simulação para verificar se o funcionário 
possui características para assumir a Ouvidoria de determinada empresa. Mesmo 
que a simulação demonstre que ele possui todos os requisitos, é somente no 
desempenho da função que realmente será observado se ele realmente a exerce 
bem. 
3.2 Avaliação de metas 
Essa avaliação analisa quanto o funcionário entregou em relação às metas 
estipuladas pela organização, assim como em relação à qualidade e aos recursos. 
 
 
07 
Essas metas são desenhadas com base nos objetivos organizacionais e não 
requerem julgamentos de seus pares. Normalmente, caso seja atingida a meta, o 
indivíduo recebe certa recompensa, como bônus ou remuneração variável 
(Fernandes, 2013). É importante destacar que as competências e os níveis de 
complexidade são observáveis no momento de desenhar as metas 
organizacionais. 
Por exemplo, no setor comercial, normalmente são estabelecidas metas 
acordadas com os funcionários que devem ser cumpridas em determinado 
período. A aferição é realizada por certos mecanismos, como pelos pedidos de 
vendas realizados, nesse exemplo em questão. 
TEMA 4 – DINÂMICAS, INSTRUMENTOS E ANÁLISES DAS AVALIAÇÕES 
Neste tema, discutiremos sobre os instrumentos e as análise da avaliação 
e, para isso, o primeiro passo é conhecermos os modelos de avaliação de 
desempenho, que são: 
 Autoavaliação: o profissional analisa seu próprio desempenho. 
 Gerente e/ou gestor: cabe ao responsável por determinada área ou setor 
realizar e verificar a avaliação de desempenho de seus subordinados, 
assim como comunicá-los dos resultados e trabalhar os pontos de melhoria. 
 Colaborador e gestor: a avaliação é realizada por ambos, em que o 
funcionário cobra os recursos necessários para o desempenho da função 
e o gestor orienta, define metas e verifica os resultados. 
 Equipe de trabalho: a equipe avalia cada indivíduo pertencente a ela. 
 Avaliação 360°: as avaliações são realizadas por todos que interagem 
dentro da organização (funcionários, gestores, gerentes, clientes e 
fornecedores). 
A Figura 1 representa os tipos de avaliação trabalhados nos temas 
anteriores e suas consequências. 
Figura 1 – Dimensões da avaliação de pessoas no trabalho 
 
 
08 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 83. 
Ao analisarmos a Figura 1, vemos que a avaliação de desenvolvimento 
possui como avaliadores o gestor e o avaliado e que suas consequências 
principais são o plano de desenvolvimento individual, carreira, sucessão, seleção 
e remuneração fixa. 
O segundo tipo é a avaliação de atitude e comportamento, que é realizada 
por múltiplas fontes (até 360°) e tem como consequências principais o plano de 
desenvolvimento individual e o autoconhecimento. 
O terceiro tipo é a avaliação potencial, que é realizada por avaliadores 
especializados e testes e tem como consequências principais a alocação e/ou 
composição de equipes. 
O quarto tipo é a avaliação por metas, que é realizada por sistemas de 
informação e por acompanhamento de metas e tem como consequências 
principais dar base para a remuneração variável. 
4.1 Escalas 
Para realizar a avaliação, é necessário criar alguns mecanismos que 
auxiliarão na análise futura. Um deles é a escala, que se diferencia de organização 
para organização de acordo com as suas necessidades, havendo, assim, vários 
tipos de escala. Independentemente do tipo, o importante é que ela deve alcançar 
as competências a serem analisadas e que, em grandes empresas, as descrições 
devem ser genéricas devido à quantidade de cargos a serem verificados. Vamos 
conhecer um exemplo? 
 
 
09 
Tabela 1 – Escala intervalar 
 
Esta escala apresentada não é quantitativa, mas são atribuídos valores 
(transformando em quantitativa) correspondentes de forma crescente, de acordo 
com a importância das entregas realizadas por cada indivíduo. Definimos esse 
tipo de escala como intervalar. De acordo com Fernandes (2013), esse tipo de 
atribuição de valores é realizado para limitar as combinações dos números e 
facilitar os procedimentos de análise. Se formos analisar os conhecimentos e 
habilidades, tomamos como base o conceito de complexidade, conforme exemplo 
a seguir. 
Tabela 2 – Escala para avaliar conhecimentos e habilidades 
Categoria Descrição Nota 
Não atende Não possui os conhecimentos e habilidades descritos 
para o seu cargo e não atinge o nível de complexidade 
estabelecido. 
1 
Atende parcialmente Possui os conhecimentos e habilidades descritos e 
atinge o nível de complexidade estabelecido do nível 
anterior do seu cargo e parcialmente do atual. 
2 
Atende Possui os conhecimentos e habilidades descritos para 
o seu cargo e atinge o nível de complexidade 
estabelecido. 
3 
Supera Possui os conhecimentos e habilidades descritos para 
o próximo cargo e atinge o nível de complexidade para 
ele estabelecido. 
4 
 
Quando realizamos a avaliação sobre os conhecimentos e as habilidades, 
devemos verificar as exigências descritas do cargo anterior (não atende), do atual 
Categoria Descrição Nota 
Não atende Não entrega as descrições das atividades e não atinge o nível 
de complexidade esperado para o cargo. 
1 
Atende 
parcialmente 
Não entrega as descrições das atividades e não atinge o nível 
de complexidade esperado para o cargo. 
2 
Atende Entrega as descrições das atividades e atinge o nível de 
complexidade esperado para o cargo. 
3 
Supera Entrega além das descrições das atividades e supera o nível 
de complexidade esperado para o cargo. 
4 
 
 
010 
(atende)e dos próximos cargos, entrando no item “supera” (Fernandes, 2013). 
Nesse caso, evidencia-se a importância da administração dos sistemas de gestão 
de recursos humanos e o cadastramento do histórico profissional de cada 
colaborador. 
Além das escalas de avaliação das entregas esperadas e do conhecimento 
e habilidades, podemos trabalhar também com as escalas comportamentais, de 
complexidade, por metas e por projetos. 
Alguns cuidados devem ser tomados na construção das escalas utilizadas 
para a realização da avaliação profissional, conforme trabalhado por Hipólito e 
Reis (2002): 
 Frases curtas e diretas; 
 Discorrer sobre comportamentos relevantes e observáveis; 
 Focar na mensagem principal; 
 Evitar redundâncias entre competências. 
4.2 Dinâmicas da avaliação 
Agora que já conhecemos os tipos de avaliação e como eles são aplicados, 
é importante compreender como é realizada a sua dinâmica. Segundo Fernandes 
(2013), os passos são: 
1. Verificar as capacidades e entregas: se atende, não atende ou supera as 
competências estabelecidas. 
2. Examinar as capacidades versus entregas (visão do profissional) e decidir 
a medida para seu desenvolvimento profissional. 
3. Estabelecer uma periodicidade: normalmente, uma vez ao ano. 
4. Entregar ao gestor a análise da entrega e comportamento. 
5. Fazer aferição das capacidades: com base nos dados levantados sobre o 
funcionário. 
6. Levantar os dados e analisá-los. 
7. Fornecer o retorno sobre os resultados. 
8. Criar programas de desenvolvimento pessoal. 
O primeiro passo é a verificação das capacidades e entregas que cada 
indivíduo realiza no cargo em que atua. É necessário realizar uma análise recente 
e evidenciar comportamentos típicos após a primeira avaliação e, então, basear-
se no período entre ela e a próxima para constatar se ocorreu alguma evolução. 
 
 
011 
O segundo passo é o cruzamento capacidades versus entregas, o qual traz 
uma matriz para as possibilidades de análises. Essas informações são a base 
para ações de desenvolvimento profissional e tomadas de decisões. 
A avaliação normalmente é realizada uma vez ao ano, período que quase 
sempre é seguido devido às etapas de que o processo necessita: prazo para 
planejamento e aplicação da avaliação, análise e retorno dos resultados e 
realização de programas de desenvolvimento. 
O quarto ponto segue as mesmas premissas do segundo, sendo que o que 
o diferencia é que, nesse momento, são cruzadas as informações sobre os 
comportamentos (atitudes e valores) e as entregas, também no intuito de 
desenvolvimento individual. 
O quinto ponto é a aferição das capacidades e, nesse caso, falamos 
novamente dos conhecimentos e habilidades. Esse levantamento é realizado pelo 
sistema de gestão de recursos humanos, das formações e experiências dos 
indivíduos integrantes da organização. 
Saiba mais 
Existem diversos sistemas de gestão de recursos humanos, como Rubi, 
Cordilheira, SAP etc. Você conhece algum? Que tal pesquisar um pouco sobre 
eles? 
O sexto passo é levantar os dados da avaliação e analisá-los. Nesse ponto, 
são realizados cruzamentos entre o que é esperado e o que é entregue, e esse 
cruzamento pode ser realizado por meio de gráficos para facilitar a interpretação. 
O penúltimo passo é o retorno dos resultados obtidos na avaliação por meio 
de feedbacks e o levantamento dos indicadores. Já o último passo é a criação de 
programas de desenvolvimento pessoal para suprir os gaps encontrados. 
TEMA 5 – INTEGRAÇÃO DA AVALIAÇÃO PROFISSIONAL 
Integração da avaliação profissional significa a interligação das várias 
dimensões trabalhadas pelo modelo de gestão por competências, pois, dessa 
forma, obtém-se maior probabilidade de captar a variação do desempenho do 
indivíduo no trabalho. 
Na Figura 2, Fernandes (2013) representa essa integração trabalhando os 
principais aspectos da avaliação no modelo de gestão por competências. 
 
 
 
012 
Figura 2 – Modelo integrado de avaliação professional 
 
Fonte: Fernandes, 2013, p. 87. 
As entradas são representadas pelas capacidades, em que se validam os 
conhecimentos e habilidades pelos documentos administrados pela RH e as 
atitudes, pela avaliação 360°. Essas entradas resultam nas saídas, que são as 
entregas das competências que são levantadas pela autoavaliação e pela 
avaliação do superior, gerando resultados evidenciados por indicadores. 
Percebemos, dessa forma, que todas as vertentes do modelo de gestão 
por competências são analisadas na avaliação profissional, ou seja, analisam-se 
diversas esferas para verificar realmente quais são os resultados de cada 
indivíduo. 
FINALIZANDO 
Nesta aula, você estudou sobre a avaliação profissional levando em 
consideração o contexto das organizações que utilizam o modelo de gestão por 
competências. Esse método é a base para a tomada de decisão sobre as outras 
funções pela área de Recursos Humanos, como promoção, ascensão, sucessão 
e desenvolvimento. 
Primeiramente, conversamos sobre as definições da avaliação e os pontos 
que devem ser levados em consideração para que ela não se torne somente um 
rito organizacional. Os seus benefícios também foram destacados, evidenciando 
a importância desse processo. 
Discutimos que a avaliação pode ser realizada em quatro dimensões: 
avaliação de desenvolvimento, avaliação comportamental, avaliação de potencial 
 
 
013 
e avaliação de metas. Depois, trabalhamos com as dinâmicas, instrumentos e 
tipos de avaliação, como avaliação 360º e autoavaliação, com as escalas e os 
cuidados que devem ser tomados, bem como com a dinâmica desse processo. 
Por fim, discutimos sobre a integração de todas as dimensões, buscando-
se, por meio disso, trazer um retrato real de como o funcionário está atuando na 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
014 
REFERÊNCIAS 
CAMPION, M. A. et al. Doing competencies well: best practices in competency 
modeling. Personnel Psychology, v. 64, p. 225-262, 2011. 
FERNANDES, B. H. R. Gestão estratégica de pessoas com foco em 
competências. Rio de Janeiro: Campus, 2013. 
FLEURY, M. T. L. Cultura organizacional e a renovação de competências. Revista 
ANPAD, v. 6, n. 1, p. 1-14, 2009. 
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. Avaliação como instrumento de gestão. In: 
FLEURY, M. T. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AULA 4 
Profª Tavany Cibele Coelho 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo a mais uma aula! 
Após a avaliação de desempenho, temos subsídios para iniciar programas 
para o desenvolvimento profissional dos funcionários que integram a organização, 
indo ao encontro dos objetivos empresariais. Esses programas são definidos por 
meio do plano de desenvolvimento individual e se utilizam de ferramentas como a 
educação corporativa. 
A educação corporativa é hoje encarada como a evolução dos programas 
de treinamento e desenvolvimento e, segundo Eboli (2004), leva em consideração 
o planejamento estratégico da organização. Esse aspecto da educação 
corporativa é um de seus pontos importante, pois o modelo de gestão por 
competências tem sua base no alinhamento com as estratégias organizacionais, 
conforme discutimos anteriormente. 
CONTEXTUALIZANDO 
Para iniciarmos nossa caminhada em busca do desenvolvimento 
profissional, devemos pensar que a melhora do desempenho dos funcionários 
acarretará na melhora do organizacional, o que caracteriza a importância de 
desenvolver as competências dos colaboradores do quadro funcional de uma 
organização. É importante lembrarmos que nada é estático no mundo corporativo, 
o que faz necessário a criação de métodos que atendam às novas exigências do 
mercado, assim como ocorre com os funcionários, que devem se adaptar às novas 
exigências da organização. 
Além de proporcionar maior eficiência e eficácia à organização, essa 
prática também suporta novas exigênciasestipulados para os funcionários, 
levando-os a adquirir maior nível de complexidade em suas atribuições, o que cria 
oportunidades de promoções, sucessões e, consequentemente, o seu 
desenvolvimento. 
Outro aspecto relevante é que, além de a organização possuir programas 
de desenvolvimento, é essencial que efetuem algum tipo de avaliação para que 
constatem se realmente esses programas estão atendendo e suprindo às 
necessidades organizacionais. Nesta aula, discutiremos sobre desenvolvimento 
de competências, aprendizado organizacional, plano de desenvolvimento 
pessoal, educação corporativa e avaliação de desenvolvimento. 
 
 
03 
 Você conhece a divulgação anual realizada pela revista Exame, trazendo 
as melhores empresas para se trabalhar no Brasil? 
Que tal ver a última edição e pesquisar quais programas de 
desenvolvimento elas possuem. 
TEMA 1 – DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS 
No modelo de gestão por competências, as pessoas são consideradas os 
recursos de maior destaque dentro da organização. Como cada cargo necessita 
de competências individuais específicas, é importante suprir as lacunas por meio 
de formas que as desenvolvam e até mesmo preparem os indivíduos para novas 
atribuições. A partir do momento que essas lacunas são encontradas, é 
imprescindível criar um plano de aprendizagem, o qual pode conter diversos 
métodos, incluindo plataformas de aprendizagem e o modelo tradicional de 
ensino. 
De acordo com Fernandes (2013, p. 6), o desenvolvimento das 
competências é o “modo pelo qual os profissionais são gerenciados, inspirados, 
desenvolvidos, recompensados etc., pois as pessoas são a ‘alma’ da competência 
da organização”. Levando-se em consideração essa definição, podemos constatar 
que o desenvolvimento das competências vai muito além de programas de 
treinamento. É necessário também estímulos e acompanhamento. Quando 
falamos de desenvolvimento, pensamos primeiramente em trabalhar as 
habilidades, mas podemos ir muito além, trabalhando também com os aspectos 
comportamentais dos indivíduos. Para que esse aperfeiçoamento individual 
ocorra, são desenhados diversos programas, tais como programas de formação 
(técnica), integração, desenvolvimento (cargos mais complexos) e 
aperfeiçoamento. E, para que esses programas ocorram, as organizações criam 
políticas e práticas de ações educacionais. 
Segundo Vazirani (2010), quando uma empresa valoriza o 
desenvolvimento, consegue organizar as áreas de maiores forças e fraquezas, 
das quais retiram-se parâmetros que servem como base para o desenho das 
metas organizacionais e para o desenvolvimento dos funcionários que aspiram a 
uma nova posição. 
O desenvolvimento de competências possui quatro passos: determinar 
quais são as necessidades de desenvolvimento dos funcionários (avaliação de 
desempenho), desenhar os programas de desenvolvimento, executar os 
 
 
04 
programas e avaliar os resultados desses programas. O processo de 
gerenciamento de desenvolvimento baseado em competências é iniciado pelas 
definições da estratégia organizacional, seguido pela definição da visão de futuro, 
diagnóstico das competências e definição dos indicadores e objetivos de 
desempenho. Esses passos levam à operacionalização da avaliação de 
desempenho e dos planos de gestão do conhecimento (Guimarães et al., 2000). 
A figura a seguir apresenta a dinâmica desse processo de gerenciamento. 
Figura 1 – Processo de gestão de desempenho baseado nas competências 
 
Fonte: Guimarães et al. (2000, p. 250). 
Se analisarmos uma organização, veremos que as pessoas que fazem a 
diferença são elas que buscam novos processos, diminuir custos, formas de 
melhorar o desempenho e novas tecnologias e inovações. Essas buscas são a 
base para a aprendizagem organizacional, que discutiremos no próximo tema. 
TEMA 2 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
As organizações sofrem constantes mudanças ao longo do tempo devido 
ao meio em que estão inseridas. Essas mudanças podem ser positivas ou não, 
mas deixam evidente que as empresas não precisam somente mudar, mas 
também adquirir capacidade de aprendizagem (Pugh; Child; Hickson, 2004). 
Devemos lembrar que quem aprende é o indivíduo, portanto, podemos 
definir que a aprendizagem é o processo de mudança decorrente de estímulos 
 
 
05 
que pode ou não se manifestar no comportamento de uma pessoa (Fleury, 2001). 
Esse conceito foi incorporado às organizações, ambientes onde ocorre esse 
aprendizado, por meio da interatividade entre os indivíduos (Silva; Melo, 2013). 
Atualmente, as organizações perceberam a importância do aprendizado 
organizacional para que o conhecimento possa ser disseminado pelos seus 
membros, trazendo maior competitividade ao mercado e aumentando a sua 
rentabilidade. 
Assim, empresas precisam criar métodos para o compartilhamento da 
aprendizagem com o objetivo de manter e desenvolver competências (Silva; Melo, 
2013), sendo o maior desafio implantar e criar métodos que organizem, 
disseminem, apliquem e armazenem o conhecimento utilizado na organização de 
modo confiável, explícito e acessível (Mcgee; Prusak, 1994). 
A aprendizagem organizacional pode ser motivada por alguns fatores, 
como curiosidade, circunstância, experiência diária e crise (Garvin, 1998). 
 A curiosidade vem do desejo de conhecer ou experimentar algo, por 
exemplo: um funcionário quer saber como funciona uma máquina ou busca 
uma forma melhor de utilizá-la. 
 A circunstância ocorre quando o funcionário tem acesso a algo novo devido 
a alguma circunstância ocorrida, por exemplo: ao ter contato com clientes, 
ele pode acabar aprendendo algo novo que agregará à organização. 
 Experiência diária é quando, com base na experiência, o funcionário testa 
novas formas para realizar a mesma atividade, encontrando, muitas vezes, 
jeitos mais eficazes para o processo. 
 Crise ocorre quando a empresa constata perda de sua participação no 
mercado e busca novas formas de processos para recuperá-la. 
Cada um desses fatores de aprendizagem gera um novo conhecimento, 
que é transmitido de forma explícita e tácita. A primeira é o aprendizado 
estabelecido por processos, esquemas, políticas, normas etc. O segundo é a 
obtenção do know-how, que dá base para resolver problemas por meio das 
experiências já vivenciadas. 
 
Para saber mais 
Conhecimento tácito: é o conhecimento que o indivíduo adquiriu por meio 
de suas experiências, seria a internacionalização do conhecimento. 
Conhecimento explícito: é exposto pela linguagem; podemos dizer que é 
 
 
06 
tangível. 
Veja alguns exemplos desses dois conhecimentos no vídeo disponível em 
<https://www.youtube.com/watch?v=6s9tG1SDreU>. 
Já know-how é o conjunto de conhecimentos práticos de determinada área 
adquiridos por determinado indivíduo ou organização. Por exemplo, qual o know-
how da Coca-Cola? Além de sua fórmula secreta, podemos citar a sua rede de 
distribuição e suas formas de marketing. 
 
Muitas organizações possuem algum tipo de deficiência no aprendizado 
organizacional e, segundo Senge (1990), é necessária para suprir tal necessidade 
a ampliação da capacidade de aprendizado. As organizações devem aprender, 
seja na forma gerativa (ativa) como também na de aprendiz (passiva), pois essa 
aprendizagem sustenta a vantagem competitiva organizacional. Em busca desse 
aprendizado, muitas organizações traçam planos para suprir as suas deficiências, 
como o plano de desenvolvimento individual, que discutiremos no próximo tema. 
TEMA 3 – PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL (PDI) 
Essa ferramenta é utilizada para traçar as ações a serem tomadas para o 
desenvolvimento profissional, com o objetivo de criar um diferencial para a 
organização. Podemos dizer também que é o monitoramento do desenvolvimento 
das competências de cada indivíduo dentro da organização, alavancando a 
carreira de cada um de forma alinhada com as competências necessárias para