Aula 4 - DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

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AULA 4 
DESENVOLVIMENTO 
DE EQUIPES DE ALTO 
DESEMPENHO 
Profª Fernanda Alves Chaves 
 
 
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INTRODUÇÃO 
O diferencial das equipes de alta performance são seus próprios membros 
e a maneira como podemos estimular o engajamento deles no ambiente de 
trabalho é o mote desse capítulo. 
Discorreremos sobre os estímulos que levam as pessoas a terem 
necessidades, o que fazemos para supri-las e o que estimula as pessoas a 
alcançarem a produtividade. 
Serão apresentadas algumas teorias motivacionais que auxiliarão no 
entendimento de como as pessoas suprimem as suas necessidades ao 
alavancarem seus próprios comportamentos nas organizações. 
O entendimento do processo de comunicação dos membros é forte aliado 
no engajamento, ao analisarmos que as mudanças comportamentais podem ser 
dificultadas pelas resistências pessoais e grupais que acontecem naturalmente 
diante das mudanças. 
Como o engajamento está intrinsicamente relacionado à motivação do 
profissional, também serão discutidos os fatores que potencializam e energizam 
os ambientes e os membros de equipe. 
A seguir, falaremos sobre o engajamento de equipes de alta performance, 
trazendo: 
• Tema 1 – Necessidades humanas e ciclo motivacional; 
• Tema 2 – Teoria motivacional; 
• Tema 3 – Resistência às mudanças; 
• Tema 4 – Comunicação grupal; 
• Tema 5 – Ambientes motivadores e energização. 
Para que tenhamos uma equipe de alta performance que melhore os 
produtos e serviços, no intuito de projetar as organizações em cenários mais 
competitivos e diferenciais é preciso investir nos membros desta equipe. 
Não existem fórmulas prontas que, ao serem aplicadas, levam as pessoas 
a se tornarem engajadas e produtivas. O que existe é a certeza de que, quanto 
mais os colaboradores estiverem envolvidos nos objetivos da organização, mais 
e melhor eles demonstrarão sua performance. 
Devemos nos perguntar: o que faz com que uma pessoa se dedique ao 
trabalho, ligando-se a projetos que, a priori, não são seus e sim da organização 
para a qual trabalha? 
 
 
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Muitos acreditam que seja pelos salários ou benefícios, mas isso é apenas 
senso comum. 
Mas, afinal, o que faz uma pessoa ser feliz e produtiva? 
TEMA 1 – NECESSIDADES HUMANAS E CICLO MOTIVACIONAL 
Desde a mais tenra idade recebemos e respondemos a estímulos. Com 
base em estímulos criamos necessidades que precisam ser supridas e, para tanto, 
empenhamos diversos tipos e níveis de energia que nos levem a suprir tais 
necessidades. 
A capacidade que temos de receber e identificar estímulos é 
impressionante. A absorção desses estímulos se dá principalmente pelos cinco 
sentidos básicos que o ser humano possui: visão, audição, tato, olfato e 
paladar. 
Na visão, os olhos nos possibilitam enxergar as coisas e pessoas à nossa 
volta. 
A audição possui a função de transmitir as vibrações de som até que eles 
cheguem ao nosso sistema nervoso e possam ser absorvidos e reconhecidos pelo 
cérebro. 
O tato, por meio da pele (que é o maior órgão do corpo humano), recebe 
estímulos e sente vibrações, toques, temperatura etc. 
Pelo olfato recebemos odores e interpretamos cada um dos cheiros que 
nos chegam. 
Por fim, o paladar diferencia gostos e os permite reconhecer sabores, além 
de temperaturas e texturas. 
Os cinco sentidos nos permitem nos relacionar com as pessoas e também 
com os ambientes. Por eles, nossos corpos têm sensações e percepções que nos 
auxiliam viver, sobreviver, integrar e interagir no mundo. 
A sensação é a estimulação dos órgãos do sentido, ou seja, cada vez que 
um ou vários dos nossos sentidos são acessados, temos uma sensação. 
Acapacidade do homem para identificar estímulos é impressionante. 
O que realmente importa não é a sensação, mas sim a percepção. A 
sensação é a recepção do estímulo e a percepção é a maneira pela qual 
interpretamos ou damos sentido à sensação. 
Não devemos ignorar que as interpretações que damos a uma sensação 
dependem de dois cenários: o cenário interno, que pertence ao indivíduo, e o 
 
 
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cenário externo, que é aquele em que o indivíduo está inserido. É isto que faz 
com que as pessoas ajam e pensem diferentemente, apesar de receberem os 
mesmos estímulos. 
O comportamento é baseado na interpretação concebida da sua realidade 
e não da realidade em si. Somos regidos pelos nossos modelos mentais, ou seja, 
as formas pelas quais aprendemos e entendemos que o mundo funciona, 
perfazendo nossas crenças. 
Sempre tem um pouco de nós mesmos no mundo que vemos. Peter 
Senge (1999) diz que “são os modelos mentais de cada indivíduo que definem 
sua maneira de perceber o mundo e o que está ocorrendo ao seu redor, ou seja, 
definem como ele pensa e age”. 
Os modelos mentais são o caminho a seguir, o norte, como o próprio 
indivíduo define seu caminho, sendo de suma importância. Quando os modelos 
mentais não são atualizados, as pessoas sofrem na convivência. 
Um dos melhores meios de mudanças e atualização do modelo mental é o 
autoconhecimento, a reflexão e a investigação pessoal. 
De maneira geral, todo homem tem uma inquietação, que é a busca 
incessante pela supressão das suas necessidades. A compreensão de como os 
estímulos se transformam em necessidades e, posteriormente, em 
comportamentos, pode nos facilitar o entendimento da dinâmica motivacional. 
A motivação funciona de maneira cíclica e o ciclo motivacional é um 
composto de fases alternantes e repetitivas que demonstra biologicamente como 
as pessoas tendem a buscar seu estado de equilíbrio. 
O ciclo motivacional humano entende que todo corpo está em equilíbrio 
ou em busca desse equilíbrio, começando a partir do momento que este é 
ameaçado ou interrompido por um estímulo. 
O estímulo advém dos sentidos e, na maioria, se transforma em uma 
necessidade. Entre a pessoa ter uma necessidade e efetivamente se motivar a 
fazer uma ação, ter um comportamento que leve à supressão desta 
necessidade, existe um estado de tensão. Essa tensão pode ser por incapacidade 
técnica, humana, de tempo, financeira ou até mesmo a reflexão (se vale a pena 
suprir a necessidade, ou não), se ela é urgente, importante etc. 
A tensão causa sofrimento, pois toma o lugar do equilíbrio e costuma se 
manter até o momento que a necessidade se supre e se transforma em 
 
 
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satisfação. Quando alcançamos a satisfação, o corpo volta ao estado de 
equilíbrio até que este seja novamente interrompido por um estímulo. 
Figura 1 – Ciclo motivacional 
 
Vale ressaltar que existe quebra neste ciclo motivacional e nem todas as 
necessidades são satisfeitas. Em alguns momentos pode existira frustração e a 
compensação. 
A frustração acontece quando algum problema impede a satisfação, 
fazendo com que esta necessidade continue pendente, resultando a perpetuação 
da tensão e sentimento de frustação e da não conclusão do objetivo. Já 
compensação acontece quando, mesmo que esta não possa ser satisfeita, é 
encontrada uma outra maneira de compensar a necessidade por outra. 
O entendimento do ciclo motivacional é deveras importante nas equipes de 
alta performance, pois facilita a satisfação das necessidades com o intuito de 
motivar os iniciantes a serem mais produtivos. 
TEMA 2 – TEORIA MOTIVACIONAL 
Motivação é um tema que é sempre atual, em virtude da sua importância. 
É um processo contínuo de satisfação de necessidades individuais e leva as 
pessoas a comportarem-se para atingir os objetivos organizacionais. 
Traremos aqui a mais conhecida das teorias, a Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, desenvolvida em 1954 pelo professor e psicólogo Abraham 
Maslow. Nós a adaptaremos à necessidade de motivação de membros de equipes 
de alta performance. 
Equilíbrio
Estímulo ou 
Incentivo
Necessidade
Tensão
Comportamento 
ou ação
Satisfação
Frustração 
Compensação 
 
 
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O modelo sugerido por Abraham Maslow é organizado em cinco níveis 
de necessidades humanas, sendoelas, em ordem decrescente: 
Figura 2 – Pirâmide de Maslow 
 
• Necessidades fisiológicas – relacionam-se com o lado biológico do ser 
humano. São importantes, pois garantem a vida e sobrevivência do 
homem. Dentre as que mais se destacam estão: a necessidade de respirar, 
beber, comer, dormir, descansar, relacionar-se sexualmente, manter-se 
vivo etc. 
o No trabalho, dentro das equipes, essas necessidades podem ser 
entendidas como: ter horários de atividade flexíveis, conforto físico 
e mental para a execução das atividades, intervalos de descanso no 
trabalho etc. 
• Necessidades de segurança – Vinculadas à grande necessidade que a 
pessoa tem de se sentir segura, de estar em segurança. Além de estar fora 
de perigo, a pessoa se sente segura quando tem normas, regras e 
processos claros que o dão a sensação do controle mínimo, estando com 
suas coisas em ordem, tendo um espaço para se apropriar. 
o No trabalho, dentro das equipes, essas necessidades são as 
relacionadas a: segurança do emprego, da estabilidade, de um 
plano de saúde, seguro de vida, boa remuneração e condições 
seguras de trabalho etc. 
• Necessidades sociais – São voltadas à manutenção das relações 
humanas e sociais em harmonia, sentir-se parte de um grupo. São também 
 
 
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relacionadas a necessidades de carinho, amor, afeto, amizade e de ser 
aceito. 
o No trabalho, nas equipes, essa necessidade está relacionada à 
conquista de confiança e amizades, ter boas relações com as 
pessoas em todos os níveis hierárquicos. 
• Necessidades de estima – Existem dois tipos de reconhecimento: um é o 
que recebemos de nós mesmos e o outro é o que recebemos das pessoas 
que convivemos. De maneira simplista, a primeira é a necessidade de nos 
sentirmos dignos e a segunda é o reconhecimento que o outro dá a nós 
mesmos. É o se sentir digno, respeitado, prestigiado, reconhecido, 
orgulhoso, é o sentimento de autoestima. 
o No trabalho, nas equipes, esta necessidade é muito importante, pois 
relaciona-se com a responsabilidade pelos resultados alcançados, 
reconhecimento dos pares e de outros colaboradores, são as 
conquistas ao longo da carreira, feedback etc. 
• Necessidades de realização pessoal – Conhecidas também como as 
necessidades de crescimento. Incluem a autorrealização e a percepção de 
que a pessoa está usufruindo seu potencial; são as capacidades de ser 
aquilo que a pessoa quer e pode ser, de fazer as coisas que gosta, de tentar 
e de conseguir. Estamos falando de autonomia, de independência e 
controle de si. 
o No trabalho, nas equipes, é a necessidade de ter desafios, de 
influenciar nas decisões da empresa e de ter autonomia para 
desenvolver atividades. 
Além dos cinco níveis de necessidades, Maslow também subdividiu toda a 
pirâmide em necessidades primárias e secundárias. 
As primárias envolvem as necessidades fisiológicas e de segurança. A 
segunda envolve as necessidades sociais, de estima e de realização pessoal. 
Maslow acreditava que somos animais insatisfeitos por natureza e que 
nossas necessidades dependem diretamente do que já temos, sendo assim, 
nosso comportamento é influenciado pelas necessidades que ainda não 
possuímos e que, estas sim, são motivadoras. 
Ele traz que as necessidades são estruturadas de maneira hierárquica e 
por ordem de importância, fazendo com que ao satisfazer uma necessidade já 
tenhamos outra em mente a ser suprida. 
 
 
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Para alcançar um novo nível, o anterior precisa estar parcialmente 
satisfeito, pois quando satisfeito, deixa de ser motivador, fazendo com que o 
próximo nível tenha destaque motivacional. 
Os primeiros quatro níveis da pirâmide (fisiológico, segurança, social e 
estima) podem ser satisfeitos por aspectos extrínsecos ao ser humano e não 
exclusivamente por sua vontade. Já a necessidade de realização pessoal nunca 
acaba, ou seja, quanto mais a saciamos, mais ela aumenta. 
Outra particularidade é que as necessidades fisiológicas já nascem com a 
pessoa e ela precisa saciá-las para garantir sobrevivência, as demais são 
adquiridas no meio. As necessidades primárias se satisfazem mais rápido que as 
secundárias. 
A Teoria da Hierarquia das Necessidades afirma que as necessidades 
mais elevadas na pirâmide influenciam o comportamento dos membros de uma 
equipe de alta performance, enquanto as necessidades mais baixas estão 
satisfeitas de alguma maneira. É importante identificar em que nível hierárquico a 
pessoa está, a fim de satisfazer esta necessidade específica prioritariamente. 
TEMA 3 – RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS 
Embora possamos fazer diversos tipos de prognósticos, o fato é que nunca 
sabemos o que irá acontecer no futuro e esta é uma das principais angústias 
humanas. Por esse motivo a expressão “a resistência é parte da mudança” faz 
tanto sentido. 
Nossa única certeza é a mudança. O mundo no qual vivemos passa por 
mudanças e transformações constantes e precisamos nos adaptar para 
sobreviver. As mudanças são das mais diversas ordens e todas demandam que 
façamos ajustes. A forma que lidamos com isso nos categoriza em maturidade, 
resiliência, flexibilidade e adaptabilidade. 
Nas organizações, as mudanças costumam ser de ordem estratégica: 
modelo de gestão, políticas, tecnológicas, hierárquicas, de processos, pessoas, 
competências para o alcance dos objetivos etc. As angústias advindas dessas 
mudanças costumam significar perda do domínio ou entendimento das suas 
atividades, do poder sobre os resultados, o desconhecimento sobre seus pares e 
superiores no trabalho e até a possível perda emprego. 
Em verdade, a resistência é um comportamento natural frente as 
mudanças, que visa proteger dos efeitos que podem ser nocivos. Os resistentes 
 
 
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costumam ser vistos como empecilhos que devem ser eliminados em favor do 
atingimento dos objetivos. Quando isto acontece um outro fenômeno grupal 
também surge, que é a dissonância entre fala e comportamento. As pessoas 
podem até se mostrar aptas à mudança, mas seus comportamentos são 
resistentes. Isto faz com que a empresa tenha um problema a ser resolvido - que 
é o desconhecimento claro das fontes de resistência - fazendo com que a 
administração se torne mais difícil, alterando toda a cultura organizacional. 
Temos dois tipos de resistência às mudanças entre membros de equipes 
de alta performance: resistências objetivas e subjetivas. As objetivas são 
facilmente explicitadas na equipe e podem ser discutidas entre os membros de 
grupo, facilitando sua resolução. As resistências subjetivas, que têm cunho mais 
emocional, exigem tratamento delicado e costumam acontecer por: 
• Interesses pessoais; 
• Incertezas na equipe; 
• Falta de entendimento e confiança; 
• Percepções diferentes; 
• Falta de tolerância à mudança; 
• Rejeição da fonte da mudança; 
• Hábitos instalados. 
O papel dos líderes é imprescindível quando há resistência e os agentes 
de mudança informal contribuem sobremaneira. Reconhecer pessoas que mudam 
facilmente ou fazer grupos de apoio aos mais resistentes costumam ser 
estratégias eficazes. A autoconfiança é uma das principais ferramentas para 
enfrentar a resistência e a clarificação dos benefícios da mudança costuma ser 
útil. 
TEMA 4 – COMUNICAÇÃO GRUPAL 
A comunicação deficiente é a forma mais citada de conflito interpessoal, já 
que aproximadamente 70% do nosso tempo é nos comunicando. A premissa que 
faz com que a comunicação seja boa é a de que ela deve incluir tanto a 
transferência da informação quanto o significado do que é comunicado. 
No âmbito organizacional, a comunicação tem diversas funções, sendo 
elas: 
● Controle – quando utilizada por meio da hierarquia. 
 
 
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● Motivação – quando estimula colaboradores a realizar suas atividades. 
● Expressão emocional – quando libera sentimentos e necessidades 
sociais. 
● Informação – quando subsidia ou facilita a tomada de decisões. 
Sabemos que grande parte do sucesso da comunicaçãovem das 
habilidades das pessoas que o fazem (vem do saber escrever, do saber falar, ler, 
mas principalmente, do saber ouvir). As grandes dificuldades comunicativas estão 
mais relacionadas a forma do que ao conteúdo. A má comunicação costuma vir 
da má escolha das palavras, do canal comunicativo, dos exemplos, dos símbolos 
e até do momento. Tensão e a ansiedade dificultam a comunicação, pois 5% a 
20% das pessoas não se sente segura, o que gera as principais falhas de 
comunicação cometidas pelas pessoas: 
● Filtragem – Manipulação para deixar a informação mais favorável. 
● Percepção seletiva – Interpretação da informação para chamá-la de 
realidade. 
● Defensiva – Quando a mensagem é ameaçadora, as pessoas tendem a se 
defender, aumentando as barreiras. 
● Linguagem – Palavras, gestos etc. que podem significar coisas diferentes. 
A comunicação é complexa, mas quando se fala em boa comunicação nas 
equipes de alta performance, espera-se que este seja um ambiente que permita 
aos membros a manifestação dos pontos de vistas e sentimentos de forma clara 
e adequada, onde as pessoas exercitam escuta ativa, aceitam posições contrárias 
e se sentem à vontade para questionamentos e feedbacks. 
O compartilhamento de opiniões e informações úteis ao desenvolvimento 
das atividades e ao relacionamento entre eles corrobora para elevar e manter um 
alto nível de performance e consequentemente, o desenvolvimento pessoal e 
profissional. 
A Janela de Johari é uma ferramenta criada por Joseph Luft e Harrington 
Ingham em 1955 e objetiva auxiliar no entendimento da comunicação interpessoal 
e nos relacionamentos. Esse conceito pode se aplicar a interações entre 
indivíduos, grupos ou organizações. 
É difícil entender a complexidade da personalidade humana, especialmente 
em suas relações com os outros. 
 
 
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Os quatro retângulos abaixo poderão nos ajudar a conceituar o processo 
da percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. Esta 
representação é chamada Janela de Johari e ilustra as relações interpessoais e 
os processos de comunicação em grupos. 
Figura 3 – Janela de Johari 
 
• Área aberta – Constitui o nosso comportamento em muitas atividades, 
conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Varia conforme 
nossa estimativa do que é correto em um ambiente específico e com 
diferentes grupos de pessoas. Esta área limita-se àquilo de que nossos 
parentes e amigos estão cientes e ao que nós consideramos óbvio, como 
nossas características, nossa maneira de falar, nossa atitude geral, 
algumas de nossas habilidades etc. 
• Área cega – Representa características de comportamento que são 
facilmente percebidas pelos outros, mas das quais geralmente não 
estamos cientes, por exemplo, alguma manifestação nervosa, nosso 
comportamento sob tensão, nossas reações agressivas em relação a 
subordinados, nosso desprezo por aqueles que discordam. Esses padrões 
de comportamento permanecem desconhecidos para nós e costumam ser 
óbvios aos outros. Há evidências de que é nessa área que somos mais 
críticos com o comportamento dos outros, sem percebemos que estamos 
nos comportando da mesma forma. 
• Área secreta – Representa coisas sobre nós mesmos, que conhecemos, 
mas que escondemos dos outros, podendo variar dentre assuntos 
inconsequentes até os de grande importância. Numa situação fechada, é 
provável que haja muito mais deste aspecto do que numa situação aberta. 
 
 
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A pessoa que conta tudo sobre si mesma a alguém totalmente estranho ou 
a um vizinho, por exemplo, pode estar agindo assim por incapacidade de 
comunicação satisfatória com pessoas que significam muito para ela. 
• Área desconhecida – Inclui coisas das quais não estamos conscientes e 
das quais nem os outros o estão. Constitui-se de memórias de infância, 
potencialidades latentes e aspectos desconhecidos da dinâmica 
intrapessoal. Algumas coisas estão muito escondidas e talvez nunca se 
tornem conscientes; outras mais superficiais e, com o aumento da abertura 
e feedback, poderão se tornar conscientes. 
Baseadas na Janela de Johari, existem estratégias que auxiliam as 
pessoas a aumentar sua competência comunicativa e sua competência 
interpessoal. Para a diminuição da área cega, recomenda-se o recebimento do 
feedback. Para a diminuição da área secreta, é necessário que a pessoa esteja 
mais aberta e dar feedbacks e, por fim, para diminuição da área desconhecida, é 
necessário que a pessoa esteja aberta ao autoconhecimento. A abertura é o ato 
de compartilhar com outras pessoas as informações que temos, mas que, até o 
presente momento, os outros não sabem. 
Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento. É a 
comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre 
como a sua atuação e/ou comportamento está afetando as outras pessoas. 
TEMA 5 – AMBIENTES MOTIVADORES E ENERGIZAÇÃO 
Estabelecer um ambiente organizacional que estimule as pessoas a 
desenvolverem suas melhoras habilidades, energizando-as, não é tarefa fácil. Um 
colaborador se vincula a um ambiente organizacional por vários motivos e não 
apenas para prestar obediência ou cumprir sua jornada de trabalho. Ele deseja 
identificação com a empresa, deseja se sentir pertencente e quer cooperar, 
participar das tomadas de decisão, ser reconhecido e valorizado ao mesmo tempo 
que se integra, cresce e se desenvolve. 
O colaborador se energiza desta maneira e busca este tipo de ambiente, 
pois é o que traz estímulo e motivação. Ambientes motivadores costumam: 
• Ter reuniões dedicadas a motivação; 
• Compartilhar informações; 
• Enaltecer a importância do trabalho das pessoas; 
 
 
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• Compartilhar missão, visão e objetivos; 
• Possuir ambiente limpo, organizado e alegre; 
• Padronização de tarefas e atividades; 
• Garantia de todas as ferramentas e equipamentos; 
• Dedicação de tempo a cada uma das pessoas; 
• Comemoração de metas alcançadas; 
• Elogios a trabalhos bem feitos. 
Os membros de equipes de alto desempenho se ligam às empresas e as 
suas próprias equipes segundo seus interesses e necessidades. Estes vínculos 
pressupõem relações de confiança e cumplicidade com os objetivos das 
organizações e com os demais indivíduos. 
Os vínculos formados pelos indivíduos costumam ser estabelecidos em um 
ambiente de trabalho que proporcione isso. É uma disposição despertada pelo 
interesse interno de alcançar objetivos que proporcionarão um ambiente mais 
produtivo. 
O engajamento de um funcionário está intrinsecamente atrelado aos 
estímulos dados no ambiente de trabalho, proporcionando o impulso que 
leva as pessoas a sentirem vontade de realização. 
Há uma justificativa que faz um colaborador estar energizado para 
trabalhar, mas o que o faz que se dedique às suas atividades está associado a 
um ambiente motivador. 
Energia é dedicação e existem fatores que podem auxiliar a energizar 
colaboradores para que estes possam se dedicar ao cumprimento de suas 
atividades. 
Alguns fatores energizadores que fazem vínculo a ambientes motivadores 
são: 
• Transparência – Informações que envolvem a empresa precisam ser 
compartilhadas, isso faz com que as pessoas se sintam parte de um todo. 
• Participação – As pessoas precisam participar dos problemas para poder 
ajudar a solucioná-los. 
• Feedback – Análises sobre o trabalho do funcionário devem ser periódicas, 
compreendendo pontos positivos, negativos e de melhoria. Isso 
proporciona a percepção de que seu trabalho é importante. 
 
 
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• Relação de confiança – Estímulo à criação de vínculos e engajamento 
entre empresa e funcionário podem ser feitos desde o reconhecimento por 
um trabalho até a celebração de uma meta. 
Todos esses são posicionamentos que estimulam proximidade com os 
colaboradores e consequentemente, a energização deste para fazer parte de 
ambientes de trabalho mais motivadores. O colaborador, ao perceber suaimportância para a empresa, devolve o esforço depositado, criando uma relação 
de confiança que fomenta a motivação e resulta em um desenvolvimento 
sustentável das equipes de alta performance. 
FINALIZANDO 
Iniciamos a aula falando sobre a forma pela qual os seres humanos se 
sentem estimulados, como e os motivos que levam as pessoas a empenhar altos 
níveis de energia para terem comportamentos que supram suas necessidades. O 
ciclo motivacional do ser humano pode ser utilizado em favor do aumento da 
performance das equipes de alta performance, desde que tenhamos ciência de 
como ele funciona. 
A motivação nada mais é do que o motivo que leva uma pessoa a uma 
ação, a um comportamento. Discorremos sobre a Teoria da Hierarquia das 
Necessidades, a fim de entender mais sobre as resistências às mudanças por 
parte das pessoas nas empresas. 
O processo comunicativo é fator de sucesso ou de fracasso de uma equipe 
de alta performance, já que a sinergia e coesão entre seus membros é sua 
conexão. A Janela de Johari é uma ferramenta que possibilita nos comunicarmos 
melhor, fortalecendo a energização dos membros da equipe – proporcionando 
ambientes de trabalho mais motivadores. 
 
 
 
 
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