ARQUITETURA-DE-NEGÓCIOS-E-PROCESSOS

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DOM BOSCO

Leonardo Martins

16/02/2022

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Gestão em Tecnologia de Processos Gerenciais

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SANTA CRUZ DO SUL - RS
ARQUITETURA DE NEGÓCIOS E PROCESSOS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – DOM ALBERTO

Sumário

1. CONTEXTUALIZAÇÃO DE ARQUITETURA ......................................................... 3
1.1. Arquitetura de negócio .............................................................................. 8
2.2. Arquitetura de processos ....................................................................... 10
2.3. Elementos da Arquitetura ....................................................................... 14
2.4. Arquitetura Habilitadoras ........................................................................ 18
3. HIERARQUIA DE CRIAÇÃO DE VALOR (HCV) ................................................. 23
3.1. Nível de Empresa ou Modelo de Negócio ................................................. 24
3.2. Nível de Criação de Valor ........................................................................... 25
3.3. Nível de sistemas de processamento primários ...................................... 26
3.4. Nível de Processo........................................................................................ 27
3.5. Nível de Subprocesso/Tarefa/Subtarefa .................................................... 28
4. CONSTRUÇÃO DA CADEIA DE VALOR INTEGRADA ...................................... 34
2.1. Definição de cadeia de valor ...................................................................... 35
2.2. Etapas importantes para construção da cadeia de valor ........................ 39
REFERÊNCIA ....................................................................................................... 41

LISTA DE FIGURAS

Figura 01: Framework de gestão de processos do PRG ................................................ 15
Figura 02: Modelo de Integridade Estratégica .................................................................. 16
Figura 03: Ciclo de Vida BPM .............................................................................................. 17
Figura 04: A arquitetura de desempenho tecnológico ..................................................... 20
Figura 05: Hierarquia de criação de valor .......................................................................... 23
Figura 06: Arquitetura de Processos de Negócio – Hierarquia de Processos............. 29
Figura 0 Figura 06: Figura: Hierarquia de Processos e Arquitetura Organizacional .. 30
Figura 08: Processos orquestrando atividades ................................................................. 33
Figura 09: Cadeia de Valor de Porter. ................................................................................ 36

CONTEXTUALIZAÇÃO DE ARQUITETURA

O Gerenciamento de Processo e Negócio (BPM) não é uma prescrição de
estrutura de trabalho, metodologia ou conjunto de ferramentas. Atualmente o mundo
dos negócios está repleto de estruturas de trabalho, metodologias e ferramentas que
podem ser aplicadas para a definição, desenho, execução, monitoramento, análise e
controle de processos de negócio, tais como:

a) Estruturas de Enterprise Architecture (EA), tais como Zachman, TOGAF, DODAF e
FEAF;

b) Estruturas de trabalho e abordagens, incluindo Rummler-Brache e Lean Six Sigma;

c) Métodos e ferramentas para realizar o monitoramento de processos de negócio em
tempo real ou em quase tempo real, tais como tempo baseado em atividade,
Custeio Baseado em Atividade, SERVQUAL e BSC (Balanced Scorecard);

d) Abordagens para auxiliar a análise de processos de negócio, tais como Lean Six
Sigma, método de Monte Carlo e simulação de eventos discretos.

As exigências do mercado como tempo, flexibilidade, qualidade e
internacionalização, promovem nas organizações a necessidade de repensar as
estruturas organizacionais focadas em departamentos funcionais, já que estes se
mostraram ineficientes para atender às expectativas de clientes e stakeholders.

Segundo Gonçalves (2000), Harmon (2007), Sordi (2008), as iniciativas
voltadas à melhoria do fluxo de trabalho entre as áreas funcionais como o Sistema
Toyota de Produção (STP), Qualidade Total (TQM), Six Sigma, Reengenharia de
Processos (Business Process Reengineering - BPR), entre outras, sugiram como
experiências das organizações de orientar o fluxo de trabalho para processos de
negócio.

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Com surgimento da Gestão de Processos de Negócio (Business Process
Management - BPM), uma abordagem para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio da
organização (ANTONUCCI et al., 2009), que segundo Gartner (2010), também
considerada como tendência de gestão por executivos de alto escalão de várias
organizações pesquisadas.
Segundo Trkman (2010), a Gestão de Processos de Negócio requer um
entendimento a partir de uma abordagem holística dos processos, da organização, de
seu ambiente e de muitos aspectos que precisam de atenção da organização para
garantir o sucesso na implantação de BPM. Para minimizar as falhas na
implementação de BPM e auxiliar as organizações a atingir sucesso com estas
iniciativas, o contexto dos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de BPM são um dos
elementos centrais, para que as organizações possam buscar o desenvolvimento e
implementação de programas de BPM de forma sustentável, conforme mostram os
trabalhos de Smart, Maddern e Maull (2009), Rosemann e Brocke (2010) e Trkman
(2010).
Para Rosemann e Brocke (2010) a Arquitetura de Processos (AP), enquanto
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de BPM, consiste no primeiro passo para as
organizações que desejam se orientar e se organizar por processos:

[...] o mais alto nível de abstração da hierarquia atual de entrega de valor e
processos habilitadores da organização. Uma AP de negócios bem definida
claramente descreve que processos principais existem, descreve a cadeia de
valor do setor da organização e captura os processos habilitadores que
apoiam a cadeia de valor, por exemplo, finanças, gestão de capital humano
ou serviços de tecnologia da informação. Uma AP de negócios bem
desenhada provê uma visão de alto nível dos processos e complementos,
mas não replica a estrutura organizacional. Adicionalmente ela serve como
um panorama e provê um ponto de partida para modelos e análises de
processos mais detalhados. (Rosemann e Brocke, 2010)

A disciplina de Gerenciamento de Processo e Negócio (BPM) auxilia no
estabelecimento de princípios e práticas que permitem às organizações serem mais
eficientes e eficazes na execução de seus processos de negócio. Conquanto uma
implementação de BPM possa empregar qualquer das estruturas de trabalho,
metodologias e ferramentas existentes na comunidade de processos, a combinação
exata será diferente para cada organização:

a) Uma arquitetura de negócio robusta definida para uma organização multinacional
grande e complexa que necessita se manter competitiva, pode não fazer sentido
para uma pequena empresa com 50 pessoas;
b) Uma manufatura pode alcançar eficiência em seu processo produtivo substituindo
o trabalho humano por um sistema de movimentação de materiais, mas um corretor
de seguros pode aumentar a satisfação de seus clientes automatizando o processo
de renovação de seguros;
c) Uma fábrica pode investir fortemente na capacidade de monitorar o custo de
produção no nível de atividade e tarefa (Custeio Baseado em Atividade), mas uma
organização de serviços financeiros pode optar por investir na capacidade de
monitorar percepções de clientes sobre a qualidade do serviço (SERVQUAL);
d) Uma organização de serviços de tecnologia da informação com especificações de
processo altamente detalhadas e capacidade de coletar medições de desempenhode processos pode empregar Lean Six Sigma para controlar variações e desvios,
mas uma organização de pesquisa e desenvolvimento pode escolher uma
abordagem de análise menos sofisticada de processo devido à natureza dinâmica
e propositalmente instável de seu ambiente.

Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo
Comum de Conhecimento (CBOK), 2013:

Sob o pressuposto que objetivos organizacionais podem ser alcançados por
meio do gerenciamento centrado em processos de negócio, BPM orienta as
organizações no desenvolvimento de princípios e práticas para gerenciar
recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, metodologias ou
ferramentas específicas. Essas decisões são deixadas para cada
organização que empregará uma receita ajustada à sua realidade. Esse
princípio pode ser aplicado até mesmo para diferentes áreas funcionais
dentro de uma mesma organização. (CBOK, 203)

O Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) visa entregar valor para o
cliente. A premissa de BPM é que os objetivos organizacionais podem ser alcançados
por meio do gerenciamento centrado em processos de negócio.

Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou
privada, de micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de

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uma organização é gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e/ou
serviços. Esse é o princípio que deveria direcionar todos os objetivos
organizacionais. (CBOK, 203)

O conceito de arquitetura e o valor que fornece ao negócio é muitas vezes mal
compreendido. Arquitetura é a identificação e definição de componentes e o
relacionamento entre componentes. Por exemplo, no que diz respeito a casas e outros
tipos de edifícios, arquitetura é utilizada para identificar e definir vários níveis de
detalhamento da fundação, paredes, encanamentos, cobertura, componentes
elétricos, acabamento interior e como são montados. Da mesma forma, em relação
ao negócio (e no contexto de BPM), arquitetura é utilizada para identificar e definir os
componentes que integram o negócio e os relacionamentos entre esses
componentes: produtos e serviços, capacidades, processos, procedimentos, clientes,
organizações, papéis, produtos de trabalho, localizações, eventos, regras de negócio,
sistemas de informação, metas, indicadores de desempenho, objetivos,
estratégias, visão e missão.
Um compromisso organizacional para avançar para o estado Arquitetado de
maturidade em processos requer um investimento nas capacidades que apoiam o
planejamento e definição (a fase Planejar do ciclo PDCA). Por exemplo, é comum ver
o investimento em:
• Planejamento estratégico. lida com o propósito de ser do negócio e a proposta de
valor para o cliente. Especificamente, planejamento estratégico identifica e
relaciona componentes, tais como visão e missão, objetivos e estratégias, produtos
e serviços e indicadores de desempenho para otimizar e melhorar a posição no
mercado;

• Arquitetura de negócio. identifica e relaciona os componentes-chave de negócio,
tais como produtos e serviços, recursos internos, processos de negócio, funções e
regras de negócio, indicadores de desempenho de processos e sistemas de
informação. Arquitetura de negócio assegura que os componentes-chave estejam
interligados de modo que melhor suportem a estratégia de negócio e a entrega de
valor para o cliente;

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• Arquitetura de processos. define processos primários, de suporte e gerenciamento
de uma organização, bem como a correlação desses processos a fluxos de trabalho
e atividades necessários para a entrega de um produto ou serviço. Também define
o inter-relacionamento entre processos e o relacionamento de processos com
clientes e demais partes interessadas.
• Arquitetura da informação. identifica e relaciona dados e componentes de
informação relevantes para os clientes, parceiros, fornecedores e unidades de
negócio. Arquitetura da informação trata o conteúdo e a estrutura de dados e
componentes de informação que são criados e transformados através dos diversos
processos de negócio que compõem a organização;
• Arquitetura de aplicação. identifica e relaciona o conjunto de aplicações
corporativas e subcomponentes que integram as aplicações individuais para
assegurar que sejam escaláveis, confiáveis, disponíveis e gerenciáveis. Arquitetura
de aplicação assegura que as diversas aplicações funcionais, automatização de
fluxos de trabalho e BPMS estejam otimizados para prover suporte à execução de
processos de negócio;
• Arquitetura da infraestrutura tecnológica. identifica e relaciona a informação e
componentes de tecnologia montados para criar serviços centrais de negócio, que
são implementados por meio de tecnologia. Especificamente, a arquitetura
orientada a serviço assegura que os componentes, tais como web services,
aplicações web, bancos de dados, redes, dispositivos de processamento e
comunicação estejam otimizados para assegurar disponibilidade dos dados e
apropriadamente empacotados para serem consumidos por processos de negócio

Organizações que não investem no desenvolvimento de capacidades relacionadas à
arquitetura sofrem com a inabilidade de:

• Avaliar o verdadeiro impacto da mudança nos diversos componentes que afetam O
QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE, COMO e POR QUEM na execução de
processos de negócio e entrega de valor para o cliente. Por exemplo, para
responder perguntas como: "quais são os processos de negócio e procedimentos
de nível operacional impactados por uma mudança de regulamentação externa?
Reorganização? Implementação de sistema de informação?"

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• Identificar e corrigir eficientemente problemas decorrentes de mudanças não
planejadas, que impactam o desempenho do processo e dos objetivos de entrega
do produto ou serviço;
• Identificar requisitos de interoperabilidade de componentes (negócios e tecnologia)
e oportunidades de reutilização ou capacidade para construir esses fatores em um
desenho inicial para aumentar a eficiência operacional e evitar um retrabalho
oneroso

1.1. Arquitetura de negócio

A Hierarquia de Criação de Valor pode ser utilizada para projetar uma
arquitetura de negócios para uma determinada organização. Nos Níveis de Hierarquia
existe um ou mais diagramas correspondentes que retratam os elementos desse nível
e suas inter-relações, são eles: (i) Mapa de Supersistema; (ii) Mapa de Sistema de
Criação de Valor Interfuncional; (iii) Framework de Arquitetura de Processos de
Negócios.

O desdobramento da arquitetura de processos está organizado em: (i) Mapa
de supersistema; (ii) Mapa de Sistema de Criação de Valor Interfuncional; (iii)
Framework de Arquitetura de Processos de Negócios; (iv) Diagrama de Trabalho de
arquitetura de processos de negócio; (v) Mapa de processos de negócio
interfuncionais; e (v) Mapa de subprocessos.

2.1.1. Mapa de supersistema:

a) Para o nível de supersistema da HCV existe um mapa de supersistema
correspondente, que exibe informações específicas sobre uma determinada
organização;
b) Existem informações sobre as variáveis externas que afetam a organização:
mercado e clientes, concorrentes, recursos e fatores ambientais genéricos;
c) Dentro do quadro organizacional há uma representação de alto nível das linhas de
negócio e das principais unidades organizacionais;

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d) Neste nível é onde os outputs da organização, isto é, produtos e serviços, são
retratados.

2.1.2. Mapa de Sistema de Criação de Valor Interfuncional:

a) Para o nível de Cadeia de Valor da HCV existe um mapa de sistema de criação de
valor interfuncional correspondente, que retrata os processos de criação de valor
da organização e os atores organizacionais que participam desses processos;
b) Esse nível apesenta uma visão de altíssimonível sobre como a organização está
conduzindo seus negócios, isso é, seu modelo de negócio e oferecendo valor aos
seus clientes.

2.1.3. Framework de Arquitetura de Processos de Negócios:

a) Ferramenta para exibir os sistemas de processamento principais de uma
organização;
b) Diagrama que mostra todos os processos significativos, isto é, processos de
criação de valor, processos de gestão e processos de apoio, da organização e suas
interrelações sistemáticas;
c) Oferece aos executivos e funcionários uma visão comum de todos dos principais
processos de organização – em uma única página;
d) Documento que representa um resumo conciso do trabalho de agregação de
valor que deve ser executado e gerenciado para oferecer valor aos clientes – e a
palavra-chave é trabalho;
e) Representação centra no trabalho e não retrata quem executa o trabalho, pois o
foco principal do diálogo, da resolução de problemas e da tomada de decisões
permanece sobre o trabalho.

2.1.4. Diagrama de Trabalho de arquitetura de processos de negócio

O diagrama detalhado de Arquitetura de Processos de Negócio é uma fermenta que
une os múltiplos processos mostrados em uma APN e os detalhes necessários para
retratar um único processo interfuncional.

2.1.5. Mapa de processos de negócio interfuncionais

Abaixo ao nível da APN estão os processos individuais, que são capturados
por meio do formato clássico de “raias” e empregado no presente por praticamente
todos os profissionais

2.1.6. Mapa de subprocessos

Caso seja interessante ou conveniente aprofundar-se em um maior nível de
detalhamento, o mapa de subprocessos pode ser utilizado para decompor uma única
tarefa e, empregando o mesmo formato de raias, mostrar as subtarefas, executores,
tecnologias e sequências.

2.2. Arquitetura de processos

Arquitetura de processos define processos primários, de suporte e
gerenciamento de uma organização, bem como a correlação desses processos a
fluxos de trabalho e atividades necessários para a entrega de um produto ou serviço.
Também define o inter-relacionamento entre processos e o relacionamento de
processos com clientes e partes interessadas.

Uma dúvida comum é a diferença entre arquitetura de processos e arquitetura
de negócio. Arquitetos de negócio criam modelos de negócio, mas esses modelos
estão em um alto nível de abstração e lidam com capacidades de negócio – a
capacidade de executar ou entregar algo. Modelos de arquitetura de negócio são,
dessa forma, conceituais e lidam com O QUE no negócio. Por outro lado, modelos de
arquitetura de processos lidam com o COMO do negócio e definem como um
entregável, produto ou serviço é construído e entregue. Dessa forma, modelos de

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arquitetura de processos, quando decompostos em maior nível de detalhe, definem
as atividades que um negócio deve ser capaz de realizar.

Como cada atividade se relaciona transitivamente a uma determinada
capacidade, modelos de arquitetura de negócio relacionam as atividades necessárias
e estão preocupados com a eficácia. Modelos de arquitetura de processos focam as
atividades físicas e seu gerenciamento. Esses modelos focam o modo como o trabalho
é executado e estão preocupados com a eficiência. Quando combinados, permitem ir
além das atividades de desenho para assegurar que nenhum trabalho seja executado
se não estiver relacionado com a entrega de uma determinada capacidade de
negócio. Isso assegura efetividade. Ao automatizar, pode-se assegurar que o desenho
não inclui trabalho desnecessário e que o trabalho realizado é o mais eficiente
possível. Parte do motivo para as divergências de entendimento em relação a esses
dois tipos de modelo é o fato de que muitas organizações têm seus modelos de
arquitetura de processos construídos por arquitetos de negócio em vez de arquitetos
de processos – essas duas disciplinas focam propósitos diferentes na operação do
negócio.

Os profissionais que dominam tanto arquitetura de processos quanto
arquitetura de negócio entendem a relação apontada acima, mas muitas pessoas
relutam com o significado de capacidade de negócio e a definição de processo. Isso
tem causado equívocos entre os conceitos de processo e capacidade e muitos
acreditam que modelos de processos são o nível abaixo de um modelo de negócio.

Ambas as disciplinas tentam entregar melhoria de negócio e ambas têm seu
espaço para fazê-lo. O fato é que essas disciplinas se complementam. Não são iguais
e não competem entre si. Ambas são necessárias em qualquer nível de mudança,
tanto no âmbito de processo quanto em nível corporativo. Porém, em muitas
organizações, essa distinção não é realizada e os papéis dessas posições são de
alguma forma confundidos, assim como as ferramentas que cada grupo utiliza.

Toda organização – pública ou privada, existe para transformar materiais ou
informações em produtos ou serviços. Isto acontece através de uma sequência de

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atividades realizadas dentro da organização que progressivamente agregam valor ao
produto ou serviço, resultando em algo desejável pelos clientes. Essa agregação de
valor acontece através dos processos de negócio da empresa, quer estejam eles
formalizados ou não.

Partindo da Cadeia de Valor, a Arquitetura de Processos é a estrutura que
permite à organização identificar como seus objetivos estratégicos estão conectados
aos recursos da empresa e ao trabalho realizado pelas pessoas no dia-a-dia da
operação.

Ela apresenta, de forma hierárquica e organizada, todos os processos da
empresa ou, se esta assim desejar, aqueles que estão na sua área de foco. E, a partir
dela, a organização forma uma base de conhecimento que viabiliza o Gerenciamento
Corporativo de Processos, ou seja, possibilita gerenciar recursos, produtos, serviços,
seus respectivos processos e as relações existentes destes com os outros processos
da organização.

O trabalho de elaboração da Arquitetura de Processos consiste na construção
de um mapa que identifica os processos de negócio da organização, suas relações e
sua contribuição para o atendimento dos objetivos estratégicos da empresa. Este
conhecimento é fundamental para que a organização identifique situações de
duplicidade ou mesmo de ausência de processos (gaps), e possibilita avaliar que
processos são mais críticos para a mudança, possibilitando a definição de uma
agenda para projetos de melhoria e otimização que possam representar benefícios
reais para toda a cadeia de valor da empresa.

Compreender um negócio por meio de processos começa com a definição de
uma boa Arquitetura de Processos (ou Cadeia de Valor). A Arquitetura nos possibilita
compreender os principais processos primários que uma organização executa para
entregar valor aos seus clientes, assim como os processos de suporte e
gerenciamento que mantêm o bom funcionamento da organização.

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Uma Arquitetura de Processos não é, contudo, apenas uma representação
esquemática de como a organização funciona. É um instrumento fundamental para a
execução da estratégia e operacionalização da gestão. Acreditamos que uma
Arquitetura deva ser capaz de:
 Suportar o desdobramento de diretrizes estratégicas para metas associadas aos
diversos processos de negócio, a serem acompanhadas no dia a dia pelos
gestores;
 Orientar a priorização dos diversos projetos de transformação demandados pelo
negócio e necessários à execução da estratégia;
 Alinhar necessidades de ajuste no design organizacional e arquitetura de sistemas
de informação em função das prioridades do negócio;
 Suportar a medição efetiva do desempenho por meio de uma visão por processos;

Para construir uma AP de sucesso alguns fatores críticos de sucessos são
fundamentais:

 FocoDO cliente: tudo que a organização faz, faz para entregar valor ao cliente e
a identificação, análise e transformação dos processos devem seguir esta
perspectiva;

 Visão outside-in: para entender o que é valor para o cliente, é necessário olhar de
fora para dentro, ou seja, não inicie o trabalho olhando para os departamentos da
empresa, mas sim para clientes e demais stakeholders;

 Visão end-to-end: ou “fim a fim”, ou “ponta-a-ponta”, significa entender os
processos do início ao fim, ou seja, desde a solicitação feita pelo cliente até a
entrega total de valor a ele.
 Não misturar parafuso com caminhão: Mantenha uma coesão no detalhamento
dos processos entre os diferentes níveis hierárquicos da AP. Por exemplo, na
sequência de atividades: Solicitar compra, Pagar compra, Receber produto,
Carimbar nota fiscal e Dar entrada no estoque.

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 “Carimbar nota fiscal” é claramente uma tarefa ‘menor’ do que as que estão
anteriormente detalhadas e, provavelmente, deve estar dentro de algum grupo de
tarefas.

A AP mostra o que sua organização faz sob o ponto de vista de processos e
construí-la logo no começo de qualquer iniciativa de processos ajuda você a entender
o contexto dos processos e economizar tempo focando nos processos que devem ser
priorizados para ações de transformação. Além disso, ela mostra o relacionamento
hierárquico entre processos, o alinhamento entre processos (visão end-to-end), o
alinhamento entre processos e a estratégia, o alinhamento entre os processos e os
recursos da organização e servir como base para um mecanismo de medição e
mudança orientado a processos.

Ainda, além de ser uma ferramenta poderosa na gestão do dia a dia de
processos, a AP pode ajudar em outras iniciativas como na especificação ou compra
de sistemas, conferindo requisitos e funcionalidades com a realidade da empresa, na
governança dos processos e na estruturação do trabalho do escritório de processos.

2.3. Elementos da Arquitetura

2.3.1. Rastreabilidade e Integridade

a) A rastreabilidade das mudanças é monitorada cuidadosamente em relação ao
objetivo estratégico;

b) Os processos e outras necessidades futuras de capacidade são comparados com
capacidades atuais de variados tipos: as lacunas são identificadas, alinhadas e
priorizadas; os programas de mudança são estabelecidos;

c) Os programas e projetos de melhoria de capacidade são providos de recursos e
conduzidos;

d) Modelo integrativo dos direcionadores por meio de capacidade alinhada,
metodologia do Process Renewal Group (PRG);

e) Modelo integrativo dos direcionadores é estabelecido por meio de capacidade
alinhada, metodologia do Process Renewal Group (PRG);

f) A PRG é apoiada pelas duas primeiras nuvens (fases empresariais) na metodologia
do PRG e igualmente pelo trabalho de Nível Empresarial da Pirâmide BPTrends: (i)
Nível Empresarial; (ii) Nível de Processos de Negócio; (iii) Nível de Implementação.

Figura 01: Framework de gestão de processos do PRG

Nuvem Conhecer a Empresa:

As atividades e os produtos ou resultados da primeira nuvem empresarial:

• Validar o Direcionamento Estratégico: escopo da organização, direcionadores
externos, objetivo estratégico, indicadores-chave de desempenho (KPI);

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• Determinar o relacionamento com as partes interessadas: Partes Interessadas,
Produtos e Serviços das Partes Interessadas, Atributos do Relacionamento com as
Partes Interessadas, KPI do Relacionamento com as Partes Interessadas;
• Consolidar os Critérios Estratégicos: critérios quanto ao desenho de processo e à
tomada de decisões.

Nuvem Projetar e Alinhar:

• Projetar os Processos de Negócio: Cadeia de Valor; Fluxo de Valor; Mapa e
Arquitetura de Processos.
• Identificar Medidas de Desempenho: Cadeia de Valor/Fluxo de Valor/KPIs de
Processo.
• Alinhar a Governança de Processo: Cadeia de Valor/Fluxo de Valor/Papéis e
Responsabilidades de Governança de Processo.
• Priorizar Processos: Processos Prioritários para Mudança.
• Alinhas as Capacidades de Processo: Dependências de processo, humanas,
instalações.
• Criar um Portfólio de Transformação Empresarial: programa de transformação.

2.3.2. Modelo de Integridade Estratégica do Process Renewal Group (PRG)

• Estratégia empresarial;
• Arquitetura de capacidades;
• Programas de mudanças

Figura 02: Modelo de Integridade Estratégica

2.3.3. Ciclo de Vida BPM

A partir da declaração de negócio na cadeia de valor, surge as priorizações de
projetos críticos e roda-se o Ciclo BPM continuamente.

Figura 03: Ciclo de Vida BPM

2.4. Arquitetura Habilitadoras

2.4.1. Arquitetura de Desempenho Tecnológico

• Ponto de partida para definir as tecnologias habilitadoras são os mapas de
processo descritos na arquitetura de negócios;

• Os mapas para todos os processos afetados contêm especificações das
tecnologias que serão necessárias;

• Elemento fundamental é o caso de uso, que é desenvolvido para cada instância em
cada processo, onde o executor humano utiliza tecnologia para realizar uma
atividade;

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• Mudança de grande magnitude, que afeta vários processos, podem ser
desenvolvidos dezenas de casos de uso;

• A utilização de uma tecnologia pode ser tão complexa que é impossível captura-la
adequadamente em um mapa de processo ou empregar um documento de caso;

• A Tabela de Habilitadores Tecnológicos é uma compilação de todas as tecnologias
incorporadas nos vários processos identificados na arquitetura de negócios:

 especifica a situação atual de cada tecnologia exigida;
 podem existir e outras podem ser completamente novas;
 é lista equivale a uma ordem de instrução e comando para a área TI, visto
que ela relaciona todos os requisitos de todos os processos necessários para
apoiar um negócio.
 os requisitos podem ser distribuídos apropriadamente por categorias de TI que
se vinculam às arquiteturas clássicas de TI (arquitetura de dados, de aplicativos
e técnica).

A Tabela de Habilitadores Tecnológicos contém alguns outros elementos que
geralmente não estão presentes nos modelos de arquitetura empresarial:

• incluímos os próprios processos da organização de TI, visto que são eles que
produzem as tecnologias que a empresa ou o negócio precisa;
• qualidade de acordo com a qual esses processos são projetados, executados e
gerenciados é fundamental para o sucesso do desenvolvimento;
• incluímos sistema de gestão da função de TI, que deve espelhar os sistema de
gestão empresarial e ser conduzido por ele;
• As metas e necessidades da empresa devem ser recebidas pelo sistema e
traduzidas em objetivos e projetos específicos para os processos da função de TI.

2.4.2. Arquitetura de Desempenho Tecnológico

• Tabelas de habilitadores tecnológicos;
• Casos de uso;
• Requisitos;
• Sistema de gestão de função;
• Processo e função.

Figura 04: A arquitetura de desempenho tecnológico

Fonte: Vom Brocke, 2010

1.1.2. Arquitetura de Desempenho Humano

• É deduzida da arquitetura de negócios, mas está centrada nos executores humanos
que realizam os processos;

• As Ferramentas dessa arquitetura especificam as capacidades que os executores
humanos deverão ter para executar os processos de arquitetura de negócios tal
como se pretende;

• O caminho em direção à parte inferior da arquitetura de negócios leva a duas
ferramentas que oferecem um nível de detalhamento e percepção maior sobre o
desempenho humano dos processos pretendidos;• As matrizes de papel/responsabilidade identificam cada atividade que participa dos
processos afetados e como os executores que ocupam essas funções farão seu
trabalho;

• Para cada atividade afetada, desenvolve-se um modelo de atividade completo que
especifica as respectivas realizações, medidas, metas de desempenho e requisitos
de conhecimentos/habilidades;

• Os modelos de atividades completos, pode-se compará-los com os casos de uso
para verificar se eles são compatíveis e realizar ajustes apropriados se não houver
compatibilidade;

• A partir da Arquitetura de Desempenho Tecnológico, distribui-se os requisitados em
vários compartimentos e os vinculamos aos processos de função de RH que lida
com essas áreas:

 conhecimentos e habilidades;
 alocação de pessoal; e
 gestão de desempenho.

Na execução em alguns dos processos na arquitetura de negócios, talvez
tenhamos de treinar pessoas ou contratar pessoas externas, o que influi no processo
de alocação de pessoal.

• Modelo de Atividade:
• Matriz de papel/responsabilidade;
• Requisitos;
• Sistemas de gestão de função;

23
• Processos de função;

3. HIERARQUIA DE CRIAÇÃO DE VALOR (HCV)

Segundo Vom Brocke (2010): “Toda organização existe para criar algo (bens,
serviços) de valor para um mercado e, para criar e oferecer esse valor precisa de um
sistema interno de processos e recursos para cumprir suas promessas.” Declara
ainda:

A Hierarquia de Criação de Valor (HCV) é um framework de cima para baixo
proposto a organizar o trabalho e que atenda aos seguintes critérios:
 O valor é criado e oferecido ao mercado.
 O trabalho de criação e oferecimento de valor pode ser realizado de modo
eficaz e eficiente.
 O trabalho pode ser gerenciado eficazmente.
 O trabalho é organizado de uma forma que ofereça uma vantagem
competitiva para o negócio. (Vom Brucke, 2010)

Os níveis Hierarquia de Criação de Valor (HCV), segundo Vom Brocke (2010)
estão representados na seguinte forma:

a) Nível de Empresa – Modelo de Negócio;
b) Nível de Criação de Valor;
c) Nível de Sistemas de Processamento Primários;
d) Nível de Processo;
e) Nível de Subprocesso/Tarefa/Subtarefa.

Figura 05: Hierarquia de criação de valor

Fonte: Vom Brocke, 2010

3.1. Nível de Empresa ou Modelo de Negócio

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• Representa o nível mais alto da organização inteira, como um sistema, em que as
unidades de negócios da organização funcionam como mecanismos que criam,
vendem e oferecem valor e geram receitas para a empresa;
• A organização é representada no contexto de seu mercado, seus recursos e
concorrentes e o ambiente geral em que ela deve atuar;
• Toda organização na verdade é um sistema de processamento macro e todos os
seus processos estão inseridos em algum ponto desse sistema.

3.2. Nível de Criação de Valor

• Representação o Sistema de Criação de Valor (SCV) da organização, ou seja,
segundo nível, meio pela qual se cria, vende e fornece produtos e serviços ao
mercado;
• É uma espécie de visão de megaprocesso e, em uma empresa grande e complexa,
pode haver um SCV diferente para diferentes produtos e serviços;

26
• Quando as pessoas falam de processo na verdade se referem ao SVC, pois partes
do SCV estão mal alinhadas ou ausentes, destacando nesse nível exige melhorias.

3.3. Nível de sistemas de processamento primários

Representa o terceiro nível, onde divide os componentes do SCV em três tipos
genéricos de processo:

• Processo Lançado: inclui processos como pesquisa, desenvolvimento de produtos
e ampliação de produtos, cuja finalidade é criar novos produtos e serviços;

• Processo Vendido: engloba aqueles processos que se destinam á comercialização
e à venda dos produtos e serviços;

• Processo Entregue: inclui os vários processos que fornecem produtos e serviços
aos clientes com suporte contínuo.

3.4. Nível de Processo

Representa o quarto nível, que pode englobar os processos contidos em Lançado,
Vendido ou Entregue.

• Nível onde as pessoas se referem quando falam de processos “ponta a ponta”,
porque normalmente eles começam com uma entrada do mercado ou cliente e
terminam com uma saída que vai para o cliente ou se torna uma entrada em
outro estágio da cadeia de valor;

• Outros processos que podem ser encontrados nesse nível são de gestão e de
apoio (contratação, desenvolvimento de sistemas, monitoramento).

3.5. Nível de Subprocesso/Tarefa/Subtarefa

Representa o quinto nível, que decompõe um determinado processo em
subprocessos e tarefas:

• Nível que o executor, seja um ser humano ou uma tecnologia ou a combinação de
ambos tornar-se visível;
• Nível de detalhamento ainda maior e decompõe-se em subetapas e procedimentos;
• As pessoas costumam empregar a palavra “processo” na verdade estão falando
desse nível, porque, de sua perspectiva privilegiada, o que elas fazem é um
processo completo, embora do ponto de vista de HCV eles estejam em um nível de
detalhamento bem abaixo, como um único subprocesso ou mesmo uma única
tarefa.

Hierarquia de Criação e Agregação de Valor (HCAV):

29
• Forma de classificar os processos de acordo com o seu grau de abrangência na
organização, de forma que representem o entendimento de integração e sua
organização lógica;

• Os processos estão representados em níveis de detalhamento, que deve ter uma
percepção clara da utilidade de cada nível de abstração, que é composto da
integração de vários processos de menor complexidade, mas que guardam
similaridades em relação ao seu objetivo comum;

• Os benefícios são de permitir uma visão ampla da organização e a assimilação do
relacionamento e da influência mútua entre os processos;

• Parte de uma visão macro da organização, ou seja, do conjunto de macroprocessos
que se relacionam entre si, aos níveis mais detalhados, para permitir a análise e a
melhoria de aspectos pontuais, tempos e movimentos.

Os modelos de outras literaturas.

Figura 06: Arquitetura de Processos de Negócio – Hierarquia de Processos

Fonte: (Gespública, 2011)

Figura 07: Figura: Hierarquia de Processos e Arquitetura Organizacional

Mandamentos dos macroprocessos:

• Nascerá e morrerá no cliente;
• Será um centro de resultados autônomo e perfeito;
• Poderá ser redundante com o seu vizinho;
• Contribuíra de forma sinérgica para os objetivos corporativos;
• Terá fluxos informacionais sistematizados;
• Seus resultados serão os benefícios da clientela-alvo;
• Será para ela uma organização virtual;
• Será transparente para agentes e intervenientes externos;
• Será um modelo lógico;
• Será permanente enquanto durará.

Mandamentos dos processos:

• Nascerá e morrerá no cliente
• Será um centro de resultados autônomo e perfeito
• Poderá ser redundante com o seu vizinho
• Contribuíra de forma sinérgica para os objetivos corporativos
• Terá fluxos informacionais sistematizados
• Seus resultados serão sub-resultados do teu “pai”
• Será filho de uma fragmentação de “transações de fronteira”
• Terá resultados de efetividade diferentes do teu irmão, mas, poderá não existir.

Mandamentos dos processos básicos:

• Nascerá e morrerá nas entidades externas;
• Será de um dos 3 tipos (D/E/R);
• Comunicar-se com os agentes ou os clientes ou os fornecedores;
• Sempre dependerá dos teus irmãos;
• Será razoavelmente estável;
• Usará recursos de tipo diferente.

Mandamentos dos segmentos de processos:
• Sua perspectivaserá da empresa;
• Será filho do processo básico pelas tuas decisões-chave;
• Dos teus irmãos dependerá;
• Poderá ser chamado também de “processo interno”;
• Atenderá às necessidades definidas pelo teu “pai”.

Hierarquia de Processos:

33
• O modelo compreende todo o trabalho executado para entregar o produto ou
serviço do processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localizações
estejam envolvidas;

• Iniciar em um nível mais alto do que o nível que realmente executa o trabalho;

• Subdivide-se em subprocessos que devem ser realizados por uma ou mais
atividades (fluxos de trabalho) dentro de funções de negócio (áreas funcionais);

• As atividades podem ser decompostas em tarefas e, adiante, em cenários de
realização da tarefa e respectivos passos;

• Processo está para atividade assim como fluxo de processo está para fluxo de
trabalho;

• A distinção entre processo e atividade, e entre fluxo de processo (frequentemente
interfuncional) e fluxo de trabalho (intrafuncional) é crítica e diferença-chave.

Segundo o CBOK (2013) “Processo está para atividade assim como fluxo de
processo está para fluxo de trabalho. Essa distinção entre processo e atividade, e
entre fluxo de processo (frequentemente interfuncional) e fluxo de trabalho
(intrafuncional) é crítica e diferença-chave”

Figura 08: Processos orquestrando atividades

Fonte: CBOK, 2013

4. CONSTRUÇÃO DA CADEIA DE VALOR INTEGRADA

“Se está trabalhando em algo excitante e que gosta muito, não precisa ser
empurrado para ter mais resultados. A visão o empurra.” (Steve Jobs)

A construção da Arquitetura de Processos de Negócio consiste no
levantamento dos processos de negócio corporativos e o entendimento de como
contribuem para sua estratégia e quem são os seus responsáveis, além da definição
de critérios de seleção e priorização das iniciativas de melhoria de processos de
negócio. Os principais objetivos:

 Levantar informações e conhecimentos que servirão como base para construção
da Arquitetura de Processos de Negócio Corporativos, incluindo;

35
 Revelar e comunicar a intenção estratégica da organização para o período.

 Identificar e qualificar os grupos de interessados, compreendendo o que lhes é
importante, colhendo suas expectativas e estabelecendo suas respectivas metas e
indicadores de relacionamento.

 Compreender a saúde do relacionamento da organização com seus grupos de
interessados.

Os benefícios da Arquitetura de Processos de Negócio:

 Fornecer subsídios para selecionar, priorizar e controlar o desempenho das
iniciativas de melhoria de processos de negócio a partir da visão de seus
respectivos grupos de interessados.

 Priorizar iniciativas BPM que tragam melhores resultados para o negócio (onde
investir).

 Compreender que processos trazem valor e como contribuem para a estratégia
da organização.

 Definir a Governança de Processos, incluindo papéis e responsabilidades dos
donos (responsáveis) pelos processos de negócio e as demais entidades
envolvidas.

2.1. Definição de cadeia de valor

O intuito de Michael Porter (1985) foi de observar o interior das organizações e
identificar as vantagens competitivas no contexto do setor industrial. Porter (1985)
ressalta uma série de atividades desenvolvidas pelas organizações, a partir dos elos
interligados com finalidade de definir as necessidades dos clientes, considerando as

36
relações com os fornecedores, os ciclos de produção e/ou a entrega dos bens e
serviços ao consumidor final.

Figura 09: Cadeia de Valor de Porter.

Michael Porter (1985) descreveu cadeias de valor como compostas de
atividades “primárias” e atividades “de suporte”. A cadeia de valor do processo de
negócio descreve a forma de contemplar a cadeia de atividades (processos) que
fornecem valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios objetivos
de desempenho vinculados a seu processo de negócio principal. Processos primários
podem mover-se através de organizações funcionais, departamentos ou até entre
organizações e prover uma visão completa ponta-a-ponta de criação de valor.
Atividades primárias são aquelas envolvidas com a criação física de um produto ou
serviço, marketing e transferência ao comprador, e suporte pós-venda, referidos como
agregação de valor.

A Cadeia de valor é uma utilizada para demonstrar um simples fluxo contínuo
da esquerda para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir
valor para os clientes da organização. Essa notação foi introduzida por Michael Porter
em seu trabalho sobre estratégia corporativa e é tipicamente aplicado em
planejamento estratégico empresarial. SCOR, o consórcio que definiu o Supply Chain
Reference Model, utilizou uma notação de cadeia de valor para descrever os fluxos

37
de processos de alto nível que provê em suporte ao gerenciamento da cadeia de valor
e seus subprocessos.

A cadeia de valor representa o conjunto de processos desempenhados por uma
organização, que consiste na representação de uma visão sistêmica da organização.
Tratam desde as relações com os usuários, partes interessadas, fornecedores e os
ciclos de entendimento dos processos e serviços, até à fase de prestação de serviços
e entregas de produtos. O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michael
Porter em 1985.

A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de
processos e subprocessos e constitui um sistema de valores onde estão integradas
também as cadeias de valor dos usuários, parceiros e fornecedores.

O conceito de arquitetura de processos representa o desdobramento de uma
cadeia de valor, por meio do detalhamento dos níveis estratégico, tático e operacional.
Na análise hierárquica da criação de valor de uma organização estão os processos e
subprocessos finalísticos e integradores (gerenciais e de apoio) que compõem a
organização (Brocke, 2011).

A cadeia de valor permite a compreensão do fluxo de agregação de valor ao
usuário final no âmbito de uma ou mais unidades organizacionais, isto é, retrata uma
cadeia de atividades situadas em uma ou mais organizações independentes (Braga,
2010).

Cada organização deve ser entendida, no contexto da cadeia global das
atividades geradoras de valor, como sendo apenas uma parte. Como duas
organizações, mesmo em um único setor, não atuam exatamente no mesmo conjunto
de negócio, com o mesmo conjunto de fornecedores, podemos dizer que a cadeia de
valor para cada organização é única. A Cadeia de Valor tem por objetivo:

 Descrever a estrutura hierárquica da criação de valor e o encadeamento dos
processos por meio da identificação da adição de valor de um processo ao seu

38
predecessor. Esse modelo visa apresentar a horizontalidade dos processos
podendo ser sequenciais ou paralelos. Também permite melhorias e um estudo
contínuo e constante dos processos;

 Declarar a criação de valor público dos macroprocessos finalísticos, os que tocam
o usuário diretamente;

 Representar os processos superiores e processos inferiores, para que se tenha
uma visão macro daquilo que a organização faz;
 Demonstrar a relação de precedência entre os macroprocessos, processos e
subprocessos e a descrição em níveis menores representadas em fluxos dos
processos de trabalho.

A cadeia de valor deve ser elaborada utilizando como base os macroprocessos
da organização, que se inicia a partir do nível mais alto de cada processo. O
detalhamento em processos menores, se dá nos fluxos de processos que podem ser
detalhados até no nível de atividades ou tarefas.

“A construção de cenários é uma reflexão sistemáticaque visa
orientar a ação presente à luz de futuros possíveis”. (MICHEL
GODET)

As organizações públicas estão estabelecidas por leis e decreto quanto ao seu
negócio. Porém, para o alcance estruturado da definição e/ou declaração de negócio,
precisa-se avaliar as prospecções e tendências do negócio.

A prospecção dos serviços e processos de negócio consiste na compreensão
dos segmentos de clientes e na identificação e criação de serviços e produtos.
Momento em que se aborda “O quê?” e “Para quem?”. A organização identifica ou
cria, entrega e captura valor aos seus clientes, com objetivo de buscar uma perfeita
adequação com aquilo que esses usuários desejam. Os conceitos em relação aos
modelos de negócios e propostas de valor se traduzem perfeitamente com os de

39
Marketing de Conteúdo, considerando que todos estão perfeitamente centrados em
promover experiências memoráveis para os usuários.

Há vários padrões de modelagem, notações e técnicas em uso atualmente.
Algumas das vantagens de utilizar uma abordagem baseada em padrões incluem as
seguintes:

Uma simbologia comum, linguagem e técnicas que facilitem a comunicação e
Compreensão:

• Modelos baseados em padrões fornecem definições comuns e consistentes de
processos definidos que facilita o processo de desenho, análise e medição e facilita
a reutilização de modelos;

• Habilidade para nivelar ferramentas de modelagem com base em padrões e
notações comuns;

• Habilidade para importar e exportar modelos criados em várias ferramentas para
reutilização em outras ferramentas;

 Alguns fornecedores de ferramentas estão nivelando normas e notações para o
desenvolvimento de capacidade de exportação de uma notação de modelagem
para uma linguagem de execução (BPMN para BPEL, por exemplo)

2.2. Etapas importantes para construção da cadeia de valor

 Analisar normativos do negócio;
 Mapear os macroprocessos de primários (finalísticos);
 Mapear os macroprocessos gerenciais;
 Mapear os macroprocessos de apoio;
 Mapear os segmentos de usuários;

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 Mapear os serviços prestados;
 Mapear a proposta de valor;
 Formalizar a proposta de valor;
 Diagramar a cadeia de valor integrada.

41
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