PLANEJAMENTO-DO-GERENCIAMENTO-DE-PROCESSOS-E-ALINHAMENTO-ESTRATÉGICO

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Sumário 
 
1. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA ESTRATÉGICA ............................................. 3 
1.1. Contextualização da Administração Por Objetivos (APO) .................................. 3 
1.2. Definições de Estratégias Corporativas .............................................................. 5 
1.3. A gestão da estratégia ........................................................................................ 7 
1.4. Análise, estabelecimento, formulação, implementação e controle da 
estratégia................................................................................................................... 10 
1.5. .......................................................................................................... Planejamento 
estratégico ................................................................................................................. 14 
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DO BALANCED SCORECARD (BSC) ................ 17 
2.1. O Balanced Scorecard - BSC ........................................................................... 17 
2.2. Convergência do Balanced Scorecard - BSC nas Organizações Públicas ....... 25 
2.3. Desdobramento e Alinhamento da Estratégia .................................................. 26 
2.4. Monitoramento e Avaliação da Estratégia ........................................................ 30 
3. ESTRATÉGIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO .......... 31 
3.1. Planejamento do gerenciamento de processos ................................................ 32 
3.1. O que é o planejamento de BPM? .................................................................... 35 
3.2. O desdobramento em estratégia de processos de negócio .............................. 35 
3.3. Partes envolvidas no planejamento de BPM .................................................... 36 
REFERÊNCIA ........................................................................................................... 37 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 01: Processos de Gestão da Estratégia. ................................................................. 9 
Figura 02: Mecanismos para a Estratégia. ........................................................................ 12 
Figura 03: Perspectivas do BSC. ........................................................................................ 19 
Figura 04: Proposta de Valor para Clientes/Mercado. ..................................................... 21 
Figura 05: Estruturação do Mapa Estratégico com BSC. ............................................... 24 
Figura 06: Elementos do BSC. ............................................................................................ 24 
Figura 07: Perspectivas de Mapas Estratégicos para Orgãos do Setor Público. ....... 25 
Figura 08: Desdobramento da Estratégia (Adaptado pelo Autor).................................. 27 
Figura 09: Alinhamento Vertical e Horizontal (Adaptado pelo Autor) ............................ 28 
Figura 10: Ciclo de vida BPM .............................................................................................. 32 
Figura 11: Desdobramento da Estratégia. ......................................................................... 36 
 
 
1. FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA ESTRATÉGICA 
 
 
1.1. Contextualização da Administração Por Objetivos (APO) 
 
 
Peter Drucker lançou em 1954 o livro - A Prática da Administração de 
Empresas - uma obra que descreve os conceitos e princípios da administração por 
objetivos, que teoricamente define como a organização deve focar mais nos 
processos por ela desenvolvidos e menos com os fins, a serem alcançados por esses. 
(FERREIRA, 1997). 
 
A metodologia da administração por objetivos pode ser definida como um 
sistema que congregou os princípios de gestão mais conhecidos e aceitos até hoje, 
na qual apresenta proposições de avaliação de desempenho, que integra as metas 
organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, utilizando-se do 
mecanismo que envolve todos os níveis administrativos da organização. Essa 
corrente da administração aborda os seguintes pressupostos: 
 
a) Definição de objetivos: este é o ponto de partida da organização, que precisa 
levar em consideração o conhecimento da organização representado em sua 
missão, a visão de futuro, os pontos fortes e fracos do ambiente interno e, as 
ameaças e oportunidades do ambiente externas. Estabelecer métodos e 
responsáveis pelo alcance dos objetivos, considerando que devem ser revistos 
continuamente; 
 
b) Mudanças ambientais: identificação das influências na gestão das organizações 
e no desempenho dos gestores; 
 
c) Desenvolvimento pessoal: único recurso da organização que são passíveis de 
desenvolvimento são os recursos humanos, com capacidade de produção e 
desempenho no desenvolvimento de melhores atividades; 
 
 
4 
d) Descentralização administrativa: buscar o aperfeiçoamento de estrutura 
organizacional por meio da descentralização com vista ao melhor desempenho; 
 
e) Autocontrole: permitir que o gestor avalie seu próprio desempenho. “Um dos 
maiores benefícios da administração por objetivos foi o fato de ela ter permitido 
substituir a administração através da dominação pela administração através do 
autocontrole.” (DRUCKER, 1981); 
 
f) Autoridade e Liderança: o gestor não deve ser o único capaz de liderar, pois corre 
o risco de ser rejeitado e perder a legitimação da sua autoridade, favorecendo a 
manifestação de grupos ditatoriais. (FERREIRA, 1997) 
 
Segundo MINTZBERG (1998), os planos estratégicos das organizações 
acabam gerando a inflexibilidade, quando busca formar comandos claros e impor 
estabilidade à organização. INKPEN e CHOUDHURY (1995) descrevem sobre a 
ausência de estratégia como uma virtude: 
A.1.1 
A.1.2 [...] a ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso 
organizacional. A criação deliberada da ausência de estratégia pode 
promover flexibilidade em uma organização [...] Organizações com controles 
rígidos, altamente dependentes de procedimentos formalizados e uma paixão 
pela consistência podem perder a capacidade para experimentar e inovar. 
A.1.3 A administração da empresa pode usar a ausência de estratégia para enviar 
sinais inequívocos, aos interessados internos e externos, da sua preferência 
por não se engajar em cerimônias que consomem recursos [...] 
 
TROASA (2001) aponta que a maioria dos autores que criticam a forma rígida 
do planejamento estratégico não propôs nenhuma forma alternativa que adequasse à 
gestão a flexibilidade necessária, com segurança para o processo de tomada de 
decisões estratégicas eficazes. 
 
MINTZBERG (1998) observou que no período da era industrial, o alcance para 
o sucesso das organizações estava baseado na forma de aplicação e alocação dos 
recursos visando maior produtividade por meio de produção em escala. Os processos 
e sistemas de controle financeiro, nesse período, tinha a finalidade de gerenciar o 
 
5 
capital financeiro. Muitos desses sistemas foram desenvolvidos por grandes empresas 
como General Eletric, General Motors, Matsushita e DuPont. 
 
Os mecanismos de gestão e medição é elemento fundamental da estratégia 
nas organizações, que possam medir a satisfação e relacionamento com o cliente, a 
capacidade produtiva e essencial da organização, além das medições financeiras. A 
adoção de medição por meio de indicadores deve ser capaz de traduzir a estratégia 
como instrumento forte e influenciador no comportamento de todos os envolvidos no 
processo (MINTZBERG, 1998). 
 
 
1.2. Definições de Estratégias Corporativas 
 
 
A palavra estratégia tem origem do grego ‘estratego’, que significa a arte do 
general, definida com o modo de se alcançar um determinado objetivo OLIVEIRA 
(1987). Nos novos tempos, este significado é mais abrangente. Originalmente sua 
aplicação era concentrada nos aspectos históricos militares, onde MINTZBERG e 
QUINN (2001)fazem considerações sobre este enfoque. 
 
Ainda no contexto de MINTZBERG e QUINN (1998) a definição de estratégia 
é: 
 
O padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de 
ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia bem 
formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para 
uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências 
internas relativas às mudanças no ambiente antecipadas e providências 
contingentes realizadas por oponentes inteligentes. 
 
 Para PORTER (1996), a abordagem da estratégia está diretamente 
associada à forma de criação ou escolha de uma posição competitiva da organização, 
definidas pela integração de um conjunto de atividades diversas. O resultado de 
melhor atendimento das necessidades dos seus clientes está diretamente associado 
 
6 
à vantagem competitiva na organização, que representa a ascendência de suas 
competências na estratégia elaborada. 
 
Segundo THOMPSON (2000), estratégia é o plano definido na organização que 
está voltado para alavancá-la diante do mercado competitivo em que está inserida, 
com o objetivo de promover a satisfação dos clientes e, consequentemente o 
desempenho que efetivam os objetivos definidos. 
 
A projeção da visão estratégica está relacionada aos planos da alta gestão, que 
busca obter os resultados expressos na missão e nos objetivos da organização. Neste 
sentido, está implícito que previamente, a organização teria de definir sua missão e 
seus objetivos, para que possam ter a capacidade de construir o plano estratégico, 
meio pelo qual viabilizam o alcance dos resultados projetados (WRIGHT, KROLL e 
PARNELL, 2000). 
 
A elaboração da estratégia corporativa está inserida no processo formal ou 
informal de planejamento estratégico da organização. É um plano composto de 
estratégias e seus principais desdobramentos, que inclui ações, indicadores e plano 
orçamentário, como partes que se inter-relacionam, e que seja capaz de monitorar 
seu comportamento e analisar os resultados obtidos (BAKER, VASCONCELOS e 
FERNANDES, 1982). 
 
Para MCGEE e PRUSAK (1994), há três princípios a serem observados no 
processo de formulação da estratégia nas organizações: posicionamento e escopo, 
competências organizacionais e governança. Esses elementos possuem teorias, 
conceitos e terminologias próprias, com abordagens específicas, que foram 
desenvolvidos a partir de experiências e pesquisas nas organizações. Estão descritos 
com as seguintes vertentes para as organizações: 
 
a) O posicionamento e escopo: faz referência à definição de produtos e serviços que 
podem trazer vantagens competitivas para um segmento de mercado previamente 
determinado. 
 
 
7 
b) As competências organizacionais: estão definidas pelas habilidades e 
conhecimentos que detêm os representantes da organização, e sua capacidade de 
valer-se de esse conhecimento na criação de valor. 
 
c) A governança: trata de várias questões essenciais na definição da estratégia, 
relativa à forma pela qual as organizações são estruturadas e controladas, com a 
abordagem das seguintes questões - quem é o responsável? Quais as habilidades 
ou recursos de essencial importantes para a estratégia? Nesse contexto, a 
informação e a tecnologia da informação são instrumento essencial para as 
relações de governança que impulsionam a capacidades de troca e comunicação. 
 
A elaboração da estratégia corporativa está inserida no processo formal ou 
informal de planejamento estratégico da organização. É um plano composto de 
estratégias e seus principais desdobramentos, que inclui ações, indicadores e plano 
orçamentário, como partes que se inter-relacionam, e que seja capaz de monitorar 
seu comportamento e analisar os resultados obtidos (BAKER, VASCONCELOS e 
FERNANDES, 1982). 
 
Para DINIZ (1997), a governança representa: 
 
Capacidade governativa no sentido amplo, envolvendo a capacidade de ação 
estatal na implementação as políticas e na consecução de metas coletivas. 
Refere-se ao conjunto dos mecanismos e procedimentos para lidar com a 
dimensão participativa e plural da sociedade, o que implica expandir e 
aperfeiçoar os meios de interlocução e de administração do jogo de 
interesses. 
 
1.3. A gestão da estratégia 
 
 
A.1.4 A definição de “estratégia” inclue e atua da seguinte forma, segundo 
(TIFFANY; PETERSON, 1998): (i) descreve como concretizar as metas e 
objetivos definidos para a empresa; (ii) leva em consideração os valores 
 
8 
pessoais e sociais que cercam a empresa; (iii) orienta a alocação e o emprego 
dos recursos humanos e financeiros; e (iv) cria uma vantagem de mercado 
sustentável, apesar da concorrência intensa e obstinada. 
 
 Segundo Mintzberg et al. (2000) estratégia: 
 
[...] como posição, a estratégia olha para baixo – para o “x” que marca o ponto 
em que o produto encontra o cliente – bem como para fora – para o mercado. 
Como perspectiva, olha para dentro – na organização, nas cabeças dos 
estrategistas – mas também para cima – para a grande visão da empresa 
(MINTZBERG et al., 2000). 
 
A.1.5 Mintzberg et al. (2000) apresenta cinco definições para o termo “estratégia”: (i) 
como plano para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos da 
organização; (ii) como padrão de comportamento: consistência em 
comportamento ao longo do tempo; (iii) como posição: a localização de 
determinados produtos ou serviços em determinados mercados; (iv) como 
perspectiva: a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas; e (v) 
como truque, ou uma manobra específica para enganar um oponente ou 
concorrente. 
 
A.1.6 A “Estratégia” é um conceito transitório e um tanto quanto abstrato, cujas 
características expressam: (i) o processo de formulação não resulta em ações 
imediatas, estipula apenas direções gerais; (ii) deve gerar projetos estratégicos; 
(iii) torna-se desnecessária sempre que a dinâmica histórica da empresa a leve 
onde quer ir; (iv) baseia-se em informações agregadas, incompletas e incertas; 
(v) exige feedback; e (vi) os objetivos da organização. (ANSOFF e 
MCDONNELL, 1993) 
 
A “Gestão da Estratégica” é um termo que se refere às técnicas de gestão, 
avaliação e ao conjunto de ferramentas e metodologias concebidas para ajudar as 
organizações na tomada de decisões estratégicas de alto nível. É o processo de 
 
9 
gestão do relacionamento de uma organização com seu ambiente. A Gestão da 
Estratégica compreende o processo de planejamento estratégico, planejamento de 
potencialidades e gestão de mudanças. 
 
A.1.7 Para Oliveira (1999), a Gestão da Estratégica compreende: (i) planejamento 
estratégico; (ii) organização estratégica; (iii) direção estratégica; (iv) controle 
estratégico; e (v) desenvolvimento estratégico. 
 
Por sua vez, o Planejamento Estratégico (PE) compreende procedimentos 
sistemáticos de gestão empreendedora que baseia a estratégia futura da organização 
num exame de novas alternativas. (Ansoff e McDonnell,1993) 
 
Pode-se dizer que a “Gestão da Estratégia” envolve as etapas básicas que 
incluem: (i) execução de análise e tendência do ambiente; (ii) estabelecimento de 
diretrizes estratégicas; (iii) formulação da estratégia; (iv) desenvolvimento do 
planejamento estratégico; (v) implementação da estratégia; (vi) controle estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 01: PROCESSOS DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA. 
 
10 
 
 
Fonte: Symnetics 
 
1.4. Análise, estabelecimento, formulação, implementação e controle da 
estratégia 
 
 
A execução de análise do ambiente trata de monitorar o ambiente 
organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse 
contexto, o ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como 
externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da 
realização de objetivos da organização. Os administradoresdevem compreender o 
propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários níveis existentes no ambiente 
organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise 
do ambiente. 
 
O estabelecimento de diretriz trata da consignação da diretriz organizacional 
ou determinação da meta da organização. Há quatro indicadores principais de direção 
para os quais uma organização é levada: (i) a missão e os objetivos organizacionais, 
que é a razão de ser da organização; (ii) os objetivos que descrevem são as metas 
 
11 
das organizações.; (iii) a visão, que são as aspirações de ser ou se tornar; (iv) os 
valores, que expressam a filosofia que norteia a organização e a que a diferencia das 
demais. 
 
MINTZBERG (1998) aborda duas formas de formulação da estratégia: a 
prescritiva e descritiva. No processo de formulação da estratégica prescritiva as 
organizações tendem a se preocupar como as estratégias devem ser formuladas e 
não como são formuladas, se enquadrando num processo altamente coerente, que 
apresenta as etapas de formulação, implementação e controle. 
 
Esse método de planejamento, que aborda a formulação da estratégica 
prescritiva, apresenta em sua estrutura organizacional, departamentos de 
planejamento, que integram profissionais que apoiam a formulação da estratégia, 
porém a responsabilidade de todo o processo é na alta gestão. 
 
Por outro lado, o processo de formulação de estratégia descritiva destaca, de 
forma real, como as estratégias são formuladas, não dando importância ao 
comportamento estratégico ideal, mas considerando um processo não estruturado, 
que leva ao fracasso na execução da estratégia, observado em grandes organizações, 
que se deve ao fato de administradores, apenas com sua formação, aplicar 
ferramentas incompletas e de forma não ordenada. 
 
A formulação da estratégia é a fase que antecede ao desenvolvimento do 
Planejamento Estratégico, que trata de um conjunto de mecanismos sistêmicos, utiliza 
processos metodológicos para definir o estabelecimento de metas, ações, mobilização 
de recursos e a tomada de decisões visando atingir os objetivos da organização, com 
objetivo de alcançar o sucesso. 
 
A formulação da estratégia é definida como um curso de ação com vistas a 
garantir que a organização alcance seus objetivos. É a projeção e seleção de 
estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central 
está em como lidar satisfatoriamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha 
sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar 
 
12 
cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da 
organização. 
 
A implementação da estratégia organizacional trata do momento onde se 
coloca em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram das etapas 
anteriores do processo de gestão da estratégica. Sem a implementação efetiva da 
estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de 
uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da 
formulação da estratégia organizacional. 
 
O controle estratégico é um tipo especial de “controle organizacional” que se 
concentra na monitoração e avaliação do processo de gestão da estratégica no 
sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento adequado. 
 
FIGURA 02: MECANISMOS PARA A ESTRATÉGIA. 
 
 
Henry Mintzberg (1996) argumenta que o planejamento estratégico tem sido 
criticado por tentar sistematizar o pensamento estratégico e a formação de 
estratégias, por serem atividades criativas e inerente, envolvendo síntese ou 
conexões que não podem ser sistematizadas. 
 
13 
Segundo Mintzberg (1996) o planejamento estratégico pode ajudar a coordenar 
os esforços de planejamento e medir o desempenho dos objetivos estratégicos da 
organização, porém este desempenho ocorre "em torno" do processo de formação da 
estratégia e não dentro dele. Além disso, planejamento estratégico funcionando 
remoto das "linhas de frente" ou do contato com o ambiente competitivo, podem não 
ser eficazes no apoio a esforços estratégicos. 
 
MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMBPEL (1998.), especialistas e teóricos na 
matéria estratégica, avaliaram dez escolas de pensamento estratégico e destacaram 
a importância da elaboração de estratégias nas organizações. Outra pesquisa 
realizada por KAPLAN e NORTON (2000), com aproximadamente 275 gestores, 
verificou-se que a capacidade essencial da organização na execução da estratégia é 
mais relevante do que a estratégia propriamente descrita. 
 
Segundo KALLÁS E COUTINHO (2005) descreve que: “A execução da 
estratégia é uma das tarefas mais difíceis dos executivos”. Estudos comprovaram que 
as organizações têm representado uma porcentagem de insucesso de 70% a 90% na 
execução de suas estratégias, o que representa que as organizações enfrentam 
grandes dificuldades na implementação de sua estratégia. 
 
Sob o aspecto do controle da estratégia, KAPLAN e NORTON (1997) destaca 
que as organizações que atuam em ambientes estáticos ainda seguem a forma de 
planejamento e o controle hierarquizados, onde a alta gestão decide a estratégia e 
institui as metas, as políticas, diretrizes e alocação de recursos de longo prazo. Em 
contrapartida, os funcionários precisam realizar suas ações conforme estabelece o 
plano definido. 
 
O monitoramento das ações é feito por meio de um processo simples de 
feedback, que apontam se as metas foram ou não atingidas, porém o não 
cumprimento dos resultados não afeta a proposição de análise de reformulação dos 
objetivos (KAPLAN e NORTON, 1997). 
 
 
 
14 
1.5. Planejamento estratégico 
 
 
Antes da Segunda Guerra Mundial o planejamento, na maioria das 
organizações, estava voltado essencialmente para as operações físicas de fabricação 
e tratava de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em 
segmentos independentes nas organizações. 
 
 O planejamento estratégico surgiu por volta da década de 60, a partir dos 
estudos e proposições metodológicas apresentadas pelo professor Igor Ansoff e 
pesquisadores do Stanford Research Institute e consultores da McKinsey Consulting 
(TAYLOR, 1975). Para Kotler (1975), “o Planejamento Estratégico se trata de uma 
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela 
organização, visando um maior grau de interação com o ambiente”. Essa direção 
engloba os seguintes itens: (i) âmbito de atuação; (ii) macro políticas; (iii) políticas 
funcionais; (iv) filosofia de atuação; (v) macro estratégia; (vi) estratégias funcionais; 
(vii) macro objetivos; e (viii) objetivos funcionais. O grau de interação entre uma 
organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável 
dependendo do comportamento estratégico assumido pela organização perante o 
contexto ambiental. 
 
 O verdadeiramente planejamento estratégico, deu início de fato, com a 
introdução de previsões gerais das condições econômicas e a preparação do 
orçamento de capital e despesa. Seu principal propósito, contudo, não era ampliar a 
capacidade gerencial para promover o sucesso futuro da organização, mas sim o 
controle das despesas. 
 
 Podemos dizer que o planejamento estratégico é o processo de analisar uma 
organização sob diversos ângulos, direcionando seus rumos e monitorando suas 
ações de forma concreta. Segundo Peter Drucker (1999) o planejamento estratégico 
é um processo contínuo e sistemático, que possui o maior conhecimento possível 
acerca do futuro. 
 
 
15 
 Russell Ackoff (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à 
organização como um todo, enquanto os meios relacionados com as diversas áreas 
da organização. O planejamento desenvolvido dentro das organizações é considerado 
uma nova ferramenta de gestão, que visa facilitar a administração dos negócios, pois 
atravésdele o gestor traça suas metas, objetivando um melhor desempenho nos 
processos, como também um maior aproveitamento no tempo, e recursos da empresa 
(TAYLOR, 1975). 
 
 O “pai” da moderna administração de empresas, Peter Drucker enfatiza a 
necessidade de planejar quando versa que “o administrador precisa viver sempre no 
presente e no futuro” Drucker (1981). Isso se deve à necessidade da empresa de 
prosperar e lucrar no presente e, simultaneamente, crescer e prosperar ou, no mínimo, 
sobreviver no futuro. Sem planejamento, não há sequer essa sobrevivência da 
organização. 
 
 Ressalta-se que tanto o plano, quanto a estratégia, têm muitas 
definições, contudo, existem algumas diferenças fundamentais entre estes conceitos. 
Quanto a estratégia, pode-se dizer, que é a síntese de uma ideia, que surge da 
criatividade, sendo qualquer um capaz de estabelecê-la para alcançar objetivos. 
Quanto ao plano, este remete a uma análise fundamentada em metodologia 
específica, requerendo conhecimento formal, tendo por objetivos a realização de 
projetos. 
 
 Quando deciframos a união das palavras: Plano + Estratégia, suscita a 
ideia de ação “hands on”, dando origem ao Planejamento Estratégico. Neste conceito, 
Mintzberg (1996), esclarece que são reunidas "peças para compor um sistema", 
utilizando-se de metodologias peculiares, a partir de análise e tendências da 
conjuntura e de cenários prospectivos, que subsidiam a proposição e a definição 
metas, onde ressalta-se que estas devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, 
relevantes e devem permitir o monitoramento. 
 
 Todo o planejamento deve ter como base o planejamento de recursos 
disponíveis, tanto de pessoal, material e financeiro, para que possa ser definido as 
 
16 
linhas de ação para alcançar os objetivos propostos. Além dessas bases, um fator 
preponderante a ser considerado no Planejamento Estratégico são as respostas 
quanto as verificações: do quê, como, quem, quando e onde; a partir da análise 
criteriosa das ações propostas e da decisão sobre qual caminho seguir. 
 
 Assim com formulação da estratégia é um processo, o planejamento 
estratégico é um processo e, portanto, tem inputs, atividades, produtos (output) e 
resultados. Esse processo, como todos os processos, tem restrições. Pode ser formal 
ou informal e geralmente é iterativo, com loops de feedback ao longo do processo. 
 
 Alguns elementos do processo podem ser contínuos e outros podem ser 
executados como projetos discretos com um início e fim definitivos durante um 
período. O resultado final é a estratégia da organização, incluindo um diagnóstico do 
ambiente e situação competitiva, uma política orientadora sobre o que a organização 
pretende realizar e as principais iniciativas ou planos de ação para alcançar a política 
orientadora. 
 
 Segundo Michael Porter (1980), a formulação de estratégia competitiva 
inclui a consideração de quatro elementos-chave: 
 
a) Forças e fraquezas da empresa; 
b) Valores pessoais dos principais implementadores (ou seja, gerenciamento e 
conselho); 
c) Oportunidades e ameaças da indústria; e 
d) Expectativas societárias mais amplas. 
 
Os dois primeiros elementos relacionam-se com fatores internos da empresa 
(ou seja, o ambiente interno), enquanto os dois últimos se relacionam com fatores 
externos à empresa (ou seja, o ambiente externo). Esses elementos são considerados 
ao longo do processo de planejamento estratégico. 
 
 
 
17 
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DO BALANCED SCORECARD (BSC) 
 
 
2.1. O Balanced Scorecard (BSC) 
 
 
 Em 1990 surgiu do Balanced Scorecard (BSC), por meio de estudo 
denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, realizado em 
diversas empresas, patrocinado pelo Instituto Nolan e Norton. Foi observado que a 
forma sobre os métodos de medições de desempenho empresarial estava baseada, 
basicamente, nos indicadores contábeis e financeiros, isso motivou a pesquisa para 
desvendar que esses mecanismos estavam se tornando insuficientes para medir o 
desempenho nas organizações. 
 
 A pesquisa que tratou da mediação de desempenho destacou dos autores a 
seguinte frase: “Auxilia as organizações a traduzir a estratégia em objetivos 
operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.” (KAPLAN e 
NORTON, 1997). 
 
 Norton era o executivo principal da empresa Renaissance Solutions, Inc., em 
meados de 1993 e sua organização tinha como principais serviços, a consultoria 
estratégica baseada no Balanced Scorecard - BSC, uma forma de mecanismos 
facilitador a tradução e implementação de estratégias. Segundo KAPLAN e NORTON 
(1997): 
 
Na realidade o BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para 
se tornar em um sistema gerencial essencial (...), os altos executivos dessas 
empresas utilizavam o Balanced Scorecard como a principal ferramenta 
organizacional para importantes processos gerenciais: estabelecimento de 
metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos, 
planejamento e orçamento, feedback e aprendizado estratégico. 
 
 A abordagem que integra e mesclar, tanto os indicadores financeiros, 
contábeis, não financeiros e dos processos fins da organização, eleva a tradução dos 
gestores a um pensamento de equilíbrio adequado entre as diferentes medidas de 
 
18 
desempenho que se deve utilizar. A medição dos processos de atividades-fim da 
organização revela o compromisso de qualidade dos serviços aos clientes, 
observando que, em determinados momentos, os resultados, em decorrência das 
mudanças internas ou externas, possam afetar diretamente o desempenho da 
organização. 
 
 Cabe, neste contexto, ressaltar que a abordagem do Balanced 
Scorecard (BSC) visa adoção de práticas gerenciais que conduzam a um melhor 
desempenho de processos, projetos, produtos ou serviços na organização, que tem 
como objetivo principal a melhoria da operacionalidade, mantendo-se como foco a 
atividade-fim. Em síntese, a abordagem apresentada reflete: 
 
a) a tradução da estratégia em termos operacionais; 
b) a garantia de que os componentes da estratégia (objetivos, indicadores, metas e 
ações estratégicas) estejam alinhados e vinculados; 
c) uma comunicação eficaz da estratégia à toda a organização; 
d) o acompanhamento de indicadores e metas estabelecidas em cada objetivo 
estratégico; 
e) a alavancagem da estratégia por meio de ações estratégicas vinculadas aos 
objetivos estratégicos; 
f) a formação de uma base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado. 
 
 Pode-se destacar que a finalidade principal do Balanced 
Scorecard (BSC) é proporcionar, aos gestores e executores dos processos, uma visão 
estratégica com informações consistentes e estruturadas e a aquisição dos ativos 
intangíveis imprescindíveis para o crescimento futuro, de forma que a organização 
possa monitorar e avaliar os pontos onde ela gera valor para os clientes atuais e 
futuros. 
 
 A estruturação e execução do processo de planejamento estratégico 
com Balanced Scorecard (BSC) gera a necessidade de aprimoramento de 
competências e capacidades internas, inovação de processos e investimento em 
sistemas, com vistas a melhoria do desempenho futuro (Kaplan e Norton 1997). 
 
19 
 
 Conforme Kaplan e Norton (2001) descrevem: 
 
Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos eram capazes de 
medir como suas unidades de negócio criavam valor para os clientes atuais 
e futuros. Ao mesmo tempo em que mantinha o interesse no desempenho 
financeiro, o Balanced Scorecard revelava com clareza os vetores do 
desempenho superior e de longo prazo em termos competitivos e de criação 
de valor. 
 
 Como podemos observar, segundo CLARK (1999), o processo de 
medição de desempenho nas organizações pode ser traduzido como: 
 
O conjunto de pessoas, processos, métodos e 
ferramentas que conjuntamente geram, analisam, expõem, 
descrevem, avaliam e revisam dados e informaçõessobre as 
múltiplas dimensões do desempenho nos níveis individual, 
grupal, operacional e geral da organização, em seus diversos 
elementos constituintes. 
 
 A estruturação do planejamento estratégico com o Balanced 
Scorecard (BSC) está representada em quatro elementos importantes, que derivam 
da visão e estratégia da organização focalizando o desempenho organizacional, 
representados em quatro perspectivas: (i) financeira; (ii) do cliente; (iii) dos processos 
internos e; (iv) de aprendizado e crescimento. Entre as quatro perspectivas existem 
interfaces que tornam possível a visão panorâmica da organização. Destaca-se, 
ainda, nos elementos das perspectivas, a capacidade de integração com a estrutura 
organizacional e com outros instrumentos de gerenciamento, possibilitando o convívio 
dessas ferramentas de controle que são baseadas na geração de valor. 
 
FIGURA 03: PERSPECTIVAS DO BSC. 
 
20 
 
 
a) Perspectiva financeira: nesta perspectiva deve-se monitorar, de certa forma, a 
estratégia da organização, observando o crescimento de seus resultados 
financeiros. Os indicadores alocados na perspectiva financeira estão geralmente 
associados aos objetivos estratégicos que maximizam a rentabilidade e o lucro. Os 
indicadores de desempenho financeiro servem para indicar se a implementação e 
a execução da estratégia da organização estão contribuindo para a melhoria dos 
seus resultados. As organizações devem identificar os objetivos financeiros 
baseados em melhoria de produtividade, receita, redução de custos, utilização dos 
ativos e administração de risco (KAPLAN e NORTON, 1997). 
 
b) Perspectiva de cliente: a perspectiva de clientes tem premissas importantes, 
quando tratamos dos significados de segmentos dos clientes e mercado, caminho 
a ser perseguido pelas organizações e onde estas almejam competir. Nesta 
perspectiva as organizações devem definir objetivos estratégicos e indicadores que 
traduzam fatores importantes para os clientes e mercado, e que determinam, 
consequentemente, grandes impactos na perspectiva de processos interno. 
 
 
21 
 O monitoramento da perspectiva de cliente gera valor para o cliente e 
sua atuação no mercado. Os objetivos e indicadores permitem que as organizações 
se voltem para resultados relacionados à satisfação do cliente em relação aos 
produtos e serviços prestados, fidelidade, ingresso de novos clientes ou na retenção 
da carteira, percentual de participação da organização no mercado, que 
correspondem às fontes relacionadas com a produção de receitas e resultados 
financeiros da organização. (KAPLAN e NORTON, 1997). 
 
FIGURA 04: PROPOSTA DE VALOR PARA CLIENTES/MERCADO. 
 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) 
 
 A Proposta de Valor é o conjunto de atributos requeridos pelos clientes 
que integram um determinado segmento de mercado. Estes atributos são descrições 
concretas a respeito das características de determinado produto ou serviço. Varia de 
acordo com o setor de atuação de uma determinada organização, no entanto, existem 
atributos comuns inerentes a qualquer negócio: 
 
 atributos dos produtos/serviços: refere-se à funcionalidade (utilidade ou 
efetividade), qualidade e preço dos produtos ou serviços da organização para os 
clientes. 
 atributos de relacionamento com os clientes: considera a capacidade da 
organização de perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com 
essas percepções. 
 atributos de imagem e reputação: trata-se da capacidade da organização de 
comunicar-se com o público (clientes ou não) e persuadi-lo quanto as vantagens 
de realizar negócios com ela. 
 
 A Proposta de Valor para o cliente aborda as seguintes características: 
 
22 
 
 procura identificar e descrever a cesta de valor a ser ofertada a um determinado 
conjunto de usuários/beneficiários do serviço, a partir do posicionamento 
pretendido pela organização; 
 esclarece as condições de criarão valor para os clientes e explicita a essência 
da estratégia de forma diferenciada e sustentável; 
 orienta a identificação dos processos internos críticos. 
 
c) Perspectiva dos processos internos: nesta perspectiva os processos devem instituir 
as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, que 
sejam capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação, bem 
como, criando valor aos acionistas. Torna-se importante avaliar, ainda, os 
processos de suporte, a eficiência do seu processo de gestão, dos seus processos 
produtivos e de manutenção dos equipamentos do processo produtivo. A mediação 
dos indicadores de desempenho nessa perspectiva deve ser definida com base no 
objetivo de medir os processos críticos, objetivando atingir os objetivos dos 
acionistas e dos segmentos específicos de clientes. 
 
d) Perspectiva do aprendizado e crescimento: para Kaplan e Norton (1997): “Na 
perspectiva do aprendizado e crescimento tem-se como objetivo identificar a 
infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a 
longo prazo”. 
 
 Segundo Kaplan e Norton (2000): 
 
De forma resumida, o BSC traduz o conhecimento, as 
habilidades e as ferramentas que o funcionário precisará 
(aprendizagem e crescimento) para inovar e construir as 
capacidades e eficiências estratégicas adequadas (processos 
internos), que criam valor específico para o mercado (clientes), 
o qual proporcionará ao acionista retorno superior. 
 
 
23 
 Nesta perspectiva a organização precisa de fortalecer os mecanismos 
de capacitação, os investimentos sistemas e equipamentos, ampliação em pesquisa 
e desenvolvimento de novos produtos, rever seus recursos humanos, e com objetivos 
que elevem a organização a condições de serem melhores, neste sentido, são as que 
têm melhor capacidade de aprender. 
 
 O Balanced Scorecard (BSC): (i) visa a adoção de práticas gerenciais que 
conduzam a um melhor desempenho de processos, produtos ou serviços e projetos, 
na organização; (ii) tem como objetivo principal é a melhoria da operacionalidade, 
mantendo-se como foco a atividade-fim; (iii) auxilia as organizações a traduzir a 
estratégia em objetivos operacionais que direcionam o comportamento e o 
desempenho; (iv) 
 
 O Balanced Scorecard (BSC) compreende as seguintes abordagens: 
 
a) traduzir a estratégia em termos operacionais; 
b) garantir que os componentes da estratégia (objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas) estejam alinhados e vinculados); 
c) comunicar a estratégia à toda a organização; 
d) acompanhar os indicadores e metas estabelecidas em cada objetivo estratégico; 
e) alavancar as iniciativas estratégicas vinculadas aos objetivos estratégicos; 
f) formar a base de um processo de gestão da estratégica eficaz e integrado. 
 
 O Mapa Estratégico a partir do Balanced Scorecard (BSC) compreende as 
seguintes abordagens: 
 
a) é uma representação visual da estratégia da organização explicitada em macro 
objetivos organizados em diferentes perspectiva de análise interligados por 
relações de causa e efeito. 
b) fornece um modelo que mostra como a estratégia da organização, integra os ativos 
intangíveis aos processos que criam valor. 
 
24 
c) traduz a missão, visão e a estratégia da organização por meio de um conjunto de 
objetivos estratégicos, que direcionam o comportamento e o desempenho para o 
alcance dos resultados desejados. 
 
FIGURA 05: ESTRUTURAÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO COM BSC. 
 
 
 Os principais propósitos do Mapa Estratégico é: 
 
a) estabelecer e comunicar o nível esperado de desempenho à organização; 
b) mobilizar toda a organização com foco em resultados tangíveis e mensuráveis; 
c) possibilitar que os indivíduos percebam qual é a sua contribuição à estratégia geral 
da organização; 
d) concentrar as atenções da organização em melhorias dos processos na 
organização. 
 
 Os elementos do Balanced Scorecard (BSC) estão representados pelas metas 
e iniciativasque fornecem a velocidade e a prioridade do processo de implementação 
em busca da consecução de um objetivo. 
 
Figura 06: Elementos do BSC. 
 
25 
 
 
 
2.2. Convergência do Balanced Scorecard - BSC nas Organizações Públicas 
 
 
 A metodologia do planejamento estratégico com base no Balanced 
Scorecard (BSC) foi idealizada, inicialmente, para o setor privado. A concretização 
estabelecida do BSC como um sistema de gestão estratégica, promoveu sua 
aplicação de forma ampla, passando a ser desenvolvido no setor público. Seu modelo 
flexível e de fácil adequação dentre os diferentes contextos, observando as 
necessidades e contingências específicas de cada organização pública, utilizando-se 
ainda de aspectos que abrange outras perspectivas de atuação, necessárias ao seu 
cenário governamental. 
 
 CAIUBY (2010) apresenta uma adaptação do Balanced Scorecard (BSC) para 
as organizações do setor público, sem ferir o princípio metodológico, mas 
concentrando o esforço do desempenho nos processos e serviços entregue à 
sociedade, a partir dos resultados que se pretende alcançar, representado na figura a 
seguir: 
 
FIGURA 07: PERSPECTIVAS DE MAPAS ESTRATÉGICOS PARA ORGÃOS DO SETOR PÚBLICO. 
 
26 
 
FONTE: CURSO DE MAPEAMENTO DA ESTRATÉGIA COM BSC EM ORGANIZAÇÕES 
PÚBLICAS - SYMNETICS. 
ADAPTAÇÃO POR CAIUBY (2011) DA FIGURA 5.2 DE KAPLAN E NORTON (2000). 
 
 As adaptações do Balanced Scorecard - BSC para os órgãos públicos 
se tornaram uma realidade fortemente aplicada e utilizada na administração pública 
brasileira por organizações como: a própria Previdência Social, Embrapa, Secretaria 
da Receita Federal, Ministério da Agricultura, Secretaria da Receita Federal, Tribunal 
de Contas da União, dentre outros. 
 
 
2.3. Desdobramento e Alinhamento da Estratégia 
 
 
 A fase imediatamente posterior ao mapeamento da estratégia trata do 
desdobramento e alinhamento da estratégia, etapa tão importante quanto da 
formulação. Momento em que se definem indicadores e metas dos objetivos e as 
ações estratégicas e seus respectivos indicadores e metas. 
 
 Os indicadores do Mapa Estratégico estão associados aos respectivos 
objetivos estratégicos, que representam os indicadores dos processos da organização 
e suas respectivas metas propostas, garantindo a integração da formulação, 
 
27 
monitoramento e avaliação da estratégia em um único instrumento de gestão da 
estratégica. 
 
Figura 08: Desdobramento da Estratégia (Adaptado pelo Autor). 
 
Fonte: Um Guia de Governança para resultados na Administração Pública 
MARTINS e MARINI (2010). 
 
 O desdobramento da estratégia deve ser estruturado por meio da elaboração 
anual do Plano de Ação composto por um conjunto de ações estratégicas com seus 
respectivos indicadores e metas, e representa o compromisso de resultado das 
organizações. 
 
 MARCH e SIMON (1996), diz da importância de estabelecer claramente, 
um sistema de medição de desempenho na organização, o que temos de medir, qual 
a unidade de medida que será utilizada para efetuar a medição, que unidade 
organizacional será responsável pelo alcance dos resultados estabelecidos. 
 
 Segundo MARCH e SIMON (1996), o desdobramento dos objetivos em 
subobjetivos (ações estratégicas, no contexto da previdência), estabelece que a 
formulação do planejamento e da execução, seja processada simultaneamente em 
relação a diversos aspectos. A identificação de ações estratégicas por parte das 
unidades e seus responsáveis, promove a motivação dos respectivos funcionários 
 
28 
envolvidos na execução da estratégia. A importância desse modelo traz a clareza dos 
objetivos mais amplos, para fins de tomada de decisão, substituindo, dessa forma, a 
complexidade da realidade por um modelo simplificado dessa mesma realidade 
traduzido em ações estratégicas com a participação de todos, exemplificado pela 
figura abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 09: ALINHAMENTO VERTICAL E HORIZONTAL (ADAPTADO PELO AUTOR) 
 
29 
 
Fonte: Um Guia de Governança para resultados na Administração Pública, 
MARTINS e MARINI (2010). 
 
 O alinhamento vertical promove junto as diversas unidades da 
organização, que estão responsáveis pela implementação da estratégia, o 
desdobramento dos objetivos em ações estratégicas. Conforme MARTINS e MARINI 
(2010): “Trata-se de estabelecer, para cada objetivo a rede de unidades envolvidas 
na sua execução.”. 
 
 O contexto do alinhamento horizontal, segundo MARTINS e MARINI (2010): 
 
Realizar o alinhamento horizontal é integrar e ajustar as 
unidades/organizações aos objetivos com os quais se relacionam, analisando 
e promovendo a sua adequação e prontidão. Vistas na perspectiva horizontal, 
haverá conjuntos de nós simples, formados por unidades/organizações 
uniprogramáticas (envolvidas com a implementação de apenas um 
programa), e conjuntos de nós complexos, formados por 
unidades/organizações multiprogramáticas (envolvidas com a 
implementação de dois ou mais objetivos, uni ou multissetoriais). O 
alinhamento horizontal é essencialmente uma tarefa de conciliação e 
convergência de agendas, buscando inserir na agenda da organização sua 
contribuição para a geração de resultados dos objetivos prioritários. 
 
 O alinhamento estratégico se estabelece na implantação na forma de 
compromisso de resultados entre a liderança da organização e a rede de 
implementação de alavancagem de cada objetivo, pactuados com os responsáveis 
 
30 
pelo objetivo e pelas ações estratégicas em curso, ou seja, os implementadores da 
estratégia. Os resultados devem ser dados pelo alcance das metas dos objetivos e 
ações estratégicas pactuadas. Segundo MARTINS e MARINI (2010): 
 
[...] a liderança da organização/governo deve assegurar os meios necessários 
para seu alcance, com tratamento diferenciado na alocação de recursos (não 
contingenciamento, precedência na alocação de forças de trabalho e 
recursos informacionais, flexibilidade gerenciais, principalmente em relação a 
compras e contratos etc.), expandindo a concepção de orçamento voltado 
para resultados. 
 
 
2.4. Monitoramento e Avaliação da Estratégia 
 
 
 Na era da informação as organizações não podem ser rígidas e lineares 
em suas estratégias. Neste contexto, é necessário que a avaliação não fixe somente 
nos resultados, mas nas estratégias para ter-se a clareza que essas continuam 
apropriadas em função do cenário interno e externo vigente e da dinâmica do 
ambiente. 
 
 Para tanto, as organizações precisam estabelecer processos de 
monitoramento e controle, que promova o aprendizado em dois níveis: (i) a alta gestão 
deve examinar as premissas estabelecidas quando da formulação da estratégia, sua 
validade perante a realidade atual e; (ii) devem criar novas estratégias, que 
proporcionem oportunidades ou neutralizem ameaças existentes, que não foram 
previstas quando da elaboração do plano estratégico (KAPLAN e NORTON, 1997). 
 
 Segundo MARTINS e MARINI (2010): 
 
O monitoramento e a avaliação da pactuação devem ser responsáveis da 
Central de Resultados, e deve haver claro incentivos meritocráticos 
(reconhecimento ou censura pública de gerentes de programas e equipes 
envolvidas) e financeiros (bônus e remuneração variável para gerentes de 
programas e equipes envolvidas) que reforcem o alcance das metas 
pactuadas por parte dos responsáveis pela sua implementação. 
 
31 
 
 Para Rezende (2003): 
 
O BSC estabelece um protocolo, uma interface entre a 
estratégia formulada e a agenda estratégica da organização - de 
forma a ser possível materializar a visão futura de sucesso -, 
atuando, ao mesmo tempo, como um modelo de avaliação, uma 
sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um 
ambiente balanceado entre medição e mediação. 
 
 
3. ESTRATÉGIA DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
 
 
A forma de gestão que as organizações vinham se organizando desdea 
revolução industrial, e modo de divisão e especialização do trabalho, já não atende às 
necessidades dos clientes na atualidade (HAMMER, 1994). As mudanças constantes 
provocadas pelo mercado, os concorrentes e os clientes, estabeleceram exigências 
onde as atividades sejam reunidas novamente em torno dos processos, que examine 
constantemente o ambiente externo, as necessidades de seus clientes, ao invés de 
olhar para si mesma, seus departamentos e sua forma de controles internos. 
 
 Destaca GONÇALVES (2000a). 
 
A ideia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre 
Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente impossível 
evitar temas como redesenho de processos, organização por processos e 
gestão por processos. 
 
 Os processos essenciais na gestão da organização são de grande relevância 
e precisão ser identificados, definidos e aperfeiçoados continuamente, como um todo 
e pode alcançar a redefinição de estrutura organizacional e da forma de 
funcionamento da organização em função dos seus processos chaves (Gonçalves, 
 
32 
2000b). 
 
3.1. PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS 
 
 
 Os fatores-chave de sucesso do BPM estão nos esforços bem-sucedidos 
de BPM tipicamente envolvem a consideração de um número de fatores, incluindo 
práticas organizacionais, de gerenciamento, de processo e tecnológicas. 
 
 A primeira etapa do Ciclo de Vida de BPM é a do “planejamento do 
gerenciamento de processos de negócio”. 
 
Figura 10: Ciclo de vida BPM 
 
Fonte: CBOK, 2013. 
 
 O alinhamento de estratégia, cadeia de valor e processo de negócio, a 
experiência tem mostrado que as organizações mais bem-sucedidas na 
implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia de 
negócios, definições da cadeia de valor e processos de negócio. BPM repousa em 
 
33 
estratégias-chave de negócio que estabelecem a direção principal da organização, 
geralmente em termos de proposições de valor para produtos e serviços entregues 
aos clientes. 
 
 A estratégia de negócio então conduz às metas da organização e 
unidades de negócio como a base para planos de ação e táticas de negócios. Essas 
metas são geralmente expressas em termos de objetivos operacionais e metas 
financeiras. 
 
 Muitas vezes, metas de negócio são o resultado de esforços de 
planejamento estratégico das organizações, tipicamente decompostas para incluírem 
metas funcionais que alinhem áreas funcionais de uma organização com objetivos e 
metas da estratégia geral. Por exemplo, metas de vendas, marketing e finanças 
estariam alinhadas com metas e objetivos. De maneira similar, metas de processos 
alinhariam processos de negócio com a estratégia organizacional geral. 
 
 O patrocínio executivo e governança nas organizações maduras, em sua 
abordagem BPM, tipicamente designam responsabilidade de liderança executiva para 
supervisionar o desempenho de processos-chave. O desempenho de um processo é 
medido com a prestação de contas incidindo sobre a liderança executiva e reportada 
ao longo da organização. 
 
 Para descobrir e gerenciar processos-chave é importante ter disciplina 
organizacional para utilizar metodologias para documentar, armazenar, gerenciar e 
melhorar continuamente processos de negócio, particularmente aqueles que 
compõem as cadeias de valor. Incluiria mecanismos de governança para prover 
suporte a BPM com suas ferramentas institucionalizadas ao longo das áreas 
funcionais a fim de otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor. 
 
 As organizações bem-sucedidas na implementação do BPM 
reconhecem que o papel do dono de processo é essencial. O dono de processo é 
responsável pelo processo ponta-a-ponta ao longo de departamentos funcionais. O 
sucesso desse papel depende da autoridade que o indivíduo tem de controlar o 
 
34 
orçamento e tomar decisões que afetam o desenvolvimento, manutenção e melhoria 
do processo de negócio. 
 
 As métricas, medições e monitoramento para gerenciar são necessárias 
par avaliar o desempenho das organizações. A medição e o monitoramento de 
processos de negócio fornecem um feedback essencial ao desenho do processo, seu 
desempenho e conformidade. É necessário medir o desempenho do processo em 
termos da variedade de possíveis métricas relacionadas para saber quão bem os 
processos atendem seus objetivos estabelecidos. Métricas podem incluir crescimento 
de vendas, redução ou contenção de custos, tempo de ciclo e satisfação ou retenção 
de cliente. 
 
O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para uma 
organização e seus clientes depende tanto de práticas organizacionais quanto de 
domínio de conceitos e habilidades por indivíduos com responsabilidade pela 
prestação de contas do gerenciamento de processos de negócio. 
 
 O Planejamento e alinhamento estratégico nas empresas precisar obter 
uma visão ampla dos processos da organização, em sintonia com a cadeia de valor e 
o planejamento estratégico da organização. 
 
 Nesta etapa é importante analisar toda documentação existente e 
disponível, analisar e assimilar de que maneira os processos estão alinhados aos 
serviços prestados ou produtos entregues, atendimento ao cliente, apoio a gestão e 
vendas. Considera-se importante a execução das seguintes etapas: 
 
a) Ter clareza da missão da organização. 
b) Identificar os processos primários, gerenciais e de apoio (suporte). 
c) Identificar os indicadores de desempenho existentes, bem como as metas 
estabelecidas. 
d) Preparar para análise de processos. 
 
 
https://www.heflo.com/pt-br/definicoes/o-que-e-cadeia-de-valor/
 
35 
3.1. O QUE É O PLANEJAMENTO DE BPM? 
 
 
 Regularmente, organizações revisam e atualizam seus planos 
estratégicos. Estudam o mercado e o panorama competitivo para novas 
oportunidades e estabelecimento de novos objetivos. A análise de processo pode ser 
necessária após uma atualização do plano estratégico para realinhar processos 
visando atender os novos objetivos da organização. 
 
 O planejamento de BPM trata da elaboração dos Planos de Projetos que 
vão viabilizar e estabelecer as estratégias dirigida aos processos da organização. É o 
desdobramento do Planejamento Estratégico da organização em ações ou iniciativas 
que contribuem com a estratégia organizacional. O desdobramento do planejamento 
estratégico parte das necessidades dos processos circos, que precisam ser 
priorizados para melhoria contínua ou outras amplitudes de inovação, ou seja, é 
estabelecida a estratégia e o direcionamento dos processos da organização. 
 
 O plano inicia por um entendimento das estratégias e metas da 
organização desenhadas para assegurar uma proposição de valor atrativa para 
clientes. Fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de 
processos centrados no cliente. Estabelece fundação para uma abordagem BPM 
holística para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e a integração 
de estratégia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus limites funcionais. 
Essa fase estabelece a estratégia e o direcionamento do processo BPM. 
 
 
3.2. O DESDOBRAMENTO EM ESTRATÉGIA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO 
 
 
 A partir dos objetivos estratégicos, descritos no Planejamento 
Estratégico, são desdobradas em ações estratégicas de melhoria de processos 
apontadas pelas unidades organizacionais que buscam alavancar a estratégia para o 
 
36 
melhor desempenho de seus processos. Momento onde ocorre o compromisso de 
resultados, por meio do desempenho dos processos. 
 
FIGURA 11: DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA. 
 
 
 
3.3. PARTES ENVOLVIDAS NO PLANEJAMENTO DE BPM 
 
 
Etapa fundamental para o gerenciamento de processos de negócio, que 
também identifica papéis e responsabilidades organizacionais apropriadas de BPM, 
patrocínio executivo, metas, expectativas de medições de desempenho e 
metodologias. Caso se espereque atividades transformadoras significativas possam 
ocorrer, são analisadas mudanças organizacionais em estratégias de negócio. 
(CBOK, 2013). 
 
37 
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