estudo de caso lavajato

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1) SIPOC do Macroprocesso “Atendimento ao cliente“.
2) Fluxograma Tradicional
3) Fluxograma de Processos do Lava Jato
4) Quais as possibilidades de melhoria no processo?
A empresa contém alguns processos que dificultam a liberdade do sistema,
tornando-os obsoletos. Entre eles podemos citar:
● a necessidade do cliente estar presente no fluxo;
● a necessidade de longos deslocamentos do veículo ao longo do espaço de
operações;
● atraso na parte de secagem;
● alta taxa de espera por parte do cliente (principalmente no processo de
secagem e a aspiração interna do carro), ocasionando filas e sobrecarga no
sistema.
Uma proposta de solução seria impor um alto investimento em maquinário e
automação do sistema, como um “drive thru”, por exemplo, a fim de otimizar o fluxo
de entrada e saída. Isso aumentaria o volume das operações, tendo em vista a alta
redução de deslocamento do veículo, redução nos atrasos e filas de espera. Tal
reforma iria aumentar drasticamente a velocidade das operações através da alta
padronização enquanto garante qualidade e custos reduzidos para o cliente.
Porém, devido ao alto custo inicial do investimento para a empresa e ao alto tempo
necessário para a implementação do novo sistema, torna-se problemático colocar
tal projeto em execução. Diante disso, podemos cogitar em uma reforma alternativa,
menos radical, na operação e que dê um retorno seguro pelo investimento inicial.
Pode-se citar como melhoria na demora na parte de secagem a divisão do fluxo de
produção, isto é, trazendo à empresa duas formas de operação, uma por linha
contínua e outra por agendamento. A limpeza interna e o acabamento passam a ser
opcionais e devem ser determinados pelo cliente no início do atendimento. Um
cliente que agendar um horário passa a ter prioridade de atendimento e o lava-jato
pode organizar o agendamento com base no tempo previsto para cada serviço. Com
a divisão e utilização desse novo processo será possível conter o fluxo de clientes
que se interessam ou não pela limpeza interna e acabamento do carro, deixando a
linha flexível, dinâmica e com um bom volume. A lavagem externa total irá operar
com normalidade seguindo o modelo: lavagem, secagem externa e acabamento
sem a necessidade de agendamento.
No layout, pode-se propor uma mudança na posição das zonas de operações,
aproximando-as e tirando a necessidade de realização de longas manobras pelo
estabelecimento. Os funcionários também poderiam ficar encarregados de tais
manobras, o que dispensa a necessidade de deslocamento constante do cliente e
evita ainda mais os atrasos.
É válido destacar também a vantagem do investimento em uma seção de espera
para o cliente que escolher aguardar o serviço desde o início para evitar
inconveniências por parte do estabelecimento.
É de extrema pertinência também, o investimento em um equipamento de secagem
rápida, envolvendo sopradores e uma fonte de calor, aumentando a velocidade do
processo e a automatização, sendo possível agora definir o posto de trabalho do
funcionário em questão, para o novo processo de acabamento interno sem ter de
alterar os gastos da folha de pagamento de funcionários.
O pagamento pode ser realizado na entrada enquanto são feitos os preparativos
para o serviço. Nesse momento o cliente retira na recepção uma ficha, por exemplo,
que constará seu número de espera e serviço desejado. A entrega da ficha ocorre
na saída, na recepção, sem que o cliente tenha que sair do carro.
5) NOVO Mapa de Processos
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Processo Limpeza de Veículos
Saída(s) Os clientes acabam o processo de limpeza, vão para
recepção, pagam e vão embora satisfeitos.
Entrada(s) O cliente chega ao lava jato (pode ou não ter feito
agendamento), estaciona próximo à área de lavagem e a
outros carros, espera ser chamado e dirige à área
coberta destinada à lavagem (01 carro por vez) onde
estaciona e deixa o veículo para ser lavado (lavagem
manual).
Áreas da empresa envolvidas
Marketing, Administrativa, Financeira
Máquinas e equipamentos
utilizados
Máquina de jato d’água, Máquina de espuma,
mangueira, máquina para aspirar, buchas, graxa, cera.
Número de pessoas
Recepcionista, lavador dos carros, secador dos carros e
funcionário para passar o acabamento dos pneus.
Retrabalhos Demora no atendimento, necessidade de movimentação
constante do cliente, atrasos nos processos, filas,
deslocamento desnecessário do carro pelo
estabelecimento, sem padronização.
Controle Controle por etapas: de forma sequencial o carro passa
pelo jato d’água, um jato de espuma, em seguida a
secagem e por fim o acabamento dos pneus. O controle
é precário e ocasiona atrasos.
Indicadores Não possui indicadores adequados de desempenho do
processo. Não tem uma padronização em seus
processos, apresenta gargalos (filas), desorganização na
ordem de atendimento dos clientes, não tem distinção de
“serviços” (preço único) e apresenta desempenho
irregular na produtividade.
Melhorias Investimento em um equipamento de secagem,
investimento na recepção/sala de espera, organização
dos atendimentos através do agendamento, redução nas
distâncias entre as áreas de operação, liberdade dos
funcionários em manobrar o carro e a divisão do fluxo de
produção, divisão das categorias de serviço.
Data de coleta da informação
24/08/2021
Data de Validação 31/08/2021
Método 5W e 2Hs.
Grupo: Arthur, Gustavo, Luis gustavo e Otto