Planejamento estrategico de TI 2

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Unidade II
Unidade II
3 FERRAMENTAS E MODELOS UTILIZADOS NA GESTÃO ESTRATÉGICA
Dando sequência ao nosso itinerário no mundo da estratégia, vamos sair do ambiente de TI e nos 
voltar novamente para o ambiente corporativo de forma geral, abordando as principais ferramentas e 
modelos utilizados na gestão estratégica, notadamente na função planejamento.
Começaremos com a análise SWOT, que é uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas no 
processo de planejamento estratégico. Depois, exploraremos outros modelos, tais como: diagrama de 
foco estratégico; matriz de relacionamentos; matriz BCG (Boston Consulting Group); matriz GE (Grupos 
Estratégicos); matriz produto-mercado; modelo do ciclo de vida do produto.
Neste capítulo não pretendemos esgotar o estudo sobre o ferramental utilizado na gestão 
estratégica, mas apenas relatar os mais utilizados. Nos próximos capítulos, apresentaremos a aplicação 
de muitos deles no processo de planejamento estratégico e também uma pequena adaptação para o 
uso na área de TI.
3.1 Análise SWOT
3.1.1 Conceito e histórico da análise SWOT
A sigla SWOT, que nomeia a ferramenta que estudaremos a seguir, vem do inglês Strengths (forças), 
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). No Brasil, a análise SWOT é 
chamada por alguns autores de diagrama PFOA (Potencialidades, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças).
 Observação
Embora seja pouco comum em administração, podemos traduzir 
livremente a análise SWOT como análise FOFA (Forças, Oportunidades, 
Fraquezas e Ameaças).
A origem da análise SWOT é um pouco controversa e alguns autores, como Tavares (2008), mencionam 
uma conferência em 1971, em que o pesquisador Kenneth Andrews a utilizou pela primeira vez no 
contexto estratégico. No entanto, já encontramos no livro A arte da guerra referências ao uso da análise 
de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, por parte do estrategista militar Sun Tzu.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A análise SWOT é considerada uma ferramenta multidisciplinar e consiste na construção de uma 
matriz, na qual relacionamos aspectos internos e externos em colunas, e aspectos positivos e negativos 
em linhas. O resultado obtido é um conjunto de fatores positivos e negativos originados das relações 
de cenários.
Segundo Thompson et al. (2011, p. 127): “A análise SWOT é uma ferramenta simples, porém poderosa, 
para estimar a capacitação e as deficiências das oportunidades de mercado e ameaças externas 
impeditivas a uma situação futura favorável da empresa”.
A figura a seguir apresenta a matriz SWOT.
Análise interna
N
eg
at
iv
o
Po
sit
iv
o
Análise externa
Forças
Fraquezas
Oportunidades
Ameaças
Figura 16 – Matriz SWOT
Dessa forma, da análise interna encontramos as forças (fatores positivos) e as fraquezas (fatores 
negativos), e da análise externa encontramos as oportunidades (fatores positivos) e as ameaças 
(fatores negativos). De posse desses fatores, as organizações podem trabalhar os seguintes aspectos:
• maximização dos seus pontos fortes ou forças;
• minimização dos seus pontos fracos ou fraquezas;
• aproveitamento das oportunidades;
• proteção diante de ameaças.
3.1.2 Cenário externo
A análise do ambiente externo ou de variáveis incontroláveis leva em consideração os fatores 
externos (exógenos) ao negócio, como os políticos, os econômicos, os de mercado, entre outros. Eles 
são classificados como oportunidades ou ameaças.
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Unidade II
As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que influenciam o 
negócio. Entre alguns exemplos genéricos de oportunidades, podemos citar: crescimento do potencial 
mercado consumidor; estabilização econômica; aspectos sociais; estabilização política; evoluções 
tecnológicas; incentivos fiscais dados pelos governos.
Na análise das oportunidades, as organizações devem se perguntar:
• Quais são as oportunidades para a corporação no mercado?
• Onde estão essas oportunidades?
• Há novas tendências emergindo no mercado?
Oliveira (2018) classifica as oportunidades em:
• Naturais: incorporadas à natureza da empresa.
• De evolução: proporcionadas à empresa por meio da formação e consolidação gradativa das 
condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma vantagem competitiva.
• Sinérgicas: proporcionam situações complementares e adicionais para a empresa.
• De inovação: normalmente modificam características econômicas fundamentais e a capacidade 
da empresa.
As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram desafios 
indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento da empresa dentro do 
mercado. Entre alguns exemplos de ameaças, podemos citar: aumento da concorrência; problemas de 
estabilidade política; problemas na economia local e mundial; aumento de impostos.
Na análise das ameaças, as organizações devem se perguntar:
• Quais ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem prejudicar a corporação?
• Quais são os pontos fortes dos concorrentes que representam uma ameaça para a corporação?
Oliveira (2018) classifica as ameaças em:
• Naturais: são incorporadas à natureza da empresa.
• Aceitáveis: aceitas pela característica do negócio ou estilo de direção.
• Inaceitáveis: aquelas que atentam contra a perenidade dos negócios.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
De acordo com Gamble e Thompson (2012, p. 74), são exemplos de fatores externos:
• Oportunidades em potencial de mercado:
— Atender aos grupos de clientes ou segmentos de mercado adicionais.
— Expandir para novos mercados geográficos.
— Expandir a linha de produto da empresa para atender a uma gama mais ampla de necessidades 
do cliente.
— Utilizar habilidades ou conhecimento tecnológico previamente existentes para introduzir novas 
linhas de produto ou novos negócios.
— Romper barreiras comerciais em mercados estrangeiros atraentes.
— Adquirir empresas concorrentes ou com conhecimentos tecnológicos ou competências atraentes.
• Ameaças externas em potencial às perspectivas da empresa:
— Aumento da intensidade da concorrência no setor, o que pode apertar as margens de lucro.
— Lentidão no crescimento de mercado.
— Provável entrada de novos e fortes concorrentes.
— Crescimento do poder de negociação de clientes e fornecedores.
— Mudanças nas necessidades e preferências do comprador, afastando-o do produto do setor.
— Mudanças demográficas adversas que ameaçam reduzir a demanda pelo produto do setor.
— Vulnerabilidade a forças propulsoras desfavoráveis no setor.
— Políticas de comércio restritivas por parte de governos estrangeiros.
— Novas exigências regulatórias onerosas.
3.1.3 Cenário interno
A análise do ambiente interno ou de variáveis controláveis leva em consideração os fatores internos 
ao negócio, como os organizacionais, humanos e tecnológicos. Nessa análise, também são avaliados 
recursos financeiros, vantagens em custo, além da imagem que a empresa tem no mercado. A análise 
consiste em examinar as forças e as fraquezas.
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As forças ou pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis hierárquicos e 
os recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam valor aos negócios. Normalmente, 
as forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa. Entre alguns exemplos de pontos 
fortes, é possível citar: reconhecimento da marca; tempo que a empresa atua no mercado; estrutura 
organizacional; tradição; credibilidade.
Na análise de suas forças, as empresas devem se perguntar:
• O que fazemos bem?
• O que temos de melhor para oferecer ao mercado?
• Em que somos melhores em relação aos nossos concorrentes?
• O que, em nossos produtos e serviços, desperta maior interesse dos nossos clientes?
As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa e 
que diminui as vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio. Entre alguns 
exemplos de fraquezas, é possível citar: indefinição de papéise responsabilidades; profissionais com 
pouca capacitação; baixo investimento em tecnologia.
Os questionamentos a seguir compõem uma análise de fraquezas:
• O que não fazemos bem?
• Quais produtos e serviços estão aquém das expectativas do mercado?
• O que, dentro do ambiente interno, diminui as nossas vantagens competitivas?
Segundo Gamble e Thompson (2012, p. 74), são exemplos de fatores internos:
• Pontos fortes e competências competitivas potenciais:
— Competências essenciais em uma das funções empresariais (por exemplo: marketing).
— Forte condição financeira; amplos recursos financeiros para desenvolver os negócios.
— Forte nome/imagem/reputação da marca da empresa.
— Economia de escala e/ou curva de aprendizagem e experiência sobre concorrentes.
— Tecnologia superior/habilidades tecnológicas superiores/patentes importantes.
— Vantagens de custo sobre os concorrentes.
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— Capacidade para inovação de produto.
— Capacidade comprovada nos processos de aprimoramento da produção.
— Boa capacidade gerencial da cadeia de suprimento.
— Boa capacitação no atendimento ao cliente.
— Melhor qualidade do produto em relação aos concorrentes.
— Ampla cobertura geográfica e/ou forte capacidade de distribuição global.
— Alianças/joint ventures com outras empresas que fornecem acesso a tecnologia, competências 
valiosas e/ou mercados geográficos atraentes.
• Recursos fracos em potencial e deficiências competitivas:
— Ausência de direção estratégica clara.
— Falta de competências essenciais comprovadas, bem desenvolvidas.
— Balanço patrimonial fraco, carregado de alto endividamento.
— Custos unitários gerais mais altos, em comparação a concorrentes importantes.
— Bem/serviço com especificações e atributos inferiores aos dos concorrentes.
— Linha de produto limitada demais em relação aos concorrentes.
— Fraca imagem da marca ou reputação.
— Rede de revendedores mais fraca que a dos principais concorrentes.
— Defasagem na qualidade do produto, P&D e/ou conhecimento tecnológico.
— Falta de profundidade gerencial.
— Recursos financeiros escassos para fazer o negócio crescer e empreender iniciativas promissoras.
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Unidade II
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre a análise dos ambientes internos e 
externos, leia o capítulo 4 do livro indicado a seguir:
GAMBLE, J. E.; THOMPSON JR., A. A. Administração estratégica: a busca 
pela vantagem competitiva. 2. ed. Porto Alegre: AMGH, 2012.
3.1.4 Desdobramentos da análise SWOT
Para uma boa análise SWOT dentro do contexto do planejamento estratégico, é necessário determinar 
em primeiro lugar a matriz SWOT com os fatores internos e externos. Para sua confecção, pode-se 
utilizar com o grupo convidado para a reunião de planejamento estratégico a técnica de brainstorming 
(tempestade de ideias) a fim de colher as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e colocá-las na 
matriz SWOT, conforme figura a seguir.
Análise interna
N
eg
at
iv
o
Po
sit
iv
o
Análise externa
Força 1
Força 2
Força 3
Força N
Fraqueza 1
Fraqueza 2
Fraqueza 3
Fraqueza N
Oportunidade 1
Oportunidade 2
Oportunidade 3
Oportunidade N
Ameaça 1
Ameaça 2
Ameaça 3
Ameaça N
Figura 17 – Itens da matriz SWOT
 Observação
No conceito de estratégia, encontramos uma relação muito forte entre 
a análise de cenários externos e internos.
Levando em consideração que uma análise SWOT contempla uma integração de fatores, devemos 
estabelecer uma relação entre elementos da análise interna e elementos da análise externa. Os 
relacionamentos podem ser vistos na figura a seguir.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Oportunidades
Fr
aq
ue
za
s
Fo
rç
as
Ameaças
– Alavancagem
– Aproveitamento
– Ações ofensivas
– Limitações
– Melhoria
– Políticas de 
 manutenção
– Vulnerabilidade
– Enfrentamento
– Ações defensivas
– Problemas
– Desativação
– Políticas de saída
Figura 18 – Relacionamento na matriz SWOT
• 1º quadrante (relação entre forças e oportunidades): combina-se o que é importante e o que 
é eficaz, gerando ações de aproveitamento e alavancagem para a corporação.
• 2º quadrante (relação entre ameaças e forças): vulnerabilidades que podem ser enfrentadas e 
vencidas pelas potencialidades internas.
• 3º quadrante (relação entre fraquezas e oportunidades): processos de melhoria para que 
futuramente a corporação aproveite essas oportunidades.
• 4º quadrante (relação entre ameaças e fraquezas): fatores de risco para as operações do 
negócio, em que é necessário refletir muitas vezes se o melhor é apenas se defender ou repensar 
a estratégia.
Após essa análise integrada e a determinação de ações de alavancagem, enfrentamento, melhorias, 
entre outras, estabelecem-se prazos, responsáveis e importância de cada ação estratégica, bem como 
sua interligação com os objetivos estratégicos da corporação.
Exemplo de aplicação
A análise SWOT pode e deve ser utilizada não somente no ambiente empresarial, mas também 
na nossa própria vida e desenvolvimento pessoal. Faça uma análise SWOT considerando a sua vida 
profissional e/ou acadêmica.
3.1.5 Análise PEST-SWOT
O termo Pestel é formado pelas iniciais das palavras em inglês: political; economic; social; 
technological; environment; legal. A análise Pestel é um modelo que favorece uma melhor compreensão 
dos fatores externos a partir das variáveis políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e 
legais. O quadro a seguir apresenta um exemplo de análise Pestel da empresa Netshoes.
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Unidade II
Quadro 7 – Exemplo de análise Pestel
Fatores Variável Cenário
Políticos
Políticas governamentais
O apoio do governo brasileiro ao comércio eletrônico possibilita 
um maior crescimento da Netshoes. As empresas de varejo on-line 
chinesas, por exemplo, com o apoio do governo, conseguem expandir 
suas operações
Segurança cibernética
Os governos estão investindo cada vez mais no combate do cibercrime 
e das fraudes eletrônicas. Assim, a Netshoes tem maior segurança para 
expandir suas atividades
Econômicos Crescimento econômico Uma situação de crescimento econômico no Brasil poderia aumentar o ritmo de expansão da empresa
Sociais Aumento do hábito de compras on-line
A Netshoes pode se beneficiar da popularização das compras on-line, 
por parte do consumidor brasileiro, já que o acesso à internet é cada 
vez maior
Tecnológicos Aumento da eficiência de TI
A maior eficiência da Tecnologia da Informação (TI) permite à 
Netshoes maximizar sua produtividade e reduzir seus custos 
operacionais
Ambientais Investimento em programas ambientais
A Netshoes pode investir em programas ambientais e se destacar no 
aspecto sustentável junto aos clientes
Legais Regulação de exportação Uma maior flexibilização nas normas de exportação permitiria uma maior expansão das operações no âmbito continental, ou até global
Fonte: Abdalla, Conejero e Oliveira (2019, p. 90).
Além da análise Pestel, há a PEST, que não considera os fatores ambientais e legais. Atualmente, 
alguns autores ainda partem dessa ideia; por exemplo, em Abdalla, Conejero e Oliveira (2019) temos uma 
relação entre a análise PEST e a análise SWOT, resultando na análise PEST-SWOT, a qual possibilita 
uma análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças a partir de fatores políticos, econômicos, 
sociais e tecnológicos. O quadro a seguir apresenta um exemplo da análise PEST-SWOT.
Quadro 8 – Exemplo de análise PEST-SWOT
Análise PEST-SWOT: 
rede A Político-legal Econômico Social Tecnológico
Pontos fortes
Possuía vários 
projetos 
socioambientais 
em andamento, 
apoiados por 
políticos locais
Possuía mais de 
uma loja nas 
cidades, atendendo 
a diferentes 
públicos-alvo
Possuía uma marca 
forte e tradicional 
no mercado, e maior 
conhecimento das 
necessidades dos 
clientes
Possuía tecnologia 
avançada, tanto para 
gerir a rede quanto 
para garantir maior 
comodidade aos 
clientes durante as 
compras
Pontos fracos –
A rede A não 
competia em nível 
de preços, já que 
não comprava 
diretamente daindústria
A rede A não oferecia 
nenhuma forma 
de lazer durante as 
compras
–
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Análise PEST-SWOT: 
rede A Político-legal Econômico Social Tecnológico
Ameaças –
A rede B, por 
ser maior, teria 
maior poder de 
barganha com os 
fornecedores, e, 
consequentemente, 
menores preços
A rede B trouxe 
shopping centers 
para as cidades, e 
sempre se localizava 
dentro deles, 
aumentando as 
opções de lazer antes 
ou após as compras
–
Oportunidades
Investir em mais 
projetos, melhorando 
a imagem da 
empresa, em parceria 
com os políticos que 
já eram parceiros em 
outros projetos
Desenvolver 
campanhas 
promocionais, 
que atingissem 
diversos segmentos, 
reduzindo o espaço 
para que a rede B 
crescesse
Mover a competição 
para o nível de 
marca e serviços aos 
clientes
Investir mais 
em aspectos 
tecnológicos que 
aumentassem 
o conforto dos 
clientes durante sua 
permanência nas 
lojas da rede
Fonte: Abdalla, Conejero e Oliveira (2019, p. 91).
3.2 Outras ferramentas
3.2.1 Diagrama de foco estratégico
As corporações que trabalham com planejamento estratégico normalmente definem o seu foco de 
atuação no mercado e como se posicionar de modo competitivo em relação aos clientes, aos fornecedores, 
aos concorrentes, enfim, a todo o mercado.
 Lembrete
As três estratégias competitivas genéricas são: diferenciação; liderança 
em custo; foco.
Algumas empresas têm o foco no atendimento ao cliente, preservando sempre a qualidade de seus 
produtos e dos serviços prestados. Elas mantêm uma fidelização do cliente através de um relacionamento 
estreito e eficaz, que possibilita a perenidade dos negócios.
Outras empresas têm foco na eficiência operacional, tentando sempre atingir seus objetivos 
estratégicos com o menor emprego de recursos, garantindo, assim, preços competitivos.
Há, ainda, aquelas que trabalham com maior atenção na qualidade do produto, independente 
do cliente que venha a adquirir seus entregáveis, focando, assim, numa liderança no produto ou no 
serviço prestado.
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Unidade II
No entanto, uma empresa não consegue direcionar o seu foco a mais de uma estratégia das descritas 
anteriormente, devido às sérias dificuldades em oferecer um produto de alta qualidade, ter atendimento 
excepcional a clientes e possuir uma alta excelência.
O diagrama de foco estratégico sintetiza o nível de foco em cada estratégia, seja esta baseada no 
atendimento aos clientes, na eficiência operacional ou na qualidade do produto ou serviço. O quadro a 
seguir apresenta um exemplo de um diagrama de foco estratégico.
Quadro 9 – Diagrama de foco estratégico
Sem foco Foco baixo Foco alto
Produto X
Atendimento X
Eficiência X
Adaptado de: Foina (2013, p. 55).
3.2.2 Matriz de relacionamentos
Toda empresa mantém relacionamentos com diversas outras a fim de atingir os seus objetivos 
estratégicos. Esses relacionamentos, também conhecidos como parcerias de negócios, são fundamentais 
para o dia a dia das operações e precisam receber uma grande atenção no planejamento estratégico.
Para fazer uma boa análise desses relacionamentos e conhecer eventuais desequilíbrios, utilizamos 
uma ferramenta conhecida como matriz de relacionamentos, que classifica o grau de importância das 
parcerias na visão de ambos os lados, conforme visto na figura a seguir.
– 
 I
m
po
rt
ân
ci
a 
at
rib
uí
da
 p
el
os
 p
ar
ce
iro
s 
 +
– Importância atribuída pela empresa +
Quadrante de 
oportunidades
Parceiro A Parceiro B
Quadrante de 
conveniência
Quadrante de 
parcerias
Quadrante de 
riscos
Figura 19 – Matriz de relacionamento
Adaptada de: Foina (2013).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Para construir essa matriz é necessário saber o grau de importância que o parceiro atribui ao 
relacionamento com a empresa, bem como o grau de importância que a empresa atribui ao relacionamento 
com o parceiro. Após isso, os parceiros são lançados em um gráfico, sendo enquadrados em um dos 
seguintes campos:
• Oportunidades: esses relacionamentos são os mais importantes para a empresa e necessitam 
ser preservados.
• Parcerias: relacionamentos equilibrados, em que tanto a empresa quanto o parceiro ganham; 
também conhecidos como relação ganha-ganha.
• Conveniência: relacionamentos pouco importantes, mas que é necessário manter.
• Riscos: relacionamentos de risco muito alto para a empresa.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o diagrama de foco estratégico e a 
matriz de relacionamentos, leia a parte 2 do livro indicado a seguir:
FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São 
Paulo: Atlas, 2013. 
3.2.3 Matriz BCG
Foi em 1970 que a consultoria Boston Consulting Group desenvolveu a matriz BCG, uma ferramenta 
de análise gráfica, objetivando a análise de portfólio de produtos ou unidades de negócios em 
uma empresa.
Conhecida também como matriz crescimento × participação, ela considera as dimensões crescimento 
de mercado e participação relativa de mercado, permitindo uma comparação de percentuais de 
participação de produtos e negócios corporativos.
A figura a seguir apresenta a matriz BCG e os quatro quadrantes resultantes da relação participação 
relativa de mercado e crescimento de mercado.
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Unidade II
Estrelas
Alta participação no 
mercado e alto crescimento 
do mercado
Fluxo de caixa modesto
Pontos de interrogação
Baixa participação no 
mercado e alto crescimento 
do mercado
Fluxo de caixa negativo
Vacas leiteiras 
(cash cow)
Alta participação no 
mercado e baixo 
crescimento do mercado
Fluxo de caixa negativo
Bichos de estimação
Baixa participação 
no mercado e baixo 
crescimento do mercado
Fluxo de caixa modesto
??
Alta Participação relativa no mercado
Ta
xa
 d
e 
cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
Baixa
Baixa
Alta
Figura 20 – Matriz BCG
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 188).
No quadrante representado por uma estrela, encontramos os negócios com alta participação relativa 
de mercado e alto crescimento de mercado, dotados de grande potencial e também da necessidade de 
investimentos consideráveis.
No quadrante representado por uma vaca leiteira, temos os negócios com alta participação relativa 
de mercado e baixo crescimento de mercado, nos quais não são necessários investimentos consideráveis.
No quadrante representado por um sinal de interrogação, que indica questionamento, encontramos 
os negócios com baixa participação relativa de mercado, mas com grande potencial de crescimento. 
Devido à dúvida em relação ao futuro, esses negócios são representados por um ponto de interrogação, 
além de serem necessários investimentos que possibilitem o aumento de sua participação de mercado.
No quadrante representado por um bichinho de estimação, vemos os negócios com baixa participação 
relativa de mercado em um mercado com baixas taxas de crescimento. Esses negócios normalmente 
acarretam prejuízo e só não são encerrados por um apego semelhante ao que se tem por um animal 
de estimação. Em determinadas situações são necessários para a composição do portfólio da empresa, 
mesmo não sendo tão lucrativos.
 Observação
O quadrante bichinho de estimação é também chamado de quadrante 
abacaxi. Isto se dá pelo fato de atribuirmos situações difíceis, popularmente 
falando, à fruta abacaxi.
67
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Sobre a dinâmica que envolve produtos (negócios) entre os quadrantes, Chiavenato e Sapiro (2020, 
p. 189) declaram:
 
Existe uma dinâmica que explicaria a movimentação dos produtos entre 
os quadrantes, como se houvesse um círculo virtuoso – uma empresa 
sistematicamente deveria transferir caixa produzido por suas vacas leiteiras, 
aplicando os recursos no lançamento de pontos de interrogação em 
mercados de grande ascensão que com o tempo devem arrefecer. A empresa 
deveria, nesse tempo, fazer com que seus produtos pontos de interrogação 
ganhem parcelas de mercado, transformando, assim, seus pontos de 
interrogação em produtos estrelas, que com o tempo,com o arrefecimento 
no crescimento do mercado, passarão a ser vacas leiteiras, reiniciando o 
ciclo virtuoso. Numa sequência de decisões competentes, o portfólio de 
produtos apresentará um perfil equilibrado, com geração contínua de caixa 
e sistemática política de inovação.
A figura a seguir apresenta essa dinâmica de tomada de decisão considerando a matriz BCG.
Consolidação
??
Ordenha Abandono
Alta Participação relativa no mercado
Ta
xa
 d
e 
cr
es
ci
m
en
to
 d
o 
m
er
ca
do
Baixa
Baixa
Alta
Seleção Seleção
Oti
mi
zaç
ão
 do
 
flu
xo 
de 
cai
xa
Figura 21 – Dinâmica de tomada de decisão estratégica na matriz BCG
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 190).
 Observação
Os negócios considerados como estrela devem ser cada vez mais 
consolidados; em contrapartida os negócios considerados como bichinho de 
estimação devem ser, em muitas situações, abandonados ou ressignificados.
68
Unidade II
3.2.4 Matriz GE
A matriz Grupos Estratégicos (GE), também conhecida como matriz McKinsey, é uma ferramenta que 
tem o objetivo de avaliar a atratividade e a competitividade de um mercado. Ela foi utilizada entre as 
décadas de 1960 e 1970 na análise de desafios estratégicos da empresa General Electric.
Ela divide-se em nove campos a partir de uma matriz 3 × 3, com dois eixos (atratividade do 
mercado e força do negócio no mercado). Nela são inseridos cada um dos negócios a fim de avaliá-los 
estrategicamente a partir de um diagnóstico que relaciona força e atratividade. O quadro a seguir 
apresenta a matriz GE.
Quadro 10 – Matriz GE
Força do negócio
Forte Média Fraca
Atratividade do 
mercado
Alta Investir Crescer Ganhos
Média Crescer Ganhos Colher
Baixa Ganhos Colher Desinvestir
Adaptado de: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 130).
Observamos nessa matriz que os negócios com grande força e atratividade setorial devem receber 
ações de investimentos. Em contrapartida, aqueles negócios com capacidade competitiva baixa e com 
baixa atratividade devem receber desinvestimentos e políticas de saída.
O quadro a seguir apresenta uma matriz GE com mais exemplos de ações.
Quadro 11 – Exemplo de matriz GE
Forte Média Fraca
Atratividade 
setorial
Alta
— Crescer
— Procurar o domínio
— Maximizar 
investimentos
— Avaliar o potencial
— Identificar fraquezas
— Construir forças
— Buscar especialização
— Procurar nichos de 
mercado
— Considerar aquisições
Média
— Identificar segmentos 
em crescimento
— Investir firme
— Manter posição em 
outra parte
— Identificar segmentos 
em crescimento
— Especializar
— Investir seletivamente
— Especializar
— Procurar nichos de 
mercado
— Considerar saídas
Baixa
— Manter posição em 
toda parte
— Buscar fluxo de caixa
— Investir em níveis de 
manutenção
— Cortar produtos 
supérfluos
— Minimizar 
investimentos
— Renunciar a posição de 
mercado
— Confiar na diplomacia 
do líder de mercado
— Gerar caixa
— Considerar tempo de 
saída e renúncia de 
posição
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 130).
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
3.2.5 Matriz produto-mercado
A matriz produto-mercado é uma ferramenta muito utilizada no traçado das estratégias de 
crescimento de uma empresa. Ela apresenta quatro tipos de estratégias (representadas nos quadrantes) 
que podem ser executadas a partir de uma reflexão sobre o tipo de mercado (existente ou novo) e o tipo 
de produto (existente ou novo). Para a perspectiva produto, é possível também considerar o serviço. 
Esse modelo foi criado em 1965 por Igor Ansoff. Por isso, é também conhecido como matriz Ansoff. 
O quadro a seguir apresenta essa matriz.
Quadro 12 – Matriz produto-mercado
Produtos/serviços
Existentes Novos
Mercados
Existentes Penetração de mercado
Desenvolvimento de 
produtos/serviços
Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 181).
A primeira estratégia encontrada na matriz produto-mercado é a penetração de mercado, 
caracterizada por uma ação em um mercado existente e por meio de um produto ou serviço existente. 
Os objetivos principais desse quadrante incluem uma busca pelo aumento das receitas de vendas 
de produto ou serviço através de ações de marketing e comerciais. Um bom exemplo seria a ação de 
uma empresa de telefonia móvel celular junto aos clientes para aumentar o seu pacote de dados 
utilizado mensalmente.
A segunda estratégia é conhecida como desenvolvimento de mercado e é estabelecida para 
mercados novos por meio de produtos ou serviços já existentes. As ações estratégicas concentram-se 
na procura de novos clientes oferecendo o mesmo serviço ou produto. Como exemplo, é possível citar 
uma empresa prestadora de serviços de TI com operações na região Sudeste que pretende abrir novas 
unidades de negócio na região Norte do país.
A terceira estratégia é chamada de desenvolvimento de produtos/serviços e se dá quando 
estamos oferecendo produtos ou serviços novos para mercados já existentes. O sucesso dessa estratégia 
consiste em descobrir desejos e necessidades dos atuais clientes, que até então desconhecemos. Um 
bom exemplo seria a oferta de novos cursos de graduação voltados para a área de saúde em uma 
faculdade caracterizada pela oferta de cursos de tecnologia.
A quarta estratégia é chamada de diversificação e é utilizada quando pretendemos oferecer um 
novo produto ou serviço em um novo mercado. Chiavenato e Sapiro (2020) consideram que essa é 
uma das estratégias com maior risco, devido à falta de dependência dos produtos que a organização já 
oferece para os seus clientes atuais.
70
Unidade II
3.2.6 Modelo do ciclo de vida do produto
Os produtos comercializados pelas organizações normalmente têm um tempo de vida útil. Por 
exemplo, um smartphone é fabricado para um tempo ou ciclo de vida entre 3 e 6 anos; após esse 
período percebemos uma obsolescência do produto e a necessidade da compra de um novo.
 Observação
A ideia de ciclo de vida do produto pode ser estendida também para 
os serviços, considerando que eles passam por um período de concepção, 
desenho, transição, operação e obsolescência.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2020, p. 182):
 
O ciclo de vida retrata desde o nascimento até a morte de um produto. 
Esse modelo consiste em cinco estágios na vida de um produto: introdução, 
crescimento, maturidade, saturação e declínio. O conceito de vida do produto 
deve ser aplicado a uma categoria genérica de produto (como fornos de 
micro-ondas e microprocessadores, por exemplo) e não a marcas específicas 
(como Sharp e Intel, respectivamente).
A figura a seguir apresenta o desenho da curva do ciclo de vida do produto.
Introdução Crescimento Maturidade Saturação Declínio Tempo
Vo
lu
m
e 
de
 v
en
da
s
Figura 22 – Gráfico do ciclo de vida do produto
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 183).
71
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
O primeiro estágio, conhecido como introdução, marca o lançamento do produto a ser comercializado. 
Esse é o momento em que os custos são relativamente altos e o volume de vendas normalmente é baixo, 
resultando em uma lucratividade inicial negativa. Ele é considerado o estágio com maior grau de risco.
O segundo estágio é chamado de crescimento, no qual percebemos o aumento substancial do 
volume de vendas a partir da criação do interesse do mercado no produto. Os objetivos estratégicos 
nesse estágio se concentram na maximização da participação do mercado.
No terceiro estágio chegamos à maturidade, que é considerado o ponto mais alto de destaque na 
história da oferta desse produto pela empresa. Aqui o conhecimento sobre o produto já está difundido 
e os custos já chegaram a um nível aceitável, cooperando com a maior lucratividade verificada no ciclo 
de vida do produto.
O quarto estágio é conhecido como saturação e se dá quando a quantidade de vendas do produto 
começa a dar sinais de redução, prenunciando a chegada do quinto e último estágio, o declínio, no qual 
experimentamos uma queda drástica das vendas. Essa queda ocorre por diversos motivos, entreeles: 
surgimento de novos produtos e identificação de pontos fracos (CHIAVENATO; SAPIRO, 2020).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre ferramentas e modelos de gestão 
estratégica, leia o capítulo 6 do livro indicado a seguir:
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos 
resultados. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
4 BALANCED SCORECARD
Em nossa jornada nos caminhos da gestão estratégica, estudamos diversas ferramentas no capítulo 
anterior. Dedicamos agora um capítulo inteiro para o estudo do balanced scorecard, também conhecido 
pelo seu acrônimo em inglês BSC.
Primeiramente, apresentaremos um histórico do BSC, seus conceitos e objetivos fundamentais, além 
das suas perspectivas: financeira, dos clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento. 
Na segunda parte do capítulo, abordaremos os mapas estratégicos criados pelos idealizadores do BSC.
4.1 Introdução ao balanced scorecard
4.1.1 Histórico do BSC
Com a chegada da Era da Informação, as formas de compreender e de agir inerentes à Era Industrial 
(período compreendido entre 1850 e 1975) encontravam-se ultrapassadas. Sobre esse contexto histórico 
que deu vazão para novas perspectivas, inclusive na administração estratégica, Borba (2011, p. 9) declara:
72
Unidade II
Com o advento da Era da Informação, tornaram-se obsoletas muitas das 
premissas da concorrência industrial. As empresas passaram a não mais obter 
vantagens somente com alocações de novas tecnologias e ativos físicos. 
O impacto da Era da Informação tem sido revolucionário para as empresas 
– principalmente dos setores de transporte, serviços públicos, financeiro 
e assistência médica. Na sociedade da informação e do conhecimento, 
as mudanças e as inovações tecnológicas e a consequente invasão de 
informações ocorrem em um ritmo muito acelerado, tornando-se necessário 
gerir também o conhecimento das pessoas nas organizações.
Motivado por essas mudanças, na década de 1990, o executivo principal do Instituto Nolan Norton, 
David Norton, liderou um estudo junto com seu consultor acadêmico, Robert Kaplan, sobre a medição 
de desempenho de empresas nesse novo contexto da Era da Informação. A ideia de Norton e Kaplan era 
desenvolver uma nova forma de mensurar a performance das organizações.
Primeiro Norton e Kaplan promoveram uma pesquisa de campo intitulada “Measuring performance 
in the organization of the future” com pelo menos 12 empresas de diversos ramos e setores, colhendo 
estudos de caso sobre métodos inovadores de mensuração de desempenho.
Entre as empresas estudadas, aquela que mais atraiu a atenção foi a Analog Devices. Nela Kaplan 
e Norton encontraram uma forma de medição de desempenho utilizando um scorecard corporativo 
composto por itens bem abrangentes, que contemplavam não apenas os aspectos financeiros, mas 
também os prazos de entrega ao cliente, a qualidade e o ciclo de processos de produção, bem como a 
eficácia no desenvolvimento de novos produtos (KAPLAN; NORTON, 1997).
Além das ideias surgidas do estudo de caso da Analog Devices, várias outras foram desencadeadas 
depois de todo um ano de estudo, levando a uma ampliação do scorecard multidimensional como 
ferramenta, conhecida como balanced scorecard (BSC).
Alguns participantes desse amplo estudo implementaram de forma experimental o BSC em algumas 
áreas do ambiente organizacional e, em dezembro de 1990, ao final do estudo, documentaram a 
viabilidade e os benefícios do método. Em 1992, os resultados foram publicados na Harvard Business 
Review, no artigo “The balanced scorecard: measures that drive performance”, que tornou o método um 
pouco mais conhecido e utilizado por diversos executivos em suas empresas, como a Rockwater e a FMC 
Corporation.
Esse novo modelo de medição foi organizado em torno de quatro perspectivas: financeira; cliente; 
interna; inovação e aprendizado. Essas perspectivas refletiam o equilíbrio entre os seguintes itens: 
objetivos (curto prazo e longo prazo); métricas (financeiras e não financeiras); indicadores (de tendências 
e de resultado); e expectativas (internas e externas).
Nesse momento, o BSC não era mais visto como um painel de indicadores, mas como um comunicador 
de novas estratégias e um instrumento de contínuo alinhamento entre as áreas das empresas. Depois, as 
experiências com o uso do BSC foram evoluindo, de modo que ele passou a ser considerado a principal 
73
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
ferramenta organizacional para processos gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de equipe, 
remuneração, alocação de recursos, planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado estratégico.
Todo esse progresso foi descrito num outro artigo da Harvard Business Review intitulado “Using the 
balanced scorecard as a strategic management”. Ainda continuando com as suas pesquisas, entre 2001 
e 2004, Kaplan e Norton perceberam que as organizações estavam trabalhando com uma relação de 
causa-efeito entre os indicadores das perspectivas de aprendizado e crescimento, processos internos, 
clientes e financeira. Essa relação, conhecida como mapa estratégico, implicava um modo de enxergar 
a estratégia empresarial, além de gerar o alinhamento e a comunicação efetiva da estratégia e de 
seus desdobramentos.
 Lembrete
O conceito de estratégia nos remete sempre à ideia de estabelecimento 
de objetivos e de indicadores.
4.1.2 Conceitos e objetivos do BSC
O conceito de BSC, desde a sua criação, tem sofrido muitas mudanças e evoluções. Inicialmente era 
uma ferramenta para mensurar o desempenho, mas passou a ser considerado um sistema e modelo de 
gestão estratégica integrada. A figura a seguir apresenta essa evolução.
Ferramenta de 
implementação da 
estratégia
Ferramenta de 
mensuração
Sistema de gestão 
estratégica
Modelo de gestão 
estratégica integrada
FísicoRestrito
1990 1992 1996 2004
IntelectualAmplo
Ca
pi
ta
l
Es
co
po
 d
o 
BS
C
Figura 23 – Evolução do conceito de BSC
Fonte: Borba (2011, p. 9).
74
Unidade II
Assim, com cunho moderno, podemos afirmar que o BSC é um modelo de gestão estratégica integrada 
para as empresas, baseado em indicadores que vão além dos relacionados às questões econômicas, 
financeiras e contábeis. Os objetivos e as métricas desse modelo, consequência da visão e da estratégia 
empresarial, são descritos de forma clara em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos 
internos e do aprendizado e crescimento.
Segundo Fernandes e Abreu (2014), o BSC, como sistema de gestão de estratégia, tem por objetivos:
• manifestar as ações estratégicas da empresa em termos operacionais;
• favorecer o alinhamento estratégico empresarial;
• desdobrar a estratégia para todas as áreas;
• converter a estratégia num processo não apenas estático, mas também dinâmico;
• mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
Dessa forma, o BSC não se limita a um sistema contendo indicadores, mas atua como um instrumento 
para uso em sistemas de gestão estratégica, habilitando processos gerenciais considerados críticos para 
as corporações, conforme demonstra a figura a seguir.
Esclarecer e traduzir a 
visão e a estratégia
– Esclarecendo a visão
– Estabelecendo o consenso
Estabelecimento de metas
– Estabelecendo metas
– Alinhando iniciativas 
estratégicas
– Alocando recursos
– Estabelecendo marcos de 
referência
BSC
Comunicar e estabelecer 
vinculações
– Comunicando e educando
– Estabelecendo metas
– Vinculando recompensas a 
medidas de desempenho
Feedback e aprendizado 
estratégico
– Articulando a visão 
compartilhada
– Fornecendo feedback 
estratégico
– Facilitando a revisão e o 
aprendizado estratégico
Figura 24 – BSC como um sistema gerencial
Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 160).
75
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
O esclarecimento e a tradução da visão e da estratégia é o primeiro processo crítico da gestão 
estratégica e um dos mais importantes, porque visa exprimir a estratégia em objetivos estratégicos 
específicos.Para esse primeiro passo é necessária a busca de um consenso, em que todos os participantes 
do processo dão a sua contribuição.
Na comunicação e no estabelecimento de vinculações, a corporação toma ciência dos objetivos 
estratégicos e das métricas do BSC, em que o diálogo e todos os meios de comunicação corporativos 
devem ser utilizados.
O estabelecimento de metas é fundamental na gestão estratégica com o BSC porque habilita a 
corporação à quantificação de resultados esperados de longo prazo, além de estabelecer referenciais de 
curto prazo para medidas financeiras e não financeiras.
O feedback e o aprendizado estratégico criam um ambiente de aprendizado organizacional e de 
melhoria do processo, no qual se buscam continuamente a eficácia e a eficiência da estratégia.
4.1.3 Perspectivas do BSC
O BSC tem como pilares as perspectivas, que estabelecem entre si uma relação de causa e efeito, 
equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Conforme visto na figura a seguir, as perspectivas 
são: financeira, de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.
Financeira
Para sermos bem-sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos pelos 
acionistas?
Aprendizado e crescimento
Para alcançarmos nossa 
visão, como sustentaremos 
nossa capacidade de mudar 
e melhorar?
Visão 
estratégica
Clientes
Para alcançarmos nossa 
visão, como deveríamos ser 
vistos pelos nossos clientes?
Processos internos
Para satisfazermos nossos 
acionistas e clientes, em 
que processo de negócios 
devemos alcançar 
excelência?
Figura 25 – Perspectivas do BSC
Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 185).
A perspectiva financeira existe não só por questões históricas, mas porque é fundamental para 
demonstrar impactos econômicos de curto, médio e longo prazo de ações consumadas. Os indicadores 
de desempenho dessa perspectiva apontam se a estratégia adotada pela corporação está contribuindo 
76
Unidade II
para a melhoria dos resultados financeiros. Os questionamentos são voltados para a lucratividade, o 
crescimento econômico e a eficiência operacional.
A perspectiva dos clientes identifica os segmentos de clientes, os mercados em que as áreas de 
negócio desejam competir e a proposição de valor para esses clientes. As métricas utilizadas nessa 
perspectiva incluem a satisfação dos clientes, a retenção deles, a aquisição de novos e a lucratividade 
dos clientes. Nela os questionamentos têm foco na confiança do cliente, bem como na visão que ele 
tem da corporação.
Na perspectiva de processos internos são identificados processos internos críticos que precisam 
ser continuamente melhorados, no intuito de se alcançar a excelência. Normalmente esses processos 
têm como foco a proposição de valor para os clientes e a satisfação das expectativas dos acionistas. Os 
questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.
No aprendizado e crescimento como quarta perspectiva, procura-se identificar os ativos críticos, 
como as habilidades, as competências organizacionais e a infraestrutura, que servem de base para o 
crescimento e a melhoria em longo prazo da empresa, bem como para sua perenidade e competitividade. 
Nessa perspectiva os questionamentos se voltam para novas habilidades, conscientização e tecnologias.
 Observação
Durante muito tempo, a perspectiva aprendizado e crescimento não 
foi vista como estratégica por parte das empresas. Como consequência, 
diversas delas perderam fatia de mercado ou praticamente sumiram dele.
4.2 Mapas estratégicos e o BSC para TI
4.2.1 Mapas estratégicos do BSC
Os mapas estratégicos do BSC representam um recurso de grande importância para os estrategistas. 
Eles apresentam de forma visual relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos, nas perspectivas 
estratégicas, que demonstram como as organizações criam valor (KAPLAN; NORTON, 1997).
Segundo Martins et al. (2012, p. 34):
 
Estes mapas são fundamentais para o sucesso da estratégia porque 
identificam algumas medidas críticas que guiam o modelo, ou seja, as 
forças motrizes do sucesso. Eles têm a função de comunicar a estratégia 
para todos na organização, proporcionando maior alinhamento. Além disso, 
facilitam o processo de orçamentação, por estabelecerem um padrão e 
critérios para a apropriada alocação de recursos. O mapa estratégico, como 
um mapa rodoviário normal, mostra o caminho para determinado destino. 
A rota no mapa estratégico é estabelecida a partir do “cascateamento” 
dos que conduzirão a organização à execução da estratégia de maneira 
eficaz e eficiente.
77
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Um mapa estratégico genérico do BSC contém, além dos objetivos demonstrados numa relação de 
causa e efeito, as medidas de resultado e os indicadores de tendências, com suas respectivas metas, 
acompanhadas de ações estratégicas que darão suporte ao alcance dos objetivos. A figura a seguir 
apresenta a primeira parte de um mapa estratégico, contemplando a relação dos causa e efeito.
Perspectiva financeira Retorno sobre o capital empregado
Lealdade 
dos clientes
Pontualidade 
das entregas
Perspectiva do cliente
Capacidades do 
funcionário
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Qualidade dos 
processos
Ciclo dos 
processosPerspectiva de processos internos
Figura 26 – Relação de causa e efeito
Adaptada de: Cruz (2019a, p. 35).
Esse exemplo demonstra através de um simples diagrama que as capacidades dos funcionários dão 
suporte ao ciclo dos processos e à sua qualidade. Os processos bem-sucedidos gerarão uma pontualidade 
nas entregas, com uma consequente satisfação e lealdade do cliente. E, por fim, há o retorno sobre o 
capital empregado como efeito de todas as causas apontadas.
É possível criar diversos outros elementos no mapa estratégico apresentado na figura anterior. No 
entanto, é importante compreender a necessidade de interligação dos elementos dentro do diagrama 
de causa e efeito, de forma a não existirem objetivos, indicadores, metas e ações desconectados da 
estratégia organizacional como um todo.
Para complementar o mapa estratégico, consideramos o diagrama de causa e efeito apresentado 
na figura anterior e agregamos objetivos, indicadores, metas e ações para cada um dos elementos da 
relação de causa e efeito descrita, conforme pode ser visto no quadro a seguir.
78
Unidade II
Quadro 13 – Objetivos, indicadores, metas e ações de um mapa estratégico
Perspectiva Objetivos Indicadores Metas Ações
Financeira Aumentar a lucratividade
Valor de mercado da 
corporação
Aumento de 20% em 
2 anos
Implantar uma nova 
gestão de custos e 
despesas
Cliente
Reter clientes
Ser pontual nas 
entregas aos clientes
Número de clientes 
recorrentes
Percentual de 
entregas dentro do 
prazo
Aumento de 30% em 
3 anos
Criar uma central 
de atendimento 
telefônico para o 
cliente
Processos internos
Melhoria da 
qualidade dos 
processos
Tempo de resposta 
de solicitações 
internas
30 minutos
Rever todos os 
processos de 
negócios
Aprendizado e 
crescimento
Desenvolvimento 
de habilidades 
necessárias
Número de 
profissionais 
treinados
50% no primeiro ano 
e 100% no segundo 
ano
Criar programa de 
treinamento interno 
contínuo
Para melhor detalhar um mapa estratégico, o quadro a seguir apresenta um exemplo de uma empresa 
de aviação low cost, low fare. Nele encontramos 10 objetivos espalhados pelas perspectivas, além de 
indicadores, metas e iniciativas que permitem a busca do sucesso nas estratégias.
Quadro 14 – Mapa estratégico de uma empresa 
de aviação low cost, low fare
Alinhamento da 
tripulação
Cargo estratégico
Despachante operacional
Sistemas estratégicos
Programação da tripulação
Lucro e retorno 
sobre o ativo
Atrair e reter mais 
clientes
Reabastecimento 
rápido no solo
Aumento da 
receita
Serviços pontuais Preços mais 
baixos
Menos aviões
— Rentabilidade
— Aumento da 
receita
— Menos aviões
Objetivos
Perspectiva 
financeira
Perspectiva 
do cliente
Perspectiva 
dos processosinternos
Perspectiva 
do aprendizado 
e crescimento
Processo: gestão operacional 
Tema: reabastecimento no solo
— Valor de mercado
— Receita por assento
— Custo do leasing 
do avião
Indicadores
— 30% ↑ ano
— 20% ↑ ano
— 5% ↓ ano
Meta Iniciativas Investimentos
— Reabastecimento 
rápido no solo
— Tempo de 
permanência no 
solo
— Partidas pontuais
— 30 minutos
— 90%
— Otimização do 
ciclo em solo
— $ XXX
— Atrair e reter 
mais clientes
— Pontualidade 
dos voos
— Preços mais 
baixos
— N. de clientes 
habituais
— N. de clientes
— Posição no ranking 
de pontualidade 
da Agência Federal 
de Aviação (EUA)
— Avaliação dos 
clientes
— 70%
— Aumentar 
12% ao ano
— #1
— #1
— Implementar 
sistema de CRM
— Gestão da 
qualidade
— Programa de 
fidelização dos 
clientes
Investimento total
— $ XXX
— $ XXX
$ XXX
— Desenvolver 
as habilidades 
necessárias
— Desenvolver 
sistemas de 
apoio
— Tripulação de 
solo alinhada 
com a estratégia
— Prontidão dos 
cargos estratégicos
— Disponibilidade 
dos sistemas de 
informação
— Conscientização 
estratégica
— % de tripulantes 
que são acionistas
— 100%
— 100%
— Treinamento da 
tripulação de solo
— Lançamento 
do sistema de 
programação da 
tripulação
— Programa de 
comunicação
— Plano de aquisição 
de ações pelos 
empregados
— $ XXX
— $ XXX
— $ XXX
— $ XXX
Fonte: Abdalla, Conejero e Oliveira (2019, p. 128).
79
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Exemplo de aplicação
De forma livre, imagine uma empresa fictícia de qualquer ramo e tente montar um mapa estratégico 
simplificado contemplando as quatro perspectivas do BSC.
4.2.2 BSC adaptado para a TI
O BSC e o mapa estratégico corporativo podem e devem ser desdobrados para o uso em cada 
área de uma organização. Na área de TI, esse tipo de desdobramento favorecerá o alinhamento 
entre TI e negócio, fazendo com que os objetivos estratégicos da TI suportem os objetivos 
estratégicos do negócio.
A figura a seguir apresenta esta ideia: o BSC de TI pode também ser desdobrado em outros 
BSCs para as subáreas de TI, como desenvolvimento de sistemas, operação e serviços de TI, gestão e 
governança de TI.
BSC corporativo
BSC adaptado 
para uso da TI
BSC de 
desenvolvimento 
de sistemas
BSC de operação de 
serviços de TI
BSC de gestão e 
governança de TI
Figura 27 – Desdobramento do BSC
Adaptada de: Fernandes e Abreu (2014, p. 476).
Alguns frameworks, como o Cobit, utilizam o BSC no processo de construção do seu modelo de 
governança de TI. Na figura a seguir, encontramos um BSC desdobrado de Fernandes e Abreu (2014) 
para uso na área de TI.
80
Unidade II
Clientes
– Satisfação dos usuários com 
os serviços e sistemas da TI
Processos internos
– Disponibilidade de aplicações
– Disponibilidade de 
infraestrutura
– Qualidade das aplicações
Financeira
– Retorno de investimentos 
dos projetos de TI
– Receita vinda de soluções 
de TI
Aprendizado e crescimento
– Treinamento e certificação 
dos profissionais
– Satisfação dos empregados
TI criando 
valor para 
o negócio
Figura 28 – BSC desdobrado para uso na TI
Adaptada de: Fernandes e Abreu (2014, p. 478).
O quadro a seguir apresenta um exemplo de objetivos, indicadores, metas e iniciativas construídos 
para um exemplo de BSC de TI.
Quadro 15 – Complementação do BSC de TI
Objetivos 
estratégicos
Medição de 
resultado 
(lag indicator)
Meta
Indicador de 
desempenho 
(lead indicator)
Meta Iniciativa estratégica
Diminuir o custo 
de retrabalho em 
sistemas
Esforço de retrabalho Reduzir em 20%
Esforço do 
retrabalho sobre 
o esforço total do 
projeto
Até 20%
Implantar mecanismo de controle 
de horas alocadas
Implantar SQA externo aos 
projetos
Implantar revisão por pares
Envolver o usuário 
na definição dos 
requisitos
Número de projetos 
com envolvimento
Aumentar 
em 30%
Número de 
projetos sem 
envolvimento 
sobre os com 
envolvimento
Até 35%
Implantar processo de 
desenvolvimento de requisitos
Treinar os usuários para definirem 
conjuntamente os requisitos e 
regras de negócio
Melhorar a gestão 
dos requisitos
Número de projetos 
com gestão de 
requisitos
Aumentar 
em 30%
Número de 
projetos sem 
seguir o processo 
sobre os que 
seguem o processo
Até 50%
Implantar processo de gestão de 
requisitos de acordo com o CMMI
Implantar ferramenta de gestão 
de requisitos
Capacitar os 
profissionais 
em gestão dos 
requisitos
Número de 
profissionais 
treinados em gestão 
de requisitos
Aumentar 
em 30%
Percentual de 
profissionais 
treinados sobre 
o total de 
profissionais de 
desenvolvimento
Até 20%
Criar um programa de 
treinamento em gestão de 
requisitos para analistas
Criar um programa de 
treinamento em gestão de 
requisitos para usuários
Fonte: Fernandes e Abreu (2014, p. 479).
81
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
É possível utilizar o BSC em TI com as perspectivas adaptadas, como demonstra a próxima 
figura, na qual:
• a perspectiva orientação ao futuro se volta a como a TI está posicionada para atender às demandas 
futuras do negócio, se existe política de desenvolvimento de competências, retenção de talentos, 
entre outras;
• a perspectiva excelência operacional trata dos processos internos da TI, sobre sua eficiência, 
eficácia, qualidade e padronizações;
• a perspectiva orientação ao usuário ocupa-se da imagem da TI diante dos usuários e clientes, e 
das entregas de serviços e apoio que a TI dá aos processos desenvolvidos pelo usuário;
• a perspectiva contribuição para o negócio trata dos custos e investimentos habilitados pela TI e 
do retorno adequado que o negócio espera da TI.
BSC corporativo
Financeira
Processos internos
Cliente
Aprendizado e crescimento
Contribuição para o negócio
Excelência operacional
Orientação ao usuário
Orientação ao futuro
BSC adaptado para uso na TI
Figura 29 – Adaptação das perspectivas do BSC
4.2.3 Implementação do BSC
Fernandes e Abreu (2014) afirmam a importância de implementação do BSC em nove passos 
distintos. São eles:
• Passo 1 (visão): é a determinação do contexto futuro desejado, ou seja, aonde a organização 
quer chegar.
• Passo 2 (perspectivas): é a decomposição da visão nas quatro perspectivas do BSC (financeira, 
cliente, processos internos e aprendizado e crescimento).
• Passo 3 (objetivos estratégicos): é o expressar da visão, por meio dos objetivos, dentro de cada 
uma das perspectivas do BSC.
82
Unidade II
• Passo 4 (métricas): é a determinação dos indicadores de resultado e dos indicadores de 
desempenho relacionados aos objetivos estabelecidos no passo 3.
• Passo 5 (relações de causa e efeito): é a representação das relações de causa e efeito entre os 
objetivos determinados no passo 3.
• Passo 6 (metas): é a determinação de metas relacionadas aos objetivos descritos em cada uma 
das perspectivas.
• Passo 7 (plano de ação): é a criação e o estabelecimento de ações que permitirão atingir os 
objetivos e as metas estabelecidos.
• Passo 8 (implantação): é a comunicação do BSC para toda a organização.
• Passo 9 (melhoria): é o processo de manutenção e evolução do sistema de gestão estratégica 
construído por meio do BSC.
Thompson et al. (2011) abordam os elementos fundamentais de sucesso quando se opta pela 
utilização do BSC como ferramenta de gestão estratégica. Estes elementos estão descritos no 
quadro a seguir.
Quadro 16 – Elementos fundamentais de sucesso do BSC
N. Elemento Lição
1
Entenda que o balanced scorecard faz 
parte de um processo maior que se inicia 
com a estratégia
Tenha em mente que incorporar o BSC em um processo de 
gerenciamento de desempenho iniciado com a criação da 
estratégia de negócios ativa a formação do alinhamento 
estratégico desde o princípio
2 Considere crucial o envolvimento da alta administração
A falta de apoio da alta administração pode destruir sua 
iniciativa de balanced scorecard. Desse modo, não prossiga 
em sua empreitada sem esse suporte
3 Inicie com uma visão clara de seu balanced scorecard
Estabeleça sua visão do BSC cedo e use-a parao roteiro da 
gestão do desempenho de seu negócio
4
Maximize a utilização do balanced 
scorecard aplicando-o plenamente em 
todos os níveis da organização
Implemente o BSC em todos os níveis da organização para 
maximizar o alinhamento e a execução organizacionais
5 Comunique, comunique, comunique
Certifique-se de planejar e fazer o orçamento das 
atividades de comunicação de BSC, porque a experiência 
mostra que essas atividades são críticas e precisam ser 
realizadas, e elas não serão executadas sem um sólido 
planejamento e financiamento exclusivo
6 Amplie o BSC e transforme-o na “maneira de trabalharmos”
Melhore o seu sistema integrado de gestão de 
desempenho dos negócios até que o BSC deixe de ser 
apenas uma estrutura de medição e passe a ser uma 
estrutura pela qual opera
Fonte: Thompson et al. (2011, p. 480).
83
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
4.2.4 Cruzamento BSC-SWOT
É possível efetuar um cruzamento das perspectivas do BSC com os fatores utilizados na análise SWOT. 
Essa possibilidade permite um melhor diagnóstico estratégico nas empresas, atribuindo profundidade à 
análise e estabelecendo objetivos com grau de detalhamento mais abrangente.
 Lembrete
A análise SWOT é uma ferramenta para diagnóstico estratégico baseada 
numa concepção de cenários internos (contendo forças e fraquezas) e 
externos (contendo oportunidades e ameaças).
O quadro a seguir apresenta o cruzamento BSC-SWOT.
Quadro 17 – Cruzamento BSC-SWOT
Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças
Finanças
Consumidor
Processos internos
Aprendizagem e crescimento
Fonte: Martins et al. (2012, p. 34).
Por exemplo, consideremos uma empresa em que uma das fraquezas é a baixa capacidade de 
investimento. Poderíamos apontar esse item da análise SWOT ligado à perspectiva financeira 
(finanças) do BSC. Tendo em vista agora o cenário externo, poderíamos compreender o surgimento 
de uma nova tecnologia como uma oportunidade, relacionando-a à perspectiva aprendizagem e 
crescimento do BSC.
84
Unidade II
 Resumo
O foco desta unidade foi a apresentação do ferramental utilizado na 
administração estratégica dentro das organizações. No terceiro capítulo, 
abordamos as principais ferramentas e modelos, com ênfase inicial na análise 
SWOT, na qual tratamos o mapeamento de cenários internos e externos, a 
partir das forças, das fraquezas, das oportunidades e das ameaças.
Ainda neste capítulo apresentamos os modelos de diagrama de foco 
estratégico; matriz de relacionamentos; matriz BCG (Boston Consulting 
Group); matriz GE (Grupos Estratégicos); matriz produto-mercado; modelo 
do ciclo de vida do produto. Cada um deles representa um grande aliado na 
fase planejamento das estratégias corporativas.
No capítulo 4 apresentamos o BSC, que é mais do que uma ferramenta, 
é um sistema de gestão estratégica para as organizações. Na primeira 
parte do capítulo, trabalhamos o contexto histórico do surgimento 
do BSC e as suas perspectivas (financeira, clientes, processos internos e 
aprendizagem e crescimento).
Na segunda parte do capítulo, iniciamos os estudos sobre mapas 
estratégicos, envolvendo as relações de causa e efeito, além dos objetivos, 
dos indicadores, das metas e dos planos de ação contidos no modelo de 
gestão estratégica. Finalizamos com um passo a passo para a implementação 
do BSC, bem como com uma adaptação para uso na TI.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015) Uma empresa vende assinaturas de transmissões on-line de eventos 
esportivos e culturais exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas 
e de hábitos de consumo, como o advento da televisão pay-per-view e o crescimento do mercado de 
smartphones e tablets, os executivos dessa empresa realizaram uma pesquisa de mercado que apontou 
que as pessoas não compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um diagnóstico estratégico, 
realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças, fraquezas, ameaças e oportunidades para 
a empresa nesse cenário.
Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de análise 
SWOT, descrito nas afirmativas a seguir.
I – A televisão pay-per-view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao seu negócio.
II – A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões on-line para smartphones 
representa uma oportunidade para seu negócio.
III – O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa.
É correto o que se afirma em:
A) I, apenas.
B) II, apenas.
C) I e III, apenas.
D) II e III, apenas.
E) I, II e III.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das afirmativas
I – Afirmativa correta.
Justificativa: como a televisão pay-per-view é um aspecto externo à empresa e pode tirar clientes, 
ela deve ser considerada uma ameaça ao negócio da organização.
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Unidade II
Vale destacar que a matriz SWOT é uma ferramenta de análise que pode ser utilizada para a 
determinação dos pontos fortes e dos pontos fracos de uma organização e para o estabelecimento das 
ameaças e das oportunidades existentes. A figura a seguir apresenta um esquema de matriz SWOT.
Fatores positivos Fatores negativos
Fatores 
internos S
Strengths 
(Forças) W
Weaknesses 
(Fraquezas)
Fatores 
externos O
Opportunities 
(Oportunidades) T
Threats 
(Ameaças)
Figura 30 – Matriz SWOT
Na matriz SWOT:
• as linhas representam os aspectos internos (linha superior) e os aspectos externos (linha inferior) 
à organização;
• as colunas representam o que é bom (coluna da esquerda) e o que é ruim (coluna da direita) para 
a organização.
II – Afirmativa incorreta.
Justificativa: a venda de assinaturas de transmissões on-line para smartphones é o negócio 
da empresa.
III – Afirmativa incorreta.
Justificativa: o crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à empresa. Como o 
negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões on-line para smartphones, o aumento 
desse mercado representa uma oportunidade de negócio.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Questão 2. O método chamado de balanced scorecard (BSC) foi aprimorado com a utilização dos 
mapas estratégicos. O objetivo do uso desses mapas é melhorar a visualização estratégica e as relações 
de causa e efeito entre as perspectivas, proporcionando a integração dos objetivos organizacionais.
Por meio do mapa estratégico, é possível começar a estruturar um plano de execução, tendo em 
vista a missão, a visão e os valores da empresa e os objetivos estratégicos que ela quer atingir.
Sobre o mapa estratégico do balanced scorecard (BSC), assinale a alternativa correta:
A) O BSC cria dificuldade para a organização obter o feedback institucional, comprometendo, assim, 
o aprendizado organizacional.
B) Com a aplicação do BSC, o papel da liderança deixa de ser essencial, já que ocorre melhora da 
comunicação e motivação na organização.
C) O BSC é voltado para o sistema de gerenciamento operacional.
D) O BSC não funciona como sistema de comunicação da estratégia organizacional.
E) O BSC representa a opção estratégica da organização em forma de diagrama.
Resposta correta: alternativa E.
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: o mapa estratégico BSC é uma ferramenta usada para traduzir visualmente o 
planejamento estratégico de uma empresa. Nessa imagem, estão presentes a missão e a visão da empresa, 
as quais se desdobram em metas e objetivos claros, que envolvem todos os níveis da organização, do 
gerencial ao operacional. Assim, o BSC facilita o aprendizado organizacional.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: o papel da liderança é enfatizado pelo mapa estratégico BSC na medida em que ficam 
claros as metas e os objetivos institucionais.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o mapa estratégico BSC envolve todos os níveis da organização: do gerencial 
ao operacional.
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Unidade II
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: o mapa estratégico BSC é uma ferramenta usada para traduzir visualmenteo 
planejamento estratégico de uma empresa. Ele é uma ferramenta da comunicação da estratégia 
organizacional.
E) Alternativa correta.
Justificativa: por ser simples e funcional, o mapa estratégico BSC permite às empresas comunicar 
seus objetivos estratégicos para stakeholders (colaboradores e clientes). É um diagrama que mostra 
como os objetivos estão conectados, deixando claras as relações de causa e efeito.