5- Auditoria Médica e de Unidades de Enfermagem

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Auditoria em Enfermagem 
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SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................. 
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA.................................................... 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 
 
Unidade I – AUDITORIA EM SAÚDE............................................................................. 
Capítulo 1 – Conceituação e Histórico da Auditoria Médica.................................... 
Capítulo 2 – Auditorias contábil, fiscal e autuarial................................................... 
Capítulo 3 – Auditoria analítica e auditoria operacional.......................................... 
 Capítulo 4 – Auditoria de contas médicas e de Seguros........................................ 
Capítulo 5 – Auditoria do INSS............................................................................... 
Capítulo 6 – Auditoria e arbitragem........................................................................ 
 
Unidade II – TRABALHOS DE AUDITORIA................................................................ 
Capítulo 7 – Trabalho em saúde........................................................................... 
Capítulo 8 – Modelos assistenciais dos serviços de saúde.................................. 
Capítulo 9 – Financiamento de Sistemas de Saúde............................................. 
Capítulo 10 – Modelos de gestão dos serviços de enfermagem e auditoria em 
saúde.................................................................................................................... 
 
PARA (NÃO) FINALIZAR .................................................................................................... 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE I – AUDITORIA EM SAÚDE 
 
Capítulo 1 – Conceituação e Histórico da Auditoria Médica 
 
Conceito de auditoria 
 
O Novo Dicionário da Língua Portuguesa, auditoria como: 
 
Exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento das 
operações contábeis, desde o início até o balanço. Tal definição é 
apropriada quando se trata de auditoria externa clássica – aquela feita em 
algumas empresas, por imposição legal (HOLANDA, 1999, p. 64). 
 
O Instituto de Auditoria Interna do Brasil (AUDIBRA) afirma que a auditoria interna 
é uma função de avaliação independente, criada dentro da organização para examinar e avaliar suas 
atividades, como um serviço a essa mesma organização. 
Para o Dr. Lawrence Sawyer (2002), a função do moderno auditor interno é fazer 
aquilo que a direção gostaria de fazer se tivesse tempo para fazer e soubesse como fazê-lo. Porém, o 
Instituto de Auditoria Interna (AUDIBRA) mostra, de modo claro, que do ponto de vista legal é 
função exclusiva da área contábil. Uma empresa de auditoria médica que se disponha, no Contrato 
Social, deixar clara tal atribuição no objeto da empresa, ver-se-á obrigada a ter sócio-contador e 
registro no Conselho Regional de Contabilidade (CRC). 
Para avaliar a eficácia e a eficiência dos processos administrativos e assistenciais, 
podem-se empregar práticas auditoras. A auditoria é apresentada, discutida e definida como um dos 
itens essenciais para a gestão da qualidade. Através dela, é possível detectar problemas, analisá-los 
e buscar as causas que atuam sobre as mesmas (SOUZA; MOURA; FLORES, 2002). 
 
Definição de auditoria médica 
 
A auditoria médica consiste na revisão, perícia, intervenção ou exame de contas de 
serviços ou procedimentos prestados por organizações prestadoras de serviços de saúde. É realizada 
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por auditores ligados a uma organização/fonte pagadora que é responsável pelo pagamento de tais 
contas. 
Para Loverdos (1999): 
A auditoria médica consiste em uma análise, à luz das boas práticas 
de assistência à saúde e do contrato entre as partes: paciente, médico, 
hospital e patrocinador do evento, dos procedimentos executados, 
aferindo sua execução e conferindo os valores cobrados para garantir 
que o pagamento seja justo e correto acompanhado de qualidade do 
atendimento prestado ao paciente (LOVERDOS, 1999, p. 13). 
Entretanto, com as deficiências do sistema público, surgiram – e estão em 
alternativas de assistência médica supletiva – as medicinas de grupo, as cooperativas médicas, os 
planos de saúde, as seguradoras, os sistemas de autogestão privados e estatais e os planos por 
administração (LOVERDOS, 1999). 
A auditoria médica pode ser realizada de diversas maneiras, a saber: 
Auditoria Médica Preventiva: realizada a fim de que os 
procedimentos sejam auditados antes que aconteçam. Geralmente 
está ligado ao setor de liberações de procedimentos ou guias do plano 
de saúde, e é exercida pelos médicos. 
Auditoria Médica Operacional: é o momento no qual são auditados 
os procedimentos durante e após terem acontecido. O auditor atua 
junto aos profissionais da assistência, a fim de monitorizar o estado 
clínico do paciente internado, verificando a procedência e 
gerenciando o internamento, auxiliando na liberação de 
procedimentos ou materiais e medicamentos de alto custo, e também 
verificando a qualidade da assistência prestada. É nesta hora que o 
auditor pode indicar, com a anuência do médico assistente, outra 
opção de assistência médica ao usuário, como Gerenciamento de 
Casos Crônicos (LOVERDOS, 1999, p. 13). 
Inclui-se na auditoria médica operacional a auditoria de contas – classificada como 
visita hospitalar de alta – que ocorre após a alta hospitalar do paciente. Porém, ainda no ambiente 
hospitalar, tal processo ocorre antes desta conta ser enviada para a fonte pagadora, tendo o auditor a 
posse do prontuário médico completo para análise. Neste caso, possíveis irregularidades ou 
inconformidades podem ser negociadas antes do envio da conta hospitalar à fonte pagadora, com 
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mútua e formal concordância. A outra possibilidade é da auditoria de contas ser realizada nas 
instalações da organização pagadora. 
A auditoria de contas é um processo minucioso, no qual são verificados os seguintes 
aspectos: o diagnóstico médico, os procedimentos realizados, exames e seus laudos, os materiais e 
medicamentos gastos conforme prescrição médica nos horários corretos, as taxas hospitalares 
diversas, os relatórios da equipe multidisciplinar, os padrões das Comissões de Controle de Infecção 
Hospitalares (CCIH), entre outros. 
Muitas vezes, a única fonte de informação que os auditores internos (que fazem 
auditoria nas dependências da operadora de saúde) possuem é o formulário de coleta de dados, que 
o auditor externo preenche, e que chega na operadora junto com a fatura hospitalar. 
A legislação prevê que é dever da equipe de enfermagem manter uma 
anotação de forma perfeita, bem como incumbência a todo pessoal de 
enfermagem da necessidade de anotar no prontuário do paciente 
todas as atividades da assistência de enfermagem. Devido a essas 
razões as anotações devem seguir uma normativa, levando em 
consideração seus aspectos legais e éticos, pois o registro em 
prontuário faz parte das obrigações legais da enfermagem, devendo 
qualquer erro ser corrigido de acordo com as normas da instituição, 
pois esses registros podem servir como facilitadores e determinantes 
em casos judiciais (POSSARI, 2005, p. 139). 
No campo de atuação destacam-se a auditoria em contas hospitalares, realizadas em 
prontuários – processo necessário para a qualidade do serviço –, além da redução de desperdício de 
materiais e de medicamentos. Afinal, todos os procedimentos geram custos e o meio mais seguro 
para se comprovar e receber o valor gasto da assistência prestada, evitando glosas, é o registro, 
principalmente em se tratando de um convênio do hospital comoperadoras de saúde (DUARTE, 
1976). 
Aquele autor ponta ainda que: 
Quando o faturamento hospitalar é feito em conjunto com a análise 
de contas – com a participação direta de analistas de contas – as 
glosas são evitadas. Por isso, a participação do médico e do 
enfermeiro auditor em evitar a glosa é tarefa que envolve todas as 
áreas, especialmente o credenciamento, que tem seu início na 
negociação e na implantação do contrato e requer da equipe de 
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profissionais da saúde, ou seja, médicos e enfermeiros responsáveis 
pelos registros referentes à evolução dos prontuários (LOVERDOS, 
1999, p. 9-27). 
O fornecimento de material educativo e a educação continuada são gestos 
necessários para que haja uma constante atualização do sistema de contas hospitalar (OGUISSO, 
2003), oferecendo como aliada a preparação, a informação e a atualização dos conhecimentos 
científicos e das habilidades dos profissionais de Enfermagem, desenvolvendo-se o raciocínio 
crítico e a criatividade. O processo educativo é utilizado no trabalho em saúde com o propósito de 
mudança nas informações, atitudes ou comportamentos. Neste sentido, é pertinente introduzir 
alguns conceitos de motivações, dinâmica de grupos e metodologia didática, procurando assim, 
delinear uma estrutura geral e ampla quanto ao emprego do processo educativo na atividade de 
saúde. 
A auditoria médica pode ser realizada de diversas maneiras, a saber: 
• Auditoria Médica Preventiva: realizada a fim de que os 
procedimentos sejam auditados antes que aconteçam. Geralmente está ligado ao setor de 
liberações de procedimentos ou guias do plano de saúde, e é exercida pelos médicos. 
• Auditoria Médica Operacional: é o momento no qual são auditados 
os procedimentos durante e após terem acontecido. O auditor atua junto aos profissionais 
da assistência, a fim de monitorizar o estado clínico do paciente internado, verificando a 
procedência auditor externo preenche, e que chega na operadora junto com a fatura 
hospitalar. 
• Auditoria Médica Analítica: têm-se as atividades de análise dos 
dados levantados pela Auditoria Preventiva e Operacional, e da sua comparação com os 
indicadores gerenciais e com indicadores de outras organizações. Neste processo, os 
auditores devem possuir conhecimento relacionado aos indicadores de saúde e 
administrativos, e no que tange a utilização de tabelas, gráficos, bancos de dados e 
contratos. Desta forma, são capazes de reunir informações relacionadas ao plano de 
saúde, bem como quanto aos problemas detectados em cada prestador de serviços de 
saúde. Consequentemente, tais análises contribuem substancialmente para a gestão dos 
recursos da organização ou empresas públicas (SOUZA; JUNQUEIRA, 2001). 
 
Para o professor e doutor Daniel Nunes, administrador de empresas e contabilista 
registrado no CRC de Pernambuco, em seu artigo Auditoria Interna de Contas Médico Hospitalar, 
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A atividade de Auditoria em saúde visa garantir a qualidade da assistência 
médica, respeitando as normas técnicas, éticas e administrativas. A função 
do setor não deve ser vista como um meio para a redução custos e sim como 
um aliado garantindo qualidade da assistência prestada ao paciente com 
custo adequado (NUNES, 2010). 
 
Por se tratar de uma atividade que envolve recursos financeiros e interesses 
conflitantes, se fazem necessários por parte da equipe: 
• Conhecimento técnico; 
• Compromisso com a atualização profissional; 
• Conhecimento dos processos administrativos; 
• Conhecimento das leis e códigos que regem a assistência à saúde; 
• Atuação ética (NUNES, 2010). 
 
A importância do setor de auditoria em saúde pode ser claramente observada através 
de figura a seguir, onde é possível visualizar o carimbo do profissional responsável pelo paciente; 
contudo, não está assinado. 
Se a conta hospitalar é bem estruturada e com um plano de ação alicerçado em 
princípios éticos e morais, as ações irão refletir na redução de retrabalho e consequente aumento das 
receitas da unidade hospitalar ou do serviço de saúde; não se pode esquecer que determinadas ações 
são exclusivas a profissionais da área – para tanto, convém ressaltar o Parecer nº. 02/94, aprovado 
em 13 de janeiro de 1994, que preconiza: 
O acesso ao prontuário médico, pelo médico perito, para efeito de 
auditoria, deve ser feito dentro das dependências da instituição 
responsável pela sua posse e guarda. O médico perito tem inclusive o 
direito de examinar o paciente, para confrontar o descrito no 
prontuário (BRASIL, 1994). 
Haja vista que a auditoria interna tem que demonstrar para os demais setores que ela 
é parte do processo e não um mero instrumento de coerção, desenvolvendo treinamento e estando 
disponível para o auxilio quando se fizer necessário. A mesma tem como obrigação os pontos 
elencados a seguir: 
• Analisar os procedimentos de alto custo, órtese e materiais especiais; 
• Analisar os prontuários, exames, prescrições e documentos; 
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• Identificar irregularidades (negociação de glosas); 
• Atuar preventivamente junto aos setores envolvidos; 
• Constatar se os serviços cobrados são compatíveis com os realizados (na 
fatura hospitalar e seus elementos, diárias, taxas, materiais, medicamentos, etc); 
• Efetuar pré-análise e pós-pagamento da fatura médica; 
• Fornecer relatórios gerenciais; 
• Evitar cobranças indevidas (tabelas hospitalares); 
• Melhorar a assistência ao associado ou a seu dependente (qualidade de 
atendimento) (BRASIL, 1994). 
 
Estas ações apresentadas irão repercutir significativamente dentro da unidade 
hospitalar ou serviço de saúde de forma positiva, fazendo com que a atenção e prestação dos 
serviços ofertados ao paciente/cliente e familiares tenham sido realizados com maior segurança e a 
qualidade necessária, apresentando na fatura médico/hospitalar apenas o que se fez necessário, 
evitando-se desperdício de efetivo humano e material, entre tantos outros fatores. 
Portanto a função da auditoria não pode ser confundida com atividade policialesca. 
Arrogância e prepotência são as marcas do auditor incompetente e inseguro. A atribuição do auditor 
deve restringir-se à análise dos prontuários médicos, entrevistas e exame do paciente quando 
necessário, e elaboração de relatório de auditoria. O diretor clínico do hospital deve ser notificado 
da presença do médico auditor e de sua identificação, que por sua vez comunicará aos colegas do 
corpo clínico da instituição. O horário ideal para a atividade da auditoria é o comercial, não sendo 
de boa prática técnica e ética auditar durante a noite. 
Quanto a Enfermagem, esta tem buscado seu reconhecimento como ciência, 
fundamentando sua existência, aonde vem se desenvolvendo seu processo de reconhecimento do 
papel que lhe é devido dentro da assistência humanizada. A partir daí, pode se destacar o cuidado 
como uma ciência inserida ao serviço de saúde. 
Segundo Motta (2008), a auditoria de Enfermagem vem tomando novas dimensões 
ao longo dos anos e mostrando sua importância dentro das instituições hospitalares e operadoras de 
planos de saúde. Assim expressa a autora: 
Trata-se da avaliação sistemática da qualidade da assistência de 
enfermagem prestada ao cliente pela análise dos prontuários, 
acompanhamento do cliente “in loco” e verificação da 
compatibilidade entre o procedimento realizado e os itens que 
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compõem a conta hospitalar cobrados, garantindo um pagamento 
justo mediante a cobrança adequada (MOTTA, 2008, p. 17). 
Faz-se importante destacar que pode existir variação nos tipos de auditoria 
executada. Mas não se pode esquecer que o objetivo de tal ação é assegurar a qualidade no 
atendimento e a clareza e lealdade nas prestações de contas do faturamento auferido pelas 
organizações hospitalares. 
Diante do exposto, as principais responsabilidades da “enfermeira auditora” são: 
1. Agir dentro de princípios éticos e legais; 
2. Conhecere dominar o contrato firmado entre o hospital e a 
operadora de planos de saúde; 
3. Conhecer os aditivos contratuais; 
4. Atualizar seus conhecimentos sobre os temas médicos, que sofrem 
mudanças constantes devido ao desenvolvimento tecnológico; 
5. Aprimorar seus conceitos sobre os novos produtos lançados no 
mercado, materiais ou medicamentos; 
6. Ter embasamento e conhecimento para conversar e negociar; 
7. Conhecer todos os documentos que compõe o prontuário do 
paciente, começando pela familiarização com as guias de procedimentos médicos e demais 
formulários e impressos; 
8. Ser claro e transparente no momento da análise das contas 
hospitalares (MOTTA, 2008, p. 17). 
 
Desta forma, a atividade da Enfermagem traduz um dos principais pilares de 
sustentação dos serviços de saúde que, dada a sua natureza e como toda atividade relacionada à 
saúde, deve ter como foco a atenção na qualidade da assistência de Enfermagem, para estar em 
consonância com as expectativas do cliente – que busca respostas para os problemas que o afligem; 
e, ao mesmo tempo, atender as necessidades das instituições de saúde, para se manterem no 
mercado competitivo Muito embora a preocupação com a qualidade na prestação dos serviços de 
saúde advenha de datas remotas (FONSECA et al., 2005), e os mecanismos para a sua avaliação, 
caracterizados tanto pela formação de opiniões como por conselhos cooperativos, sejam tão antigos 
quanto os serviços de saúde, é somente no decorrer do século XX (REIS et al., 1990), especialmente 
em suas últimas décadas, que a auditoria surge como importante ferramenta de mensuração da 
qualidade nas instituições de cuidados de saúde, a qual pode ser conceituada, sobretudo, como um 
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processo educativo, em que não se busca responsáveis por possíveis falhas, mas sim, o 
questionamento acerca de resultados adversos detectados, pois permite que a equipe de 
Enfermagem, a partir de dados ofertados pela auditoria, possa, com maior veemência, avaliar os 
aspectos positivos e negativos da assistência que oferece aos seus clientes (KURCGANT, 2006; 
SOUZA; MOURA; FLORES, 2002). 
 
 
Capítulo 2 – Auditorias Contábil, Fiscal e Autuarial 
 
Equilíbrio Financeiro e Atuarial 
 
A da Constituição Federal de 1988, no art. 40 traz em sua redação dada pela Emenda 
Constitucional 41/2003, estabelece que aos servidores titulares de cargo efetivo da união, dos 
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios, incluídas suas autarquias e fundações, é assegurado 
regime de previdência de caráter contributivo e solidário, mediante contribuição do respectivo ente 
público, dos servidores ativos e inativos e dos pensionistas, observados os critérios que preservem o 
equilíbrio financeiro e atuarial. Esse entendimento é reforçado pelo art. 1° da Lei nº 9.717/1998, 
que estabelece que os RPPS devam ser organizados com base em normas gerais de contabilidade e 
atuária, de modo a garantir o seu equilíbrio financeiro e atuarial, cujos parâmetros gerais de 
organização e funcionamento estão disciplinados pela Portaria MPS nº 402/2008. Ratificando esse 
entendimento, o art. 69 da Lei de Responsabilidade Fiscal determina que o ente da Federação que 
mantiver ou vier a instituir regime próprio de previdência social para os seus servidores conferir-
lhe-á caráter contributivo e o organizará, com base em normas de contabilidade e atuária que 
preservem seu equilíbrio financeiro e atuarial. 
 
Equilíbrio Financeiro versus Equilíbrio Atuarial 
 
Segundo a Portaria MPS 403/2008, o equilíbrio financeiro representa a garantia de 
equivalência entre as receitas auferidas e as obrigações dos RPPS, em cada exercício financeiro; ou 
seja, o equilíbrio financeiro é atingido quando o que se arrecada dos participantes do sistema 
previdenciário é suficiente para custear os benefícios por ele assegurados. 
O equilíbrio atuarial, representa a garantia de equivalência, a valor presente, entre o 
fluxo das receitas estimadas e das obrigações projetadas, apuradas atuarialmente, a longo prazo, 
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devendo as alíquotas de contribuição do sistema ser definidas a partir do cálculo atuarial que leve 
em consideração uma série de critérios, como a expectativa de vida dos segurados e o valor dos 
benefícios de responsabilidade do respectivo RPPS, segundo a sua legislação. 
De acordo com a legislação previdenciária, aos RPPS deverão ser garantidos os 
equilíbrios financeiro e atuarial, em conformidade com a avaliação atuarial inicial e as reavaliações 
realizadas em cada exercício financeiro, para a organização e revisão do plano de custeio e de 
benefícios (art. 8º). A avaliação atuarial dos RPPS deverá observar os parâmetros estabelecidos nas 
normas de atuária aplicáveis aos RPPS definidas pela Portaria MPS nº 403/2008. 
Desta forma, o ente estatal e os servidores respondem solidariamente pela 
manutenção do equilíbrio financeiro e atuarial do sistema, devendo a contribuição do ente estatal 
ser, no máximo, equivalente ao dobro da contribuição do segurado ativo. 
A garantia de que os servidores pagarão suas contribuições é a mesma de que 
receberão seus proventos de aposentadoria. Importante frisar que o ente federativo poderá, a 
qualquer tempo, aportar ativos aos RPPS, no intuito de promover o seu equilíbrio atuarial. 
A Nota Técnica Atuarial deverá ser encaminhada à SPS, como parâmetro para 
observância do Equilíbrio Financeiro e Atuarial dos RPPS, até a data de exigência do DRAA no 
exercício de 2010, contendo os elementos mínimos estabelecidos pela legislação previdenciária, 
devidamente assinada pelo representante legal do ente, pelo dirigente da unidade gestora dos RPPS, 
e pelo atuário responsável. 
 
 
Capítulo 3 – Auditoria Analítica e Auditoria Governamental 
 
TIPOS DE AUDITORIA 
 
Auditoria Analítica 
 
Esta é baseada na análise dos documentos, relatórios e processos, e objetiva a 
identificá-la o de situações consideradas incomuns e passíveis de avaliá-la, bem como conferência 
quantitativa (qualitativa da conta hospitalar adequação de valores). Subsidia o trabalho operativo e 
delineia o perfil da assistência e os seus controles. 
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A auditoria analítica, executada na maioria das vezes por auditores internos, surgiu 
como uma ramificação da auditoria externa, considerando que esta efetuava os trabalhos de 
auditoria de balanço, porém o grau de profundidade dos exames operacionais não eram tão 
relevantes, pois o seu objetivo final era transmitir um parecer sobre as Demonstrações Financeiras. 
Com a grande evolução das empresas brasileiras, e considerando ser impossível um 
controle interno adequado, sem a presença de profissionais especializados na revisão destes 
controles, foi que a figura da auditoria analítica, exercida pelo auditor interno, passou a ser 
valorizada e difundida nas organizações. 
Atualmente existe uma interligação e cooperação muito grande, entre a auditoria 
externa e interna, pois ambas se complementam na busca da proteção do patrimônio de uma 
entidade. 
 
Auditoria operacional 
 
Esta é baseada na observação direta dos fatos, documentos e situações, objetiva a 
avaliação do atendimento as normas e diretrizes, através de verificação econômica, cientifica e 
contábil da documentação médica, bem como, se necessário, o exame do paciente. 
Auditoria operacional é o exame independente e objetivo da economicidade, 
eficiência, eficácia e efetividade de organizações, programas e atividades governamentais, com a 
finalidade de promover o aperfeiçoamento da gestão pública 
As auditorias operacionais podem examinar, em um mesmo trabalho, uma ou mais 
das principais dimensões de análise. Sendo elas: 
• Efetividade 
• Economicidade 
• Compromisso 
• Objetivos definidos 
• Insumos 
• Recursos alocados 
• Ação/Produção 
• Ações desenvolvidas 
• Produto, bens e serviços providos 
• Resultados e objetivos atingidos 
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• Eficiência 
• Eficácia 
A maior aplicação daauditoria operacional era realizada em empresas industriais, 
mas seu enfoque construtivo, as técnicas aplicadas e os resultados positivos que a caracterizam, são 
igualmente aplicáveis à entidades governamentais, instituições financeiras ou a quaisquer outras 
organizações, desde que a auditoria interna possua a necessária independência. 
De uma forma geral, a auditoria operacional se caracteriza pelo enfoque e pela 
capacidade profissional do auditor, e não pela aplicação de métodos distintos. Auditorias 
operacionais raramente são executadas mediante a aplicação de procedimentos especiais ou 
distintos das auditorias tradicionais. Ao invés disso, elas representam a aplicação do talento, do 
conhecimento e de técnicas sobre os controles operacionais existentes na empresa. Por essas razões, 
não consideramos ou propomos qualquer separação ou diferenciação e classificação entre os 
auditores, mas nos preocupamos com o enfoque operacional que caracteriza o moderno auditor 
operacional (interno/externo). 
A lógica e real extensão do escopo da auditoria interna nas operações foi reconhecida 
quando da revisão em 1957 da Declaração de Responsabilidade do Auditor Operacional. A natureza 
dos objetivos é: 
• A auditoria operacional (interna ou externa) é uma atividade de avaliação 
independente dentro da organização, com a finalidade de revisar as operações Contábeis, 
financeiras e outras, com o um serviço prestado aos gestores da empresa. 
• É um controle gerencial cuja função é de medir a eficácia dos outros controles. 
• O objetivo global da auditoria operacional é de assessorar os membros da gestão a 
exercer de forma efetiva suas responsabilidades, fornecendo-lhes analises objetivas, recomendações 
e outros comentários pertinentes às atividades revisadas. 
• O auditor operacional deve, desta forma, estar a par de todas as fases das atividades 
da empresa, nas quais ele possa vir a servir aos gestores da organização. 
 
 
Capítulo 4 – Auditoria de Contas Médicas e de Seguros 
 
Objetivo 
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Promover o aprimoramento do profissional atuante no sistema de saúde com ênfase 
na regulação, análise e auditoria de prestação de serviços, através da introdução de conhecimento 
técnico e metodologias para os processos de controle, focando: Perspectivas e Tendências do 
Mercado de Saúde; Regulação e auditoria no sistema suplementar; Composição da conta médico-
hospitalar: diárias, taxas, materiais e medicamentos, honorários médicos e tabelas adotadas; 
Avaliação de procedimentos de diagnose e terapia e utilização de tecnologia; Rediscussão de 
Modelos Assistenciais vigentes e alternativas à assistência hospitalar (cuidados domiciliares, 
atendimento pré-hospitalar, monitoramentos entre outros). 
A Auditoria de Contas médicas hospitalares é desempenhada através de um 
minucioso processo de análise, a fim rever, auditar e intervir nos seguintes aspectos: motivação da 
internação, o diagnóstico médico, os procedimentos realizados, exames e seus laudos, materiais e 
medicamentos gastos conforme prescrição médica nos horários corretos, taxas hospitalares diversas, 
relatórios da equipe multidisciplinar, padrões das Comissões de Controle de Infecção Hospitalares 
(CCIH), qualidade do serviço prestado, entre outros. É exercido por profissional da área médica 
e/ou de enfermagem com especialização em auditoria. 
A Auditoria de contas médicas hospitalares pode ser realizada através de dois 
processos operacionais. 
A Auditoria Externa é realizada durante a permanência hospitalar ou após a alta 
hospitalar do paciente, porém ainda no ambiente hospitalar, ocorrendo antes desta conta ser enviada 
para a fonte pagadora, tendo o auditor o acesso ao prontuário médico completo para análise. Neste 
caso, possíveis irregularidades ou inconformidades podem ser negociadas antes do envio da conta 
hospitalar à fonte pagadora, com mútua e formal concordância. O outro processo é a Auditoria 
Interna, realizada no interior das organizações e verifica os procedimentos internos da organização. 
 
AUDITORIA MÉDICA 
 
1. AUDITORIA MÉDICA (Resolução do CFM 1.614/01) 
A auditoria do ato médico constitui-se em importante mecanismo de controle e 
avaliação dos recursos e procedimentos adotados, visando sua resolubilidade e melhoria na 
qualidade da prestação dos serviços. 
A auditoria médica caracteriza-se como ato médico, por exigir conhecimento 
técnico pleno e integrado da profissão. 
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O médico, no exercício da auditoria, dever·ser regularizado no Conselho 
Regional de Medicina da jurisdição onde ocorreu a prestação do serviço auditado. As empresas 
de auditoria médica e seus responsáveis técnicos deverão estar devidamente registrados nos 
Conselhos Regionais de Medicina e de Enfermagem das jurisdições onde seus contratantes 
estiverem atuando. 
Na função de auditor, o médico dever· identificar-se, de forma clara, em todos os 
seus atos, fazendo constar, sempre, o número de seu registro no Conselho Regional de 
Medicina. Dever· ainda, o médico na função de auditor, apresentar-se ao Diretor Técnico ou 
substituto da unidade, antes de iniciar suas atividades. 
O Diretor Técnico ou Diretor Clínico deve garantir ao médico/equipe auditora 
todas as condições para o bom desempenho de suas atividades, bem como o acesso aos 
documentos que se fizerem necessário. 
O médico, na função de auditor, se obriga a manter o sigilo profissional, 
devendo, sempre que necessário, comunicar a quem de direito e por escrito suas observações, 
conclusões e recomendações, sendo-lhe vedado realizar anotações no prontuário do paciente 
vedado ao médico, na função de auditor, divulgar suas observações, conclusões ou 
recomendações, exceto por justa causa ou dever legal. 
O médico, na função de auditor, não pode, em seu relatório, exagerar ou omitir 
fatos decorrentes do exercício de suas funções. Poder· o médico, na função de auditor, solicitar 
por escrito ao médico assistente, os esclarecimentos necessários ao exercício de suas atividades. 
Concluindo haver indícios de ilícito Ético, o médico, na função de auditor, obriga-se a 
comunicá-los ao Conselho Regional de Medicina. 
O médico, na função de auditor, tem o direito de acessar, in loco, toda a 
documentação necessária, sendo-lhe vedada a retirada de prontuários ou cópias da instituição, 
podendo, se necessária, examinar o paciente, desde que devidamente autorizado pelo mesmo, 
quando possível, ou por seu representante legal. Havendo identificação de indícios de 
irregularidades no atendimento do paciente, cuja comprovação necessite de análise do 
prontuário médico, È permitida a retirada de cópias exclusivamente para fins de instrução da 
auditoria. O médico assistente dever· ser antecipadamente cientificado quando da necessidade 
do exame do paciente, sendo-lhe facultado estar presente durante o exame. O médico, na função 
de auditor, só poder· acompanhar procedimentos no paciente com autorização do mesmo, ou de 
seu representante legal e/ou do seu médico assistente. É vedado ao médico, na função de 
auditor, autorizar, vetar, bem como modificar procedimentos propedêuticos e/ou terapêuticos 
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solicitados, salvo em situação de indiscutível conveniência para o paciente, devendo, neste caso, 
fundamentar e comunicar por escrito o fato ao médico assistente. 
O médico, na função de auditor, encontrando impropriedades ou irregularidades 
na prestação do serviço ao paciente, deve comunicar o fato por escrito ao médico assistente, 
solicitando os esclarecimentos necessários para fundamentar suas recomendações. O médico, na 
função de auditor, quando integrante de equipe multiprofissional de auditoria, deve respeitar a 
liberdade e independência dos outros profissionais sem, todavia, permitir a quebra do sigilo 
médico. Vedado ao médico na função de auditor, transferir sua competência a outros 
profissionais, mesmo quando integrantes de sua equipe. 
Não compete ao médico, nafunção de auditor, a aplicação de quaisquer medidas 
punitivas ao médico assistente ou instituição de saúde, cabendo-lhe somente recomendar as 
medidas corretivas em seu relatório, para o fiel cumprimento da prestação da assistência 
médica. vedado ao médico, na função de auditor, propor ou intermediar acordos entre as partes 
contratante e prestadora que visem restrições ou limitações ao exercício da Medicina, bem como 
aspectos pecuniários. 
O médico, na função de auditor, não pode ser remunerado ou gratificado por 
valores vinculados glosa. 
 
Benefícios do serviço 
• Orientação a instituição hospitalar sobre a maneira de atuação da Operadora; 
• Coibição de abusos e despesas desnecessárias; 
• Redução da quantidade de recursos de glosa e custo administrativo para 
revisão; 
• Fornecer informações suficientes para pagamento dos materiais, 
medicamentos e procedimentos efetivamente realizados; 
• Maior agilidade na liberação de informações para geração de pagamento; 
• Fornecimento de informação sobre a qualidade dos serviços prestados; 
• Geração de relatórios de auditoria claros e objetivos 
 
AUDITORIA DE SEGUROS 
 
22 
 
Os seguros de saúde acompanham o serviço de assistência domiciliária por meio de 
auditorias. Objetiva-se caracterizar o perfil dos auditores de seguros de saúde que atuam na área da 
assistência domiciliária e descrever o processo de auditoria por eles realizado. 
As atividades envolveram visitas domiciliares, análises de contas projetam de 
inclusão, monitoramentos de pacientes, atividades educativas, usam de material de alto custo e 
auditoria analítica. 
No domicílio, são avaliados energia elétrica, limpeza, equipamentos, medicações, 
equipe de profissionais, condições psicológicas e socioeconômicas do paciente, prontuário, 
satisfação dos familiares, necessidade da assistente social, desmame para alta. Na assistência 
domiciliária, o auditor, devidamente qualificado, transmite segurança à família e ao paciente, além 
de ser o elo entre o seguro de saúde e a empresa. 
 
 
Capítulo 5 – Auditoria do INSS 
 
Apresentação de caso. 
 
As atividades da Auditoria têm por objetivo detectar irregularidades nas áreas de 
gestão administrativa e na concessão de benefícios previdenciários do Seguro Social atuando de 
forma preventiva e corretiva nos órgãos e unidades descentralizadas do INSS, e abrangem missões 
ordinárias, que são missões preventivas executadas ao longo do ano, e missões extraordinárias, 
estabelecidas por determinação do MPS. 
No desenvolvimento de suas atividades, a Auditoria Geral em conjunto com as 
Auditorias Regionais, elabora o PAAAI - Plano Anual de Atividades da Auditoria Interna em 
conformidade com normativos da Controladoria-Geral da União e o Plano Plurianual – PPA do 
Governo Federal, contemplando os vários tipos e formas de Auditoria. 
Atividades prospectivas, tendo por base questões relevantes e consultas junto às 
unidades envolvidas, permitem identificar temas de caráter crítico para a administração, com maior 
probabilidade de ocorrência de desvio de normalidade. 
A partir desses temas são identificados e selecionados os processos que representam 
maiores riscos, considerando, dentre outros, os seguintes fatores: impacto financeiro; quantidade de 
objetos envolvidos; comprometimento da imagem do INSS; impacto no alcance dos objetivos e das 
diretrizes estratégicas; incidência de denúncias/reclamações, incidência de fraudes e ocorrências de 
23 
 
irregularidades pretéritas; impacto em eventual falta de conformidade com normas e legislação; 
complexidade, instabilidade da legislação e regulamentação pertinente. 
Neste contexto, foram executados e concluídos em 2005 os Programas de Auditoria 
de Nível Nacional, Ações de Riscos Locais pelas Auditorias Regionais e Ações Extraordinárias que 
originaram constatações e recomendações tanto para a linha de benefícios como para as áreas 
relacionadas à gestão. 
São apresentadas tabelas com informações sobre setores auditados e irregularidades 
apuradas por clientela, segundo as Unidades da Federação; irregularidades por clientela e grupos de 
espécies, segundo as Unidades da Federação; benefícios irregulares por espécies e tipo de 
irregularidade; constatações e recomendações de auditoria em gestão interna por tema e Unidade da 
Federação, e constatações e recomendações de auditoria na concessão de benefícios por tema e 
Auditoria Regional. e, demonstrativo das atividades da auditoria geral e das auditorias estaduais por 
Unidades da Federação. 
As tabelas com dados de constatações e recomendações são publicadas pela primeira 
vez este ano e buscam refletir o redirecionamento da Auditoria Geral do INSS no sentido de atuar 
de forma preventiva e em questões sistêmicas relacionadas à concessão de benefícios 
previdenciários e na gestão do INSS. 
As informações têm como fonte os relatórios elaborados pela Auditoria-Geral do 
INSS. 
A seguir são detalhados os conceitos das informações apresentadas nas tabelas: 
Relatório de Auditoria– relatório conclusivo de uma missão realizada pela 
Auditoria. Consolida os relatórios individuais e as conclusões emitidas pelos auditores. 
Constatação– é a descrição detalhada sobre as falhas ou fragilidades encontradas na 
fase de execução dos Programas ou Ações de Auditoria, apontando causas, conseqüências e 
incidência. 
Recomendações - São as propostas de ações corretivas, preventivas ou de 
providências saneadoras, dirigidas aos gestores de uma Unidade, no interesse de contribuir para 
eliminar ou reduzir as causas de uma condição indesejável existente ou potencial, a fim de 
minimizar ou evitar a sua repetição ou ocorrência. 
Valor apurado – valor das fraudes ou erros administrativos detectados, expresso em 
seu valor histórico (sem atualização monetária). 
24 
 
Economia mensal – é representada pelo valor da renda mensal do benefício 
suspenso, ou a diferença entre sua renda mensal irregular e sua renda mensal efetiva, por 
constatação de fraude ou erro administrativo, expressa em valor atualizado. 
Resultado financeiro – soma do valor apurado pelas fraudes e pelos erros 
administrativos. 
Total de economia mensal – soma dos valores de economia mensal advindos da 
identificação de fraudes e erros administrativos. 
Exemplo: 
Em 2005, foram auditados 100 setores da área de benefícios do INSS, 
o que correspondeu uma diminuição de 7,4% das localidades 
auditadas, quando comparada com o ano anterior. Foram 
constatados indícios de irregularidade em 1,9 mil benefícios, dos 
quais 83,6% são da clientela urbana e 16,4% da clientela rural. Na 
clientela urbana, as principais espécies com indícios de 
irregularidade foram as aposentadorias por tempo de serviço e os 
auxílios-doença com, respectivamente, 80,6% e 5,5% do total. Na 
clientela rural, há indícios de irregularidade principalmente nas 
aposentadorias por idade e nas pensões por morte, cujas 
participações no total foram de 76,5% e 9,1%, respectivamente. 
Durante o ano de 2005, ocorreram 1,9 mil constatações de auditoria 
na área de gestão interna. Os principais temas foram: contratação de 
serviços continuados, com 41,2%, e orçamento, finanças e 
contabilidade, com 27,3% do total. Ocorreram 752 constatações de 
auditoria nas concessões de benefícios, sendo que as principais foram 
as falhas e incorreções nas formalizações de processos de benefícios, 
com 24,3%, e disfunções detectadas na compensação previdenciária 
entre os diversos regimes de previdência, com 11,2% do total. 
As recomendações de auditoria na área de gestão interna, em 2005, 
atingiram 2,2 mil casos. O tema contratação de serviços continuados 
participou com 41,7% e orçamento, finanças e contabilidade com 
28,3% do total. As recomendações de auditoria nas concessões de 
benefícios foram 870, das quais as falhas e incorreções nas 
formalizações de processos de benefícios participaram com 21,6% e 
25 
 
as falhas eincorreções detectadas na conversão de atividades 
exercidas em condições especiais foram 11,5% do total. 
 
 
Capítulo 6 – Auditoria e Arbitragem 
 
ARBITRAGEM. 
 
A cada instante o homem é desafiado a romper com os limites e a resolver problemas 
provocados pelas intensas mudanças havidas na sociedade. 
As inovações representam as grandes conquistas humanas, que ocorrem num 
contexto teórico formulado, amadurecido e desenvolvido no próprio exercício da prática. 
Com este propósito deve ser obsevado que o rápido desenvolvimento da tecnologia 
de informação e de comunicação e o encaminhamento para uma sociedade independente requerem 
conhecimento mais específico, lançam novos desafios e criam novas oportunidades para o 
planejamento empresarial. A difusão da informação significa uma nova fase da caminhada do 
homem. 
Sendo assim, o cenário, tanto nacional como internacional, vem sofrendo uma série 
de transformações nos últimos anos, dentre as quais se destacam a globalização dos mercados, a 
formação de blocos regionais e o comércio preferencial entre países. 
Portanto, o ambiente empresarial atual está marcado pela derrubada de barreiras 
comerciais dentro de uma crescente globalização da economia. Todo esse processo leva as empresas 
a uma adaptação às mudanças impostas por esse mercado, fazendo com que o processo decisório 
seja mais rápido, mais preciso e dinâmico. Há uma acirrada competição e uma crescente pressão por 
qualidade, sendo a mudança de paradigmas recurso inteligente para manter a empresa em atividade 
e em excelência diante da concorrência. 
Nas Organizações, a administração busca resolver seus impasses e conflitos com 
mais ousadia e celeridade, pois da ênfase dada nessas resoluções dependerá o sucesso de suas 
negociações com clientes, fornecedores, sócios e empregados. 
Com este Cenário, surgem como formas de solução rápida e amigável a mediação e a 
arbitragem. A mediação é um método extrajudicial de resolução de conflitos em que um terceiro, 
neutro e imparcial, mobiliza as partes litigantes para um acordo. O mediador ajuda as partes a 
26 
 
identificar, discutir e resolver as questões do conflito, transformando o paradigma adversarial em 
cooperativo. 
O instituto da arbitragem, por intermédio da Lei n° 9.307, assinado em 23 de 
setembro de 1996, trouxe uma inovação na solução de litígios na área comercial, conhecida como 
uma das mais importantes medidas legais e modernas na resolução de controvérsias. 
Haja vista que a arbitragem, democrática e legítima, é uma justiça capacitada e 
qualificada cujo objetivo é solucionar conflitos patrimoniais diretamente relacionados ao campo de 
atuação do profissional da Contabilidade. Desta forma, tem-se a necessidade de ampliar os 
conhecimentos da classe contábil para ocupar o espaço a ela destinado, de forma a atuar nesta 
alternativa de solução de controvérsias originadas tanto nas relações contratuais nacionais quanto 
internacionais. 
 
CONFLITOS X RESOLUÇÃO PACÍFICA 
 
Existem conflitos de interesses é algo corriqueiro em qualquer sociedade, visto que, a 
todo o instante, os indivíduos se deparam com situações novas sobre as quais formam juízo de 
avaliação e valor. Este sentimento nem sempre é comum, consenso de todos, por isso a existência 
dos conflitos: nem todos têm a mesma opinião e/ou avaliação sobre um determinado assunto. 
Ao longo dos tempos o homem tem passado por alguns estágios no que diz respeito à 
resolução dos conflitos de interesses. Na Antiguidade, buscou-se superar o individualismo dos 
homens e impor o direito acima das vontades dos particulares por meio de soluções amigáveis e 
imparciais: pessoas de confiança mútua eram chamadas para resolver os litígios. Naquela época, 
geralmente a tarefa era confiada aos sacerdotes, que garantiam as soluções de acordo com a vontade 
dos deuses, e aos anciãos, que conheciam os costumes do povo. 
Conflito significa qualquer situação na qual exista uma oposição pessoal, 
interpessoal ou grupal relativamente a algum interesse ou valor. Conflitos originam-se quando as 
pessoas contestam ideias, atitudes, comportamentos, pois elas se apegam aos seus pontos 
de vista e lutam por eles. 
Podemos considerar utopia pensar em eliminar o conflito da vida social e pessoal, 
pois é inevitável que ele exista. Tem-se, sim, que administrá-lo, procurando sempre que possível, 
resolvê-lo positivamente. 
Na maioria dos casos, os conflitos de interesses entre pessoas são de Em muitos 
casos, os conflitos de interesses entre pessoas são de tal forma insuperáveis que se busca o 
27 
 
Judiciário para solucionar o problema. Ocorre que o processo judicial, em muitos casos, acaba por 
não satisfazer de forma plena os interesses de qualquer das partes, visto que o Judiciário se vale de 
uma ferramenta legal para condução de seu processo, ou seja, a condução do processo é feita com 
base numa lei processual, que prioriza o entendimento de vencedor e vencido. 
Quando surge o procedimento de resolução pacífica de conflitos, não se pode ter em 
mente que haverá vencedores e vencidos, mas, sim, partes que, junto com um especialista no 
assunto, buscam uma alternativa conjunta, melhor para ambos os lados, com vistas a compor o 
litígio de forma razoável e eficaz para os envolvidos. 
 
 
 
UNIDADE II – TRABALHOS DE AUDITORIA 
 
Capítulo 7 – Trabalhos em Saúde 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A auditoria médica é uma atividade que existe desde a década de 70, pela 
necessidade de maior controle sobre as contas médicas hospitalares pagas pelo poder público, e 
sendo um conjunto de atividades desenvolvidas, tanto para controle, quanto para avaliação de 
aspectos específicos e do sistema (CALEMAN, 1998). No entanto, ainda esta atividade continua 
não reconhecida como uma especialidade pelo Conselho Federal de Medicina (CFM), sendo apenas 
uma atividade médica, por meio da RESOLUÇÃO CFM nº 1.627/2001. 
Nela, a atividade de auditoria médica está citada no rol das funções do médico: “As 
atividades de coordenação, direção, chefia, perícia, auditoria, supervisão e ensino dos 
procedimentos médicos privativos incluem-se entre os atos médicos e devem ser exercidos 
unicamente por médico”. 
Mesmo as resoluções que definem as especialidades médicas, como a RESOLUÇÃO 
CFM nº 1.763/2005 (anexo M), deixam a questão da auditoria para outra instância, conforme o 
texto: “Auditoria será designada área de atuação especial e receberá outro tipo de 3 especificação”. 
Contudo, a RESOLUÇÃO CFM nº 1.614/2001 (anexo L), apresenta avanços, pois reconhece a 
necessidade de “fiscalizar atos médicos por parte dos contratantes dos serviços de saúde”, e que este 
é um “importante mecanismo de controle e avaliação dos recursos e procedimentos adotados, 
28 
 
visando a resolubilidade e a melhoria na qualidade de prestação dos serviços”. Por esta resolução, o 
médico auditor acompanha e recomenda suas observações, mas não interfere na assistência: 
“Art. 8º - É vedado ao médico, na função de auditor, autorizar, vetar, 
bem como modificar, procedimentos propedêuticos e/ou terapêuticos 
solicitados, salvo em situação de indiscutível conveniência para o 
paciente, devendo, neste caso, fundamentar e comunicar por escrito o 
fato ao médico assistente. 
Art. 9º - O médico, na função de auditor, encontrando impropriedades 
ou irregularidades na prestação do serviço ao paciente, deve 
comunicar o fato por escrito ao médico assistente, solicitando os 
esclarecimentos necessários para fundamentar suas recomendações. 
(...). 
Art. 11 – Não compete ao médico, na função de auditor, a aplicação 
de quaisquer medidas punitivas ao médico assistente ou instituição de 
saúde, cabendo-lhe somente recomendar as medidas corretivas em 
seu relatório, para o fiel cumprimento da prestação da assistência 
médica.” (CFM, 2006) A forma de contratação do médico auditor é 
questionada, já que habitualmente, o eventual médico é contratadopela própria oportunidade de estar próxima a uma vaga na esfera 
administrativa, ou por possuir experiência prévia, ou simplesmente 
ter preferência em atuar numa rotina menos assistencial. Ainda não 
estão definidas habilidades, condutas e objetivos da área de atuação, 
e, portanto, até o termo Auditoria Médica pode ser debatida, pois, 
sabidamente, nesta área atuam não somente médicos, mas 
enfermeiros e outros profissionais, o que faz que alguns autores o 
denominem “Auditoria em Saúde” por essa característica 
multiprofissional (ANTONINI, 2003). Outras denominações possíveis 
são “Auditoria de Contas Médicas”, “Auditoria de Sistemas de 
Saúde”, entre outros (BALZAN, 2000). Em comparação, citamos a 
RESOLUÇÃO-COFEN Nº 266/2001 (anexo N), do Conselho Federal 
de Enfermagem (COFEN), que, por meio desta normativa, define com 
mais objetividade e clareza a atuação do enfermeiro auditor, nível 
este que ainda não foi atingido pelas normativas do CFM. 
29 
 
 
2. ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
GESTÃO EM SAÚDE 
 
A gestão em saúde é quase tão antiga quanto a Saúde Pública. A Saúde Pública 
sempre recorreu a várias especialidades e campos de conhecimento, nasceu interdisciplinar quando 
esta expressão sequer fora ainda cunhada. A Saúde Pública baseou-se na medicina, microbiologia, 
zoologia, geologia, entre outras ciências, para pensar explicações para o processo saúde e doença. 
Dessa junção, nasceria tanto a administração sanitária quanto a epidemiologia. Foi, portanto, ainda 
nos primórdios da Saúde Pública que ocorreu a constituição de um campo de conhecimentos, 
denominado administração sanitária e de práticas em saúde. Encarregava-se de pensar a 
administração de um pedaço do Estado, os nascentes departamentos, escolas e laboratórios de saúde 
pública, mas, distinguia-se da Administração de Empresas porque procurava articular a gestão às 
'práticas' consideradas eficazes para debelar os problemas coletivos de saúde. Tratava-se, portanto, 
de uma área que procurava compatibilizar conhecimentos sobre administração pública com 
procedimentos sanitários considerados eficazes no combate a epidemias. A administração em saúde 
na medicina de mercado apresentava menos especificidades; em geral, adaptava elementos da teoria 
geral a hospitais e clínicas. 
A administração sanitária, em seus primórdios, importou muitos conceitos e modos 
de operar do campo militar. Da gestão de conflitos armados e de guerras, a Saúde Pública importou 
a ideia de considerar a doença, os germes e as condições ambientais insalubres como inimigos. 
Sendo inimigos havia de erradicá-los, controlá-los e vigiá-los. Planejamento estratégico e tático, 
programas sanitários e gestão operacional. Da arte da guerra importaram-se também os conceitos de 
erradicação e de controle, de risco, de vigilância e de análise de informação. 
A gestão em saúde é um desdobramento contemporâneo dessa tradição. Evidente que 
no lugar da guerra entraram conceitos originários da Ciência Política, da Sociologia e da Teoria 
Geral da Administração. Em meados do século XX houve uma ampliação do objeto e do campo de 
intervenção da gestão em saúde. Nessa época, em alguns países europeus, inicialmente na Grã-
Bretanha, Suécia e União Soviética e, mais tarde, em inúmeras outras nações da Europa, América e 
Oceania, foram construídos os Sistemas Nacionais e Públicos de Saúde. Com essa finalidade 
desenvolveu-se toda uma cultura sanitária voltada para a organização de serviços e programas de 
saúde segundo uma nova racionalidade. O Estado foi responsabilizado pelo financiamento e gestão 
30 
 
de uma rede de serviços constituída segundo o conceito de integração sanitária. Essa rede pública 
não executaria apenas ações de caráter preventivo e de relevância coletiva, mas assumiria também a 
atenção clínica, ou seja, a assistência individual em hospitais e outros serviços. Com essa finalidade 
foi cunhado o conceito de hierarquização e regionalização dos serviços, inventando-se a modalidade 
de rede denominada de atenção primária. 
O antigo arcabouço de conhecimentos da administração sanitária era claramente 
insuficiente para dar conta da complexidade dessa nova política pública. Em função disso, em 
vários desses países houve, ao longo do século XX, um esforço de investigação voltado para o 
desenvolvimento de novos arranjos organizacionais e novos modelos de atenção à saúde. A 
Organização Mundial de Saúde (OMS) e Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS) 
estimularam tanto a produção de conhecimentos nessa área quanto trataram de sistematizar a 
difusão dessas experiências e dessa tecnologia sobre organização, planejamento e gestão dos 
serviços de saúde. Em decorrência desse fenômeno houve uma aproximação entre as áreas da 
Clínica e o campo da Saúde Pública. São desse período o desenvolvimento de estudos sobre 
sistemas locais de saúde, modelos de atenção, gestão de pessoal, atenção primária, planejamento e 
programação em saúde. Observa-se como um fato curioso o pequeno envolvimento da área de 
Gestão e Planejamento, no Brasil, com hospitais, talvez explicado pelo afastamento histórico da 
Saúde Pública deste pedaço dos sistemas de saúde. A formação de gestores para hospitais foi 
marcada por cursos compostos segundo a lógica específica das áreas de Economia e da 
Administração de Empresas. Somente nos últimos anos, observa-se um esforço da área para 
recompor a formação e a pesquisa em gestão hospitalar. 
Buscando superar a perspectiva restrita das teorias administrativas têm sido 
desenvolvidas análises que procuram ampliar e democratizar a gestão. Discute-se a gestão 
participativa, o controle social dos gestores pela sociedade civil e várias formas de co-gestão em 
saúde. 
 
GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
Os Gestores do SUS devem desenvolver ações estratégicas para a reversão do processo de 
privatização e destruição dos serviços públicos, de forma a universalizar efetivamente a Atenção 
Integral à Saúde. Também deve ser respeitado pelos Gestores do SUS o direito social à saúde, 
refutando a tomada de decisões referentes à gestão das ações, Unidades e Serviços de Saúde 
baseada na lógica economicista. 
31 
 
1. Os Governos Federal, Estaduais e Municipais devem coibir por meios jurídicos, 
administrativos e financeiros o descumprimento da legislação do SUS representado pela 
implantação de projetos privatizantes, como as "organizações sociais". 
2. Os Gestores do SUS devem apresentar aos respectivos Conselhos de Saúde, para 
discussão e aprovação, as propostas de gestão e organização dos serviços, inclusive sobre o 
financiamento, e também os projetos, programas e ações que pretendam desenvolver. As resoluções 
dos Conselhos de Saúde devem ser homologadas pelos chefes do Poder Executivo, em seus 
respectivos níveis de governo. 
3. O Ministério da Saúde e as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde, com os 
Conselhos de Saúde e instituições públicas de ensino e pesquisa, devem realizar avaliações 
sistemáticas, quantitativas e qualitativas, dos Serviços de Saúde para auferir a resolutividade da 
atenção prestada e o grau de satisfação dos Usuários, com a finalidade de alterar e adequar 
permanentemente a organização e a gerência das Unidades e Serviços de Saúde, bem como do 
processo de municipalização e descentralização. 
4. Os Gestores do SUS devem observar o disposto no § 4º do Artigo 26 da Lei 
Federal nº 8080/90, que veda o exercício de cargo de chefia em órgãos públicos de proprietários e 
dirigentes de serviços e instituições privadas. 
 
ATRIBUIÇÕES DOS GESTORES DO SUS 
 
O Ministério da Saúde e as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde devem ter as 
atribuições definidas de modo claro e objetivo, tendo como princípio o caráter público e 
democrático da gestão. Entre outras atribuições, os Gestores do SUS devem: 
1. Garantir a implementação e a continuidade dos programas e projetos referentesà 
saúde avaliados e aprovados nos Conselhos de Saúde e incluídos nos Planos de Saúde, mesmo 
quando houver mudança dos dirigentes; 
2. Cumprir as decisões dos Conselhos de Saúde, bem como submeter aos mesmos, 
para discussão e aprovação, as normas, propostas orçamentárias, prestações de contas e projetos de 
lei, previamente ao envio aos Legislativos; 
3. Apresentar aos respectivos Conselhos de Saúde, mensalmente, o fluxo de caixa 
diário de receitas fiscais e contribuições sociais e despesas por tipo, a execução orçamentária, o 
ordenamento de despesas e os balancetes mensais; 
32 
 
4. Apresentar aos respectivos Conselhos de Saúde, trimestralmente, os Planos de 
Aplicação e Prestação de Contas dos recursos da saúde, e em Audiência Pública, no Poder 
Legislativo respectivo, cumprindo a Lei Federal nº 8689/93. As Audiências Públicas devem ser 
precedidas em quinze dias pelo envio de relatório padronizado contendo, entre outros dados: 
a. O montante e origem de todas as fontes de recursos alocados ao SUS; 
b. O total e detalhamento, com descrição qualitativa e quantitativa, das ações e metas na atenção à 
saúde no SUS; 
c. A oferta de ações e produção nas Unidades e Serviços de Saúde próprios, conveniados e 
contratados; 
d. O detalhamento dos pagamentos efetuados sob as diversas rubricas aos serviços públicos, 
conveniados e contratados; 
e. As sindicâncias e auditorias iniciadas e concluídas no trimestre, assim como o encaminhamento 
dado às mesmas; 
f. A discriminação dos gastos com investimentos; 
5. Apresentar, em prazo estabelecido pelo respectivo Conselho de Saúde, 
proposta de adequação das estruturas dos seus órgãos à legislação do SUS, principalmente no que se 
refere à descentralização, ao controle social e à Atenção Integral à Saúde; 
6. Transferir e receber os Serviços, Unidades e Ações de Saúde de modo 
gradativo e pactuado, evitando a duplicidade e através de um processo submetido ao controle social, 
de forma a que progressivamente mais serviços estaduais e federais sejam assumidos pelo gestor 
local; 
7. Garantir o acesso equânime e universal aos serviços de saúde, combatendo os 
mecanismo que destinam parte da capacidade dos serviços públicos para o atendimento privado; 
8. Criar instâncias especiais voltadas para o diagnóstico e o controle de 
desperdícios de recursos, especialmente nas áreas de laboratório e serviços auxiliares; 
9. Criar ou implementar Comissões Técnicas Interinstitucionais para programar 
coletivamente as ações de combate às endemias; 
10. Estabelecer Comissões de Licitação específicas para a área da saúde, até ao 
nível dos Distritos e Unidades de Saúde maiores, sob nova legislação e controles administrativos 
ágeis e flexíveis no interesse público, com atuação transparente e submetida ao controle social 
através dos Conselhos de Saúde. 
33 
 
 
AUTONOMIA DE GESTÃO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
1. O Ministério da Saúde e as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde devem 
garantir gestão pública com autonomia aos Serviços e às Unidades de Saúde, com controle social. 
Para isso, devem criar Conselhos Gestores nas Unidades, Serviços e Distritos de Saúde. 
2. Os Gestores do SUS devem promover a maior autonomia orçamentária e 
financeira dos Distritos, das Unidades e dos Serviços de Saúde. Devem estimular sua autonomia 
administrativa para definir e gerenciar seus quadros de pessoal e adquirir insumos e tecnologias, 
sempre seguindo as diretrizes traçadas pelas Conferências e as deliberações dos Conselhos de 
Saúde, levando em conta o perfil sócio-epidemiológico dos Usuários e implementando relações 
democráticas e transparentes de trabalho. A autonomia gerencial visa a proporcionar agilidade e 
flexibilidade administrativo-gerenciais, eficiência, eficácia e qualidade no cumprimento das metas e 
prioridades estabelecidas, bem como alcançar a Atenção Integral à Saúde para que o SUS afirme-se 
como alternativa ao suposto nível de resposta das cooperativas. Para isso, devem ser criados 
instrumentos legais que preservem o interesse público com dispositivos menos burocratizados e 
imobilizadores, tanto na Lei 8666/93 quanto na legislação similar na administração de pessoal. 
 
PLANEJAMENTO DOS SERVIÇOS DE SAÚDE 
 
Planejamento Estratégico em Serviços de Saúde, segundo Edith Wagner 
 
Ser competitivo não é ameaçar ou matar o concorrente, mas apenas ser mais bem 
informado, mais observador e mais ágil do que o concorrente. A concorrência, no mínimo, é tão 
inteligente quanto nós. 
Certamente você já ouviu alguém dizer, ou você mesmo já constatou em algum 
momento, que perdeu uma grande oportunidade. Muitos podem dizer que isto foi azar. Mas, na 
realidade, foi simplesmente a falta de informação organizada e a falta de planejamento contínuo. 
A ênfase neste artigo é a de se redigir um planejamento e o desenvolvimento do 
hábito de planejar. A partir disto, é fundamental que se desenvolva, também, o hábito de revisar o 
planejamento, com alguma frequência. 
Este artigo será apresentado em três capítulos, em função da abrangência do tema. 
Nesta primeira parte abordaremos os fundamentos e o seu significado, ou seja, a definição da 
34 
 
personalidade de sua empresa. A segunda parte deste artigo se aterá às análises necessárias para o 
entendimento do mercado e dos vários players (atores) e a sua influência sobre o seu negócio. 
O terceiro e último capítulo deste tema se referirá às formulações de objetivos de sua 
empresa, à escolha de estratégias e táticas e à definição de planos de ação coerentes com os 
fundamentos e análises. 
Para se fazer um bom planejamento, em primeiro lugar, é fundamental que se tenha 
um sistema de informação formal, também denominado de Sistema de Informação de Marketing 
(SIM) ou de Inteligência Competitiva. 
Este SIM pode ser uma base de dados simples, na qual você armazena, de maneira 
organizada, dados e notícias que consideram importantes, sobre a concorrência e sobre outra grande 
variedade de temas, como, por exemplo, economia, demografia, epidemiologia, tendências 
mundiais em termos de comportamento e valores, mudanças tecnológicas, alterações em legislações 
específicas e outros dados que considerar importantes e que possam influenciar o seu negócio, tanto 
em curto, como em longo prazo. 
As únicas exigências são as de ser organizado e a de se ter um computador. Em 
seguida é necessário desenvolver o hábito analítico, ler e interpretar todas estas informações e 
imaginar como irão ou poderão influenciar o seu negócio, a sua missão e o seu sonho. 
Isto é fundamental para que você passe a ter uma visão muito além da do seu bairro 
ou cidade, uma vez que as mudanças mundiais chegarão muito rapidamente ao seu País ou bairro. 
Nestes últimos 30 anos foi possível observar que muitas empresas, indiferentemente 
de seu tamanho ou tipo de atividade, passaram a incorporar este hábito. Afinal, estamos na era da 
informação e esta é a diferença entre as empresas que existem e as que deixaram de existir. 
Para muitas indústrias, lojas, empresas, e mesmo pessoas, ou principalmente para 
pequenos empresários e profissionais liberais, fazer planejamento pode significar tentar adivinhar o 
futuro. Jamais conseguiremos adivinhar o futuro. O que pode ser feito é um exercício em relação ao 
futuro, de tal maneira que não tenhamos surpresas quando este chegar, ou para que nos preparemos 
para os possíveis e diversos cenários futuros. É como participar de uma maratona. É necessário 
treinar e praticar a corrida continuamente, possivelmente por vários anos e não apenas iniciar um 
mês antes do evento. 
Quando se fala em planejamento, muitas vezes as pessoas imaginam apenas tabelas 
com possíveis fluxos de caixa. A isto se denomina orçamento e não planejamento. 
A atividade de planejamento envolve: 
• A definição de premissas; 
35 
 
• A avaliação de recursos disponíveis ou possíveis; 
• O pensamento estruturado de como otimizar estesrecursos; 
• Um profundo conhecimento da concorrência e das tendências mundiais; 
• A adoção de uma estratégia, ou postura, em relação ao futuro; 
• O desenvolvimento de ações que levarão todos os esforços a um destino 
muito claro, denominado objetivo. 
Para conseguirmos fazer um bom planejamento é fundamental a existência de um 
sonho, ou seja, o empreendedor, o proprietário de uma farmácia com manipulação, um médico, um 
profissional de saúde ou de qualquer outra especialidade, indiferentemente do tamanho de seu 
negócio ou organização, necessita fazer um exercício de “como gostaria que fosse o seu negócio”, 
ou seja, uma analogia com “como eu gostaria de ser dentro de 3, 5 ou 15 anos”. 
Há muitos conceitos que permeiam toda a atividade de planejamento, que poderá ser 
realizada solitariamente pelo proprietário ou líder de uma farmácia, consultório, clínica, hospital ou 
empresa. Entretanto, quanto maior a estrutura, mais recomendável é a participação dos escalões 
seguintes, uma vez que estes detêm muitas informações internas e externas, fundamentais para se 
conhecer e avaliar a realidade do negócio. 
O conteúdo básico de um planejamento estratégico é o seguinte: 
• Definição de fundamentos; 
• Análises de dados; 
• Formulações de objetivos e metas; 
• Definição de estratégia; 
• Definição de planos de ação. 
 
DEFINIÇÃO DE FUNDAMENTOS 
 
São fundamentos com seus aspectos filosóficos e crenças da organização. 
Normalmente os fundamentos foram ou são originados pelo fundador ou pelo principal executivo 
de uma empresa ou organização, indiferentemente de seu tamanho ou atividade. 
É muito importante entender estes fundamentos, uma vez que estes definirão a 
personalidade da empresa, que essencialmente é a personalidade do número um ou líder do negócio. 
Falando em personalidade de um negócio, empresa ou mesmo pessoa, pode ser feita 
uma correlação direta com marca, ou seja, o seu nome. O de sua farmácia, clínica ou empresa é 
36 
 
diretamente associado a características “intangíveis”, qualitativas que terão a preferência ou a 
antipatia de determinados públicos. 
Traduzindo: o seu negócio poderá ser visto como simpático ou antipático, honesto, 
organizado, confiável, inovador ou outra infinidade de “sentimentos” despertados pelos seus 
clientes e fornecedores, dependendo destes seus fundamentos, que essencialmente, são as 
características percebidas pelos diferentes públicos em relação ao seu negócio. 
Como poderá ser percebido, todos estes conceitos de fundamentos se permeiam 
mutuamente, existindo um limite muito tênue entre um e outro em suas definições teóricas, mas que 
poderão ser o grande diferencial de sua empresa em relação às concorrentes. 
 
VISÃO 
 
Como já mencionado, a visão está estreitamente relacionada com o sonho do 
fundador ou líder da empresa. Conceitualmente, a visão é entendida como “a maneira como eu 
gostaria que o meu negócio, empresa ou atividade venha a ser reconhecida pelo mundo”, em algum 
tempo no futuro, sem data certa. 
Está diretamente relacionada à imagem que eu gostaria de ter no futuro. Poderá 
envolver também aspectos quantitativos, mas sem data marcada. 
Apenas para exemplificar, a visão pode ser definida como “ser a farmácia com 
manipulação mais integrada à comunidade que atendo” ou “a tecnologicamente mais avançada e 
inovadora”, ou ainda a definição que mais represente o seu sonho. 
 
NEGÓCIO 
 
É muito importante saber definir qual é o seu negócio. O negócio pode ter um 
conceito restrito ou especializado, ou poderá ter um conceito amplo. Como exemplo: o negócio 
pode ser fazer diagnóstico por imagem - e assim não defino qualquer especialidade dentro do 
diagnóstico por imagem. Isto significa que a empresa atende a qualquer tipo de especialidade 
médica que exija diagnóstico por imagem. 
Mas também posso definir o meu negócio, como ultra-especializado em diagnóstico 
por imagem para especialidades como: ortopedia, oncologia, odontologia etc. 
37 
 
No caso de uma farmácia com manipulação pode ocorrer o mesmo, ou seja, pode-se 
definir o negócio como sendo de manipulação em geral, mas com especialização em dermatologia, 
nutrição, geriatria, pediatria etc. 
A definição de negócio normalmente envolve a definição de mercados, ou seja, quais 
os públicos visados pelo meu negócio, qual a abrangência geográfica, ou a abrangência de 
especialidades que poderei ou gostaria de atender, incluindo diferenciais técnicos e tecnológicos. 
Normalmente esta definição se inicia com: prestação de serviços de saúde, para 
pacientes portadores de “patologias XX”, oriundos de convênios, seguradoras ou particulares, na 
Cidade/Estado ou País YY, que necessitem de tratamento ZZ. 
A definição do negócio, automaticamente, será a base para o seu dimensionamento 
de mercado e para a definição de seus objetivos tanto em curto como em longo prazo. 
Normalmente, a definição do negócio faz parte dos primeiros parágrafos do seu 
contrato social, no qual é necessário definir a principal atividade de sua empresa. 
Tecnicamente isto também é chamado de core business, ou seja qual a atividade 
“coração” do seu trabalho ou negócio. Isto é muito importante, uma vez que se refletirá diretamente 
em toda a sua comunicação, na escolha de seus colaboradores, no seu preparo técnico, na variedade 
de produtos que oferecerá em sua loja, clínica ou negócio e em toda a sua administração. 
 
MISSÃO 
 
A missão pode ser explicada como sendo o motivo da existência, ou da abertura do 
seu negócio. 
Quando se pergunta, de maneira genérica, porque alguma pessoa ou um grupo abre 
um determinado negócio ou empresa, a resposta mais comum é “ganhar dinheiro”. Entretanto, para 
se ganhar (ou perder) dinheiro, não necessariamente temos que abrir uma empresa ou fazer uma 
sociedade. Podemos, também, simplesmente aplicar na bolsa de valores, comprar ouro, ou fazer 
qualquer outro tipo de investimento, sem termos que gerar e gerir uma empresa. 
A missão tem em si um conceito filosófico e alguma maneira de “religiosidade”, ou 
seja, fazemos algo em que acreditamos. Afinal, deve ter sido isto também que nos levou a estudar, a 
nos dedicar ou a nos especializar em alguma coisa. Afinal, todos os seres e objetos que existem, 
existem por algum motivo. 
38 
 
Mesmo que esta missão não seja consciente, ela certamente existe. Assim, o 
empresário ou empreendedor necessita questionar profundamente o motivo de sua existência e do 
papel que desempenhará neste universo. 
É muito difícil redigir a missão de qualquer negócio. Ela exige uma análise filosófica 
profunda, que é a de se responder: porque ou para que eu ou a minha empresa existem/existimos. A 
resposta, certamente, não será somente “ganhar dinheiro”. 
Em marketing, o lucro é definido como o reconhecimento do mercado. Certamente 
ter lucro é fundamental para a sobrevivência e o crescimento de qualquer indivíduo ou organização. 
Mas é apenas o meio e, normalmente, muito difícil e trabalhoso para ser conquistado. 
A missão é um pensamento muito maior que este e o lucro será a resposta de que a 
sua missão ou existência são importantes e reconhecidas. 
No caso de farmácias ocorre frequentemente a situação de empresas familiares, que 
sobrevivem por duas ou mais gerações. Neste caso é fundamental conhecer ou consultar o seu 
fundador para conseguir definir ou adaptar a missão da empresa. Os princípios filosóficos (maneira 
de ser, convicções), mesmo que não escritos, continuam a existir. É isto que mantém ou manteve 
empresas que ainda existem. 
Dificilmente a missão de uma empresa se modifica no tempo, mesmo que a empresa 
tenha 50 ou 100 anos de existência. Podem se modificar os objetivos, o tamanho, a diversificação 
de atividades, as regiões geográficas onde atua, mas o motivo da existência, freqüentemente, 
permanece o mesmo. 
Esta observação é importante para as gerações de herdeiros, que muitas vezes 
esquecem estes fundamentos, modificamprofundamente a postura do negócio e, geralmente, 
conseguem extinguir a empresa na terceira geração. 
Inovações tecnológicas, de produtos e de mercados obviamente podem ser feitas. Só 
não se pode esquecer a origem e o motivo da existência da empresa. 
 
VALORES 
 
Os valores, essencialmente, são os mandamentos de uma pessoa ou empresa. Os 
valores também podem ser chamados de princípios que regem uma pessoa ou organização. São as 
características desta empresa e das pessoas que a administram ou que nelas trabalham. 
39 
 
Nestes valores estão contidos os conceitos de certo, errado, bonito, feio, justo, 
injusto, ético ou não ético e outros aspectos que o fundador ou número um assim os considera. São 
estes os aspectos e sintomas que o público cliente identifica. 
Estes valores se refletem diretamente no comportamento de funcionários, no layout, 
na decoração, na forma de comunicação pessoal ou por mídia. Voltamos ao aspecto personalidade 
do seu negócio. 
Estes valores são transmitidos pelo líder da organização. Estes valores se refletem no 
comportamento deste líder, que será o modelo copiado por seus subordinados ou mesmo 
associados. 
Estes valores deverão reger o processo de recrutamento, seleção e treinamento de 
seus colaboradores. Enfatizamos este aspecto de atração e seleção de seus colaboradores, uma vez 
que a sua área de Recursos Humanos deverá adotar este critério para selecionar os candidatos. 
Porque isto é importante? Porque princípios e valores são ensinados na educação doméstica. Já 
estão prontos dentro do indivíduo. Em outras palavras, valores não são treináveis. Ou a pessoa os 
tem ou não os tem. 
Na prestação de serviços de saúde são fundamentais valores como: 
• Humanidade - no sentido de ser uma pessoa que respeita e entende outras 
pessoas, tratando-as como gente e não como um código de barras; 
• Tato e discrição - no desempenho de funções técnicas; 
• Respeito a etnias e convicções religiosas; 
• Confidencialidade; 
• Respeito à legislação e códigos de ética; 
• Contribuição ao bem-estar individual e social; 
• Outros relacionados à ética médica e profissional da área. 
São absolutamente “óbvios”, considerando-se principalmente a fragilidade de 
qualquer paciente ou de seus familiares, por motivos de falta de saúde, dor, insegurança, 
desesperança, velhice e outros sentimentos. 
Não adianta colocar valores ou princípios considerados “evidentes” em qualquer 
postura humana esperada, como, por exemplo, ética e honestidade, quando estes são valores que, 
apesar de não estarem muito em moda, são simplesmente óbvios e esperados. É um tanto estranho 
ter que mencioná-los. Honestidade, por exemplo, é uma qualidade pessoal ou empresarial que deve 
ser atribuída e reconhecida pelos pacientes, clientes, familiares e outras instituições, ou seja, pelo 
mercado. 
40 
 
A questão ética, atualmente muito discutível, tem que ser resolvida internamente. Ou 
somos éticos ou entramos no jogo da falta de ética, avaliando muito bem os riscos que queremos ou 
podemos correr. 
A pessoa-cliente, por mais simples que seja, percebe a existência ou não de ética. 
Podemos enganar algumas pessoas por algum tempo, mas não todas as pessoas o tempo todo, 
conforme Winston Churchil. 
Reforçamos a questão dos valores e princípios como o principal aspecto a ser 
considerado no momento da seleção de seus colaboradores. Em outras palavras, ao selecionar um 
novo colaborador, verifique se os princípios ou valores pessoais deste candidato coincidem com os 
seus. Se sim, verificará rapidamente que a sua adaptação, motivação e desempenho se 
desenvolverão de maneira harmônica, facilitando todo o processo de aprendizado. Se não, verificará 
que esta pessoa terá muitas dificuldades em atender às suas expectativas, pois criará uma série de 
problemas e exceções, uma vez que não acredita e não segue os mesmos “mandamentos” que os 
seus. 
Ainda em relação a estes fundamentos, certamente o leitor já deve ter visto todas 
estas palavras e conceitos publicados nas paredes e livretos das mais diferentes empresas e 
organizações. Algumas até os colocam nos cartões de visitas de seus funcionários ou em triângulos 
sobre a mesa. 
Isto não é necessário. Poder-se-ia dizer, até, que isto é um tanto “brega”. 
Estes quatro fundamentos (visão, missão, negócio e valores) são convicções e fazem 
parte ou necessitam estar incorporadas por todas as pessoas da sua empresa. Portanto, serão 
perceptíveis aos seus clientes/pacientes/acompanhantes/familiares e outros públicos por meio do seu 
comportamento e da postura de seus colaboradores. 
É isto que construirá a imagem do seu negócio ou empresa, por tempo 
indeterminado. É isto, também, que poderá destruir a sua imagem pessoal ou empresarial. 
Assim, quando analisar os seus concorrentes, tente conhecer profundamente os 
fundamentos qualitativos e filosóficos destes seus concorrentes. Você encontrará o seu diferencial e 
será este diferencial que conquistará a preferência ou a rejeição de seus clientes. 
 
 
Programação dos serviços de saúde 
 
Diretrizes para a Programação Pactuada e Integrada da Assistência à Saúde 
41 
 
A formulação da nova lógica de Programação Pactuada e Integrada ocorreu 
concomitantemente à definição da Política Nacional de Regulação do Sistema Único de Saúde, de 
forma condizente com os seus princípios, buscando viabilizar o acesso universalizado e equânime 
aos serviços de saúde. 
A construção desta nova lógica de programação foi um processo compartilhado que 
envolveu diversos setores do Ministério da Saúde, experiências acumuladas de Secretarias 
Estaduais e Secretarias Municipais de Saúde, Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde 
Programação Pactuada e Integrada da Assistência em Saúde é um processo instituído 
no âmbito do Sistema Único de Saúde onde, em consonância com o processo de planejamento, são 
definidas e quantificadas as ações de saúde para população residente em cada território, bem como 
efetuados os pactos intergestores para garantia de acesso da população aos serviços de saúde. Tem 
por objetivo organizar a rede de serviços, dando transparência aos fluxos estabelecidos e definir, a 
partir de critérios e parâmetros pactuados, os limites financeiros destinados à assistência da 
população própria e das referências recebidas de outros municípios. 
Os principais objetivos do processo de programação pactuada e integrada são: 
Buscar a equidade de acesso da população brasileira às ações e serviços de saúde em 
todos os níveis de complexidade; 
Orientar a alocação dos recursos financeiros de custeio da assistência à saúde pela 
lógica de atendimento às necessidades de saúde da população; 
Definir que os limites financeiros para a assistência de média e alta complexidade de 
todos os municípios serão compostos por parcela destinada ao atendimento da população do próprio 
município em seu território e pela parcela correspondente à programação das referências de outros 
municípios; 
Possibilitar a visualização da parcela dos recursos federais, estaduais e municipais, 
destinados ao custeio de ações de assistência à saúde; 
O Ministério da Saúde definiu algumas áreas estratégicas, refletidas em políticas 
específicas para orientar o processo de programação: 
Saúde da criança; 
Saúde do adolescente; 
Saúde da mulher; 
Saúde do Idoso; 
Saúde do Adulto 
Saúde Bucal; 
42 
 
Saúde da Pessoa com Deficiência; 
Saúde do Trabalhador; 
Saúde Mental 
Urgências; 
Meningite 
Malária, 
Hepatites virais, 
Hanseníase 
Tuberculose, 
DST/AIDS. 
A programação partindo de áreas estratégicas possibilita ao gestor uma melhor visão 
do processo de planejamento e integra de forma mais efetiva as ações básicas e de média 
complexidade, na medida em que os dois níveis da atenção passam a compor um mesmo momento 
do processo de programação. Considerando a forma de financiamento da atenção básica, por 
valores per capita,a programação será somente física para este nível de complexidade. Ressalta-se 
que a organização da assistência, tendo como principal porta de entrada a atenção básica, é 
condição fundamental para a estruturação das demais áreas, bem como para a viabilização dos 
fluxos estabelecidos através da Programação Pactuada e Integrada. 
Além das áreas estratégicas definidas pelo gestor federal, os gestores estaduais e 
municipais devem acrescentar outras áreas e ou ações de saúde, considerando seus planos de 
governo. 
Resultando numa proposição de parâmetros de concentração de procedimentos e 
cobertura populacional para as ações de atenção básica e de média complexidade ambulatorial. 
Entende-se que parâmetros de cobertura são aqueles destinados a estimar as necessidades de 
atendimento a uma determinada população, em um determinado período, previamente estabelecido. 
Parâmetros de concentração são aqueles que projetam a quantidade de ações ou procedimentos 
necessários para uma população alvo. São expressos geralmente em quantidades per capita. Foram 
elaborados parâmetros para as seguintes áreas: 
� – Afecções respiratórias; 
� – Asma; 
� – Desnutrição grave; 
� – Desnutrição leve e moderada; 
� – Diarréia; 
43 
 
� – HIV em gestantes; 
� – HIV em parturientes; 
� – HIV na população geral; 
� – Sífilis em gestantes/parturientes; 
� Acompanhamento clínico em portadores HIV; 
� Ambulatórios; 
� Anemia; 
� Atendimento pré – hospitalar; 
� Câncer de colo uterino; 
� Câncer de mama; 
� Centros de Atenção Psicossocial; 
� Crescimento e desenvolvimento; 
� Demanda espontânea e pequenas urgências; 
� Dermatoses ocupacionais; 
� Desinstitucionalização; 
� Desnutrição; 
� Diabetes Mellitus; 
� Diagnóstico; 
� Doenças preveníveis; 
� DST/AIDS; 
� Exposição a materiais biológicos; 
� Exposição ao benzeno; 
� Exposição ao chumbo; 
� Hanseníase; 
� Hepatite B; 
� Hepatite C; 
� Hepatites Virais; 
� Hipertensão Arterial; 
� Hipovitaminose A; 
� Intoxicação por agrotóxicos; 
� Leitos Integrais em Saúde Menta; 
� Lesão de Esforço Repetitivo e Distúrbios Osteomusculares; 
� Malária; 
44 
 
� Meningite; 
� Obesidade em Adultos; 
� Obesidade em Crianças; 
� Perdas Auditivas Induzidas por Ruído – PAIR; 
� Planejamento familiar; 
� Pneumoconioses; 
� Pré-natal; 
� Procedimentos coletivos; 
� Procedimentos individuais; 
� Relacionados ao Trabalho - LER/DORT; 
� Saúde Bucal; 
� Saúde da criança; 
� Saúde da mulher; 
� Saúde do Adolescente; 
� Saúde do Adulto; 
� Saúde do Idoso; 
� Saúde do trabalhador; 
� Saúde mental na Atenção Básica; 
� Saúde Mental; 
� Saúde Nutricional; 
� Saúde Ocular; 
� Triagem Auditiva neonatal; 
� Tuberculose; 
� Urgências; e outras. 
 
Alta Complexidade Ambulatorial, a programação da alta complexidade ambulatorial 
será permeada por dois grupos: 
Procedimentos com finalidade diagnóstica; 
Procedimentos para tratamento clínico que compõem redes de serviços. 
� Angiografias; 
� Densitometria óssea; 
� Exames para diagnóstico e acompanhamento das hepatites virais; 
� Hemodinâmica; 
45 
 
� Medicina Nuclear (sem Densitometria); 
� Neuroradiodiagnóstico; 
Os procedimentos com finalidade diagnóstica poderão ser agrupados da seguinte 
forma: 
� Outros exames; 
� Patologia clínica especializada; 
� Radiodiagnóstico; 
� Radiologia Intervencionista; 
� Ressonância Magnética; 
� Tomografia; e 
� Outros procedimentos. 
 
Na programação dos procedimentos para tratamento clínico serão consideradas as 
definições da política de alta complexidade do Ministério da Saúde. Estão previstas as seguintes 
aberturas programáticas: 
� DPA; 
� DPAC; 
� DPI; 
� exames complementares de média complexidade; 
� HD; 
� Nefrologia; 
� Oncologia; 
� Quimioterapia; e 
� Outros procedimentos. 
Todas as ações de alta complexidade e algumas da média complexidade (saúde do 
trabalhador, parte da reabilitação e exames para diagnóstico e acompanhamento das hepatites 
virais), que apresentam características de estarem concentradas em alguns pólos, serão programadas 
com lógica descendente, onde as referências serão definidas a partir dos municípios que realizam 
este tipo de atendimento, definindo sua área de abrangência e mantendo consonância com a 
regionalização definida. 
 
 
Capítulo 8 - Modelos Assistenciais dos Serviços de Saúde 
46 
 
 
Modelos Assistenciais em Saúde: desafios e perspectivas definidos por Aluísio Gomes da Silva e 
Júnior Carla Almeida Alves 
O modelo assistencial diz respeito ao modo como são organizadas, em uma dada 
sociedade, as ações de atenção à saúde, envolvendo os aspectos tecnológicos e assistenciais. Ou 
seja, é uma forma de organização e articulação entre os diversos recursos físicos, tecnológicos e 
humanos disponíveis para enfrentar e resolver os problemas de saúde de uma coletividade. 
Consideramos que no mundo existam diversos modelos assistenciais calcados na 
compreensão da saúde e da doença, nas tecnologias disponíveis em determinada época para intervir 
na saúde e na doença e nas escolhas políticas e éticas que priorizam os problemas a serem 
enfrentados pela política de saúde. Por esse motivo, ressaltamos que não há modelos certos ou 
errados, ou receitas que, quando seguidas, dão certo. Observem o que nos diz Merhy sobre o 
assunto: 
O tema de qualquer modelo de atenção à saúde, faz referência não há programas, 
mas ao modo de se construir a gestão de processos políticos, organizacionais e de trabalho que 
estejam comprometidos com a produção dos atos de cuidar do indivíduo, do coletivo, do social, dos 
meios, das coisas e dos lugares. E isto sempre será uma tarefa tecnológica, comprometida com 
necessidades enquanto valores de uso, enquanto utilidades para indivíduos e grupos. (Merhy, 
2000:2). 
 
Os Modelos Historicamente Construídos no Brasil 
 
No Brasil, podemos relatar diversos modelos de saúde desenvolvidos em diferentes 
momentos da história. No início da República, por exemplo, sanitaristas, guardas sanitários e outros 
técnicos organizaram campanhas para lutar contra as epidemias que assolavam o Brasil no início do 
século (febre amarela, varíola e peste). Esse tipo de campanha transformou-se em uma política de 
saúde pública importante para os interesses da economia agroexportadora daquela época e se 
mantém como modalidade de intervenção até os nossos dias no combate às endemias e epidemias. 
Na década de 1920, com o incremento da industrialização no país e o crescimento da 
massa de trabalhadores urbanos, começaram as reivindicações por políticas previdenciárias e por 
assistência à saúde. Os trabalhadores organizaram, junto às suas empresas, as Caixas de 
Aposentadoria e Pensão (Caps), regulamentadas pelo Estado em 1923. 
47 
 
A partir da década de 1930, a política de saúde pública estabeleceu formas mais 
permanentes de atuação com a instalação de centros e postos de saúde para atender, de modo 
rotineiro, a determinados problemas. Para isso, foram criados alguns programas, como pré-natal, 
vacinação, puericultura, tuberculose, hanseníase, doenças sexualmente transmissíveis e outros. 
Esses programas eram organizados com base nos saberes tradicionais da biologia e 
da velha epidemiologia que determinavam o “bicho” a ser atacado e o modo de organizar o 
“ataque”, sem levar em conta aspectos sociais ou mesmo a variedade de manifestações do estado de 
saúde de um ser de acordo com a região e/ou população e, por isso, denominamos Programa 
Vertical. 
Neste modelo instituído a partir da década de 1930, em que se estruturaram as redes 
estaduais de saúde, a assistência era voltada para os segmentos mais pobres da população. Os 
segmentos mais abastados procuravam o cuidado de sua saúde nos consultórios médicos privados. 
Nesta década ainda, era de Getulio Vargas, as Caps, criadas nos anos 1920, transformaram-se em 
Instituto de Aposentadoria e Pensão (Iaps). O que antes era CAP deuma determinada empresa 
passou a ser um Instituto de Aposentadoria e Pensão de uma determinada categoria profissional 
(por exemplo: Iapi, Iapetec, IAPM etc). Cada instituto dispunha de uma rede de ambulatórios e 
hospitais para assistência à doença e recuperação da força de trabalho. O modelo de medicina 
voltado para a assistência à doença em seus aspectos individuais e biológicos, centrado no hospital, 
nas especialidades médicas e no uso intensivo de tecnologia é chamado de medicina científica ou 
biomedicina ou modelo flexneriano, em homenagem a Flexner, cujo relatório, em 1911, 
fundamentou a reforma das faculdades de medicina nos EUA e Canadá. Esta concepção estruturou 
a assistência médica previdenciária na década de 1940, expandindo-se na década de 1950, 
orientando também a organização dos hospitais estaduais e universitários. Página 2 de 7 
Nos anos 50, outras categorias profissionais aderiram ao modelo dos Iaps, formando 
novos institutos e, consequentemente, novos serviços foram inaugurados para assistir os respectivos 
trabalhadores e seus dependentes. A política de saúde pública reforçou o investimento em centros e 
postos de saúde com seus programas verticalizados. 
A instauração do governo militar no ano de 1964 determinou novas mudanças. 
Unificou os Iaps no Instituto Nacional de Previdência Social (INPS), mas manteve o foco na 
assistência à saúde individual, pois as ações de saúde pública eram de responsabilidade dos 
governos estaduais e do Ministério da Saúde. Além disso, expandiu o modelo biomédico de 
atendimento por meio do financiamento e compra de serviços aos hospitais privados, o que serviu 
48 
 
para expandir o setor privado de clínicas e hospitais, assim como o consumo de equipamentos e 
medicamentos. Isto não garantiu a excelência na assistência à saúde. 
 
Crise e Críticas ao Modelo Hegemônico 
 
Em 1975 foi definido um Sistema Nacional de Saúde em que as atividades de saúde 
pública continuavam desarticuladas da assistência médica individual. Esta década foi marcada por 
evidências dos limites da biomedicina. 
Uma dessas evidências foi quanto a pouca efetividade da ação da biomedicina no 
enfrentamento dos problemas de saúde gerados pelo processo acelerado de urbanização. Esse foi 
um processo que ocorreu em vários países desenvolvidos concomitantemente. Doenças 
psicossomáticas, neoplasias, violência, doenças crônico-degenerativas e novas doenças infecciosas 
desafiavam a abordagem centrada em características individuais e biológicas do adoecer. 
“O raciocínio clínico categórico, biomédico, de “lesões objetivadas”, 
teve de enfrentar indivíduos com sintomas difusos e 
descontextualizados, levando os profissionais de saúde a lançar mão 
frequentemente, e sem crítica, de instrumentos e exames cada vez 
mais complexos e caros para diagnosticar doenças, em detrimento do 
cuidado aos doentes. Foi, portanto, vertiginosa a escalada dos custos 
dos Sistemas de Saúde, evidenciando, mais uma vez, os limites da 
biomedicina. Se compararmos as ações de atenção médica com ações 
em outros setores (saneamento, educação, emprego), veremos que os 
resultados obtidos pelas segundas, no que diz respeito ao aumento da 
expectativa de vida, é superior, com melhor relação custo/benefício”. 
A incorporação tecnológica em saúde, diferentemente de outros setores, não é 
substitutiva e nem poupadora de mão-de-obra. Cada novo equipamento lançado soma seus custos 
aos já existentes sem substituí-los ou baixar de preço pela disseminação de seu uso, como acontece 
com os demais aparelhos eletroeletrônicos. Cada novo lançamento cria a necessidade de um 
especialista, um técnico e um auxiliar para fazer sua operação, o que aumenta os custos com mão-
de-obra especializada. Há também as especulações tecnológicas, ou seja, produtos e medicamentos, 
muitas vezes sem utilidade claramente definida, que substituem medicamentos tradicionais, 
aumentando o custo dos tratamentos, sem vantagens adicionais. Não é à toa que a chamada inflação 
médica é cerca de quatro vezes maior que nos outros setores da economia. Isso não significa que 
49 
 
devemos abandonar as tecnologias médicas, ao contrário, algumas tecnologias constituem 
importantes avanços para salvar e prolongar vidas, porém a racionalização de seu uso é imperativa. 
Outro ponto que evidencia os limites da biomedicina é que quanto mais cara maior é 
a dificuldade de acesso para as populações com condições econômicas precárias, cujas demandas 
são as maiores dos serviços de saúde. 
Isso é chamado de iniquidade na distribuição da oferta e dos benefícios do sistema de 
saúde. 
Do ponto de vista tecnológico, ocorreu um predomínio no uso das chamadas 
tecnologias duras (dependem do uso de equipamentos) em detrimento das leves (relação 
profissional-paciente), ou seja, prima-se pelos exames diagnósticos e imagens fantásticas, mas não 
necessariamente cuida- se dos pacientes em seus sofrimentos. Entretanto, a biomedicina tornou-se o 
modelo hegemônico na prestação de serviços de saúde no Brasil e em muitos países do mundo. 
Na década de 1980, várias experiências de governo originaram correntes tecno-
políticas que contribuíram sobremaneira na avaliação do que vinha sendo feito e na sugestão de 
elementos importantes na organização de modelos assistenciais coerentes com as escolhas técnicas, 
éticas e políticas daqueles que queriam a universalização da saúde. 
Os municípios se organizaram redes de unidades de saúde para atenção primária com 
a ajuda das universidades, como Niterói, Londrina, Campinas, e outros. Essas experiências serviram 
de base para o Movimento de Reforma Sanitária que culminou na VIII Conferência Nacional de 
Saúde, em 1986. As diretrizes dessa Conferência ganharam forma de lei na Constituição de 1988 e 
na Lei Orgânica de Saúde (8.080/90) e transformaram-se em objetivos a serem perseguidos pela 
reorganização de um Sistema Único de Saúde (SUS), tais como: 
Atendimento universal - todo cidadão tem direito à atenção à saúde e é dever do 
Estado promovê-la. 
Consenso que a “Atenção à saúde deve ser integral”, ou seja, cada cidadão deve ser 
compreendido em suas dimensões biológicas, psicológicas e sociais. As equipes de profissionais e a 
rede de serviços devem articular-se para garantir a oferta de intervenções em promoção de saúde, 
prevenção de doenças, cura e controle de agravos e reabilitação dos doentes. A rede hierarquizada 
de serviços deve oferecer tecnologias, complementares entre si, em diversos níveis de 
complexidade, conforme a necessidade dos usuários. Em uma dimensão política, os setores do 
governo e da sociedade devem articular-se intersetorialmente em políticas que promovam a saúde e 
previnam agravos. Os “benefícios da política precisam ser distribuídos de forma a diminuir as 
desigualdades”, promovendo a saúde daqueles que apresentam mais necessidades (equidade). 
50 
 
“Toda essa organização, em seus diversos níveis, precisa ser discutida, acompanhada 
e avaliada no cumprimento de seus objetivos por estruturas de controle pela sociedade”. A lei 8.142, 
de 1990, garante a existência de conselhos de saúde em níveis municipal, estadual e nacional. A 
organização da sociedade pode e deve participar de instâncias de decisão locais/regional e nacional, 
para o exercício do controle social. Este controle também é exercido cotidianamente pelos cidadãos 
ao utilizarem e avaliarem os serviços e as ações políticas que interfiram na qualidade de vida da 
população. 
Várias alternativas foram sendo construídas ao longo da implementação do SUS, nos 
anos 90, como a Ação Programática ou Programação em Saúde; a versão brasileira de Sistemas 
Locais de Saúde (Silos); as Cidades Saudáveis ou Saúdecidade e o Movimento em Defesa da Vida. 
Em relação às várias alternativas estudadas, verificamos certo consenso no que diz 
respeito à reformulação dos serviços de saúde: 
A noção de território não é compreendidaapenas do ponto de vista geográfico, mas 
como território processo, onde a sociedade se estrutura e reproduz a vida, organiza a cultura, vive a 
história. 
A definição de problema de saúde é construída de maneira mais ampla que as 
doenças, por meio de uma sistematização de causas e consequências das situações que interferem na 
saúde da população, na programação de ações e na avaliação de seu impacto sobre problemas 
identificados. 
Com a percepção das desigualdades regionais e microrregionais, são estabelecidas 
estratégias de forma que seja possível orientar propostas redistributivas de recursos visando à maior 
equidade. 
A reorganização das práticas de saúde privilegiam uma abordagem interdisciplinar 
na qual a epidemiologia, as ciências sociais, a clínica, a educação em saúde e a política setorial, 
entre outros conhecimentos, possam articular-se na compreensão da saúde e da doença em seus 
aspectos individuais e coletivos. 
A ampliação da percepção dos trabalhadores sobre os usuários, compreendendo-os 
nos seus aspectos biológicos, psíquicos e sociais, resulta no desenvolvimento de ações que 
articulam a promoção de saúde, a prevenção dos agravos, a cura e recuperação de indivíduos ou 
coletividades doentes e a vigilância à saúde (integralidade na abordagem). 
A revisão dos conceitos clássicos de hierarquização de serviços, com base no 
reconhecimento da complexidade da atenção básica em suas relações com a população e seus 
problemas sanitários. O reconhecimento de que os problemas apresentados pelas populações, em 
51 
 
especial na área urbana, requerem uma abordagem multiprofissional e uma articulação em rede 
(integralidade na rede de serviços). 
A articulação do setor da saúde com os demais setores de governo na formulação de 
“políticas saudáveis” para as cidades (intersetorialidade). 
A gestão democratizada, tendo em vista a horizontalização dos organogramas e a 
construção de espaços coletivos de gestão, apontadas como alternativas para possibilitar maior 
participação dos trabalhadores e da população. 
 
Financiamento do sistema dos serviços de saúde. 
 
O Financiamento do Sistema de Saúde no Brasil e a busca da Equidade, com o 
objetivo descrever os critérios de alocação de recursos financeiros do Sistema de Saúde brasileiro 
pelos três níveis de gestão (federal, estadual e municipal), para os sistemas municipais de saúde, 
visando a equidade. 
No campo do conhecimento, a pesquisa partiu de sistematização de modelos 
epidemiológico, de avaliação em saúde e da discussão do conceito de equidade. Procuramos assim 
contribuir para o desenvolvimento teórico-metodológico da Saúde Coletiva e no campo da 
Investigação em Serviços e Sistemas de Saúde para o desenvolvimento metodológico de estudos 
sobre financiamento em saúde visando a equidade. 
Com o objetivo de elaborar critérios de alocação de recursos financeiros do SUS 
pelos três níveis de gestão (federal, estadual e municipal), para os sistemas municipais de saúde, 
visando a equidade. 
 
Objetivos Específicos: 
 
1-Identificar e analisar os critérios utilizados como: base populacional, série histórica 
da produção do serviço, tabela de pagamento de procedimentos, entre outros, para a alocação de 
recursos financeiros do SUS, nos sistemas municipais de saúde com o propósito de explicitar a 
lógica atual do financiamento do SUS. 
2- Identificar e analisar os modelos epidemiológicos de estudo das condições de vida 
e saúde com o propósito de construir indicadores para alocação de recursos financeiros em saúde, 
visando à equidade. 
52 
 
3- Identificar e analisar modelos de avaliação de serviços e sistemas de saúde com o 
propósito de construir indicadores para alocação de recursos financeiros em saúde, visando à 
equidade. 
4- Propor indicadores para operacionalização de critérios de alocação de recursos 
financeiros, visando à equidade, no planejamento e programação integrada do SUS. 
 
 
Capítulo 9 – Financiamento de Sistemas de Saúde 
 
Financiamento de sistemas de saúde: crises, reformas e embates ideológicos. 
Por Elizabeth Barros 
 
““... O que às vezes é considerado um progresso nas ciências sociais pode não ser 
nada mais do que o triunfo de uma ideologia sobre outra. 
(U. Reinhardt). 
Nos últimos anos, o debate internacional tem se concentrado fortemente em torno da 
crise dos sistemas de saúde, com ênfase aos aspectos relacionados com a crise do financiamento, 
que em muitos países foram à justificativa para reformas que introduziram mudanças nas formas de 
gestão e nos mecanismos de financiamento, em geral acompanhadas de propostas de restrições ao 
acesso e à oferta de serviços. 
Muitos desses argumentos e dessas propostas estão presentes no cenário nacional 
contemporâneo, apresentados como caminhos inexoráveis ou soluções inevitáveis. Para que seja 
possível um posicionamento claro sobre essas medidas "racionalizadoras" é necessário conhecer um 
pouco melhor o conteúdo das mesmas e situá-las nos contextos políticos e sociais em que 
emergiram. 
 
Sistemas de Saúde: diferentes características e papéis 
 
Os sistemas de Proteção Social aposentam diferentes configurações, refletindo a 
natureza das relações sociais e as diversas formas assumidas pela relação Estado Sociedade, a partir 
da qual se definam as funções estatais. 
No pós-guerra, num ambiente de crescimento da economia mundial, a questão da 
distribuição dos benefícios desse processo assumiu importância na agenda, política das nações 
53 
 
desenvolvidas e determinou diferentes acordos entre capital e trabalho que resultaram na definição 
de papéis diversos para o Estado, nas várias sociedades, na garantia de acesso a bens e serviços de 
caráter público. E o período em que se consolida o Welfare State, quando todas as sociedades 
experimentaram um aumento no peso dos sistemas públicos e a ampliação do acesso a benefícios 
previdenciários e a serviços de saúde, a despeito de profundas variações nos mecanismos de 
proteção social. 
Em uma clássica análise da evolução dos sistemas de Proteção Social, a de Titmuss 
18 (1963), que procurou identificar padrões comuns em diferentes sociedades, três tipos básicos 
foram descritas. 
O primeiro, que o autor designou residual, se caracteriza pela concepção da política 
social como intervenção a posteriori, para introduzir correções e resolver problemas não 
equacionados através dos canais regulares de satisfação das necessidades (mercado, família). A 
distribuição da renda se faz predominantemente através dos salários e os indivíduos buscam no 
mercado obter o atendimento às suas necessidades. As ações de proteção social têm caráter residual, 
seletivo, visando atingir grupos particulares e resolver problemas específicos, através de programas 
de assistência pública, de natureza compensatória. O caso típico seria o sistema prevalecente nos 
EUA. 
O segundo tipo, por ele chamado de meritocrático? Particularista, coloca a provisão 
das necessidades dependente de status, mérito, capacidade ou forma de inserção no mercado de 
trabalho. A política social, que tem ação corretiva e complementar, respeita e reproduz as 
diferenciações sócio-econômicas. Para Titmuss, correspondia ao caso da Alemanha. Um outro 
analista, Ascoli (apud Aureliano, L. e Draibe, S, 1989 19) subdividiu esta categoria em 2 subgrupos: 
a) meritocrático Particularista clientelista, onde os mecanismos públicos de 
distribuição dos recursos estariam subordinados à lógica que preside o funcionamento dos sistemas 
políticos, sendo o acesso aos fundos públicos controlado por alguns partidos/forças políticas, 
marcados por relações clientelistas de um novo tipo, o "clientelismo de massa". O exemplo desse 
tipo seria a Itália; e 
b) meritocrático particularista corporativo, no qual o poder de direcionar a alocação 
de recursos se localizaria em organizações de interesse corporativo, como os sindicatos. Nesta 
categoria se incluiriamos sistemas da Alemanha e Argentina. “O terceiro tipo foi designado 
institucional redistributivo e é caracterizado pela garantia universal de determinados bens e serviços 
produzidos e distribuídos extra-mercado”, capazes de assegurar mínimos historicamente 
determinados em relação ao atendimento de necessidades e de condições de vida. Estes sistemas 
54 
 
contêm mecanismos redistributivos de recursos e renda e estão assentados em valores que 
reconhecem a cidadania e a existência de direitos sociais que devem ser assegurados a todos os 
cidadãos através do Estado. São características encontradas nos sistemas vigentes na Inglaterra e 
nos países escandinavos. 
As diversas formas de conceber e organizar os sistemas de proteção social, 
determinadas por fatores culturais, políticos e sociais resultaram, assim, em diferentes 
configurações dos sistemas de saúde, que se expressam em variações quanto ao mix público-
privado, quanto à responsabilidade estatal na gestão e quanto à amplitude do acesso e da cobertura. 
Essas experiências históricas nos permitem identificar sistemas exclusivamente estatais, em que o 
Estado é responsável pelo financiamento, provisão e produção de serviços; sistemas mistos com 
presença predominante do sistema estatal na oferta de serviços; sistemas mistos em que o Estado 
financia e regula, sendo a produção de serviços responsabilidade de entes privados; sistemas mistos 
com presença predominante de seguros privados. Nas sociedades capitalistas, os casos extremos, 
em relação a cobertura e acesso, são sistemas que oferecem cobertura integral e acesso universal, 
por um lado, e aqueles que asseguram um elenco restrito de serviços apenas a grupos especificas 
(focalização de clientela). Também as formas de financiamento, nas diversas configurações do 
sistema de proteção social, variaram segundo a organização dos sistemas tributários nacionais, com 
diferentes pesos para impostos diretos, impostos indiretos e contribuições sociais; a diversidade da 
capacidade política de imposição de tributos e o perfil da distribuição da renda. 
Os tipos polares dessa diversidade podem ser exemplificados pelos sistemas de saúde 
da Inglaterra e dos Estados Unidos. 
O sistema inglês se desenhou no pós-guerra, no interior de um processo político que, 
na Europa, polarizava capitalismo e socialismo e que conduziu as forças políticas e econômicas de 
diversas nações europeias a soluções de compromisso que aliassem crescimento econômico e 
distributividade no âmbito do desenvolvimento capitalista. 
O Serviço Nacional de Saúde (NHS) britânico foi constituído em 1946, a partir de 
princípios de cidadania, solidariedade e justiça social, com o objetivo de atender às necessidades de 
atenção à saúde e fornecer serviços, sob controle governamental, a todos os cidadãos. 
Organizado de modo hierarquizado, O NHS contemplava, segundo Roemer (1991): 
Os serviços preventivos e os cuidados básicos, com ênfase à área de atenção materno 
infantil; cuidados a idosos e pacientes portadores de doenças crônicas; serviços de saúde ambiental; 
atenção domiciliar; atenção a doentes mentais; acidentes de trabalho; controle de doenças 
55 
 
transmissíveis. Essas ações e serviços eram responsabilidade de autoridades locais de saúde (Local 
Health Authorities). 
A oferta de serviços ambulatoriais prestados por médicos generalistas. Os General 
Practioners (GPs). Que constituíam a porta de entrada do sistema e atendiam a um número limitado 
de pessoas, registradas em processo de livre escolha Os serviços ambulatoriais incluíam assistência 
odontológica, oftalmológica (inclusive serviços Éticos) e o fornecimento de medicamentos. 
Atuando como autônomos, a remuneração dos GPs era realizada através do sistema de capitação -
pagamento por população coberta - e estavam submetidos à regulação e controle por parte de 
Conselhos Executivos (Executive Councils). 
Os serviços especializados, agrupados por regiões e administrados por Conselhos 
Hospitalares Regionais (Regional Hospital Boatos ) que tinham a participação da população e de 
profissionais de saúde e que eram os responsáveis pela designação dos comitês diretivos das 
unidades hospitalares. Os profissionais eram assalariados e mantinham vinculo em tempo integral, 
atendendo sempre a pacientes encaminhados pelos GPs, exceto em casos de emergência. 
Os serviços hospitalares de maior complexidade, que eram fornecidos por trinta e 
seis hospitais universitários, vinculados diretamente ao Ministério da Saúde e ligados às 
Universidades, eram responsáveis pelo pagamento dos profissionais. 
O sistema hospitalar britânico é basicamente público? Na década de 80 o sistema 
privado correspondia a apenas 15% do gasto total com saúde e apenas. 5% dos leitos eram privados 
na Inglaterra. A atenção ambulatorial se caracteriza por uma elevada proporção de médicos 
generalistas. O financiamento é responsabilidade do Tesouro Nacional, e o sistema opera sob forte 
planejamento (Roemer, 1991). O gasto governamental inglês com o sistema de saúde correspondia, 
em 1993, a 5,2% do PIB, a menor proporção de toda a Europa Ocidental. E esses valores permitem 
oferecer a maior cobertura e alcançar melhor índice de aprovação pela população 
O sistema americano, ao contrário do inglês, é basicamente assentado no setor 
privado, sendo o sistema público fortemente descentralizado e baseado numa concepção 
assistencialista, visando prestar serviços apenas a grupo populacionais específicos, particularmente 
os mais pobres e os idosos. 
O papel do governo federal se resume praticamente às funções de financiamento e 
regulação, sob-responsabilidade do Department of Health and Human Services- DHHS (Roemer, 
1991). Apenas as ações ligadas ao controle de saúde de imigrantes, regulação de drogas 
comercializáveis, assistência à saúde de populações indígenas, produção de informações estatísticas 
e pesquisas epidemiológicas são desempenhadas por serviços federais. 
56 
 
A maior parte das funções estatais é desempenhada pelos estados, através de agências especificas 
que atuam sob coordenação e fiscalização federal. Financiadas em importante proporção com 
recursos federais, são responsáveis pelo controle de doenças transmissíveis, saúde ambiental, 
atenção materno Infantil de caráter preventivo, provisão de serviços às populações pobres etc. 
A cobertura da maioria da população, no que respeita à assistência médica hospitalar, 
é responsabilidade de seguros privados de saúde, através dos empregadores, que se responsabilizam 
pela maior parte do prêmio. Os serviços governamentais se restringem às populações pobres e de 
idosos indigentes (Medicaid) e aos idosos maiores de 65 anos e população portadora de algumas 
incapacidades (Medicare). O Medicaid absorve a maior parte dos fundos públicos destinados à 
saúde e tem financiamento Tripartite, onde o governo federal entra com cerca de 50% dos gastos e a 
estados e governos locais com a outra metade. As fontes são fiscais, basicamente o imposto de 
renda, no caso dos recursos federais e impostos sobre consumo e propriedade, no caso dos recursos 
estaduais e locais. Para alguns serviços do Medicare e dó Medicaid é exigida uma contrapartida do 
beneficiário (copagamento).Embora alguns governos locais mantenham hospitais públicos, a rede 
hospitalar é predominantemente privada (75%). Existem também unidades privadas para abrigar 
pacientes crônicos, em geral idosos, as nursing homes. 
A forte presença do sistema privado, associada à ausência de planejamento 
governamental, determinou que a expansão do sistema ocorresse de forma descontrolada, sem 
correspondência com as necessidades de saúde e com crescente aumento de custos. Os gastos com 
saúde nos Estados Unidos alcançavam, em 1993, 11,7% do PIB, com um gasto por capita de US$ 
2.566, um dos maiores entre os países desenvolvidos. Não obstante, existia em 1993 um contingente 
superior a 35 milhões de pessoas(15% da população), em geral pertencentes camadas médias de 
renda, sem cobertura (uninsured), sem possibilidade (dada às restrições a pacientes de risco) ou 
capacidade financeira para vincular-se a seguros privados e fora do alcance dos programas 
assistenciais públicos. Os EUA apresentam também a maior taxa de mortalidade infantil e a menor 
esperança de vida ao nascer da população masculina dentre os países do grupo G?7. (Coronha e 
Ugá, 1995)20. 
A historicidade dos sistemas de saúde, no interior de concepções de proteção social 
diversas, determina, portanto, formas e condições de operação de mecanismos de gestão e de 
provisão de serviços específicas, que respondem às relações sociais e aos contextos nos quais 
existem. Essa a razão pela qual não s. pode comparar de modo significativo os sistemas de saúde de 
duas nações em termos de sua eficiência relativa, se essas duas nações tem padrões diferentes de 
equidade, que passam pelas classes socioeconômicas. (Reinhardt, U. apud Nassif, 1998). 
57 
 
 
A crise dos Sistemas de Saúde: contexto e determinantes 
 
Em meados da década de 70, emergiu o que se convencionou chamar de crise do 
Welfare State. Considerada, nesse período, apenas pelo ângulo da crise fiscal, emergiu no debate 
como uma consequência direta do crescimento do gastos sociais, resultante de um hiato estrutural 
entre receita e despesa exacerbado pela apropriação política do poder estatal para fins particulares, 
por interesses corporativos de diversas ordens (O'Connor, 197321 ). 
Consequência inicial das importantes transformações sociais que se instalavam na 
esfera econômica, com mudanças na estrutura e nos processos produtivos, bem como nas relações 
comerciais e financeiras entre os países. Características hoje resumidas na expressão globalização -, 
as crises dos sistemas de proteção social se transformaram no foco de atenção do discurso político e 
ideológico sob inspiração neoliberal, que ganhou hegemonia na década de 70. O ideário neoliberal 
propugnava o Estado Mínimo e a substituição da regulação estatal pela regulação do mercado. O 
foco era principalmente a restrição de direitos sociais, colocada como indispensável para a 
recuperação do equilíbrio fiscal. 
Alguns analistas já então alertavam que o impasse não era financeiro, era político. O 
crescimento do gasto era real, mas soluções financeiras teóricas existiam. A questão é que cada uma 
delas implicava a modificação do equilíbrio social preexistente entre os indivíduos, as categorias 
sociais e os agentes econômicos. Existia realmente uma crise do Welfare State, mas o que a 
expressão "impasse financeiro" designava, de fato, era o grau de socialização tolerável de um certo 
número de bens e serviços (Rosanvallon, 198122 ), 
Na área da saúde, o avanço do neoliberalismo e as tentativas de reduzir gastos e 
restringir direitos, buscaram tornar hegemônica uma nova ética que não a da cidadania e do direito 
social, (...) uma ética social que admite que a quantidade e qualidade dos serviços médicos 
recebidos pelo cidadão possa certamente variar com o seu poder aquisitivo" "(...) vendida ao 
público com o argumento de que um sistema "baseado no mercado"no qual os indivíduos são 
considerados "responsáveis" pela sua própria saúde (e seu bem estar) e no qual os "consumidores" 
individuais tem o poder de exercitarem uma livre escolha dos atendimentos médicos como 
"produtos de consumos" é mais eficiente" (e portanto melhor") do que qualquer outro sistema 
alternativo (U. Reinhardt, 1998 )23 
É verdade, o pressuposto de que as regras de mercado se aplicam ao sistema de saúde 
desconsidera a especificidade da "mercadoria" saúde: apenas excepcionalmente existe a 
58 
 
possibilidade de escolha sobre o momento de consumir esse serviço; mais excepcional ainda é a 
possibilidade de que o usuário conheça o tipo de serviço que precisa consumir estará sempre à 
mercê da autoridade de um médico para determinar quanto e o que deve consumir; terá sempre 
opções muito limitadas de escolha, pois não se justifica a proliferação de unidades apenas para 
viabilizar a competitividade. O que o cidadão pode julgar é a qualidade do atendimento recebido 
frequentemente associada e julgada por dimensões pouco tangíveis, relacionadas com a forma da 
relação médico-paciente e a resolotividade do mesmo, que são variáveis só perceptíveis a posteriori. 
Não existe "autonomia" ou "soberania" do "consumidor" na escolha do produto e de suas 
quantidades, não existe a possibilidade de postergar o consumo. A rigor, na saúde não existe 
"consumidor". Existem cidadãos que precisam ter asseguradas as condições para o exercício de um 
direito social (Barros, 1995). 
Mendes (1996) é também enfático ao afirmar a inadequação da receita I neoliberal, 
agregando que as razões para a inviabilidade da opção neoliberal na saúde são várias: os serviços de 
saúde, por sua natureza intrínseca, não podem ser considerados objetos de transação em mercados 
concorrenciais; os mecanismos de mercado tendem, pela seleção adversa, a penalizar os velhos e os 
portadores de doenças crônicas; a saúde é um atributo que condiciona a possibilidade de consumo 
de todos os outros bens e serviços; (...) o desequilíbrio de informação existente entre prestadores de 
serviços e consumidores; a existência de externalidades, ou seja, o fato de que a utilização de alguns 
serviços produz vantagens não somente para quem os adquire, mas à sociedade em seu conjunto 
(...); a ocorrência de riscos morais; a indução da demanda pela oferta e a natureza potencialmente 
infinita das necessidades de saúde ante o caráter finito dos recursos para atendêlas. 
O crescimento do volume de recursos exigido para a atenção à saúde nas diversas 
sociedades, no entanto, é inegável e está associado a um conjunto de fatores que conversem de 
modo a determinar uma crescente espiral de custos. 
Há, de um lado, fatores demográficos, decorrentes do crescimento e envelhecimento 
da população, que exigem a expansão qualitativa e quantitativa dos serviços ofertados. 
Esses fatores demográficos, associados ao intenso processo de urbanização, de 
terminaram mudanças no quadro epidemiológico, denominadas transição epidemiológica, que se 
caracterizam pela diminuição gradativa de problemas de saí; de associados a doenças infecciosas, 
endêmicas e transmissíveis e o aumento da incidência de enfermidades crônicas e lesões. Nos países 
industrializados esse processo ocorreu lentamente e de forma homogênea, enquanto nos em 
desenvolvimento (ou subdesenvolvidos) observa se a coexistência dos quadros, tornando mais cone 
plexo o conjunto de necessidades a que deve responder o sistema de saúde. 
59 
 
O incremento do preço dos insumos e a permanente descoberta de novas tecnologias 
médicas, no que se refere aos meios de diagnóstico, aos medicamentos, aos atos médicos mais 
complexos, onde se destacam intervenções cirurgia como os transplantes e procedimentos 
terapêuticos ambulatoriais, são outras variáveis importantes. A área da saúde se distingue das 
demais áreas econômicas pelo fato de que a incorporação tecnológica não determina redução de 
custas globais nem do fator trabalho. Ao contrário, em geral amplia o número de especialistas, 
exigindo um maior número de profissionais e maiores investimentos em formação de recursos 
humanos, além do próprio custo direto dos procedimentos acrescentados. 
Mas, sem dúvida, o mais importante fator de crescimento do gasto é o modelo, que 
privilegia, em grande parte dos países, o componente de assistência médica e hospitalar, 
propulsionado por um processo de medicalização que está permanentemente convertendo em 
patologias que exigem atendimento médico todos os padecimentos humanos ( Mendes, 1996) e que 
potencializa, assim, o crescimento da demanda por serviços. 
A esse conjunto de fatores se somam problemas de gestão e ineficiências de diversas 
ordens na operação dos sistemas, emgeral associados a um padrão burocrático e verticalizado de 
administração pública e a mecanismos inadequados de compra de serviços. 
 
O debate sobre reforma e financiamento no contexto brasileiro 
 
O sistema de proteção social brasileiro foi redesenhado durante o processo 
constitucional de 1987/88 em direção aos princípios de seguridade social próprios do modelo 
universal e redistributivo. Na área da saúde, o grande avanço foi o reconhecimento do direito 
universal à saúde e da responsabilidade do Estado na provisão de ações e serviços necessários à 
garantia do exercício desse direito. A introdução desses princípios, na esteira do processo de 
democratização da sociedade brasileira, ocorreu num momento histórico em que as sociedades 
desenvolvidas se encontravam sob a crise estrutural decorrente das mudanças sociais e econômicas, 
enfrentada sob o enfoque hegemônico da ideologia neoliberal. Isso fez com que, logo após a 
promulgação do texto constitucional essas conquistas começassem a ser bombardeadas pelas forças 
políticas e responsabilizadas pela "crise fiscal do Estado", reproduzindo os argumentos que 
dominaram a cena política europeia e americana nas décadas dos setenta e oitenta. Os primeiros 
anos da década dos noventa foram marcados por sucessivas tentativas de mudanças constitucionais 
e de restrição de direitos. 
60 
 
Há uma quase unanimidade nos diagnósticos sobre o sistema de saúde brasileiro. 
Com maior ou menor ênfase, todos apontam como problemas centrais a insuficiência dos montantes 
e a irregularidade no fluxo de financiamento; a rigidez remanescente da centralização do sistema; a 
falta de flexibilidade na gestão das unidades; o modelo de atencioso hospitalocêntrico; a baixa 
qualidade e resolutividade dos serviços ofertados criados e a insuficiente presença de ações de 
promoção da saúde e de prevenção de doenças. Essa situação exige intervenções precisas sobre os 
diversos determinantes. E este é o nó crítico no debate atual. A percepção dos determinantes é 
decorrência da visão da realidade que preside a análise. Ou, em outras palavras, dos valores éticos 
derivados da ótica política do analista. 
No caso brasileiro, a predominância de uma visão economicista, preocupada com o 
"excessivo" gasto social e orientada por pressupostos ideológicos afinados com a ideia do Estado 
mínimo, estabeleceu os rumos das propostas de Reforma do Estado. Como alerta Reinhardt ( apud 
Nassif, a economia normativa procura definir o que "deve" ser feito. Devido ao fato de que as 
políticas de saúde pública quase sempre redistribuem o privilégio econômico entre os membros de 
uma sociedade, tais receitas econômicas quase sempre envolvem julgamentos morais que seriam 
melhor deixados para a arena política. E, na arena política brasileira a forte coalizão das forças 
conservadoras, apoiadas num poderoso esquema de média, conseguiu impor a importantes setores 
sociais a noção de que as alternativas de Reforma propostas eram inevitáveis. Discordar desses 
caminhos significa submeter se a epítetos pejorativos, tais como "atrasado", "jurássico" etc. 
No entanto, o reconhecimento da necessidade de reformas não conduz 
necessariamente aos caminhos propostas pelas forças políticas hegemônicas, e só o reconhecimento 
da possibilidade de outras soluções pode permitir a construção de um movimento contra 
hegemônico. 
O delineamento da proposta de condução do processo de reordenamento institucional 
do Estado brasileiros propôs-se a considerar dois objetivos centrais: 
a) a distribuição de papéis pelas esferas de governo e setores de atividades, e 
b) as transformações administrativas a serem feitas no aparelho de Estado. 
No que se refere ao papel do Estado, a proposta oficial estabeleceu quatro categorias 
para os setores de atuação do Estado: núcleo estratégico, atividades exclusivas do Estado, serviços 
não do Estado e produção para o mercado. 
 
 
Capítulo 10 – Modelos de Gestão dos Serviços de Enfermagem e Auditoria em Saúde 
61 
 
 
Conceitos e funções gerenciais 
 
Nesta categoria analisamos os artigos que trazem conceitos e funções de gerência, 
definição de administração e de gerência do enfermeiro. Esses aspectos foram abordados por 
diversos autores. 
Nos artigos pesquisados identificamos o estudo de GRECO (2004), comentando que 
ao longo dos tempos, a palavra administração foi sendo substituída por gerência ou gestão que 
começou a ser discutido mundialmente como um recurso estratégico significando dentre outras 
coisas qualquer posição de direção ou chefia que tenha o objetivo de alcançar as metas previstas, 
através da aglutinação de esforços. 
Esta crise do paradigma gerencial tradicional é baseada nos ensinamentos de Taylor, 
Fayol e seus seguidores modernos, que consideram uma boa organização a que possui um 
organograma detalhado, com ênfase na divisão do trabalho, no planejamento das funções, na 
descrição de cargos, nos manuais de tarefas e procedimentos, o que gera estruturas fixas, 
permanentes e rígidas (GRECO, 2004). 
Entretanto, já se demonstrou que o planejamento e a organização tradicional são 
limitados, com baixa influência na produtividade. Mas, não se deve renunciar a este tipo de 
estrutura, é necessário que se vá além dela, através do uso da flexibilidade na organização e das 
condições de adaptação necessárias frente à mutação contínua da realidade que se vive. 
Na enfermagem nos dias de hoje, gerência de unidade consiste na previsão, provisão, 
manutenção, controle de recursos materiais e humanos para o funcionamento do serviço, e gerência 
do cuidado que consiste no diagnóstico, planejamento, execução e avaliação da assistência, 
passando pela delegação das atividades, supervisão e orientação da equipe (GRECO, 2004). Assim 
os enfermeiros compreendem que administrar é cuidar e quando planejam, organizam, avaliam e 
coordenam, eles também estão cuidando (VAGHETTI et al, 2004). 
A função gerencial pode ser conceituada como sendo um instrumento capaz de 
política e tecnicamente, organizar o processo de trabalho com o objetivo de torná-lo mais 
qualificado e produtivo na oferta de uma assistência de enfermagem universal, igualitária e integral 
(GRECO, 2004). 
A gerência tem sido colocada como área estratégica para a transformação das 
práticas de saúde, pela sua posição intermediária entre as estruturas centrais, com poder de 
definição de diretrizes políticas e a prestação direta de serviços (MELO & NASCIMENTO, 2003). 
62 
 
Portanto, a gerência pode ser encarada como um instrumento para a efetivação das políticas, pois 
ela pode favorecer a manutenção ou a transformação de um determinado contexto. 
Para GAIDZINSKI et al (2004), a gerência é como a arte de pensar, de decidir e de 
agir; a arte de fazer acontecer e de obter resultados. É um gerenciamento não como um processo 
apenas científico e racional, mas também como um processo de interação humana que lhe confere, 
portanto, uma dimensão psicológica, emocional e intuitiva. 
A liderança é algo essencial no processo de trabalho gerencial do enfermeiro. Trata-
se basicamente da coordenação de grupos, destacando que nas organizações, o significado atribuído 
à liderança, aos líderes e ao grupo refletem a filosofia, a política de pessoal e as propostas de 
trabalho dessas organizações. 
Cabe também à gerência um caráter articulador e integrativo, desde quando, a ação 
gerencial é determinada e determinante do processo de organização de serviços de saúde e 
fundamenta-se na efetivação de políticas sociais e, em especifico, as de saúde. 
 
Perfil do Enfermeiro Gerente 
 
Quanto ao perfil do enfermeiro gerente, competências e ferramentas que se deve 
utilizar para caracterizá-lo como líder e/ou gerente, foi abordado por maioria dos artigos. 
Na Enfermagem, o termo competência refere-se à capacidade de conhecer e atuar 
sobre determinadas situações, envolve habilidades para desenvolver ações/atividadesplanejamento, 
implementação e avaliação, requerendo experiência para fazê-lo com qualidade. 
Com esse entendimento às competências e habilidades específicas para a área de 
administração em enfermagem, desenvolvidas durante o processo de formação, devem privilegiar as 
condutas técnico cientificas, ético-politicas, sócio-educativas, de forma a permitir ao futuro 
profissional, reconhecer a saúde como direito, atuando para garantir a qualidade da assistência em 
todos os níveis de atenção à saúde, planejando, organizando, gerenciando e avaliando o processo de 
trabalho em enfermagem – saúde, em parceira com outros profissionais da mesma instituição. 
De acordo com GRECO (2004), o mercado profissional espera que enfermeiro tenha 
capacidade para trabalhar com conflitos, enfrentar problemas, negociar, dialogar, argumentar, 
propor e alcançar mudanças, com estratégias que o aproximem da equipe e do cliente, contribuindo 
para a qualidade do cuidado, ou seja, espera-se do enfermeiro uma capacidade para gerenciar. 
CIAMPONE & KURCGANT (2004) afirmam que as diretrizes curriculares 
nacionais propõem que as competências específicas para preparar enfermeiros para o exercício da 
63 
 
administração/gestão em enfermagem/saúde, são: planejamento e organização de serviços de 
enfermagem/saúde; gerência de serviços de enfermagem/saúde; gestão do trabalho 
enfermagem/saúde; planejamento e gestão financeira; gestão de recursos físicos e materiais; gestão 
da informação em enfermagem/saúde; desenvolvimento de política e planificação de propostas de 
atenção a enfermagem/saúde; gestão de processo de cuidar em enfermagem; elaboração de 
estratégias de avaliação, controle, auditoria e acreditação de serviços de saúde/enfermagem e 
coordenação da educação em serviço. 
No entanto, de acordo com VALE & GUEDES (2004), as competências definidas 
nas DCN (Diretrizes Curriculares Nacionais), apesar de atender a grande parte dos interesses da 
categoria, têm suscitado críticas e rejeições na sua compreensão e implementação, fato justificado 
pela concepção tecnicista de que a qualificação, muitas vezes, está atrelada a produção no modelo 
de organização capitalista do trabalho. 
Em relação às dificuldades enfrentadas pelos gerentes, destaca-se a tensão existente 
entre o direito dos pacientes e as prerrogativas dos profissionais, a qual precisa ser equacionada pelo 
gestor como um dos pontos delicados e centrais da boa assistência à saúde (ALVES et al, 2004). 
Assim, é imprescindível que os gerentes sejam capazes de minimizar as dificuldades 
a que estão expostos e aprendam a lidar com a nova situação, podendo desempenhar, 
satisfatoriamente, seu papel no processo de restauração do sistema de saúde. 
Para atender às novas demandas impostas pelo SUS, o setor saúde tradicionalmente 
se ancorou no preparo técnico dos profissionais, exigindo um gerente com perfil diferenciado. Esse 
preparo enfatiza os processos diagnósticos e terapêuticos, relegando a um segundo plano a 
formação de um corpo gerencial adequadamente qualificado para atuar em contextos específicos, 
como os hospitais, as unidades secundárias e as unidades básicas de saúde. Os profissionais que, ao 
longo do tempo, se dividiam entre a clínica e a gerência, não mais correspondem ao perfil 
necessário. 
Para solucionar essas dificuldades, consideramos o desenvolvimento da competência 
interpessoal uma ferramenta poderosa para transformar a prática gerencial do enfermeiro. 
As atitudes e comportamentos frente às demandas atuais estão diretamente 
relacionados, não somente, à formação técnica do enfermeiro, mas à dinamização dos aspectos 
relacionais, que podem ser desenvolvidos a partir da ampliação da consciência de si mesmo, do 
controle da impulsividade, da persistência, motivação, empatia, zelo, habilidades sociais e 
resistência psicológica (MUNARI & BEZERRA, 2004). 
64 
 
Portanto, muito além de capacitar profissionais de saúde com competência técnica 
especializada, é necessário o desenvolvimento de pessoas comprometidas com o processo de gestão, 
que exige qualidades como a criatividade, a inovação, a intuição, a emoção, a capacidade de se 
relacionar e, principalmente, a capacidade de manter-se atualizado. É fundamental ainda, a estes 
profissionais, incorporar no conceito de qualidade do gestor a inteligência emocional, a 
competitividade, a parceria, a qualidade de vida no trabalho, e em particular, o desenvolvimento da 
competência interpessoal. 
De acordo com BEZERRA & MUNARI (2004), a competência interpessoal é 
constituída de um conjunto de aptidões e atitudes adquiridas, organicamente ligadas entre si. 
Essencialmente ela consiste em tornar o líder capaz de estabelecer com o outro relações 
interpessoais autênticas, de modo a criar um clima de grupo no interior dos quais as relações de 
trabalho possam evoluir de formais, estereotipadas e artificiais para funcionais, espontâneas e 
criativas. 
O profissional que adquire sua competência interpessoal possui maior capacidade em 
lidar com problemas, desafios, em potencializar talentos e gerir trabalho em um clima de confiança 
e satisfação. Ele deixa de olhar apenas para si, podendo tornar-se capaz de compreender a 
complexidade das relações entre seres humanos, além disso, há uma melhora no desempenho global 
das organizações, gerando mais lucros e/ou serviços de melhor qualidade. 
Nesse processo, a criatividade é fundamental, pois permite ao gestor a proposição de 
projetos que sejam inovadores na busca de novos resultados e novas formas de comportamento 
individual e organizacional. Com atitude inovadora, o gestor possibilita o desenvolvimento de 
atividades que se constituem desafios para a criatividade individual e coletiva. A aceitação de novas 
ideias leva a ruptura de práticas pré-estabelecidas, levando as pessoas a reavaliar seus valores, 
atitudes e comportamentos e, certamente conduzirá a um processo de realinhamento coletivo muito 
mais produtivo e prazeroso (BEZERRA & MUNARI, 2004). 
Para que as relações interpessoais e grupais estabelecidas no processo de trabalho da 
enfermagem assumam o caráter profissional, diminuindo os traumas e as inadequações, é necessário 
que todos os envolvidos reconheçam a complexidade e o caráter processual, sistêmico e evolutivo 
dessas relações. 
Quanto ao profissional de enfermagem, é necessário atualizar-se e instrumentalizar-
se, no sentido de desenvolver habilidades necessárias para que ocupe, definitivamente, o lugar de 
destaque e o espaço ainda existente no campo da intersubjetividade. 
65 
 
É importante também pensar na responsabilidade dos cursos de graduação na 
representação de docentes e discentes, em favorecer um aprofundamento da questão relacional 
como uma das atribuições da enfermeira na liderança de uma equipe de trabalho, o que exige um 
conhecimento adequado, muitas vezes não priorizado durante a formação, e, também 
posteriormente, como profissional (URBANETTO & CAPELLA, 2004). 
 
Propostas e Tendências de Gerência Contemporânea 
 
Propostas e Tendências de Gerência Contemporânea foi retratada em 60% dos 
artigos e trazem a reflexão de CIAMPONE & KURCGANT (2004), de que a década de 90 foi 
extremamente produtiva para a enfermagem, tanto na área da produção científico-acadêmica, como 
na área da prática assistencial e gerencial. Porém na área do gerenciamento no que diz respeito aos 
saberes e fazeres específicos, a produção mostrou-se insuficiente, o que indica necessidade de se 
pensar formas alternativas de gerenciamento em saúde. 
Para responder às demandas da problemática advinda do processo assistencial e, 
paralelamente, às demandas do processo gerencial, há que se rever e recompor os modelos de 
gestão, bem como, as competências inerentes à formação dos profissionais / gestores. 
Neste contexto, é importante a participação da academia, juntamente com as 
organizações no sentido de repensar as intervenções necessárias, possibilitandovisualizar as 
práticas e teorias relacionadas ao gerenciamento da assistência propiciando, portanto, a introdução 
da dimensão política no saber e no fazer crítico do gestor em saúde (CIAMPONE & KURCGANT, 
2004). 
Constata-se que na enfermagem as transformações na formação dos profissionais não 
vêm ocorrendo no mesmo ritmo às transformações na área, é um ritmo mais lento, atuando como 
resposta às exigências impostas pelo mercado de trabalho (CIAMPONE & KURCGANT, 2004). 
Essas constatações podem ser consequências do ensino das escolas, que ainda 
mantêm inseridos nos conteúdos programáticos, ora focalizando o modelo tradicional de gerência, 
unidimensional e linear, ora contextualizando esses conteúdos com abordagens e visões de mundo 
mais abrangentes e modernas, compatível com as atuais políticas de saúde (CIAMPONE & 
KURCGANT, 2004). 
Portanto, conforme o autor acima referido há necessidade de reformulação dos 
processos e práticas de formação profissional na área de Administração em Enfermagem. Aponta, 
ainda, para a importância do ensino contextualizado, priorizando aprendizagens significativas e 
66 
 
fortalecendo o papel do aluno como sujeito de sua formação e da sua vida. Destaca, principalmente, 
a necessidade de preparação pedagógica dos docentes para atuarem de maneira efetiva na condução 
do processo de ensino-aprendizagem, adotando instrumentos diversificados, como o entendimento 
que o conjunto de saberes e fazeres é que consolidará a almejada identidade profissional dos 
enfermeiros. 
De acordo com MUNARI & BEZERRA (2004), na atualidade, as discussões e 
tendências na área da saúde apontam para a melhoria nos modelos de gestão orientada para os 
clientes, para o aperfeiçoamento do desempenho das instituições prestadoras desses serviços, quer 
na área pública ou privada. 
Este processo requer dos profissionais de Enfermagem a ampliação de seus 
conhecimentos, bem como a busca contínua, de recursos e habilidades que possibilitem uma prática 
efetiva e inovadora de suas atividades sintonizada ao contexto de transformações da sociedade 
contemporânea. 
Os debates desenvolvidos na área da saúde sobre a temática gerencial e os 
profissionais Este processo requer dos profissionais de Enfermagem a ampliação de seus 
conhecimentos, bem como a busca contínua, de recursos e habilidades que possibilitem uma prática 
efetiva e inovadora de suas atividades sintonizada ao contexto de transformações da sociedade 
contemporânea. 
Interessados nesse setor têm apontado à necessidade de realizar mudanças no modo 
de trabalhar em gerência, em todos os níveis das organizações de saúde, buscando as raízes 
históricas da Enfermagem, encontrando assim, alternativas que atendam às demandas atuais 
(MAGALHÂES & DUARTE, 2004). 
GRECO (2004) destaca que, na prática, os enfermeiros desempenham a função 
gerencial. As gerências de unidade e do cuidado estão diretamente associadas, uma vez que o 
enfermeiro ao gerenciar recursos em geral deve estar voltado para o processo assistencial e não 
deve se distanciar da qualidade da assistência. 
O gerenciamento do cuidado não vem sendo realizado pelos enfermeiros e também 
não é cobrado pelas organizações, que dão maior ênfase ao gerenciamento das unidades de trabalho 
(GRECO, 2004). 
Esta forma de trabalho tem ocasionado alienação do trabalhador e consequente 
limitação da iniciativa e da criatividade, formando um profissional sem reflexão, além de produzir 
insatisfação dos clientes, profissionais, descompromisso e baixa produtividade. 
67 
 
De acordo com MAGALHÃES & DUARTE (2004), uma tendência atual que busca 
a quebra de paradigmas tradicionais de administração é a ênfase no capital humano das 
organizações. Sendo assim, acredita-se que a melhor forma do enfermeiro estimular seus 
funcionários é considerá-los como peças fundamentais deste processo, e como tal, investir no 
potencial de cada um, para alcançar os objetivos desejados. 
É necessário que as organizações tomem conhecimento da importância do 
desenvolvimento do capital humano através da implantação de organizações de aprendizagem, 
fundamental para desenvolver a capacidade de aprender das pessoas da própria organização, em 
todos os seus níveis e consequentemente melhora o desempenho. Torna-se indispensável exercer o 
raciocínio sistêmico, que permite as pessoas a aprender a entender o mundo de forma não 
fragmentada, ter noção integradora do todo, para poder assumir ideias inovadoras e romper as 
barreiras mentais que impedem as alterações organizacionais (MAGALHÂES & DUARTE, 2004). 
Em síntese, o que estas estratégias significam é que o enfermeiro, em sua prática de 
gerenciamento, deve aprender a lidar com o conhecimento do seu grupo. Este é um de seus desafios 
nos dias de hoje. 
Uma estratégia já comentada é o desenvolvimento da liderança dos grupos de 
trabalho, que deve promover condições para um ambiente criativo. Outra proposta é a inovação 
operacional aplicada à Enfermagem que significa adotar maneiras novas de atender um cliente, 
realizar procedimentos, preencher um prontuário ou qualquer outra atividade, visando reduzir os 
custos, os erros e aumentar a produtividade (MAGALHÂES & DUARTE, 2004). 
Esse processo precisa ser estimulado, tanto nas instituições de saúde, como na 
graduação, numa tentativa de transformar os modelos tradicionais de ensino e práticas de gestão em 
Enfermagem. Deste modo, podemos ter um processo com repercussões na construção de novos 
conhecimentos de gestão em Enfermagem, introduzindo novos valores para a tomada de decisões, 
com reflexos em condições de trabalho e remuneração decentes, visando também autonomia e 
liberdade de exercer a profissão (MAGALHÂES & DUARTE, 2004). 
Uma perspectiva bastante atual de gerenciar o cuidado de enfermagem é através da 
disposição dos recursos necessários, preparar a equipe para oferecer uma assistência de qualidade, 
realizar auditorias com o objetivo de dar apoio às ações educativas e a revisão dos processos, 
oferecendo assim excelência ao cuidado (GRECO, 2004). 
É preciso que pensemos novas tendências e possibilidades de gerência em 
enfermagem, sendo assim algumas proposições são colocadas: busca do novo e de uma postura de 
experimentação; gerência participativa, colocando o enfermeiro no centro de uma rede de decisões e 
68 
 
não no ápice da pirâmide; buscar a flexibilização, com o rompimento do poder centralizado; 
administrar políticas, através de enfoque estratégico, visão global, perspectivas em longo prazo, 
construção de consenso, convencimento, compromisso, ética e transparência (GRECO, 2004). 
É claro que essas propostas não serão concretizadas em curto prazo, até porque é 
necessário ter consciência de que implantá-las não é nada fácil, porém é preciso ter coragem que 
com muita luta, muitas mudanças podem acontecer. 
A forma como o mercado tem se comportado frente a essas novas tendências de 
trabalho traz à tona a estratégia das cooperativas. 
As cooperativas são formalmente definidas como sociedades que se constituem para 
prestar serviços a seus associados, visando o interesse comum e sem o objetivo do lucro. Podem ser 
formadas por vinte participantes no mínimo, denominados cooperados, que, ao ingressar, 
integralizam um capital em quotas (GUIMARÂES et al, 2004). 
Muitas razões favorecem atualmente a disseminação do regime das cooperativas de 
trabalho no SUS: a) a vinculação de pessoal é feita de forma bastante flexível, através de um 
contrato global e, provavelmente, a custos mais reduzidos; b) promove uma condição de autonomia 
no mercado de trabalho; c) a condição de funcionário público é hoje muito pouco valorizada pelos 
profissionais de saúde; d) as tradicionais vantagens de remuneração diferenciada da aposentadoria 
no sistema de previdência pública foram anuladas; e) cria um vínculo coletivo de solidariedade 
entre os profissionais, o que obriga o gestor local do SUS a ter disposiçãopara negociar os valores 
dos contratos e outros elementos que fazem parte das condições de trabalho (GUIMARÂES et al, 
2004). 
Algumas características, competências que o enfermeiro gerente deve possuir 
envolvem um saber apreendido no ambiente de trabalho, cujo conhecimento no processo de 
inserção no cargo poderá contribuir para a qualidade do seu trabalho. Isso sinaliza que é no interior 
do serviço e não fora dele, que o saber sobre gerenciamento pode ser construído e que os mesmos 
podem ser inclusos em processos educativos microlocalizados, a exemplo dos treinamentos 
introdutórios (MELO & NASCIMENTO, 2003). 
O treinamento introdutório na área da saúde tem como finalidade principal tornar o 
indivíduo apto para realizar tarefas específicas, e ele não deve ser encarado, como uma prática 
educacional relacionada à modelagem de comportamento e a aquisição de habilidade motora 
(MELO & NASCIMENTO, 2003). 
69 
 
Na atualidade, a gerência em enfermagem deve ser entendida como um instrumento 
que contribui significativamente para que a assistência de enfermagem se torne um modelo de 
produção de serviço, que seja capaz de assegurar qualidade para toda a organização. 
As tendências e propostas para a gerência de enfermagem contemporânea só terão 
aplicação se o próprio enfermeiro compreender que administrar também é cuidar. Além disso, o 
enfermeiro deve ter sempre em mente que um gerenciamento produtivo é aquele respaldado na 
confiança, no respeito e na valorização dos profissionais da equipe de enfermagem que ele lidera. 
Sendo assim, ele deve aprender a não caminhar sozinho, assumir os riscos e os desafios e 
transformar ideias e planos em ações (OLIVEIRA et al, 2004). 
Dentre as várias estratégias de gestão que foram apresentadas pelos diferentes 
autores para lidar com essa complexidade, destacamos um movimento comum nas organizações 
modernas, que é a sua preocupação em trabalhar com o cliente interno, de maneira a ouvir suas 
sugestões, fazer com que participem das tomadas de decisões e desenvolvam um nível de satisfação 
crescente na organização. Neste caso os funcionários são os clientes internos e a utilização do 
endomarketing justifica-se pelo efeito direto na satisfação dos clientes externos, além do aumento 
da produtividade do funcionário em função do seu bem-estar (WEIRICH et al, 2004). 
Embora a temática que envolva a questão da gerência e gestão dos serviços de 
enfermagem seja ampla, acreditamos que nosso estudo deixa alguns pontos importantes para 
reflexão acerca da formação de enfermeiros com maior satisfação profissional, com competência 
para gerenciar serviços de saúde, empregadores mais satisfeitos com o desempenho desses 
profissionais e, acima de tudo, clientes assistidos com mais dignidade e qualidade a que têm direito. 
Tendo em vista que a Enfermagem passa por uma reforma curricular, entendemos 
que é o momento para reflexão sobre a responsabilidade que as instituições de ensino têm em 
formar e lançar no mercado de trabalho, profissionais para desempenhar ações gerenciais nos 
serviços de enfermagem e de saúde, que sejam comprometidos com o desenvolvimento de pessoas 
como forma de fortalecer as metas das organizações. 
Na busca de referências em dois anos das REBEn`s percebemos que, as temáticas 
gerência e gestão em enfermagem são pouco trabalhadas no meio científico, pois dos treze artigos 
analisados, onze pertenciam a uma edição temática da revista, os quais colaboraram muito para a 
construção deste estudo. Acreditamos ser necessária uma maior publicação de artigos referentes ao 
assunto abordado, pela sua relevância. 
Compreendemos que para se realizar uma gerência de qualidade nos dias de hoje é 
preciso que se reconheçam as transformações, no plano econômico, político e tecnológico que vêm 
70 
 
passando as organizações de um modo geral, o que não é uma tarefa fácil e faz com que no campo 
da gerência também estejamos vivendo uma crise profunda, que leva a busca de uma mudança de 
paradigma. 
 
Conclusão 
Ao longo do texto, foi procurado "desmistificar" o conceito de que a auditoria da 
qualidade não tem nada haver com a auditoria contábil ou analítica, como muitas pessoas 
relacionadas à área de qualidade afirmam. 
Embora a auditoria da qualidade não seja uma atividade privativa dos contadores, 
aquelas pessoas que já exercem trabalhos de auditoria contábil, ou analítica, terão maior facilidade 
de compreensão de mais este tipo de auditoria. 
Uma auditoria da qualidade está basicamente voltada para a gestão dos processo 
produtivos, uma fez que a família ISO 9000, foi desenvolvida inicialmente a fim de buscar 
qualidade e produtividade fabril, não obstante atualmente estar voltada também para outros 
objetivos. 
Embora sejam auditorias com finalidades distintas, a sistemática de aplicação é 
semelhantes, tendo o mesmo objetivo, quer seja: "revisão de metodologias de trabalho, buscando 
uma adequada gestão dos processos". 
Neste contexto, acreditamos que os contadores que já exercem atividades de 
auditoria deveriam ter um maior relacionamento e envolvimento com as auditorias da qualidade, 
considerando as quantidades enormes de semelhanças que existem nestas atividades, além da 
carência de profissionais no mercado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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