GERDAU - PIM VIII (1)

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
JAIRO JOSÉ DA SILVA MOURA 
RA 2046019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERDAU 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
JAIRO JOSÉ DA SILVA MOURA 
RA 2046019 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GERDAU 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
para obtenção do título de Tecnólogo 
em Gestão de Recursos Humanos 
apresentado à Universidade Paulista – 
UNIP. 
Orientador: Prof. Mauro Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
RESUMO 
 
Buscando desenvolver suas atividades de forma a alcançar os melhores resultados e 
o efetivo crescimento, as organizações procuram implantar as metodologias mais 
apropriadas ao seu modelo de negócio, de modo que a gestão dos diferentes 
processos possa sem bem executada e as metas estabelecidas possam ser atingidas. 
Assim, através desse projeto acadêmico, buscaremos analisar as práticas 
desenvolvidas pela Gerdau, e como são utilizadas nas atividades as teorias 
correspondente às disciplinas: Técnicas de Negociação, com um olhar voltado aos 
papéis desempenhados pelos negociadores e pelo RH da organização no trato das 
negociações realizadas; Planejamento Estratégico, onde verificaremos a sistemática 
adotada na elaboração dos planejamentos e, por fim, em relação ao tema Sistema 
para Operações de Recursos Humanos, observaremos as funções realizadas pela 
Área de Recursos Humanos. Para tanto, iremos fazer um estudo analítico sobre a 
Gerdau, maior empresa do Brasil em produção e fornecimento de aço, analisando os 
processos da organização, de que modo são realizadas as negociações, verificando 
se a empresa tem uma visão colaborativa quanto aos ganhos provenientes dos 
acordos firmados. Além disso, iremos entender como são construídos os 
planejamentos estratégicos da empresa, quais as técnicas adotadas para a 
elaboração desse planejamento, se a empresa aplica a análise swot durante a 
construção de teus projetos, bem como analisaremos as práticas pertinentes à gestão 
de pessoas. Assim, concluiremos o trabalho realizando um diagnóstico dos resultados 
levantados na pesquisa, observando a aplicação dos conhecimentos teóricas dos 
temas estudados na metodologia e gestão da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Treinamento – Planejamento – Sistemas. 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 04 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO ............................................................................ 06 
2.1 Estudo sobre as habilidades mais importantes para bons negociadores de 
acordo com Kotler .................................................................................................. 06 
2.2 Análise das habilidades citadas por Kotler na Gerdau .................................. 07 
2.3 Relação ganha-ganha nas negociações da empresa .................................... 08 
2.4 O papel do gestor de RH quanto a minimização de questões étnico-raciais 
em negociações ...................................................................................................... 09 
2.5 Práticas organizacionais para contribuir com a equidade nas negociações 
frente aos direitos humanos .................................................................................. 10 
2.6 Possíveis papéis a serem representados por negociadores de acordo com 
Casse (1995) e a presença deles na Gerdau ......................................................... 11 
2.7 Quais os estágios da negociação multilateral e como se dá na organização 
estudada? ................................................................................................................ 12 
2.8 Visão micropolítica na Gerdau ........................................................................ 13 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 15 
3.1 A empresa como um sistema e visão sistêmica das organizações ............. 15 
3.2 Passos para a criação de um planejamento ideal e análise do processo na 
Gerdau ..................................................................................................................... 16 
3.3 Análise Swot na Gerdau ................................................................................... 16 
3.4 Escolas de pensamento: em qual perfil se encaixa a organização? ............ 18 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS .......................... 20 
4.1 Rotinas de departamento pessoal na Gerdau ................................................ 20 
4.2 Contratos trabalhistas na organização: conformidade com a legislação e 
ramo de atuação ...................................................................................................... 21 
4.3 Processos de admissão e atividades relativas à permanência e desligamento 
de funcionários na empresa ................................................................................... 22 
4.4 Tipos de contratos de trabalhos adotados na Gerdau .................................. 23 
5. Considerações finais ......................................................................................... 24 
6. Referências .......................................................................................................... 26
4 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
As organizações necessitam adotar diversas ações e comportamentos que 
contribuam com o desenvolvimento do seu plano de negócios. Para tanto, é 
imprescindível que haja um trabalho colaborativo entre todos os seus departamentos, 
de modo que as decisões tomadas vindas das diferentes áreas possam ser favoráveis 
ao sistema como um todo. Assim, neste trabalho acadêmico, buscaremos analisar 
como são aplicados os conhecimentos referentes às técnicas de negociação, como é 
elaborado o planejamento estratégico e como se aplica o sistema para operação de 
recursos humanos na empresa Gerdau. 
A princípio, conheceremos um pouco da história da empresa, o seu início, o 
seu ramo de atuação, seus principais produtos, bem como sua presença no mercado. 
“Voltada principalmente para a produção e fornecimento de aço, sendo 
atualmente a maior empresa do país neste segmento, a Gerdau ocupa um importante 
espaço no cenário mundial com o fornecimento de produtos para diversos continentes. 
A organização iniciou seus primeiros passos em 1901, quando pai e filho, senhores 
João Gerdau e Hugo, respectivamente, inauguraram na capital gaúcha a então 
denominada Fábrica de Pregos Pontas de Paris, cuja direção foi sucedida em 1946 
pelo então genro de Hugo, Sr. Curt Johannpeter, iniciando, em seguida, em Porto 
Alegre, a produção de aço. O trabalho efetivamente ganha resultado o que se reflete 
no crescimento da organização, onde em 1969 expandiu suas atividades para além 
da região sul, ganhando novas unidades de produção no sudeste e nordeste 
brasileiro. A empresa continua o seu processo de crescimento e, nos anos seguintes, 
inicia-se a fase de inserção no mercado internacional e de diversificação do portfólio 
com a produção de minério de ferro em 2009 e de chapas grossas em 2016 pela usina 
de Ouro Branco. As mudanças continuam acontecendo e a direção da companhia foi 
substituída em 2018 por Gustavo Werneck, assumindo importante papel no cenário 
social da empresa com o apoio e incentivo à entrada no quadro de colaboradores de 
profissionais PCD e da comunidade LGBT, além de apoiar a igualdade de 
oportunidades entre as diferentes raças e também de gênero. Ainda, no campo da 
sustentabilidade, a organização atua como recicladora sendo atualmente a maior da 
América do Sul e também desenvolve uma atividade de reciclagem pelo mundo 
transformado em aço toneladas de sucatas”. 
5 
 
Ao longo do projeto analisaremos as relações entre as teorias apresentadas 
pelas disciplinas e o trabalho desenvolvido pela empresa.Assim, sobre o tema 
Técnicas de Negociação, estudaremos as habilidades dos negociadores 
apresentadas por Kotler, de que maneira o gestor de RH pode contribuir com a 
igualdade nas negociações, como se aplica a negociação multilateral na empresa, 
além de analisarmos a presença da visão política. Em se tratando da disciplina 
Planejamento Estratégico, analisaremos as bases utilizadas para a estruturação dos 
planejamentos, como é aplicada a análise swot e em qual escola de pensamento a 
empresa está inserida. Por fim, no que compete a Sistemas para Operações de 
Recursos Humanos, trataremos das rotinas de departamento pessoal, verificando os 
procedimento de admissão, permanência e desligamento de profissionais e os 
contratos de trabalho firmados pela empresa. 
Desta forma, a partir da análise quanto à aplicação dos conteúdos no dia a dia 
da empresa, concluiremos o trabalho verificando se de fato existe um elo entre a teoria 
e a prática, além de considerar possíveis ações que podem ser adotadas pela Gerdau 
de modo a tornar o seu trabalho mais eficiente e produtivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
As relações na sociedade são abrangidas pela interação entre pessoas, grupos 
e empresas, onde através do estabelecimento da comunicação, buscam, em diversos 
momentos, efetuar e desenvolver processos de troca entre si, através de negociações, 
visando suprir uma necessidade ou conquistar um objetivo específico. Para tanto, e 
especialmente nas transações realizadas no mundo corporativo, é imprescindível que 
as partes envolvidas tenham os recursos estratégicos necessários, de modo que os 
acordos construídos possam ser vantajosos e satisfatórios. 
Assim, entendendo a princípio o termo negociação de acordo com a visão de 
Junqueira (1994, p. 12), 
Negociação é o processo de buscar aceitação de ideias, propósitos ou 
interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes 
envolvidas terminem a negociação conscientes de que foram ouvidas, 
tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e que o produto 
final seja maior que a soma das contribuições individuais. 
 Desta forma, entende-se que a metodologia estabelecida no desenvolvimento 
de uma negociação deve permitir aos interlocutores expor suas argumentações de 
forma eficiente e de modo que possam ser compreendidas com clareza. Ainda, outro 
relevante instrumento que pode ser colocado em prática é o poder de persuasão, 
importante habilidade de um bom negociador. 
 
2.1 Estudo sobre as habilidades mais importantes para bons negociadores de 
acordo com Kotler 
 
De acordo com Kotler (2000 apud MELLO, 2013), algumas habilidades se 
destacam em termos de importância para o desenvolvimento do trabalho dos 
negociadores, como seguem: 
• Preparação: enfatiza a importância de se preparar antecipadamente, 
independentemente da experiência profissional. 
• Planejamento: desenvolver um plano de ação estratégico visando alcançar o 
melhor resultado possível, um bom planejamento é crucial para se obter bons 
resultados. 
7 
 
• Conhecer o assunto: se inteirar com propriedade sobre o objeto da negociação 
permite determinar a melhor decisão ou oferecer a melhor proposta nas 
transações em curto prazo. 
• Capacidade de pensar com clareza: discutir sobre o tema das negociações, 
buscando sanar possíveis dúvidas de maneira que haja um entendimento claro 
sobre todo o processo. 
• Capacidade de pensar rápido: treinar seu potencial decisório de modo que 
sempre que possível possam ser dadas as respostas mais apropriadas para as 
questões. 
• Verbalização fácil: preparar-se para superar as dificuldades de dialogar com as 
outras partes, permitindo expressar em palavras suas opiniões e também suas 
ideias. 
• Ouvido atento: focar no que está sendo expressado na negociação, buscar 
captar de forma eficiente e clara o que está sendo dito. 
• Julgamento e compreensão geral: ponto em que deve-se ampliar o olhar 
durante a negociação para compreender como toda a situação está sendo 
desenrolada, o que permite maior possibilidade de acertar em seus 
julgamentos. 
• Integridade: credibilidade quanto ao seu papel de negociador e representante 
de uma organização, ou seja, a outra pessoa precisa de fato confiar na sua 
palavra e de que o combinado será comprido. 
• Persuasão: capacidade de influenciar e de convencimento do outro. 
• Paciência: esperar para decidir no momento mais apropriado, sem pressa 
demasiada, diminuindo os riscos de uma decisão mal tomada. 
 
2.2 Análise das habilidades citadas por Kotler na Gerdau 
 
O processo de negociação entre duas ou mais organizações requere um alto 
nível de estudo e análises quanto as propostas, pois um acordo mal discutido pode 
gerar grandes prejuízos. 
Assim, quanto as habilidades nas negociações realizadas pela Gerdau, verifica-
se a existência de pelo menos três das citadas por Kotler, como planejamento, 
conhecimento do assunto e integridade, em um processo de transação realizado entre 
8 
 
a empresa e algumas startups, onde através de parcerias, a organização buscou 
solucionar alguns desafios internos. 
Para tanto, a Gerdau, utilizando-se de um planejamento técnico efetivamente 
elaborado para esse fim, e se inteirando do assunto que seria discutido, procurou, em 
meados de 2018, solucionar deficiências em seus processos operacionais através dos 
conhecimentos e das tecnologias disponibilizadas pelas startups. Destas forma, 
através do FIEMG LAB, um programa de aceleração de startup, a empresa elaborou 
o Gerdau Challenger, programa de aceleração de processos específico da Gerdau, 
voltado às novas tecnologias. Assim, a organização, ao firmar parceria com o IEL – 
Instituto Euvaldo Lodi e a Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais, 
buscou, por meio das empresas de tecnologia, trazer maior eficiência para suas 
operações, conseguindo mesmo depois do capital investido nas transações entre 
empresas, economizar milhões de reais no desenvolvimento de suas atividades. 
 
2.3 Relação ganha-ganha nas negociações da empresa 
 
A realização de negociações colaborativas, onde existe uma busca pelos 
melhores acordos, que tragam benefícios para todas as partes, trata-se 
necessariamente de uma relação ganha-ganha em uma determinada transação. 
 De forma geral, quando uma negociação ocorre colaborativamente, de acordo 
com Mello (2007), continua existindo uma busca pelos melhores benefícios para si, 
no entanto, a barganha vai muito além de questões unicamente financeira, procura-
se também manter e fortalecer os laços comerciais entre os envolvidos tanto naquele 
momento quanto para o futuro. 
A Gerdau tem parcerias estabelecidas sob a estratégia de ganhos bilaterais. 
Como é o caso, por exemplo, da relação construída entre a empresa e o Instituto de 
Pesquisas Tecnológicas (IPT), órgão ligado à Secretaria de Desenvolvimento 
Econômico do Estado de São Paulo. Através dos serviços técnicos para análises e 
realização de testes com compostos químicos prestados pelo Instituto, a Gerdau 
reduziu custos e tempo com os procedimentos de observação de variações destes 
compostos, o que permitiu utilizar nesses testes avaliativos apenas uma pequena 
quantidade de insumos ao invés de grandes toneladas de suprimentos. Isso foi 
possível graças à capacidade do Instituto de produzir em escala piloto, permitindo, 
9 
 
desta forma, que a empresa gastasse de forma razoável em seus processos de 
pesquisa. 
Assim, ao firmar parceria com o IPT, ambos os lados ganharam. A Gerdau 
entrou com os recursos financeiros, enquanto o Instituto com o seu trabalho de 
estudos e pesquisas, além de os dois lados se comprometerem mutualmente com os 
resultados, assumindo paralelamente os riscos do negócio. 
 
2.4 O papel do gestor de RH quanto a minimização de questões étnico-racial em 
negociações 
 
A diversidade de pessoas,com suas múltiplas origens, etnias, nacionalidades, 
raças e cultura, quando presentes na organização permite enriquecer os 
relacionamentos interpessoais e favorecem o surgimento de ideias e soluções 
inovadoras e diversificadas. Além disso, esse mix de pessoas irá promover e fortalecer 
a cultura organizacional. 
Assim, Morin (2002, p. 56), ressalta que: 
A cultura é constituída pelo conjunto dos saberes, fazeres, regras, normas, 
proibições, estratégias, crenças, ideias, valores, mitos, que se transmite de 
geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla a existência da 
sociedade e mantém a complexidade psicológica e social. Não há sociedade 
humana, arcaica ou moderna, desprovida de cultura, mas cada cultura é 
singular. Assim, sempre existe a cultura nas culturas, mas a cultura existe 
apenas por meio das culturas. 
Dessa forma, verifica-se que, ao passe que ocorre a junção de pessoas em 
uma organização, as culturas de cada indivíduo vão se relacionando e formam uma 
só cultura, inerente a todos envolvidos na empresa e que será a sua identidade. 
Portanto, é crucial que o gestor de RH demonstre para a equipe bem como aos 
demais gestores, que é imensurável a importância de se admitir profissionais que 
provém de etnias diferentes bem como de diferentes raças, pois ira demonstrar o 
papel social da empresa de valorizar a todos, abrindo oportunidades para que todos 
consigam batalhar por uma vaga de trabalho em igualdade de condições, sem 
discriminação e, em contrapartida, deve buscar ampliar a mente de todos para 
entender que cada indivíduo carrega uma bagagem de conhecimentos que pode 
auxiliar sobremaneira a organização a superar o desafios do mundo corporativo, 
sendo um diferencial para o trabalho da empresa. 
 
10 
 
Conforme menciona Chiavenato (2010, p. 50): 
A gestão de pessoas está deixando de ser a área voltada para trás, para o 
passado e para a tradição e algumas poucas vezes para o presente, para se 
constituir em uma área aprumada para frente, para o futuro e para o destino 
da empresa. Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que 
focaliza o seu destino. Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, 
para ser a área que “vai para” e que corre em direção ao futuro que está 
chegando. Esta será a gestão de pessoas de hoje e de amanhã [mas, para 
que isso ocorra, velhos modelos mentais precisam ser vencidos]. 
Desta forma, entende-se que o gestor deve buscar quebrar paradigmas 
obsoletos ainda existentes, entre eles, os pertinentes a etnias e raças, salientando 
que o desenvolvimento de um bom trabalho e das melhores soluções, bem como para 
que haja uma atuação próspera nas ações dos negociadores é necessário uma 
presença maior da diversidade. 
 
2.5 Práticas organizacionais para contribuir com a equidade nas negociações 
frente aos Direitos Humanos 
 
A administração empresarial deve direcionar o trabalho de modo que os 
projetos, os acordos em discussão, bem como as funções a serem desempenhadas 
por seus funcionários e o modo de atuação dos seus gestores e sócios, estejam 
baseados no princípio da equidade, a qual busca demonstrar a importância da justiça 
e da ética nas ações adotadas pelas organizações. 
Para tanto, entre as possíveis medidas que podem ser tomadas, é fundamental 
que se atue de modo a combater qualquer tipo de preconceito, tratando a todos os 
envolvidos com isonomia. 
Assim, a instituição irá atuar de acordo com os preceitos trazidos pela 
Constituição Federal, que, em seu artigo 5º, ratifica: 
Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza, 
garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a 
inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à 
propriedade, [...]. 
Ainda, sobre as práticas empresariais, o IBGC - Instituto Brasileiro de 
Governança Corporativa, criou o Código das Melhores Práticas de Governança 
Corporativa, que serve como um parâmetro ao trabalho organizacional e que 
apresenta a seguinte orientação: 
As boas práticas de governança convertem princípios em recomendações 
11 
 
objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o 
valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a 
recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua 
longevidade e o bem comum. (IBGC, 2015, p. 20) 
 
2.6 Possíveis papéis a serem representados por negociadores de acordo com 
Casse (1995) e a presença deles na Gerdau 
 
Os negociadores podem representar quatro papéis distintos, de acordo com 
Casse (1995 apud MELLO, 2013). Assim, eles podem atuar como negociadores: 
• Intuitivo: geralmente têm uma visão aguçada dos negócios, verificando 
oportunidades e diferenciais nas negociações que podem fazer diferença nos 
resultados, no entanto, pela característica intuitiva, ao basear-se no seu ponto 
de vista, pode ter uma visão aquém da realidade. 
• Efetivo: são mais detalhistas, buscam entender o objetivo da negociação com 
profundidade, discutindo os pontos do processo indispensáveis à discussão. 
• Analítico: fazem uma análise geral antecipada da negociação, programam o 
processo e determinam a maneira como deve ser desenvolvido, contudo, a 
preparação minuciosa pode acabar restringindo sua visão sobre o panorama 
do processo como um todo. 
• Relativo: apresenta uma maior facilidade de relacionar-se com a outra parte, 
constrói confiança e não menospreza as atitudes dos negociadores, porém, 
necessita dosar a relação humana construída de modo a não atrapalhar a 
concretização principal dos objetivos. 
A Gerdau desenvolve diversas parcerias de negócios com empresas de 
prestação de serviço. Entre as negociações estabelecidas, observou-se a 
implementação dos modelos de papéis relativo e intuitivo citados por Casse e 
adotados pelos gestores e negociadores da empresa em um projeto elaborado e 
denominado Desenvolve.Ai, no qual, a organização, juntamente com a Agência de 
Desenvolvimento Econômico de Pernambuco (AD Diper) e o Porto Digital, parque 
situado em Recife voltado a tecnologia, foram abertas oportunidades de negócios às 
empresas de tecnologias e às startups, para construírem soluções a serem 
implementadas na unidade Aço Norte da Gerdau, situada no estado de Pernambuco. 
Com essa prática, observa-se uma visão intuitiva nas negociações da empresa ao 
12 
 
enxergar que soluções poderiam ser geradas por empresas dinâmicas e 
especialmente dedicadas à tecnologia, realizando uma barganha entre as partes, pois 
a medida que ideias iam sendo entregues e implantados na Gerdau, com a aprovação 
de seus projetos, a organização devolvia os esforços a partir do estabelecimento de 
contratos de prestação de serviço e disponibilização de aportes financeiros. 
 
2.7 Quais os estágios da negociação multilateral e como se dá na organização 
estudada? 
 
Os processos de negociações podem abranger diversas partes, não se 
limitando a apenas transações bilaterais, mas reunir três ou mais lados interessados, 
o que consequentemente se tornará um tipo de transação multilateral. 
Assim, nesses tipos de negociações, segundo Mello (2013), em função da 
existência de múltiplos interesses transacionais, o que pode acarretar em diferentes 
níveis de conflitos, os negociadores necessitam focar nos termos do negócio e buscar 
entendê-los com propriedade, além de procurar conhecer o estilo dos outros 
envolvidos bem como seus principais interesses e, por fim, estudar possíveis soluções 
a serem disponibilizadas. 
Dessa forma, para se obter um bom desempenho nas negociações, Mello 
(2013), ainda apresenta alguns estágios presentes no processo: 
• Estágio 1: determinar os procedimentos que deverão nortear o andamento do 
processo, bem como enfatizar os termos pertinentes a negociação. 
• Estágio 2: confronto de interesses, onde haverá possíveis resistências quanto 
às propostas apresentadas,surgindo a necessidade de vencer este obstáculo. 
• Estágio 3: analisar as estratégias verificando possíveis alterações 
imprescindíveis para se adequar a cada situação presente. 
• Estágio 4: trata-se do momento em que os negociadores poderão efetuar 
permutas entre si, após análise da possibilidade de que todos os envolvidos se 
beneficiarão com a implementação de barganha, no entanto, esta ação só 
ocorre em negociações cooperativas, sendo que, nos casos de predominância 
da competitividade, esta ação de ganha-ganha fica impossibilitada de 
acontecer. 
13 
 
• Estágio 5: ponto no qual se consolidam as negociações e as partes entraram 
em acordo quanto a seus interesses. 
• Estágio 6: momento que sucede ao acordo e que os negociadores deverão 
monitorar a execução das responsabilidades pelas partes. 
 
A Gerdau foi parte em uma negociação multilateral com as empresas Tigre 
Participações e Votorantim Cimentos em 2018, onde juntas firmaram um acordo, sob 
autorização do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE), para criação 
de uma joint venture, que trata-se de uma união de empresas independentes para 
estruturação de uma nova empresa ou associação, com o objetivo de desenvolver um 
projeto econômico ou comercial, onde todas as partes se responsabilizam 
mutualmente com as obrigações e acontecimentos advindos do projeto. 
 A joint venture criada entre a Gerdau e as demais empresas tinham a finalidade 
principal de iniciar um programa de fidelização de lojistas específicos do ramo de 
construção civil, onde, ao adquirir os produtos de qualquer das três empresas 
participantes, acumulariam pontos para serem trocados por diversos benefícios 
posteriormente. 
Assim, em relação aos estágios desta negociação multilateral realizada pelos 
organizações, inicialmente foram determinados os objetivos da negociação e 
discutidos os procedimentos a serem adotados para sua realização. Em seguida, em 
outro estágio do processo, foram acordados qual o tamanho da participação de cada 
instituição no projeto, onde neste caso, a Gerdau e Tigre Participações ficaram com 
27,5% da nova empresa cada uma, enquanto que a Votorantim Cimentos ocupou 
45%. Observa-se, com isso, a existência de estágios ao longo do processo de 
transação ocorrido entre essas grandes corporações. 
 
2.8 Visão micropolítica na Gerdau 
 
Tal como a sociedade que é regida por leis que direcionam a convivência e as 
boas práticas entre as pessoas, as organizações também estão constituídas por 
políticas próprias que determinam como suas atividades serão dirigidas, além de se 
adequarem à legislação pertinente às suas atividades. Assim, nesse contexto da 
política empresarial, estão inseridas as micropolíticas, sob as formas das diversas 
relações organizacionais existentes. 
14 
 
Assim, em se tratando das negociações, pode-se observar a existência da 
micropolítica ao se estabelecer articulações entre organizações em prol de um acordo, 
ou também em casos de transações entre empresas em que aquelas que mais se 
destacaram competitivamente obtiveram vantagens frente aos concorrentes. Além 
disso, através da micropolítica, novos espaços de discussão vão sendo abertos e 
diferentes interlocutores passam a atuar politicamente, tal como enfatizado por Beck 
(1997, p. 35-36), “há oportunidades crescentes de se ter uma voz e uma participação 
no arranjo da sociedade para grupos que até então não estavam envolvidos... os 
cidadãos, a esfera pública, os movimentos sociais, os grupos especializados, os 
trabalhadores no local de trabalho...” 
Portanto, é nesse contexto de pluralidade de atores atuando em diferentes 
relações micropolíticas que a Gerdau atuou em um processo de negociação com seus 
trabalhadores da unidade da empresa situada em Araçariguama. 
A direção da unidade elaborou um PPR, Programa de Participação nos 
Resultados, onde, atuando em um processo micropolítico, os funcionários decidiram 
de forma direta quanto a aprovação da proposta oferecida pela companhia, através 
de uma votação eletrônica disponibilizada a um total de 398 colaboradores da 
respectiva unidade. Nessa ação empresarial, atuaram como negociadores, o Comitê 
Sindical (CSE), e a Diretoria do Sindicato dos Metalúrgicos de Sorocaba e região (S 
Metal), além da comissão responsável pela formulação da proposta. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
3.1 A empresa como um sistema e visão sistêmica das organizações 
 
As organizações são constituídas por unidades, as quais podemos 
compreender como os subsistemas que, de modo interligados, trabalham para que os 
objetivos e metas do negócio possam ser alcançados. 
Assim, a junção desses subsistemas formam a estrutura da empresa. 
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da 
identificação, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos 
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e 
dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos 
pelos planejamentos das empresas. (OLIVEIRA, 2009, p. 69) 
Em se tratando da Gerdau, a partir de 2015, a empresa reavaliou sua estrutura 
operacional e decidiu realizar mudanças significativas em todos os seus subsistemas, 
de modo a tornar o trabalho de seus funcionários mais dinâmico e interligado. 
Para tanto, as alterações ocorreram inicialmente na maneira em que a empresa 
pensa a sua cultura, decidindo se tornar um ambiente de trabalho mais flexível e 
integrado ao aproximar os colaboradores para que pudessem mais facilmente 
compartilhar suas ideias e desafios. 
O trabalho de reestruturação iniciou-se a partir da criação do mais recente 
escritório da companhia na capital gaúcha, onde todo o processo de mudança foi 
baseado em pesquisas realizadas pela Área de Recursos Humanos, onde se 
perguntou quais pontos na estrutura física bem como na cultura da empresa 
necessitavam de modificações a fim de melhorar o desenvolvimento do trabalho, e, 
de acordo com a visão dos colaboradores, era fundamental que a organização fosse 
menos fechada à novas ideias, abrindo espaço para o novo. 
Assim, de modo geral, ao estabelecer uma visão sistêmica sobre seus 
processos operacionais e administrativos, as organizações tendem a melhorar as 
suas performances e atingir suas metas, como citado por Chang (2006 apud 
CARRARA, p. 34, 2011), “a gestão por processos é uma abordagem sistêmica e 
estruturada para análise, melhoria, controle e gestão dos processos com o foco de 
melhorar a qualidade de suas saídas de produtos e serviços”. 
 
16 
 
3.2 Passos para criação de um planejamento ideal e análise do processo na 
Gerdau 
 
A construção de um planejamento estratégico, segundo Moraes (2020), deve 
basear-se em etapas para que o objetivo final possa ser alcançado. 
Assim, inicialmente, é necessário estudar as condições atuais da organização, 
como os problemas por ela apresentados e quais soluções podem realmente ser 
implantadas. Num segundo momento, deve-se determinar qual o objetivo principal, ou 
seja, qual a visão que a empresa tem para o seu negócio. Posteriormente, será 
necessário construir os parâmetros para o plano estratégico, definindo de que forma 
serão desenvolvidas as ações, bem como determinar detalhadamente quais as metas 
a serem buscadas e, por fim, adotar os meios de controle sobre as ações, monitorando 
o desenvolvimento das atividades e efetuando uma análise e avaliativas sistemática 
do processo. 
Na Gerdau observa-se a implementação dos passos citados acima, em projetos 
de planejamento estratégico. Como, a título de exemplo, em um introjeto realizado 
pela empresa a partir de 2007 com o objetivo de alavancar as vendas. Assim, na etapa 
inicial, os executores observaram a necessidade situacional da empresa de aumentar 
suas vendas e, para tanto, tiveram a ideia de realizar uma prestação de serviço de 
fomento às serralherias espalhadaspelo país, para ajudá-las a desenvolver seus 
negócios e aumentar suas receitas, a partir da implantação de uma capacitação 
técnica para uma melhor gestão dos recursos humanos, financeiros e de marketing, e 
para o uso de insumos sem desperdício. Com esta ação, a organização previa um 
crescimento significativo das vendas pois, ao passo que as serralherias, empresas 
que efetivamente compravam o aço da Gerdau, aumentavam suas vendas e cresciam, 
a organização também geraria mais vendas e consequentemente mais receita.. 
Finalmente, nas etapas de controle dos processos e avaliação dos resultados, 
a empresa verificou um saldo positivo em função das ações, onde foi registrado um 
aumento médio de 22% na lucratividade das serralherias, sendo que, parte delas, 
conseguiram aumentar a receita em 70%, aumentando significativamente a compra 
do aço da Gerdau. 
 
3.3 Análise Swot na Gerdau 
 
17 
 
O desenvolvimento de um projeto organizacional ou até mesmo a decisão de 
iniciar um novo negócio requer um elevado conhecimento sobre o assunto, bem como 
sobre as diversas variáveis envolvidas. E, nesse contexto, deve-se buscar os 
melhores meios para orientar a maneira de construir e implementar as ideias. 
 Para tanto, uma importante ferramenta para auxiliar no desenvolvimento e 
execução de um projeto, bem como na tomada de decisão por uma empresa, de modo 
a contribuir com a elaboração de um planejamento estratégico eficiente, trata-se da 
análise swot, cujas siglas em inglês correspondem a: 
Strengths – Forças 
Weaknesses – Fraquezas 
Opportunities – Oportunidades 
Threats – Ameaças 
 
Assim, conforme Zaccarelli (2002, p. 16): 
O grande mérito da análise de ameaças, oportunidades, pontos fracos e 
pontos fortes, é levar o analista da empresa a “abrir o pensamento”, isto é, 
considerar os problemas gerais sem se prender a aspectos particulares, 
específicos de um setor da empresa. Esse pensamento aberto o leva a 
considerar quais são os grandes problemas da empresa dentro da sua 
capacidade máxima de percepção. 
A análise swot é comumente usada pelas empresas nos processos de análise 
situacional pois, conforme Paludo e Procopiuck (2011), possibilita obter um 
diagnóstico das condições internas da organização e construir uma visão geral do 
cenário de fora, como o ambiente econômico e social em que a empresa está inserida. 
Desta forma, ao se efetuar o levantamento da situação interna, sob os aspectos 
das forças e fraquezas pertinentes a empresa, e externos, através da observação das 
oportunidades existentes e das possíveis ameaças, Casarotto (2019), enfatiza que a 
junção desses dados resulta em um esquema que é conhecido como matriz swot, 
onde, através da elaboração e disposição dos dados, permite-se construir um 
panorama geral de todos os fatores pesquisados, colaborando para uma análise mais 
precisa, antes de ser tomada qualquer decisão. 
Na Gerdau, a análise swot é um recurso aplicado de forma recorrente em 
função de sua utilidade. Assim, entre os projetos elaborados pela organização, onde 
claramente observa-se a presença da análise swot, encontra-se um plano construído 
pela empresa cujo objetivo era implementar a fabricação de chapas grossas, material 
18 
 
muito usado por empresas de fabricação de navio e também para construção de torres 
de energia eólica. Assim, fazendo inicialmente uma análise interna relativa a custos e 
a possibilidade de produção, a organização verificou a viabilidade do processo e 
aprovou a disponibilização de verbas para a aquisição do laminador de chapas 
grossas, recurso fundamental para a produção. Antes dessa decisão, também foi 
realizado um diagnóstico do ambiente externo, onde a empresa avaliou uma 
significativa demanda por este tipo de produto, adicionando a sua produção ao seu 
portfólio. 
 
3.4 Escolas de pensamento: em qual perfil se encaixa organização? 
 
Conforme Moraes (2020), as escolas de pensamento se dividem em: 
• Escola do design 
• Escola do planejamento 
• Escola de posicionamento 
• Escola empreendedora 
• Escola cognitiva 
• Escola de aprendizado 
• Escola de poder 
• Escola cultural 
• Escola ambiental 
• Escola de configuração 
 
Dentre as escolas de pensamento acima citadas, a partir da análise quanto aos 
métodos utilizados no desenvolvimento de seus planejamentos estratégicos pela 
Gerdau, observa-se uma similaridade bem característica com estilo voltado à escola 
do design. Como, por exemplo, como estudar a melhor maneira de desenvolvimento 
de ideias, o diagnóstico da situação da empresa e das condições do ambiente externo, 
além de procurar atuar em conformidade com os valores e a cultura da empresa. 
Ainda, outra questão pertinente à essa escola, refere-se ao desenvolvimento de 
projetos e do trabalho, de maneira geral, sem se desviar de uma importante 
característica que uma empresa deve valorizar, que é atuar de forma colaborativa com 
19 
 
a manutenção e preservação do meio ambiente, investindo na melhoria da qualidade 
de vida da sociedade. 
Assim, como anteriormente citado, quando a Gerdau decidiu investir em seu 
potencial tecnológico com a iniciativa de se iniciar a fabricação de chapas grossas de 
aço, utilizando nesta tomada de decisão uma análise de todas as variáveis internas e 
externas, baseando-se, para tanto, na matriz swot, verificando as oportunidades, 
ameaças, fraquezas e forças, estava atuando conforme o perfil da escola do design. 
Além disso, uma decisão de extrema importância para as questões sociais tomadas 
pela empresa, tratou-se da necessidade imposta a seus fornecedores para que 
desenvolvessem ações em suas empresas cujo foco fosse a diversidade, sob a 
possibilidade de, caso não efetivamente realizassem esses diferenciais enquanto 
agente social, não poderem mais continuar sendo parceiros e fornecendo para a 
Gerdau. 
Desta forma, ao tomar a decisão, começando a mudança internamente, a 
empresa lançou seu olhar social para além de suas portas, causando um impacto 
positivo para a melhoria das oportunidades e de vida das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
 
4 SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
4.1 Rotinas de departamento pessoal na Gerdau 
 
A função desempenhada pela área de gestão de pessoas é imprescindível para 
o efetivo desenvolvimento dos trabalhos em uma organização. Assim, dentro deste 
campo responsável pela administração de recursos humanos, encontra-se o 
Departamento Pessoal, o qual, de acordo com a Sena (2012, p. 19), tem como papel 
“administrar a movimentação de pessoal entre empregador e empregado, preparar 
folha de pagamento, férias, 13º salário, rescisão de contrato de trabalho e encargos 
sociais”. 
Desta forma, as funções do DP são burocráticas e, em um processo de 
construção de vínculo de trabalho entre empregador e empregado, Fidelis (2016, p. 
27) salienta que: 
A legislação trabalhista exige que todo trabalho formalizado (CLT), seja 
precedido dos respectivos registros e documentos legais, sob 
responsabilidade da empresa a efetiva admissão. O candidato deve entender 
todos os documentos são de extrema importância, para que não restem 
dúvidas quanto ao preenchimento de todos os registros previstos pela 
legislação trabalhista. 
Na Gerdau, a Área de Recursos Humanos (ARH), tem relevante função para o 
sucesso dos planejamentos executados pela empresa. Assim, conforme o Manual de 
Gestão de Pessoas (2006) da organização, 
Os profissionais de Recursos Humanos devem atuar como parceiros 
estratégicos, atuando como consultores e apoiadores junto aos gestores e 
seus processos, garantindo desta forma que as ações na gestão de pessoas 
resultem em consequentes ganhos que afetem assim positivamente o 
resultado do negócio. Os profissionais de Recursos Humanos devem ser: 
conhecedores do negócio, visionários, conheçam os benchmarks, proativos, 
orientados a resultados, concebendo e implementandoprocessos e 
ferramentas de Gestão de Pessoas que efetivamente contribuam para a 
excelência do desempenho da Organização. 
Dessa forma, a gestão de pessoas na organização deve ser realizada 
colaborativamente, contribuindo para o seu crescimento, cabendo, entre outros, ao 
Departamento Pessoal, ainda de acordo com o Manual, tratar dos assuntos da esfera 
burocrática, relacionados a: 
• Administração do contrato de trabalho: efetuar a formalização contratual 
trabalhista de acordo com a legislação, observando todos os direitos e deveres 
21 
 
inerentes às partes quando da admissão ou saída dos trabalhadores do quadro 
de funcionários. 
• Remuneração: desenvolver os devidos cálculos correspondentes às 
remunerações cabíveis aos funcionários, verificando, quando for o caso, os 
valores relativos à remuneração variável. 
• Benefícios e Previdência: efetuar a análise relativa à disponibilização dos 
benefícios organizacionais acordados e também previdenciários. 
 
4.2 Contratos trabalhistas na organização: conformidade com a legislação e 
ramo de atuação 
 
São diversos os recursos que compõem a estrutura de uma organização e, 
entre eles, tem-se os recursos humanos, fundamentais para o desenvolvimento e 
sucesso empresarial. Para tanto, as empresas necessitam trazer para sua 
composição o trabalho e o conhecimento de profissionais das mais variadas áreas, 
sendo que este processo de soma de talentos deve ser realizado de maneira formal, 
conforme a legislação trabalhista vigente, através da consolidação de um contrato de 
trabalho realizado entre empregador e empregado. 
Assim, de acordo com Barros (2012, p. 185): 
O contrato de trabalho é o acordo expresso (escrito ou verbal) ou tácito 
firmado entre uma pessoa física (empregado) e outra pessoa física, jurídica 
ou entidade (empregador), por meio do qual o primeiro se compromete a 
executar, pessoalmente, em favor do segundo um serviço de natureza não-
eventual, mediante um salário e subordinação jurídica. Sua nota típica é a 
subordinação jurídica. É ela que irá distinguir o contrato de trabalho dos 
contratos que lhe são afins e, evidentemente, o trabalho subordinado do 
trabalho autônomo. 
Ainda, a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), apresenta a seguinte 
definição em seu artigo 442: “Contrato de trabalho é o acordo tácito ou expresso, 
correspondente à relação de emprego”. 
Na Gerdau as relações trabalhistas são firmadas sob uma eficiente política de 
compliance, onde a empresa realiza os procedimentos de contratação, bem como 
desenvolve as suas atividades cotidianas em conformidade com as leis do trabalho, 
através da determinação de diretrizes políticas, além de instituir o Código de Ética e 
Conduta que norteiam as ações da empresa. 
22 
 
Ainda, a organização cumpre o seu papel de responsável por todo o processo 
relativo à segurança e a saúde dos trabalhadores, a partir da definição de um sistema 
de gestão que atenda a todas as necessidades quanto à saúde, à segurança e aos 
processos de um modo geral, diminuindo de forma efetiva os riscos provenientes das 
atividades, além de estar de acordo com as legislações pertinentes a cada país onde 
a empresa tem unidades instaladas. 
 
4.3 Processos de admissão e atividades relativas à permanência e desligamento 
de profissionais na empresa 
 
As competências relativas à Área de Recursos Humanos devem ser 
executadas de forma continuada, não se limitando aos procedimentos apenas de 
recrutamento e seleção de profissionais, mas atuando de modo a incentivar a 
permanência desses colaboradores nos quadros de funcionários da empresa, através 
de capacitação, treinamento, reconhecimento pelo trabalho desempenhado e 
incentivando o seu crescimento pessoal e profissional. 
Assim, de acordo com Chiavenato (2000, p. 2), 
O capital somente será bem aplicado quando for inteligentemente bem 
investido e administrado. Para tanto, administrar pessoas vem antes, durante 
e depois da administração do capital ou da administração de qualquer outro 
recurso empresarial, como máquinas, equipamentos, instalações, cliente, etc. 
As empresas bem-sucedidas deram-se conta disso e voltaram-se para seus 
funcionários como os elementos alavancadores de resultados dentro da 
organização. 
A Gerdau abre periodicamente processos seletivos através dos quais são 
admitidos profissionais com diferentes formações. E uma importante porta de entrada 
são os programas de estágios implementados pela empresa, onde, mirando na 
diversidade, alguns programas são exclusivos às pessoas negras e também voltados 
à inserção do público PCD e LGBT. 
Ainda, visando melhorar o clima organizacional, tem adaptado a sua cultura 
aos novos tempos, através de uma gestão menos vertical, mais aberta ao diálogo e 
agindo colaborativamente. Assim, com as mudanças, o RH tem observado uma 
reação positiva por parte dos colaboradores, a medida que eles conseguem expressar 
mais facilmente suas ideias e perspectivas, o que tem colaborado com a permanência 
de seus profissionais em seus quadros. 
23 
 
Para se chegar neste processo de mudança, o RH da empresa tem realizado 
pesquisas de satisfação, denominadas “Pulse Check”, junto aos trabalhadores, 
obtendo um retrato da gestão da empresa segundo a visão deles, o que permitiu que 
as mudanças mais apropriada fossem implementadas, conseguindo, a partir dessa 
ação, um reconhecimento das melhorias, observado em uma pesquisa de clima 
organizacional realizado em 2019, em que a taxa de satisfação com a gestão da 
empresa foi 74% satisfatória. 
A empresa também tem atuado de modo a manter seus profissionais e controlar 
os índices de turnover, valorizando gradativamente o capital humano. 
 
4.4 Tipos de contratos de trabalho adotados na Gerdau 
 
Conforme a CLT em seu artigo 443, o período contratual pode ser definido por 
um tempo indeterminado, ou firmado por prazo determinado, admitido, neste último 
caso, apenas em situações específicas como no caso de contrato de experiência por 
exemplo. Além disso, há os contratos de trabalhos firmados de forma intermitente, 
quando não há subordinação contínua do trabalhador à empresa em função dos 
períodos intercalados de prestação de serviço. 
Em relação aos tipos de contratos de trabalho firmados entre a Gerdau e seus 
trabalhadores, verifica-se a formalização tanto de contratos por prazo indeterminado 
quanto por prazo determinado ou temporário. 
Assim, em relação aos dados contratuais firmados em 2020 levantados pela 
empresa, o número de colaboradores contratados, exclusivamente no Brasil foram: 
• 16193 funcionários próprios sobre a modalidade contratual trabalhista por 
prazo indeterminado. 
• 929 trabalhadores contratados por prazo determinado ou temporário. 
Além dos contratos firmados entre empregados próprios e dos contratos de 
estágios estabelecidos com estudantes universitários espalhados pelo país, a Gerdau 
também firma contratos de prestação de serviço com empresas para o fornecimento 
de material, como alimentos por exemplo, e serviços, como os prestados por 
profissionais da área de tecnologia da informação. 
 
 
 
24 
 
5. Considerações Finais 
 
A gestão de processos bem como os planejamentos organizacionais 
desenvolvidos pela Gerdau encontra-se devidamente relacionados às teorias 
abordadas pelos temas discutidos neste projeto acadêmico. 
Assim, em se tratando dos conhecimentos a respeito do tema Técnicas de 
Negociação, observa-se nas práticas adotadas pelos negociadores da empresa 
algumas das habilidades citadas por Kotler, como planejamento e integridade, por 
exemplo. Ainda, verifica-se também que a empresa realiza ações de negociações nas 
quais os ganhos não se restringem apenas à uma parte, aplicando com isso uma 
operação do tipo ganha-ganha, bem como verifica-se na gestão adotada em 
negociações de ao menos dois dos papéis elencados por Cassi, como o negociador 
relativo e o intuitivo. Alémdisso, a Gerdau realizou transações multilateral com 
algumas corporações, seguindo os estágios para uma operação eficiente. E, também 
foi possível identificar uma visão micropolítica na empresa ao realizar negociações 
tanto com outras organizações, através de procedimentos de barganha, quanto com 
seus trabalhadores, deliberando sobre assuntos importantes. 
No que compete ao tema Planejamento Estratégico, identificou-se as ações da 
empresa para melhorar sua estrutura, facilitando a conectividade entre os diversos 
sistemas, além de planejar a criação dos seus projetos seguindo as etapas para se 
construir um planejamento estratégico eficiente, aplicando a análise swot em sua 
elaboração. 
Finalmente, em relação à disciplina Sistemas para Operações de Recursos 
Humanos, através de uma visão voltada ao departamento pessoal, observa-se que há 
uma preocupação em formalizar os contratos trabalhistas em conformidade com a 
legislação, além de analisarmos como a organização executa as rotinas de entrada, 
permanência e saída de profissionais. 
 Desta forma, a partir da análise dos dados, pode-se concluir que a Gerdau 
implementa as teorias das disciplinas em discussão em sua gestão e operações, tanto 
administrativas quanto operacionais, desenvolvendo os processos de negociação e 
planejamentos, bem como suas operações de gestão de pessoas em conformidade 
com os conhecimentos técnicos observados nos conteúdos estudados. Além disso, 
observou-se que nos últimos anos a empresa trabalhou mais intensamente os 
assuntos relativos à igualdade social, abrindo diferentes oportunidades. E, como 
25 
 
sugestão complementar aos projetos, a organização poderia envolver a sociedade 
como um todo sobre a importância de favorecer a igualdade de oportunidades e 
combater o preconceito, a partir da divulgação das ideias de incentivo através da 
grande mídia, como a televisiva por exemplo, em função do seu poder econômico de 
investimento, o que alcançaria sobremaneira uma parcela significativa da população. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
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