DESAFIOS PARA ADM NUM AMBIENTE GLOBAL

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Desafios para a administração num 
ambiente global
APRESENTAÇÃO
Nesta Unidade de Aprendizagem, saberemos como o fenômeno da globalização tem impactado 
nas empresas do mundo inteiro, e quais têm sido as alternativas adotadas por elas para 
conseguirem competir neste cenário global. Verificaremos também quais são os parâmetros 
mais importantes levados em consideração quando uma empresa decide competir em outros 
países. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Identificar o que significa uma empresa global e como ela atua.•
Apontar as vantagens competitivas que precisam ser implementadas nas empresas para que 
elas alcancem o nível de global.
•
Demonstrar como a combinação de elementos das vantagens competitivas pode favorecer 
a melhoria do desempenho empresarial.
•
DESAFIO
Em 1983, um novo negócio surgiu quando a artista Cláudia Freak foi chamada por uma galeria 
de fotografia sem fins lucrativos para fazer caixas para servirem de portfólio para os artistas. Ela 
e sua melhor amiga e colega artista, Andréa Velloso, fizeram a mão cada caixa sentadas no meio 
da sala de estar. Por mais três anos, as duas amigas trabalharam juntas fazendo e vendendo 
caixas, cartazes e pequenos livros antes de resolverem contratar um pequeno número de 
empregados e se tornarem uma empresa de varejo. Entretanto contratar empregados foi grande 
passo, como Andréa observou: "Nunca pensamos que seria como é hoje. Acho que na verdade 
pensávamos que seria sempre o clube da Cláudia e da Andréa."
Como artistas, as duas sócias experimentaram desafios, frustrações e recompensas na criação de 
arte e depois em negociar com galerias para exposição e venda. Em meados dos anos 80, 
Cláudia e Andréa decidiram que se centrassem sua energia em um negócio, poderiam ter a vida 
que desejavam. Elas seriam a força de criação atrás dos produtos de arte feitos por sua 
companhia, e teriam rendimentos crescentes. Começando com uma injeção de US$ 400,00, no 
início de 1990 a empresa já estava chegando a meio milhão de dólares. Os primeiros anos 
significaram trabalhar duro em vendas para outras regiões e marcar exposições onde o trabalho 
da empresa pudesse ser visto. Quando um gerente trabalhando em meio expediente foi 
contratado, juntamente com mais mulheres, para a produção, Cláudia e Andréa aumentaram o 
tempo que elas gastavam para projetar novos produtos. Todavia, as operações do dia a dia 
exigiam a sua atenção. Por causa da natureza pequena de empresa familiar da Boxing Girls, as 
políticas relacionadas aos empregados tendiam a estar de acordo com as necessidades deles. As 
mulheres na linha de produção sempre trabalharam em casa e fixavam o seu horário. Isto, em 
parte, se adaptava bem à natureza do trabalho artesanal. Por outro lado, como a demanda por um 
volume maior e pela entrega rápida aumentou, esse tipo de flexibilidade ficou mais caro para a 
empresa. Um novo sistema de pagamentos fornece incentivos para o cumprimento do programa 
de produção.
Atualmente, o gerente de produção está trabalhando para criar empregos na produção com maior 
autonomia. Isso significa que os empregados estão começando a controlar as requisições de 
materiais, as entregas e o design de algumas peças. Esse novo sistema exige claramente um 
razoável nível de treinamento, o que sempre fez parte desta pequena empresa. Mas também 
exige mais dos empregados. Como Cláudia observou: "As pessoas que trabalham bem são as 
que têm mais iniciativa." A transição entre uma orientação voltada para o empregado e as 
necessidades da empresa, algumas vezes, cria uma tensão para os proprietários. "Este tem sido 
um dos aspectos mais duros do negócio - ser um empregador e tentar ser ao mesmo tempo a 
pessoa que está tentando não seguir essas regras, mas criar uma estrutura de trabalho", salienta 
Andréa. Em 1996, a Boxing Girls e as suas fundadoras contrataram uma pequena equipe de 
gerentes profissionais: dois gerentes em tempo integral e um gerente de produção. Ainda assim, 
ao manter a orientação da empresa para a produção, Andréa e Cláudia foram obrigadas a cuidar 
da administração, da comercialização, dos fornecedores e dos aspectos financeiros. E não era o 
que elas desejavam fazer. Essas duas empreendedoras "fundaram uma empresa para sustentar a 
sua arte", e é nisso que elas estão trabalhando para recuperar. Cláudia e Andréa estão retirando 
conscientemente a sua empresa da produção e tendo como meta o design. Elas estão licenciando 
os seus designs para grandes empresas que fazem louças, brindes e outros tipos de arranjo.
Apesar de estarem orgulhosas da capacidade da empresa em lidar com a fabricação - a 
concorrência e os custos tornaram isso menos agradável -, o lado do design é a alegria 
delas. Cláudia e Andréa têm procurado e analisado continuamente o rumo de sua 
empresa. Elas agora estão bem preparadas para redirecionar seus negócios.Sugira pelo 
menos duas ações que as sócias possam implementar que sejam capazes de oferecer 
vantagens competitivas em seus produtos, para que eles possam concorrer com o mercado 
internacional. Para você, qual seria o próximo passo que elas deveriam dar para ampliar 
mais ainda suas vendas?
INFOGRÁFICO
Veja a seguir, no infográfico, os desafios do gerenciamento de uma força de trabalho 
diversificada.
 
 
CONTEÚDO DO LIVRO
Vantagem competitiva significa dizer que a empresa possui determinados predicados, certos 
diferenciais que fazem com que seus produtos ou serviços sejam mais demandados do que 
aqueles dos concorrentes, em algum mercado. Existem vários parâmetros de vantagem 
competitiva, a saber: eficiência, padrão de custos, inovação, ética e responsabilidade social, 
utilização efetiva da TI e do e-commerce, aumento da flexibilidade nos processos, aumento da 
qualidade e da rapidez.
Um dos maiores desafios gerenciais de empresas globais é saber como é possível lidar com a 
diversidade dos colaboradores internos. Essa diversidade tem solicitado aos gerentes que 
adquiram um conhecimento bem maior das culturas e dos sistemas de valores de cada um dos 
países em que o empreendimento possui mercado e filiais.
Leia os trechos selecionados do livro Administração Contemporânea, de Gareth R. Jones e 
Jennifer M. George e aprenda mais sobre este assunto.
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G A R E T H R . J O N E S J E N N I F E R M . G E O R G E
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Administração Contemporânea
Tradução da Quarta Edição
ISBN 978-85-86804-72-4
A reprodução total ou parcial deste volume por quaisquer formas ou meios, sem o consentimento, por escrito, da
editora é ilegal e confi gura apropriação indevida dos direitos intelectuais e patrimoniais dos autores.
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J77a Jones, Gareth R. 
 Administração contemporânea [recurso eletrônico] / Gareth 
 R. Jones, Jennifer M. George ; tradução: Maria Lúcia G. L. 
 Rosa ; revisão técnica: Alexandre Faria. – 4. ed. – Dados 
 eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2011.
 Editado também como livro impresso em 2008.
 ISBN 978-85-63308-86-3
 1. Administração. I. George, Jennifer M. II. Título. 
CDU 005“19” 
Catalogação na publicação: Ana Paula Magnus – CRB 10/2052
26 Capítulo Um
quisa para a de administração enfrentam é sua falta de habilidades humanas 
efetivas. As habilidades, os papéis e as funções em administração são intimamente 
relacionados, e os gerentes inteligentes ou prospectivos estão constantemente em 
busca das últimas contribuições educacionais para ajudá-los a desenvolver as habili-
dades conceituais, humanas e técnicas de que precisam para atuar no ambiente 
global em constante mudança e cada vez mais competitivo de hoje.
Atualmente, o termo competências é usado freqüentemente para se referir 
ao conjunto específico de qualificações, habilidades e experiências que dá a um 
gerente a habilidade de ter um desempenho em nível superior em relação a 
outro gerente em um determinado ambiente organizacional. Desenvolver tais 
competências através da educação e do treinamento tornou-se uma prioridade 
importante, tanto para aspirantes a gerentes quanto para as organizações em 
que trabalham. Como discutimos anteriormente, muitas pessoas estão se inscre-
vendo em cursos avançados de administração, mas muitas empresas, como a 
General Electric (GE) e a IBM, têm estabelecido suas próprias faculdades para 
treinar e desenvolver seus funcionários e gerentes de todos os níveis. A cada 
ano, por exemplo, a GE coloca milhares de funcionários em programas de admi-
nistração destinados a identificar os funcionários que a empresa acredita terem 
competências superiores, as quais podem ser desenvolvidas para que se tornem 
futuros dirigentes. Em muitas organizações, a promoção é intimamente vincu-
lada à habilidade que um gerente tem de adquirir as competências que uma 
determinada empresa acredita que são importantes.47 Na 3M, por exemplo, a 
habilidade de liderar com sucesso uma nova equipe de desenvolvimento de pro-
duto é vista como um requisito vital para promoção; na IBM, a capacidade de 
atrair e manter clientes é vista como uma competência vital que seus consultores 
devem possuir. Discutiremos tipos específicos de competências gerenciais na 
maioria dos capítulos deste livro.
Uma vez que o mundo está mudando mais rapidamente 
do que nunca, os gerentes e outros funcionários em 
uma organização devem apresentar um desempenho 
em níveis cada vez mais altos.48 Nos últimos 20 anos, a 
concorrência entre as organizações que competem no 
âmbito doméstico (no mesmo país) e global (em outros 
países) tem aumentado acentuadamente. O apareci-
mento de organizações globais, que operam e compe-
tem em mais de um país, tem pressionado severamente 
muitas organizações a aprimorar seu desempenho e a identificar meios melhores 
de usar seus recursos. O sucesso das indústrias químicas alemãs, Schering e Hoescht, 
da fabricante italiana de móveis, Natuzzi, das empresas coreanas de eletrônicos, 
Samsung e LG, da fabricante brasileira de aeronaves, Embraer, e da Airbus 
Industries, da Europa, está pressionando organizações em outros países a elevar 
seu nível de desempenho para que possam competir com sucesso com essas 
empresas globais.
Mesmo no setor sem fins lucrativos, a concorrência global está estimulando 
mudanças. Escolas, universidades, forças policiais e agências de governo estão ree-
xaminando suas operações depois de ver como as coisas são feitas em outros paí-
ses. Por exemplo, muitas mudanças de currículo e ensino nos Estados Unidos têm 
resultado do estudo de métodos usados por sistemas de ensino japoneses e euro-
peus. Da mesma forma, os sistemas hospitalares europeus e asiáticos têm apren-
dido muito com o sistema norte-americano — que pode ser o mais efetivo, embora 
não seja o mais eficiente do mundo.
Hoje, os gerentes que não tentam aprender e se adaptar a mudanças no 
ambiente global estão reagindo em vez de inovar, e suas organizações freqüen -
competências O conjunto 
específico de qualificações, 
habilidades e experiências 
que permite a um gerente 
ter um desempenho superior 
àquele de outro gerente em um 
determinado ambiente.
Desafios para 
Administrar em 
um Ambiente 
Global
organizações globais 
Organizações que operam e 
competem em mais de um país.
 Os Gerentes e a Administração 27
Inovação
Capacidade de
responder aos
clientes
Eficiência
Qualidade
Vantagem
competitiva
Figura 1.6
vantagens 
competitivas
temente deixam de ser competitivas e fracassam.49 Há quatro desafios principais 
para os gerentes no mundo de hoje: desenvolver vantagem competitiva, manter 
padrões éticos, gerenciar uma força de trabalho diversa e utilizar novos sistemas e 
tecnologia de informação.
Desenvolvendo a Vantagem Competitiva
Quais são as lições mais importantes para os gerentes e as organizações aprende-
rem para que atinjam o topo do ambiente empresarial competitivo e permane-
çam lá? A resposta está relacionada ao uso dos recursos organizacionais para 
desenvolver uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva é a capacidade 
que uma organização tem de apresentar um desempenho melhor que outras 
organizações porque ela produz os bens e serviços desejados de maneira mais 
efetiva e eficiente que seus concorrentes. As quatro vantagens competitivas são 
eficiência-qualidade-rapidez, flexibilidade e inovação superiores e a capacidade de respon-
der aos clientes (ver Figura 1.6).
AuMENtANdO A EFiCiêNCiA As organizações aumentam sua eficiência 
quando reduzem a quantidade de recursos (como pessoas e matérias-primas) que 
usam para produzir bens e serviços. No ambiente competitivo de hoje, as organi-
zações estão buscando constantemente novas formas de usar seus recursos para 
aumentar a eficiência. Muitas organizações estão treinando suas forças de traba-
lho em novas habilidades e técnicas necessárias para que operem fábricas de mon-
tagem altamente informatizadas. Da mesma forma, o cross-training dá aos funcio-
nários as várias habilidades de que eles precisam para desempenhar muitas tarefas 
diferentes, e permite organizar os funcionários de novas maneiras, como em equi-
pes autogerenciadas, permitindo que eles empreguem bem suas habilidades. 
Essas são medidas importantes no esforço de melhorar a produtividade. As empre-
sas japonesas e alemãs investem muito mais em treinamento de funcionários do 
que as americanas ou as italianas.
Os gerentes devem melhorar a eficiência para que suas organizações concorram 
com sucesso com empresas que operam no México, na Malásia e em outros países 
onde os funcionários têm salários comparativamente mais baixos. Novos métodos
vantagem competitiva A 
capacidade que uma 
organização tem de apresentar 
um desempenho melhor que as 
outras porque produz bens ou 
serviços desejados de maneira 
mais eficiente e efetiva do que 
as demais.
28 Capítulo Um
devem ser criados para aumentar a eficiência ou obter outras vantagens competiti-
vas — por exemplo, bens com melhor qualidade — a fim de se evitar a terceiriza-
ção e a perda de empregos para países com baixo custo.
AuMENtANdO A QuALidAdE O desafio das organizações globais, como 
os fabricantes coreanos de eletrônicos, os produtores agrícolas mexicanos e as 
empresas européias financeiras e de marketing, também tem aumentado a pres-
são sobre as empresas a fim de que elas melhorem as habilidades e capacidades 
de suas forças de trabalho para aprimorar a qualidade de seus bens e serviços. Um 
impulso importante para isso tem sido a introduçãodas técnicas para elevar a 
qualidade, conhecidas como gestão da qualidade total (TQM). Os funcionários 
envolvidos na TQM organizam-se freqüentemente em equipes de controle de 
qualidade e são responsáveis por encontrar continuamente formas novas e melho-
res de desempenhar seus cargos; eles também devem monitorar e avaliar a quali-
dade dos bens que produzem. A TQM baseia-se numa nova importante filosofia 
de gerenciar o comportamento nas organizações; discutiremos detalhadamente 
essa abordagem e as formas de gerenciar com sucesso a TQM no Capítulo 9.
AuMENtANdO A rAPidEz, A FLExibiLidAdE E A iNOvAçãO Hoje, 
as empresas podem ganhar ou perder a corrida competitiva, dependendo de sua 
rapidez — com que rapidez elas podem levar novos produtos ao mercado — ou de 
sua flexibilidade — com que facilidade elas podem mudar ou alterar a maneira 
como desempenham suas atividades para reagir às ações de seus concorrentes. As 
empresas que têm rapidez e flexibilidade são concorrentes ágeis: seus gerentes têm 
capacidades superiores de planejamento e organização; eles pensam à frente dos 
outros, decidem o que fazer e então mobilizam rapidamente seus recursos para 
responder a um ambiente em mudança. Examinaremos como os gerentes podem 
desenvolver a velocidade e a flexibilidade em suas organizações nos capítulos pos-
teriores. O objetivo de Steve Jobs é tornar a Apple uma empresa ágil, que possa 
reagir às mudanças contínuas que estão ocorrendo na computação e no entreteni-
mento digital, de modo que ela possa desenvolver uma vantagem competitiva.
A inovação, o processo de criar bens e serviços novos ou aprimorados que os clien-
tes desejam ou de desenvolver meios melhores de produzir ou fornecer bens e servi-
ços impõe um desafio especial. Os gerentes devem criar um ambiente organizacional 
em que as pessoas sejam encorajadas a ser inovadoras. Tipicamente, a inovação acon-
tece em pequenos grupos ou equipes; a administração descentraliza as atividades de 
controle do trabalho para os membros de equipe e cria uma cultura organizacional 
que recompensa a ação de correr riscos. Algumas das tarefas gerenciais mais difíceis 
consistem em entender e gerenciar a inovação e criar um ambiente de trabalho que 
encoraje riscos. A inovação é discutida em profundidade no Capítulo 19.
AuMENtANdO A CAPACidAdE dE rEsPONdEr AOs CLiENtEs As 
orga nizações competem por clientes com seus produtos e serviços; por isso, treinar 
os funcionários para atenderem às necessidades dos clientes é vital para todas as 
organizações, especialmente para as organizações de serviços. As lojas de varejo, 
bancos e hospitais, por exemplo, dependem totalmente do comportamento e das 
atitudes de seus funcionários, que resultam em um serviço de alta qualidade a um 
custo razoável.50 À medida que os países (Estados Unidos, Canadá e Grã-Bretanha 
são apenas alguns) se movem em direção a uma economia mais baseada em servi-
ços (em parte devido à perda de empregos de produção para a China, Malásia e 
outros países com baixos custos de mão-de-obra), gerenciar o comportamento em 
organizações de serviços está se tornando cada vez mais importante. Muitas organi-
zações estão transferindo poder aos funcionários de atendimento ao cliente e dan-
do-lhes autoridade para assumirem a liderança no fornecimento de serviços de alta 
qualidade ao cliente. Como foi notado anteriormente, a transferência de poder a 
funcionários sem funções gerenciais muda o papel dos gerentes de primeiro nível e 
freqüentemente leva ao uso mais eficiente de recursos organizacionais.
 Os Gerentes e a Administração 29
Ética em 
Ação
Obter vantagem competitiva requer que os gerentes usem todas as suas habili-
dades e experiência para desenvolver recursos e aprimorar a eficiência, a quali-
dade, a inovação e a capacidade de resposta aos clientes. Voltaremos a esse tema 
freqüentemente, à medida que examinarmos as maneiras como os gerentes pla-
nejam estratégias, organizam recursos e atividades, lideram e controlam as pes-
soas e os grupos para usar efetivamente os recursos humanos e outros recursos a 
fim de atingir os objetivos organizacionais.
Mantendo Padrões Éticos e Socialmente 
Responsáveis
Enquanto mobilizam os recursos organizacionais, os gerentes de todos os níveis 
sofrem pressão considerável para aumentar o nível de desempenho de suas orga-
nizações.51 Por exemplo, os diretores sofrem pressão dos acionistas para elevar o 
desempenho da organização inteira, de modo a estimular o preço das ações, a 
melhorar os lucros ou aumentar os dividendos. Por sua vez, eles podem, então, 
pressionar os gerentes de nível médio a encontrar novas maneiras de usar os 
recursos organizacionais a fim de aumentar a eficiência ou a qualidade para atrair 
novos clientes e gerar mais receitas.
A pressão para aumentar o desempenho pode ser saudável para uma organiza-
ção porque leva os gerentes a questionar a maneira como a organização está fun-
cionando e encoraja-os a encontrar meios novos e melhores para planejar, organi-
zar, liderar e controlar. Entretanto, pressão demasiada para o desempenho pode 
ser prejudicial.52 Ela pode induzir os gerentes a se comportarem sem ética ao lida-
rem com indivíduos e grupos tanto dentro quanto fora da organização.53 Por 
exemplo, um gerente de compras de uma grande rede de varejo poderia comprar 
roupas inferiores como uma medida para reduzir custos; para assegurar um 
grande contrato estrangeiro, um gerente de vendas de uma grande empresa de 
defesa poderia oferecer propinas a representantes estrangeiros. Em 2004, quatro 
altos executivos da divisão coreana da Lucent foram despedidos depois de ter sido 
revelado que eles usaram propina para obter contratos lucrativos para a Lucent 
em seu país.54 A questão da responsabilidade social diz respeito às obrigações que 
uma empresa deve ter com pessoas e grupos, como os clientes ou as comunidades 
em que operam. Um exemplo de empresas que agem de modo irresponsável 
socialmente e antiético é descrito na seção “Ética em Ação”, a seguir.
Fabricantes de suplementos de dieta 
e o FdA
Em 12 de abril de 2004, tornou-se ilegal fabricar e vender o suplemento ali-
mentar efedra nos Estados Unidos.55 A Food and Drug Administration (FDA) 
finalmente obteve informações de usuários e de fabricantes de pílulas de efe-
dra, como a Yellow Jackets e a Black Beauties, que revelaram mais de 16.000 
efeitos adversos relatados, apresentados pelos usuários da droga. Pelo menos 
36 mortes estavam diretamente relacionadas ao uso da droga, inclusive a morte 
de Steven Bechler, um jogador do Baltimore Oriole, em 2003.
A efedra esteve amplamente disponível durante uma década. Por que a FDA 
demorou tanto para proibir o uso da droga? Os fabricantes dos suplementos de 
dieta, ao contrário de importantes empresas farmacêuticas, têm se protegido 
por meio de uma lei de 1994. A lei não exige que os fabricantes de suplemen-
tos alimentares relatem incidentes adversos à FDA, mas obriga a FDA a provar 
riscos inaceitáveis à saúde pública.
30 Capítulo Um
Para proteger seus negócios, os fabricantes 
de efedra, como Metabolife e NVE Pharma-
ceuticals, não revelaram as queixas sobre seus 
produtos — de milhares de clientes — até 
que foram forçados a isso por processos aber-
tos pelas pessoas que sofreram com a droga. 
Em 2003, a Metabolife finalmente liberou 
mais de 16.000 relatórios de clientes sobre 
seus produtos de efedra que enumeravam 
quase 2.000 reações adversas, inclusive 3 
mortes, 20 ataques cardíacos, 24 derrames e 
40 doenças relacionadas.56 Robert Occhifinto, 
condenado duas vezes e dono da NVE, com 
receitas anuais de $ 80 milhões em vendas de 
suplementos baseados em efedra, enfrenta 
pelo menos 30 processos de responsabilidade 
pelo produto.57
Em suas tentativas de proteger os negócios 
de suplementos dietéticos de $ 18 bilhões 
por ano, os fabricantes de drogas perigosas 
como a efedra continuam a se portar de 
maneira antiética e socialmente irresponsá-
vel. Em particular, eles começaram a usar 
outros compostosquímicos que têm efeitos 
parecidos aos da efedra em novas variedades de pílulas. Em 2004, a FDA emitiu 
advertências quanto a oito tipos de compostos químicos sobre os quais está rece-
bendo vários relatos de reações adversas e aconselhou os consumidores a não 
usar suplementos que contenham esses compostos.58 Em vista do fato de que os 
fabricantes de suplementos dietéticos não estão tentando garantir a segurança 
de seus produtos, a pressão é para que o Congresso aprove regulamentações 
que sujeitarão essas empresas ao mesmo tipo de exames minuciosos e requisitos 
que regem as empresas farmacêuticas.
Depois de estar amplamente disponível 
durante uma década, em 12 de abril de 
2004 tornou-se ilegal fabricar ou vender 
Efedra. Por que a FDA demorou tanto 
tempo para proibir o uso dessa droga 
perigosa?
Gerenciando uma Força de Trabalho 
Diversificada
Outro desafio para os gerentes é reconhecer a necessidade de tratar os recursos 
humanos de uma maneira justa e eqüitativa. Hoje em dia, idade, gênero, raça, 
etnia, religião, preferência sexual e a formação socioeconômica da força de traba-
lho apresentam novos desafios aos gerentes. Eles devem estabelecer procedimen-
tos e práticas de emprego que sejam legais, justas e que não discriminem nenhum 
membro da organização.59
 No passado, funcionários brancos, do sexo masculino, dominavam os postos 
gerenciais. Hoje em dia, um número crescente de organizações está percebendo 
que para motivar efetivamente e tirar vantagem dos talentos de uma força de tra-
balho diversificada é necessário tornar as oportunidades de promoção disponíveis 
a todos os funcionários, inclusive mulheres e minorias.60 Os gerentes devem tam-
bém reconhecer as possibilidades de aprimorar o desempenho de uma força de 
trabalho diversificada, como a capacidade de tirar vantagem das habilidades e 
experiências de diferentes tipos de pessoas.61 A seção “Foco na Diversidade” a 
seguir examina como uma empresa tirou vantagem da diversidade para aprimo-
rar sua vantagem competitiva.
 Os Gerentes e a Administração 31
Foco na 
Diversidade
Como a diversidade Pode Promover 
a vantagem Competitiva
Com ativos superiores a $ 40 bilhões em 2004, o Union Bank da Califórnia, 
com sede em São Francisco, está entre os 30 maiores bancos nos Estados Uni-
dos.62 Ele tem tido enorme sucesso e crescimento nos últimos dez anos, em 
grande parte devido à abordagem que desenvolveu à diversidade — uma abor-
dagem que reflete as necessidades de seus funcionários, clientes e de seu 
ambiente. De fato, de 1999 a 2004, a empresa tem sido citada pela revista For-
tune como uma dentre as 50 melhores empresas para as minorias trabalharem, 
e suas práticas de diversidade têm se tornado um modelo para muitas outras 
empresas que procuram imitar seu sucesso.63
O Union Bank tem sede em um dos estados mais diversificados na nação, a 
Califórnia, onde mais da metade da população é asiática, negra, latina ou gay. 
Reconhecendo esse fato, o banco sempre teve uma política de contratar e 
recrutar funcionários diversificados. Entretanto, somente em 1996 percebeu 
que a diversidade de seus funcionários criou uma vantagem competitiva. 
Naquele ano, George Ramirez, vice-presidente do Union Bank, sugeriu que o 
banco criasse um grupo de marketing para desenvolver um plano e atrair clien-
tes que fossem de origem hispano-americana, como ele. Essa iniciativa teve 
tanto sucesso que um grupo de funcionários afro-americanos criou um grupo 
de marketing para desenvolver uma campanha e atrair novos clientes afro-ame-
ricanos, e mais tarde os funcionários sino-americanos e gays e lésbicas fizeram o 
mesmo. Depois do sucesso considerável desses grupos no recrutamento de 
novos clientes, estava claro para os gerentes do Union Bank que eles deveriam 
usar a diversidade de funcionários como uma forma de aprimorar o atendi-
mento ao cliente. Por exemplo, quando os clientes entram numa agência do 
banco em uma vizinhança predominantemente latina, eles são recebidos por 
um número substancial de funcionários latinos.64
O banco, como muitas outras organizações, também descobriu que a diversi-
dade pode levar à vantagem competitiva porque funcionários diversificados tra-
tam a mesma questão — por exemplo, como atrair clientes — de maneiras 
muito diferentes. O banco descobriu que criar equipes diversificadas de funcio-
nários ajudou a aprimorar a qualidade da tomada de decisão dentro da organi-
zação.65 Além disso, a reputação do 
banco de ser um bom lugar para o 
trabalho das minorias atraiu candida-
tos a emprego altamente motivados e 
qualificados pertencentes a essas 
minorias. O ex-CEO, Takahiro Mori-
guchi, disse ao aceitar um prêmio 
nacional de diversidade para a 
empresa: “Ao buscar talentos entre os 
deficientes, ambos os sexos, vetera-
nos, todos os grupos étnicos e todas 
as nacionalidades, ganhamos acesso a 
um pool de idéias, energia e criativi-
dade tão amplo e variado quanto a 
raça humana. Espero que a diversi-
dade ganhe ainda mais importância à 
medida que o mundo se tornar gra-
dualmente um mercado verdadeira-
mente global”.66
Os representantes de atendimento ao cliente do Union Bank, 
como o funcionário na foto, são conhecidos por construir 
relacionamentos com seus grupos de clientes diversificados 
que visam aprimorar o nível de atendimento ao cliente. A 
natureza diversificada dos funcionários do Union Bank reflete 
os grupos de clientes que o banco atende.
32 Capítulo Um
Os gerentes que valorizam seus funcionários diversificados não só investem no 
desenvolvimento das habilidades e capacidades desses funcionários, mas também 
estabelecem recompensas ao seu desempenho. Eles são gerentes que têm sucesso 
na promoção do desempenho no longo prazo.67 Hoje, um número cada vez maior 
de organizações está percebendo que as pessoas são seu recurso mais importante 
e que desenvolver e proteger recursos humanos é um desafio importante para a 
administração de uma empresa em um ambiente global competitivo. Discutire-
mos as várias questões referentes à gestão de uma força de trabalho diversificada 
no Capítulo 5.
Utilizando Tecnologia da Informação e 
E-commerce
Como já foi discutido, outro desafio importante para os gerentes é a utilização 
eficiente das tecnologias da informação (TI) e do e-commerce.68 Novas tecnolo-
gias nas áreas de sistemas de informação e produção controlados por computador 
que unem e capacitam os funcionários de maneiras diferentes estão sendo conti-
nuamente desenvolvidas. Em um ambiente que usa equipes autogerenciadas, por 
exemplo, sistemas de informação complexos ligam as atividades dos membros da 
equipe de modo que cada integrante saiba o que os outros estão fazendo. Essa 
coordenação ajuda a aprimorar a qualidade e a aumentar o ritmo da inovação. A 
Microsoft, a Hitachi, a IBM e outras empresas usam extensivamente os sistemas de 
informação, como e-mail, Internet e videoconferência, acessíveis por meios de 
computadores pessoais, para desenvolver vantagem competitiva. A importância da 
TI é discutida detalhadamente nos Capítulos 16 e 18, e em todo o texto você 
encontrará ícones que o alertam para exemplos de como a TI está mudando o 
modo como as empresas operam.
O QuE é AdMiNistrAçãO? Um gerente é uma pessoa res-
ponsável pela supervisão do uso dos recursos de uma organização 
para que ela atinja seus objetivos. Uma organização é um grupo de 
pessoas que trabalham juntas e coordenam suas ações para atingir 
uma ampla variedade de objetivos. A administração é o processo de utilizar os 
recursos organizacionais a fim de atingir os objetivos organizacionais de modo 
efetivo e eficiente por meio de planejamento, organização, liderança e controle. 
Uma organização eficiente torna mais produtivo o uso de seus recursos. Uma 
organização efetiva persegue os objetivos adequados e alcança-os usando seus 
recursos para criar os bens e serviços que os clientes desejam.
FuNçõEs GErENCiAis As quatro principais funções gerenciais são pla-
nejar, organizar, liderar e controlar. Os gerentesde todos os níveis da organização 
e em todos os departamentos desempenham essas funções. A administração efe-
tiva significa gerenciar essas atividades com sucesso.
tiPOs dE GErENtEs As organizações têm normalmente três níveis 
gerenciais. Os gerentes de primeiro nível são responsáveis pela supervisão diária 
de funcionários em funções não gerenciais. Os gerentes de nível médio são res-
ponsáveis pelo desenvolvimento e utilização dos recursos organizacionais de 
modo efetivo e eficiente. Os diretores têm a responsabilidade interdepartamen-
tal. Sua função é estabelecer objetivos adequados para toda a organização e ave-
riguar se os gerentes de departamento estão utilizando os recursos para atingir 
Resumo e 
Revisão
 Os Gerentes e a Administração 33
esses objetivos. Para aumentar a eficiência e a efetividade, algumas organizações 
alteraram suas hierarquias gerenciais reestruturando, transferindo poder à sua 
força de trabalho, utilizando equipes autogerenciadas e utilizando nova tecnolo-
gia da informação.
A ti E Os PAPéis E HAbiLidAdEs GErENCiAis De acordo com 
Mintzberg, os gerentes desempenham dez papéis diferentes: figurehead, líder, for-
mador de alianças, monitor, disseminador, porta-voz, empreendedor, soluciona-
dor de transtornos, distribuidor de recursos e negociador. Três tipos de habilida-
des ajudam os gerentes a desempenhar esses papéis de modo efetivo: as habilidades 
conceitual, humana e técnica. A TI está mudando a maneira como os gerentes 
desempenham seus papéis e as habilidades que eles precisam para desempenhar 
esses papéis porque ela fornece informações mais ricas e significativas. 
dEsAFiOs PArA A AdMiNistrAçãO EM uM AMbiENtE GLObAL
O ambiente global competitivo de hoje apresenta muitos desafios interessantes 
aos gerentes. Um dos principais é desenvolver uma vantagem competitiva ao 
aumentar a eficiência, a qualidade, a rapidez, a flexibilidade e inovação e a capa-
cidade de responder ao cliente. Outros desafios consistem em portar-se de modo 
ético com pessoas dentro e fora da organização, gerenciar uma força de trabalho 
diversificada e utilizar novas tecnologias e sistemas de informação. 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
DICA DO PROFESSOR
No vídeo a seguir, será apresentado um retrospecto histórico dos modelos de vantagem 
competitiva, desde a década de 70 até esta década, mostrando como as empresas têm alterado os 
seus modelos de vantagem competitiva, e como esse fato é importante para manter o mercado 
cada vez mais demandante e impactado pelos produtos ou serviços oferecidos pelas empresas.
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EXERCÍCIOS
1) Os desafios gerenciais contemporâneos mostram-se cada vez mais presentes no dia a 
dia dos gerentes. Em parte porque atualmente são muitas as empresas que não só 
competem no mercado doméstico, mas também alcançam outros mercados de outros 
países e, por isso, são denominadas organizações globais. Para o gerenciamento 
destas empresas ser competitivo, é preciso observar os quatro grandes desafios 
gerenciais da atualidade, os quais, por sua vez, são:
A) Globalizar as operações, reduzir os custos, melhorar o desempenho e certificar-se do 
andamento das atividades.
B) Melhorar as vendas, ampliar os mercados, internacionalizar a marca e aumentar o 
faturamento.
C) Desenvolver vantagens competitivas, elaborar padrões éticos, gerenciar uma força de 
trabalho diversa e utilizar de tecnologia de informação.
D) Contratar força de trabalho de outros países, aumentar o nível de cobrança de seu corpo 
gerencial, estabelecer critérios para lidar com os concorrentes e constituir uma cadeia 
produtiva no país em que for sediar suas operações.
E) Fomentar o investimento no país de destino, alavancar as vendas dos produtos/serviços, 
oferecer contrapartidas para a comunidade e determinar como as operações poderão 
funcionar.
2) A fim de crescerem e desenvolverem suas operações em outros países, as empresas 
necessitam desenvolver vantagens competitivas, pois a medida que disputam outros 
mercados, o nível de concorrência aumenta significativamente. Dentre as vantagens 
competitivas existentes, uma se destaca frente as demais pois é aquela que tem mais 
ampliado a chance de uma empresa ganhar a disputa por mercados globais. Esta 
vantagem competitiva é:
A) A variedade dos produtos/serviços oferecidos.
B) A inovação seja em processos ou em produtos.
C) A capacidade produtiva da empresa.
D) A qualificação da força de trabalho.
E) A rapidez seja na produção ou na entrega de algum produto.
3) Ao buscar se adaptar ao ambiente global de negócios os gerentes se deparam 
frequentemente com questões de relativismo ético e moral; o que é correto em um 
determinado país não o é em outro país. A fim de buscar um equilíbrio entre as 
forças relativistas, as empresas buscam desenvolver ações de responsabilidade social 
ou ambiental. Dito desta forma, pode-se concluir que o conceito de responsabilidade 
social é:
A) Filosofia de fazer o bem para o mercado, pois sem ele a empresa não conseguiria 
comercializar nada.
B) Atuar de forma a não negligenciar as demandas dos clientes nem dos fornecedores.
C) Estabelecimento de critérios de garantia e de segurança para os consumidores.
D) Obrigação de compromisso que uma empresa deve ter com a sociedade, com os clientes ou 
comunidades nas quais está inserida.
E) Investimento em ações coletivas e comunitárias que envolvam os funcionários e seus 
parentes.
4) Para que o desempenho de uma empresa possa aumentar, a atividade de liderança 
tem que se manter presente e intensa sob os mais variados aspectos, pois assim os 
trabalhadores ficarão mais dispostos a contribuir com a consecução dos objetivos 
empresariais. Nesta perspectiva, os líderes das empresas globais tem se deparado com 
a questão da importância da diversidade da força de trabalho, pois não somente 
liderar é importante, mas saber quem está sendo liderado também é importante. 
Para esta atividade, pode-se concluir que a diversidade da força de trabalho é:
A) Estabelecer procedimentos e práticas que sejam justas, legais e que não discriminem 
ninguém.
B) Saber escolher os melhores ou mais qualificados trabalhadores para realizar uma 
determinada tarefa.
C) Promover os funcionários que possuam mais tempo de trabalho, pois desta maneira os 
critérios serão mais impessoais.
D) Capacitar sempre os piores trabalhadores, pois assim conseguiria manter um equilíbrio 
entre os componentes da força de trabalho.
Investir na preparação e no desenvolvimento dos trabalhadores mais qualificados, pois eles E) 
terão condições de trazer melhores resultados para a empresa.
5) A adaptação de uma empresa ao ambiente global de negócios é um fator 
imprescindível para o aumento do grau de competitividade desta empresa. Contudo, 
para que uma empresa possa se manter globalizada ela precisa investir pesadamente 
em plataformas de tecnologia de informação e de e-commmerce, pois, na atualidade, 
somente com estes investimentos que se consegue manter uma posição privilegiada no 
mercado, pois os consumidores são onipresentes e sempre estão em busca de maiores 
novidades. O investimento em TI e em ações de e-commerce trazem como benefícios 
para as empresas:
A) Aumento da produtividade e melhoria do canal de comunicação com o mercado.
B) Intensificação das ações mercadológicas e ampliação da marca da empresa.
C) Segurança e credibilidade das ações de responsabilidade social, pois a empresa passa a ser 
bem vista pelo mercado.
D) Aumento do share de mercado e aumento do grau de qualidade dos produtos/serviços que 
a empresa oferece.
E) Aprimorar a qualidade e aumentar o ritmo da inovação em produtos ou processos.
NA PRÁTICA
Qual a responsabilidade social de uma empresa? Como os conceitos de visão empresarial e 
contribuição à comunidade seencaixam? Quando Phillipe Vermont fala sobre o seu negócio, ele 
afirma que suas padarias não fazem parte de uma cadeia de restaurantes. Em vez disso, ele 
descreve cada uma delas como uma padaria da esquina que fornece a seus "convidados" um 
ambiente familiar para comer. A visão que Vermont tem de La Madeleine é "estar o mais perto 
possível de nosso convidados e de nossos associados - pessoas que trabalham dentro da empresa 
- de forma a inspirar quaisquer que sejam as necessidades para fazer com que se sintam bem e 
que cada pessoa se sinta especial." O que significa isso em termos de ação? Na verdade, 
Vermont projetou o seu primeiro restaurante e padaria La Madeleine ao ouvir as pessoas que 
passavam na rua quando a construção começou. Quando eles comentavam que esperavam que 
houvesse um forno a lenha, ele assegurou que haveria. Quando ele perguntou aos transeuntes o 
que eles esperavam de uma padaria francesa e eles responderam "vigas de madeira no teto", elas 
foram instaladas.
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
A necessidade de um novo olhar nas organizações
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Inovação: Uma vantagem competitiva para as empresas de todos os portes
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Diversidade no mercado de trabalho: vantagem competitiva
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Conquistando vantagem competitiva com os Sistemas de Informação
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