Unidade 4 Gestão por Processos

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GESTÃO POR 
PROCESSOS
Margareth Schreiner
Gestão da mudança 
organizacional
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Explicar por que, atualmente, a mudança é uma constante nas 
organizações.
  Analisar as abordagens de gestão da mudança organizacional.
  Reconhecer os principais agentes de mudança e as resistências a 
mudanças.
Introdução
Há algumas décadas ouve-se falar da importância de organizações que 
conseguem destacar estratégias de competitividade com base em cria-
tividade e inovação. Há muitas reflexões sobre o papel da globalização, 
que abrange desde a abertura das fronteiras dos maiores comércios do 
mundo até o encurtamento de distâncias e o desenvolvimento de soluções 
tecnológicas. Em especial nos últimos 10 anos, o mundo recebeu uma 
grande onda de inovação tecnológica, que trouxe ferramentas como as 
redes sociais, os smartphones, a realidade virtual e as soluções disponíveis 
em plataformas de aplicativos.
Neste capítulo, você vai entender por que a mudança é uma constante 
nas organizações e vai identificar as abordagens da gestão da mudança 
organizacional. Por fim, você vai compreender o quanto as pessoas apre-
sentam resistência às mudanças.
A mudança é uma constante
A mudança diária e micropolítica de nossas vidas acompanha nossas mudanças 
de hábitos, continuamente, sem que percebamos. Ou seja, ao adquirir novos 
hábitos, transformamos não só nosso modo de agir, mas também a maneira 
como percebemos o mundo, conforme afi rma Eirado (1998). Mais do que 
apenas automatizar nossas condutas, os hábitos transformam os modos como 
interpretamos e percebemos a realidade, de acordo com Alvarez e Passos (2012).
O mundo corporativo passou por radicais transformações decorrentes 
desses novos hábitos, especialmente na forma de comunicação e na rapidez da 
informação. Essas transformações trouxeram consequências para as formas 
de gestão e de atuação no mercado, uma vez que elas deram origem a um 
cliente muito mais exigente, capaz de discernir muito bem os seus requisitos 
e o preço que está disposto a pagar pelo produto desejado. O cliente aprendeu 
a enxergar o que é valor no atendimento, na informação e, especialmente, na 
experiência de consumo.
Essa revolução continua exigindo das organizações mais do que capacidade 
organizacional para adaptação às mudanças. É fundamental a constante ava-
liação dos cenários, para a busca de atualização nas suas formas de atuação. 
Trata-se, agora, de uma questão de comportamento organizacional.
Quadros e Vieira (2016) mencionam que esses desafios colocados pela inova-
ção e pela competitividade no ambiente de atuação das organizações fazem com 
que as empresas necessitem atacar várias frentes da gestão. Dessa forma, elas 
passam a incluir na sua rotina algumas mudanças organizacionais nada triviais 
— tudo isso enquanto produzem e distribuem os seus produtos e/ou serviços. 
Organizações inovadoras planejam estratégias para realizar transformações 
estruturais do negócio no longo prazo, buscando estar à frente na criação de 
novas plataformas tecnológicas e na liderança de cadeias de valor. Tais estra-
tégias visam alavancar a empresa, seja por meio da criação de novos mercados 
e negócios, seja por meio do desenvolvimento de processos com performance 
superior, em termos de produtividade e sustentabilidade, conforme apontam 
Quadros e Vieira (2014).
Ruas (2001) destaca que toda organização que almeja ser competitiva no mercado 
global deve, necessariamente, direcionar especial atenção às novas formas de gestão.
Gestão da mudança organizacional2
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos realizados 
pela academia sobre esse fenômeno, vem evoluindo ao longo dos anos. 
Lima e Bressan (2003) enfatizam que a mudança organizacional se refere 
a qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais 
(pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a orga-
nização e seu ambiente, que possa ter consequências relevantes, de natu-
reza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade 
organizacional.
Leia a matéria disponível no link a seguir, que destaca como a resistência à mudança 
no trabalho prejudica o profissional e a empresa.
https://qrgo.page.link/ZDUKx
Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem seis forças que atuam como 
desencadeadoras de mudança, apresentadas no Quadro 1. Segundo os au-
tores, esses aspectos existem no cotidiano organizacional, de forma mais ou 
menos presente em determinados momentos, mas constantemente exercendo 
pressão sobre a organização.
Forças Exemplos
Natureza da força 
de trabalho
  Maior diversidade cultural
  Envelhecimento da população
  Imigração e terceirização crescentes
Tecnologia  Computadores mais rápidos
  Surgimento e crescimento das redes sociais
  Decifração do código genético humano
Choques 
econômicos
  Altas repentinas de juros para combater a inflação
  Colapso do sistema financeiro internacional
  Recessão global
Quadro 1. Forças que impulsionam as mudanças nas organizações
(Continua)
3Gestão da mudança organizacional
A cultura organizacional
Ao abordar o tema mudança organizacional, é fundamental pensarmos na 
questão da cultura organizacional, que é a essência da empresa expressada 
pela maneira como ela faz seus negócios e trata seus clientes e funcionários. 
Refere-se ao conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de valores, 
normas e atitudes compartilhadas pelos membros da organização; ou seja, são 
os princípios que exprimem a identidade da organização, conforme leciona 
Crozatti (1998).
O vídeo disponível no link a seguir traz uma metáfora da vida empresarial, mais espe-
cificamente sobre como a cultura organizacional é formada.
https://qrgo.page.link/Sc6oK
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010).
Forças Exemplos
Competição  Concorrência globalizada
  Fusões e consolidações
  Maior regulação governamental do comércio
Tendências sociais  Consciência ambiental crescente
  Liberação das atitudes para com funcionários gays, lésbi-
cas e transgêneros
  Mais tarefas múltiplas e conectividade
Política 
internacional
  Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no 
Equador
  Abertura de mercados na China
  Embargos a nações árabes, como o Irã e o Iraque
Quadro 1. Forças que impulsionam as mudanças nas organizações
(Continuação)
Gestão da mudança organizacional4
Schein (2009) traz o conceito de cultura como um modelo dinâmico que 
é aprendido, transmitido e mudado. Segundo o autor, a cultura organizacional 
se divide em três níveis, a partir dos quais a cultura de uma organização 
pode ser compreendida: os pressupostos básicos; os valores e a ideologia; os 
artefatos visíveis.
No caso dos pressupostos básicos, trata-se de pressupostos organizacionais 
que determinam a verdade não questionada nem discutida; é a forma como 
os membros de um grupo percebem a organização ou como eles pensam e 
sentem. Já para entender o modelo transmitido por meio de valores e ideologia, 
é necessário observar os documentos formais da organização. Por fim, há tam-
bém a transmissão de cultura por meio de artefatos visíveis, que representam 
os espaços físicos do ambiente organizacional, como o leiaute, a forma das 
pessoas se vestirem, os padrões de comportamentos, a disposição de móveis, 
as salas típicas de chefe e os espaços de subordinado, dentre outros aspectos.
Conforme o modelo de cultura organizacional de Schein (2009), a transmissão de cultura 
sofre grande influência dos fundadores das empresas ou mesmo das lideranças que 
se perpetuam na empresa por algum tempo, por implicarem sua visão de mundo na 
organização. O autor sugere que, ao analisar a biografia dessas pessoas na organização, 
é possível desvendar suas premissas básicas e a sua forma de interação no paradigma 
cultural. Tal situação reforça o quanto a liderança pode moldar a cultura organizacional 
a partir derotinas, normas e regras.
Segundo Crozatti (1998), é possível ainda identificar elementos interpre-
tativos da cultura, que muitas vezes podem ser percebidos por meio dos seus 
principiais conceitos. Segundo o autor, as pessoas compartilham e replicam 
crenças e valores à medida que vão observando e aprendendo o funcionamento 
dos grupos de determinada cultura. Os valores representam a importância 
das coisas, enquanto as crenças reforçam verdades concebidas sobre os fatos.
Ainda segundo o autor, a cultura é repassada entre os membros de um 
grupo a partir da materialização dos valores e crenças sistematicamente, o que 
caracteriza o uso de costumes. Nesse caso, a transmissão da cultura ocorre 
pelos ritos e cerimônias, que são meios de ratificar costumes, valores e crenças. 
5Gestão da mudança organizacional
Como exemplo, podemos citar a prática de comemoração do “aniversariante do 
mês” como um rito estabelecido pelos grupos de uma organização. A repetição 
sistêmica desse rito ao longo dos anos reforça a crença de que os colaboradores 
são lembrados e merecem uma comemoração especial no dia do aniversário, 
o que representa uma forma de valorização de pessoas.
Outra maneira de transmissão de cultura ocorre pela rede de comunicação 
informal, também chamada de “rádio peão” ou “rádio corredor”. É uma forma 
de reforço da cultura que funciona como excelente meio de atualização de 
crenças, valores e mitos. 
Portanto, é possível observar que a cultura de uma organização traduz 
a sua forma de perceber o mundo, o trabalho e as relações sociais. A partir 
da cultura, define-se quem são os heróis, os mitos, as crenças, o que me-
rece ser um comportamento meritório, o que deve ser punido e o que deve 
ser premiado.
Acesse o link a seguir e entenda por que a cultura organizacional precisa estar adaptada 
à era digital e o que você perde se não o fizer. 
https://qrgo.page.link/bx1rP
Gestão da mudança organizacional
A gestão de mudança consiste em uma abordagem que tem como objetivo 
auxiliar as empresas na execução de mudanças, sejam elas estruturais, ope-
racionais ou táticas. Para garantir a efetividade da ação, os colaboradores, as 
equipes e os gestores precisam estar alinhados. Para isso, o primeiro grande 
desafi o é que todos os níveis da organização compreendam a necessidade da 
mudança e incorporem o sentimento de crescimento e evolução. Depois, é 
essencial que cada funcionário acrescente suas competências e seus conhe-
cimentos ao processo, indicando comentários construtivos que promovam o 
desenvolvimento em todas as etapas do projeto.
Os líderes da organização contribuem muito para a formação da cultura 
da empresa, devido ao poder que eles detêm na empresa, tendo como base o 
modelo de gestão. Este, por sua vez, é o conjunto de normas e princípios que 
Gestão da mudança organizacional6
devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a 
empresa a cumprir sua missão com eficácia. Logo, o modelo de gestão tem 
impacto em todos os demais sistemas da empresa, por auxiliarem os principais 
formadores da cultura organizacional a estabelecerem as principais formas 
de ação da empresa. 
Para Kissil (1998), é necessário entender a mudança como um processo 
que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; esse processo requer 
que se conheça a razão de mudar, bem como as forças desestabilizadoras 
do status quo. Uma mudança também exige conhecer o que se quer mudar 
e de onde se está partindo e aonde se quer chegar. Além disso, a mudança 
exige organizar e gerenciar o seu processo com autoridade para a decisão 
de mudar.
Cada empresa possui características particulares inerentes à sua maneira 
de operar. Tais características são resultantes da cultura, que, por sua vez, 
é derivada principalmente do modelo de gestão. Isso significa que algumas 
culturas produzem níveis de eficácia melhores do que outras.
Para Kotter (1998a), as mudanças que ocorrem no mercado, as exigências dos clientes, 
as novas tecnologias e até os novos concorrentes obrigam as organizações a mudarem 
a sua estrutura e/ou seus processos, devendo se adequar à nova situação. 
A mudança pode se manifestar de várias formas, podendo ser um processo 
de reengenharia, uma diminuição de custos, uma mudança na cultura da or-
ganização, dentre infinitas outras formas de transformação. Mas a realidade 
é que vários processos de mudança não dão certo. Kotter (1998b) aponta oito 
erros fundamentais dos processos de mudança:
  Não ter sentido de urgência. A organização precisa examinar o mer-
cado, estudar os competidores e identificar as crises, tanto reais como 
potenciais, e as grandes oportunidades que deve aproveitar.
  Não envolver a alta direção e não formar uma equipe apoiada por ela 
para comandar a mudança. Os altos executivos devem se comprometer 
com a mudança e montar um grupo de pessoas que tenham poder 
suficiente para liderá-la e que consigam trabalhar em equipe. 
7Gestão da mudança organizacional
  Subestimar o poder da visão corporativa. A organização deve criar 
uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. Além disso, 
precisa elaborar as estratégias para atingir essa visão.
  Não transmitir a visão de mudança. A organização deve utilizar todos 
os veículos para informar constantemente a nova visão e as estratégias. 
Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que 
se espera dos funcionários. 
  Não fomentar o empowerment. A organização deve eliminar os obstá-
culos à transferência de poder e responsabilidade para os funcionários, 
modificar os sistemas ou as estruturas que atrapalhem a visão de mu-
dança (pelos funcionários) e estimular a atitude (dos funcionários) de 
assumir riscos e de ter ideias e iniciativas não convencionais. 
  Não obter resultados em curto prazo. A organização precisa provi-
denciar melhoras visíveis no desempenho, que apareçam rapidamente, 
além de reconhecer e recompensar de maneira ostensiva os funcionários 
que tornaram possíveis esses resultados. 
  Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolidá-los para 
criar mais mudanças. A organização deve ter credibilidade crescente 
para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam dentro 
da sua cultura. Precisa também contratar, promover ou desenvolver pes-
soas que possam implantar a visão de mudança; deve, ainda, revitalizar 
o processo com novos projetos, novas temáticas e agentes de mudança. 
  Não incorporar as mudanças à cultura da organização. A orga-
nização deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um 
comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, por 
meio de mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz. 
Tipos de mudança
Para Chiavenato (2004), existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A 
mudança apenas na estrutura organizacional é aquela que afeta a estrutura 
propriamente dita, as redes de comunicação e os níveis hierárquicos. A mudança 
na tecnologia afeta diretamente as máquinas, os equipamentos, as instalações 
e os processos organizacionais. Esse tipo de mudança representa a maneira 
pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e produtos.
Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços, que afetam os resultados 
ou as saídas da organização. Por fim, a mudança nas pessoas e na cultura 
da organização é aquela que provoca alterações nos comportamentos, nas 
atitudes, nas expectativas, nas aspirações e nas necessidades que afetam a 
Gestão da mudança organizacional8
cultura organizacional. Esse tipo de mudança, se bem trabalhado, proporciona 
um compromisso e um empenho das pessoas durante todo o processo de 
mudança, favorecendo muito o seu sucesso.
O que se percebe é que a quantidade de mudanças significativas e frequen-
temente traumáticas nas organizações tem crescido substancialmente ao longo 
das últimas duas décadas. Os esforços que algumas empresas fazem para mudar 
contribuem para que elas se adaptem de forma significativa às condiçõesde 
transformação, aprimorando a posição competitiva e se preparando para um 
futuro melhor. Em muitas situações, porém, as melhorias são decepcionantes, 
resultando em recursos desperdiçados e funcionários dispensados, apreensivos 
e frustrados, conforme aponta Goreske (2007).
Os agentes da mudança
Os agentes de mudança são todos aqueles que atuam como catalisadores do 
processo dentro da organização e assumem a responsabilidade pela gestão das 
atividades da mudança. Ou seja, são aqueles indivíduos que atuam de forma a 
mudar uma cultura. Eles infl uenciam decisões para que todos se adaptem às 
mudanças e alcancem os resultados esperados. Para isso, é fundamental existir 
identifi cação, engajamento e comprometimento com a estrutura organizacional.
Os agentes podem ser externos, podendo-se contratar consultores com 
expertise em um determinado assunto para administrar as mudanças junto 
com os funcionários, ou podem ser internos, isto é, profissionais da própria 
empresa, que, nesse caso, assumem o papel de coordenar os processos que vão 
provocar as mudanças necessárias. A vantagem de se ter um agente interno 
é que ele já conhece a cultura da empresa e os funcionários. Vale também 
ressaltar, que os agentes internos devem ser capacitados, preparados e engajados 
na condução de todo o processo.
Segundo Robbins, Judge e Sobral (2010), a tendência dos gestores de 
empresas nos principais esforços de mudança é optar cada vez mais pelos 
serviços temporários de consultores externos, que possuem conhecimento 
especializado em teorias e métodos de mudança. A crença nessa opção é 
de que esses consultores possam oferecer uma perspectiva mais objetiva do 
que os colaboradores da organização. Por outro lado, esses consultores têm 
certa desvantagem quando se trata de compreender a história, a cultura, os 
procedimentos operacionais e as pessoas da organização.
Geralmente, os consultores externos se mostram mais dispostos a iniciar 
mudanças mais profundas, o que pode ser um benefício ou uma desvantagem, 
9Gestão da mudança organizacional
pois não terão de conviver com as repercussões do processo. Em compensa-
ção, os gestores ou especialistas internos, particularmente aqueles que estão 
na empresa há muito tempo, tendem a se mostrar mais cautelosos, pois se 
preocupam em saber como lidar com velhos amigos e colegas.
Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas 
ao processo de mudança, é necessário um conjunto crítico de habilidades 
gerenciais, que corresponde à capacidade específica da gestão da mudança. 
Essa capacidade diz respeito a orientar a organização em direção a um futuro 
melhor, mediante a atenção ao processo de implementação, às pessoas afetadas 
pela mudança, à receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudança, 
conforme leciona Gutierrez (2019).
O agente de mudanças tem como competências um grande espírito empreendedor 
naquilo que faz e muita determinação para superar os obstáculos e as resistências, 
que geralmente aparecem até que os objetivos sejam alcançados. Logo, podemos 
dizer que características como flexibilidade, resiliência e habilidades para administrar 
conflitos são pontos fortes de um agente. Geralmente, eles são pessoas que têm pouco 
apego à segurança no emprego atual, gostam de mudanças, melhorias e novidades 
e enfrentam bem as situações. 
São profissionais altamente qualificados, empregáveis, que possuem uma boa rede de 
contatos e muita experiência. Portanto, ser um agente de mudanças dentro da empresa 
não é um papel fácil. Ele poderá encontrar muitos obstáculos e problemas, mas terá sua 
competência e seus esforços reconhecidos, trazendo evolução para sua vida profissional e 
pessoal. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados, cabe aos agentes 
de mudanças a responsabilidade maior, sendo necessário que as pessoas sejam tratadas 
como elementos básicos para a eficácia da empresa, segundo Chiavenato (2004).
Resistência à mudança
As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em 
muitas pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem 
às mudanças, porque temem que precisarão adotar rotinas com as quais não 
estavam familiarizadas. Algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível 
maior de responsabilidades e temem realocação de pessoal, outras não estão 
satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às 
mudanças, conforme aponta Gutierrez (2019).
Gestão da mudança organizacional10
As mudanças acontecem tanto internamente como externamente à organi-
zação. Podemos citar como exemplos as mudanças na tecnologia, a implantação 
de programas de qualidade, as mudanças na gestão, a fusão, as alterações nas 
leis, por parte do governo, as alterações nas máquinas, entre outras. Todas essas 
mudanças vão exigir adaptações e mudanças de atitude e de comportamento.
Em geral, a mudança organizacional compreende procedimentos e tecno-
logias desconhecidas, diferentes daquelas com que os indivíduos envolvidos 
estão habituados a lidar rotineiramente. Essas mudanças podem gerar dife-
rentes emoções e reações, que variam do otimismo ao medo, podendo incluir 
ansiedade, resistência, entusiasmo, incapacidade, motivação e pessimismo, 
conforme aponta Bortolotti (2010).
Ao implementar mudanças ou inovações, as organizações, muitas vezes, têm de 
enfrentar resistências internas. Por ser a resistência à mudança um dos tópicos mais 
estudados no campo organizacional, temos sido induzidos a crer que sabemos tudo 
a seu respeito. Leia mais a respeito do tema no artigo disponível no link a seguir.
https://qrgo.page.link/AgGfx
A expressão resistência à mudança geralmente é creditada a Kurt Lewin, 
no início dos anos 1950. Nessa abordagem, as organizações poderiam ser con-
sideradas processos em equilíbrio quase-estacionário; ou seja, a organização 
seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma 
intensidade, que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. Esses 
processos não estariam em equilíbrio constante, apresentando flutuações ao 
redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das 
forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo 
patamar. Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um 
indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir 
o sistema para um novo patamar de equilíbrio.
Lewin acreditava que tanto o indivíduo quanto o grupo poderiam ser 
considerados pontos de aplicação das forças sociais. Segundo ele, o padrão 
de comportamento do indivíduo poderia ser diferente do padrão de comporta-
mento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida 
ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. De forma geral, 
11Gestão da mudança organizacional
no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos 
seus elementos, e quando o indivíduo mostrasse um padrão de comportamento 
diferente do padrão de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser 
ridicularizado ou até mesmo excluído do grupo, conforme apontam Hernandez 
e Caldas (2001).
Chiavenato (1998) ressalta que a resistência à mudança pode ser conse-
quência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme descrito 
a seguir.
  Aspectos lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço 
requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres 
e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos 
às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo 
prazo para as pessoas, elas claramente se mostrarão predispostas a 
pagar o investimento de curto prazo.
  Aspectos psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos 
de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas 
podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente 
ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo quea organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, 
eles devem ser reconhecidos como reais.
  Aspectos sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos 
de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais 
são forças poderosas e devem ser cuidadosamente considerados. No 
nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho 
que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem 
indagar se a mudança é consciente em seus valores sociais ou se ela 
mantém o espírito de equipe.
Bortolotti (2010) ainda menciona que a resistência se apresenta das se-
guintes formas:
  Confusão: forma de impedimento para o acontecimento da mudança.
  Crítica imediata: rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada.
  Negação: renúncia em aceitar que as coisas mudaram.
  Obediência maliciosa: o indivíduo simula concordar com a mudança 
quando, de fato, não está de acordo.
Gestão da mudança organizacional12
  Acordo fácil: o indivíduo apresenta pouca resistência, mas impede a 
realização do que está sendo concordado.
  Deflexão: causa mudança de foco.
  Silêncio: dificulta a maneira de lidar com a resistência.
Como superar a resistência à mudança?
Robins, Judge e Sobral (2010) sugerem seis táticas que os agentes de mudança 
podem utilizar para enfrentar a resistência.
  Educação e comunicação: a comunicação com os funcionários é 
um meio que pode ser utilizado para minimizar a resistência, pois se 
pressupõe que as fontes de resistência são a falta de comunicação e 
informação. As discussões individuais, os memorandos, os relatórios 
e as apresentações em grupos são meios de comunicação que podem 
ser utilizados nesse processo.
  Participação: as pessoas tendem a resistir à mudança quando não estão 
envolvidas em sua decisão; portanto, é necessário que os opositores 
sejam inseridos no processo decisório, para que os mesmos possam 
contribuir de forma significativa. O envolvimento poderá reduzir a 
resistência e trazer melhorias na decisão final.
  Facilitação: os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos agentes 
de mudança, com o intuito de reduzir a resistência. Esses esforços 
podem ser aconselhamento e terapia, treinamento e até mesmo licença 
remunerada; são usados quando o indivíduo apresenta reações como 
medo e ansiedade.
  Negociação: esse método é utilizado quando a resistência vem de uma 
fonte poderosa. Nesse caso, o agente de mudança pode oferecer recompen-
sas que atendam às necessidades individuais dos opositores à mudança.
  Manipulação e cooptação: considerada como influência disfarçada, 
implica em induzir o funcionário a aceitar as mudanças. Ou seja, são 
formas fáceis para obter apoio dos adversários à mudança e podem levar 
os agentes de mudança à perda de sua credibilidade, caso os opositores 
percebam que estão sendo manipulados.
  Coerção: é o uso de ameaças diretas sobre os resistentes. Dentre os 
principais exemplos, destacam-se: ameaça de transferência, perda de pro-
moções, carta de recomendação e avaliações negativas de desempenho.
13Gestão da mudança organizacional
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