Administração: Conceitos e Modelos

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Administração
introdução
Conjunto harmônico de princípios – lógica de atuação do ente público – existência de limitações e prerrogativas em face do interesse público. 
Administrar é tomar decisões sobre recursos para atingir objetivos
Técnicas – objetivos – eficaz + eficiente
Chiavenato: maneira pela qual se utilizam os recursos organizacionais para alcançar objetivos e atingir elevado desempenho por meio das competências disponíveis. 
Palavras em comum nos conceitos de Administração: Ações, recursos, objetivos
Conceito de administração
Conjunto de atividades voltadas à direção da empresa
Conjunto de dirigentes da organização
Local onde as decisões são tomadas
Área de estudo/ciência
Principais funções administrativas
Fixar objetivos
Analisar: conhecer problemas
Organizar e alocar recursos
Comunicar, dirigir e motivar – liderar 
Negociar
Tomar decisões
Mensurar e avaliar - controlar
papel do administrador
Obter resultados por meio das pessoas que coordena
O Adm. deve
Avaliar os objetivos organizacionais + Desenvolver estratégias
Função do Adm
Teórica + implantação do planejado
Definir programas e métodos de trabalho
Avaliar resultados + corrigir desvios
Controlar recursos e etapas de produção – produtividade + lucro + desperdícios 
O gestor privado pode fazer tudo o que a lei não proíbe
O gestor público só pode fazer o que a lei permite
Habilidade técnica – operacional: método
Habilidade humana – tático: interesse, atitude
Habilidade conceitual – estratégico: raciocínio abstrato, criatividade, planejamento
Modelos de gestão
A criação de valor em uma organização, seja ela pública ou privada, está fortemente associada à eficiência e à eficácia das atividades internas, com um foco claro em resultados. Vejamos os conceitos envolvidos:
· Eficiência refere-se à utilização otimizada dos recursos disponíveis para realizar as atividades. Isso significa fazer as coisas de maneira correta, minimizando desperdícios e maximizando a produtividade.
Uso racional e econômico dos recursos 
· Eficácia significa atingir os objetivos estabelecidos, ou seja, fazer as coisas certas. Uma organização eficaz cumpre suas metas e alcança os resultados desejados.
Grau de alcance das metas e objetivos – medida de resultado
· Efetividade vai além da eficácia, considerando o impacto das ações da organização a longo prazo e em um contexto mais amplo. É a capacidade de produzir efeitos positivos e duradouros na sociedade ou no mercado.
Impacto das ações – positivo – grau de satisfação das necessidades
Na administração pública, a desburocratização e a gestão de resultados são componentes essenciais para melhorar a eficiência e a eficácia. A desburocratização envolve simplificar processos, eliminar procedimentos desnecessários e facilitar o acesso a serviços, enquanto a gestão de resultados foca em medir e avaliar o desempenho com base nos objetivos alcançados.
Um modelo de gestão que valoriza a eficiência e a eficácia, orientado para resultados, promove a criação de valor ao garantir que os recursos são utilizados da melhor forma possível para alcançar os objetivos e gerar impactos positivos. Este modelo de gestão está alinhado com princípios de boa governança e administração moderna, que visam melhorar a prestação de serviços e a satisfação dos cidadãos no setor público, e a competitividade e lucratividade no setor privado.
FONTE:ChatGPT
Processo organizacional
Também chamado de funções da administração, funções gerenciais essenciais, princípios da teoria neoclássica ou processo administrativo
Como todo processo, é uma forma sistematizada (sequência de funções) que o Administrador usa para facilitar o gerenciamento da Instituição.
Esse processo está em constante evolução, é contínuo, e não tem começo e fim definidos.
CESPE: O processo adm. está em constante evolução, é cíclico, contínuo e dinâmico.
 
Atenção
As funções atuam umas sobre as outras
Uma função pode afetar as demais
Teoria Clássica – Henri Fayol – PO3C
Mneumônico: Póqui 3
Prever
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
PDCCA
Planejamento
Direção
Comunicação
Controle
Avaliação
PODC – Visão neoclássica – Modelo + aceito
Mneumônico: “PÓDICÊ”
Planejar
Organizar
Dirigir
Controlar
Autor: Dale 
Planejamento - IDEIAS
Definir Objetivos/metas e definir os meios para alcança-los (planos de ação)
Antecede e acompanha a ação
É a função inicial da Administração – precedência sobre as demais
É um processo permanente, multidisciplinar, interativo, articulado e racional. 
Busca reduzir as incertezas sobre o futuro – antecipação
Palavras-chave: Analisar, estabelecer estratégias, antecipar o futuro, prever, prevenir, programar, reduzir a incerteza…”
Decidir antecipadamente
O que fazer
Como fazer
Quando fazer
Quem deve fazer 
 
Planos 
Planos facilitam a organização no alcance dos objetivos e metas 
Planejamento = Planos.
Os planos são guiais
Resultado/documento do planejamento
Visão estática do planejamento
A forma e o conteúdo dos planos variam conforme a Organização. 
Nem toda organização chega a formalizar seu planejamento por escrito, principalmente as organizações pequenas → planejamento informal.
Planos podem ser:
Permanentes: relativos à políticas, procedimentos, missão e objetivos permanentes. 
Temporários: relativos a metas, cronogramas, orçamentos e projetos: definição de uma meta de produção até determinada data.
Componentes do plano
Recursos
Objetivos
Meios de controle
Os planos permitem:
· Definir os recursos necessários
· Que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos organizacionais
· Integrar objetivos organizacionais
· Dão racionalidade
· Monitorar/avaliar os objetivos – ação corretiva
Recursos
Financeiros
Humanos
Tecnológicos
Materiais
Estruturais
Ambientais
Objetivo
Resultado desejado que se pretende alcançar em um determinado período de tempo
Podem ser
Rotineiros
Inovadores
De aperfeiçoamento
Objetivos – qualitativos
Metas - quantitativas
ORGANIZAÇÃO – COISAS/RECURSOS
Montar estrutura organizacional
Criar arranjo humano e material
Alocar recursos para atingir os objetivos
Definir autoridade e responsabilidade (não é função de Direção)
 “tem como base de atuação as ‘coisas’
e tem como definição arranjar e relacionar o trabalho para o alcance dos objetivos fixados”
Palavras-chave:“distribuir, atribuir, empregar, alocar recursos…”
 
DIREÇÃO - PESSOAS
Liderar
Manter o pessoal em atividade
Comandar pessoas
*Planejamento e Organização são funções mais abstratas, conceituais, intelectuais...
*Na Direção é que começa a se botar a MÃO NA MASSA
*A Direção tem como papel acionar e dinamizar a empresa
Harmonizar atividades + esforços 
Palavras-chave: coordenar, liderar, reunir, comunicar e motivar as pessoas…”
CONTROLE - RESULTADOS
Monitorar 
Mensurar
Comparar desempenhos
Corrigir
Fornecer feedback (retroalimentação) do desempenho e corrigir os rumos
 
Como já caiu em prova:
 
Questões CESPE/CEBRASPE na modalidade CERTO/ERRADO:
A delegação de autoridade e o monitoramento d desempenho são atividades que compõem a função de controle no contexto das organizações. (ERRADO! Apenas o monitoramento é na função Controle, mas a delegação faz parte da função Organização)
A tarefa de estabelecer os recursos necessários à execução do planejamento cabe à função de administração 
denominada direção. (ERRADO! Em regra, falou de Recursos = lembre-se da função Organização)
No processo administrativo, cabe à função de direção definir tanto o uso dos recursos quanto as atribuições de 
responsabilidade dos membros da equipe. (ERRADO! É a função Organização)
A função direção é uma etapa anterior à de planejamento e à de organização, e compreende as decisões que acionam recursos, especialmente pessoas, para realizar e alcançar objetivos. (ERRADO! A Direção vem depois do Planejamento e Organização, e não antes)
A direção é a função administrativa em que os resultados obtidos pela organização são analisados em função do que se havia planejado. (ERRADO! Análisee avaliação = função Controle)
 
Questão CESPE/CEBRASPE: Cabe ao gestor público que desenvolve, em suas atividades diárias, a função de organização
A - definir as metas organizacionais e planejar a sua realização. (ERRADO! Planejamento)
B - motivar funcionários e orientar sobre possíveis erros. (ERRADO! Direção)
C - estabelecer a hierarquia e a divisão de tarefas entre membros da equipe. (CERTO)
D - monitorar o desempenho de funcionários e identificar oportunidades de melhoria. (ERRADO! Controle)
E - assegurar que a equipe realize suas atividades de forma eficiente. (ERRADO! Dá até para pensar em Direção ou 
Controle, mas não em Organização)
*PONTOS EM COMUM
Atenção: essas palavras-chave podem aparecer com relação a mais de uma função.
 
 
 
 
*Para Maximiano são 5 funções:
(também pode aparecer com esses nomes)
• Planejamento
• Organização
• Liderança = processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos
• Execução = etapa em que aquilo que foi planejado é realizado
• Controle
osm
Os fluxogramas são utilizados onde se tem demanda por eles. Não existe essa de uso exclusivo de determinados stakeholders ou áreas funcionais
- O FLUXOGRAMA é a principal ferramenta de mapeamento e desenho de processos. Sendo essa, um conjunto de notações gráficas, um conjunto de símbolos padronizados que servem para que possamos descrever e redesenhar um processo. Assim, essa ferramenta é utilizada para efetuar o mapeamento e a modelagem dos processos, descrevendo-os, de modo gráfico através do uso de símbolos e linhas.
Condições de trabalho. → ambiente físico onde é realizado
Conflito de funções. → sobrepor ou contradição nas responsabilidades
Sobrecarga de trabalho → mais trabalho do que aguenta
Inadequação de recursos. → falta de recursos
Ambiguidade de funções.→ falta de clareza do que é esperado
A melhor prática organizacional combina especialização com enriquecimento de tarefas para equilibrar eficiência e satisfação dos funcionários
 
planejamento 
Função inicial/fundamental da administração.
Possui dupla atribuição:
Definir o que deve ser feito
Definir como deve ser feito
Maximiano – funciona como um sistema com 3 etapas:
Maximiano: Planejar é ao mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude.
Processo: sequência de atividades sistemáticas e contínuas.
Habilidade: saber fazer do Administrador. 
Atitude: comportamento, maneira de agir, resultado do equilíbrio das forças proativas e reativas.
características do planejamento estratégio
Processo contínuo, permanente e dinâmico
Sempre voltado para o futuro
Visa à racionalidade na tomada de decisão
Busca selecionar um curso específico de ação
É sistêmico
É interativo
É uma técnica de mudança e inovação
etapas do planejamento estrtégico
Conforme Schermerhorn 
1. Definir objetivos – especificar resultados desejados – Se for o planejamento estratégico, definir a missão e a visão antes dos objetivos. 
2. Diagnóstico da situação atual – em relação aos objetivos
3. Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras – gerar cenários alternativos para estados futuros de ação
4. Analisar as alternativas de ação – relacionar e avaliar as ações 
5. Escolher um curso de ação – o mais adequado para atingir os objetivos. 
6. Implementação dos planos e avaliação dos resultados
A racionalidade limitada do indivíduo impede que as decisões tomadas sejam ótimas, por isso é importante que sejam tomadas por mais de uma pessoa. 
A descentralização permite a participação e o envolvimento em todos os aspectos. 
Não existe consenso entre autores se primeiro são definidos os objetivos ou primeiro o diagnóstico. 
Processo de planejamento
Dados de entrada
Processo de planejamento
Elaboração de planos
Descentralização, participação e envolvimento 
Princípios específicos do planejamento
Inerência: função indispensável
Universalidade: prever todas as variáveis/consequências
Unidade: facetas integradas
Previsibilidade: Voltado para o futuro – curto, médio e longo prazo. 
Flexibilidade: adaptável – ajustes constantes à situação
Tipos de planejamentos
Participativo: várias áreas envolvidas 
Coordenado: aspectos envolvidos atuam de forma independente 
Integrado: Planejamento dos escalões são integrados
Permanente: para adaptar-se às mudanças
Atitudes em relação ao planejamento
Em toda as organizações, os dois tipos de atitudes estão presentes e são necessárias. 
Postura reativa: importante para o crescimento e mudança.
Postura proativa: importante para manter o equilíbrio e impedir mudanças abruptas e desnecessárias. 
Benefícios do planejamento
Senso de direção – espírito de negócio
Maximização e eficiência no uso dos recursos
Reduz o impacto das mudanças ambientais
Fonte de motivação
Potencializa o autoconhecimento da organização
Fornece consistência/fundamento lógico
Determina tarefas e prazos com responsabilidade definida
De acordo com Chiavenato
Planejamento é orientado para 
Resultados
Prioridades
Vantagens
Mudanças
Níveis de planejamento
Maxiamiano – 4 níveis de planejamento:
Estratégia corporativa
Estratégia funcional
Estratégia operativa (operacional)
Estratégia de ramo/unidade de negócios
Filosofias de planejamento
Teoria de Ackoff
Conservador/defensivo: Manutenção
Estabilidade/manutenção da situação atual
Conserva práticas existentes
Focado em identificar e sanar os problemas internos
Base retrospectiva
Otimizante/analítico: Inovação
Adaptabilidade, inovação e melhoria da situação atual
Melhora as práticas existentes
Reação às mudanças → melhores resultados
Base incremental
Adaptativo/prospectivo/ofensivo: Futuro
Adaptação às contingências – voltado para futuro, diferentes interesses
Proativo – antecipado
Base aderente
Planejamento estratégico
Função inicial/fundamental da adm. – estabelece o alicerce para as demais. 
Dess, Lumpkin e Eisner: conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma organização mantê-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento. 
Mintzberg e Quinn: modelo ou plano que integra os objetivos, políticas e ações sequenciais de uma organização.
Chiavenato: Mobilização de todos os recursos no âmbito global da organização, visando a atingir objetivos situados no longo prazo. 
O pensamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional – instrumento de adequação da organização a um ambiente complexo. 
Consiste em definir-se uma maneira clara, participativa e com base em um diagnóstico atual e futuro dos ambientes interno e externo, a direção que se quer dar à organização. 
Foco do planejamento estratégico
Prevenção de problemas
Garantir o desenvolvimento progressivo da instituição
Uma característica essencial do planejamento estratégico é potencializar o efeito sinérgico das competências organizacionais. 
Conceitos básicos
Referencial estratégico: estágio inicial do planejamento organizacional – conjunto de passos pelos quais são identificados o negócio, a missão e os valores.
Missão: razão de ser da organização. O que a organização é, qual é o seu propósito.
“elemento organanizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e valores básicos e orientar as atividades da organização”
Ex.:
Visão: Representa aquilo que a organização deseja ser, suas aspirações, a posição que quer ocupar no futuro.
Ex.: 
Valores: Atributos e virtudes da organização, suas qualidades. Reflete as crenças fundamentais. Guias genéricos para as decisões e ações.
Objetivos estratégicos: fins ou estados futuros desejados pela Adm. Os resultados pretendidos incidem sobre os grandes desafios institucionais. Devem ser coerentes com a missão, visão e valores da organização.
Características: aceitáveis, flexíveis, mensuráveis, motivadores, inteligíveis e alcançáveis. 
Meta: nível de desempenho que deve ser medido dentro de um determinado prazo. Deve refletir a realidade atual da organização e servir de motivação para a melhoria de processos e identificação de falhas. 
A metaé uma segmentação do objetivo, em que aspecto quantitativo tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais próximo que o objetivo. 
Meta não alcançada = superestimada ou problema no processo que precisa ser tratado. 
Meta SMART
S = específica: quanto mais detalhada, maior a chance de ser atingida.
M = mensurável: a meta precisa ser medida ou transformada em um número.
A = atingível: deve ser agressiva, mas nunca impossível
R = realista: a equipe aceita? O objetivo está alinhado com a missão?
T= tempo: não ser tão curto, que torne impossível, nem tão longo, que gere dispersão da iniciativa. 
Objetivo = alvo qualitativo
Meta = alvo quantitativo
A meta é a quantificação de um objetivo. 
Etapas do planejamento estratégico
Não há consenso sobre a quantidade e ordem da fases/etapas do planejamento estratégico. 
As análises devem ser realizadas continuamente.
Há questões consideradas corretas pela FCC e CESPE em que o diagnóstico organizacional vem antes da definição da missão e visão.
Plano estratégico = nome do resultado do processo de planejamento estratégico. 
Maximiano
1. Análise da situação estratégica – missão, desempenho, resultados alcançados
2. Análise SWOT
3. Elaboração do plano estratégico
4. Implementação e avaliação 
Paludo: 
5. definição da missão, da visão e dos valores 
6. diagnóstico institucional/estratégico - define como se espera que a organização seja vista e reconhecida no futuro;
7. definição de questões, objetivos e estratégias - como cada membro deve se comportar no desempenho das atividades e nas demais situações do dia a dia.
8. desmembramento dos planos ;
9. implementação;
10. avaliação.
Não são uma série sequencial rígida, mas não um processo didático que auxilia sua compreensão. 
planejamento de cenários
Cenários: eventos externos que influenciam as condições de gerenciamento das empresas. 
Devem ser determinísticos, possibilitando a predição exata do futuro, de modo a otimizar a tomada de decisões por parte do gestor. 
Planejamento de cenários = entendimento da empresa sobre variáveis externas. 
Oliveira – os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, otimista e pessimista.
Fundamentação da construção de cenários:
· Pensamento estratégico
· Debates entre os setores
· Abordagem sistêmica e multidisciplinar
· Metodologia estruturada
Abordagem projetiva
Passado – presente – futuro
Restrita a fatores quantitativos, objetivos e reconhecidos.
Explica o futuro através do passado
Futuro certo e único
Modelo determinista e quantitativo. 
Abordagem prospectiva
Passado – presente – vários futuros possíveis
Visão global, sistêmica, holística.
Múltiplos futuros – determinante da ação presente
Análise intencional – opiniões, julgamentos, probabilidade.
Tipos de cenários:
Otimista: gostaria de encontrar
Intermediário: se prepara para encontrar
Pessimista: não gostaria de encontrar. 
análise ambiental 
Ambiente externo:
Ambiente da tarefa: setores com os quais a organização interage diretamente e que têm um efeito direto na sua capacidade de alcançar metas – concorrência, clientes, fornecedores. 
Oliveira – ambiente direto
Kotler – Microambiente 
Na análise do ambiente externo, deve-se considerar a atratividade dos ramos de negócios:
Negócio ideal: muitas oportunidades e poucas ameaças.
Negócio especulativo: igualdade em oportunidades e ameaças
Negócio maduro: poucas oportunidades e ameaças
Negócio arriscado: poucas oportunidades e muitas ameaças
Ambiente geral/indireto/macroambiente: comum a todas as organizações. Não tem impacto direto nas operações. Mais difícil medir o grau de eficiência
Para Kotler, o macroambiente é formado por: 
· Ambiente demográfico – características populacionais.
· Ambiente econômico – poder de compra e renda.
· Ambiente sociocultural – valores, relações.
· Ambiente natural – meio ambiente.
· Ambiente tecnológico: tendências, inovações.
· Ambiente político-legal: leis, órgãos, grupos de pressão.
Paulo de Vasconcellos: interações ocorrem em 3 graus, e tem as seguintes consequências esperadas:
Ambiente – Estratégias – Estruturas 
A análise do ambiente externo é a etapa + importante do planejamento estratégico, pois é quando a organização é levada a alcançar a eficácia pela descoberta das oportunidades e ameaças.
planejamento estratégico situacional
Alternativa aos métodos tradicionais de planejamento – se preocupa com o contexto em que o plano se desenvolve + permanente acompanhamento das condições que podem interferir no progresso do plano. 
Possui 4 elementos:
Explicativo: seleção e compreensão do problema.
Normativo: propostas de ações para diferentes cenários.
Estratégico: construção da viabilidade do plano.
Tático-operacional: fazer acontecer a gestão do plano.
estratégias deliberadas x emergentes
Deliberadas: são as explicitamente planejadas e definidas de acordo com um plano controlado = estratégias pretendidas.
Emergentes: padrões de ação surgidos na ausência de um plano deliberado ou mesmo em desacordo com esse plano – ligadas ao aprendizado organizacional. 
escolas do planejamento estratégico
Classificação feita por Mintzberg: dividiu as 10 escolas do pensamento estratégico em 3 grupos:
Natureza prescritiva: preocupa-se com o modo como as estratégias são formuladas – ênfase no método e na forma.
ESCOLA DO DESIGN – estratégia como um processo de concepção - busca melhorar o ajuste entre o ambiente interno e o externo – SWOT.
ESCOLA DO PLANEJAMENTO: estratégia como um processo formal – passos distintos e delineados, sustentado por técnicas, programas e planos operacionais. 
ESCOLA DO POSICIONAMENTO – vê a estratégia como um processo analítico, reduzido à posições genéricas selecionadas por meio da análise das situações - Porter
Natureza descritiva: procura entender aspectos específicos do processo de formação das estratégias à medida que ela se desenrola. 
ESCOLA COGNITIVA: Estratégia como um processo mental – Depende de como os dirigentes compreendem a realidade da organização. Categoriza processos mentais em estruturas, modelos, mapas. 
ESCOLA EMPREENDEDORA – estratégia como um processo visionário – é informal e sustentava pela visão de um grande líder - foco na pessoa do empreendedor - Steve Jobs.
ESCOLA DO APRENDIZADO – estratégia como um processo emergente – aprendizado individual ou coletivo ao longo do tempo, com adaptações – tentativa e erro. 
ESCOLA DO PODER: As estratégias dependem da negociação entre os grupos: barganha, persuasão, confrontação e alianças – poder, influência e capacidade política.
ESCOLA CULTURAL – Estratégia como um processo coletivo e cooperativo– interesses comuns e integração dentro da empresa – baseada em crenças, valores compartilhados. 
ESCOLA AMBIENTAL: estratégia como um processo reativo – organização como ente reativo que reage ao ambiente, que estabelece ordem a ser seguida. Organização sujeita ao ambiente.
Natureza integrativa: soma da prescritiva + descritiva = formada apenas pela Escola da configuração.
ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO: estratégia como um processo de transformação. Organizações percebidas como configurações = agrupamentos coerentes de características e comportamentos. 
ESCOLA DA CONFIGURAÇÃO: 
MODELO VRIO – vantagens competitivas
Barney – os recursos internos podem ser classificados de acordo com o Modelo VRIO:
Valor = recurso valioso
Raridade = raro entre concorrentes
Imitabilidade = imperfeitamente imitável
Organização = políticas + procedimentos dão suporte à exploração dos recursos valiosos.
Requisitos para uma vantagem competitiva sustentável. 
estratégias competitivas de porteR
Estratégia competitiva: relação entre os fins (metas,objetivos) que a empresa pretende alcançar e meios necessários para isso. 
Para Porter, a empresa pode alcançar dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo custo e diferenciação.
Os dois tipos combinados com o foco em um segmento específico, criam as estratégias competitivas genéricas, capazes de criar uma posição sustentávelno longo prazo:
Liderança em custo
Diferenciação
Foco
tipos de estratégias organizacionais
Ansoff
Penetração no mercado: oferece produtos tradicionais num mercado tradicional.
Desenvolvimento de mercado: oferece produto tradicional a um mercado novo.
Desenvolvimento de produto: oferecer produtos novos a mercados tradicionais.
Diversificação: oferecer produtos novos a novos mercados.
Porter
Diferenciação: produtos e serviços com identidade própria – criação de vantagens competitivas. 
Liderança do custo: oferecer produtos a serviços a um preço baixo, barato. Técnica muito utilizada por empresas da área de tecnologia. 
Foco: também chamada de concentração ou nicho – escolher um segmento de mercado e concentrar-se nele. 
Miles e Snow
Defesa
Prospecção
Análise
Reação
Certo
Estabilidade
Crescimento
Redução de despesas 
forças de porter
Portes: Antes de iniciar o plano de ação, é necessário conhecer as forças que influenciam a competição do setor e as causas subjacentes. 
Rivalidade entre os concorrentes
Mesmo produto, peço, condições, qualidade e mesmo posicionamento = posição da empresa será desfavorável
Diferencial = se não puder ser copiado/acompanhado = maior poder.
Poder de negociação dos clientes
Clientes podem exigir menor preço, mais qualidade, prazo de entrega menor. 
Produto padronizado ou compra em grande volume = cliente com maior poder. 
O ideal é a empresa ter condições de escolher para quem vender.
Poder de negociação dos fornecedores
Situações: recusa de entrega, cobrança de preços excessivamente elevados.
Fornecedores são poderes se existem poucas opções de compra ou se o produto é exclusivo. 
Ameaça da entrada de novos concorrentes
Novos entrantes trazem novas capacidades, opções de compra, desejo de ganhar participação no mercado. 
Principais barreiras: economia de escala, diferenciação do produto, exigência de capital.
Ameaça de produtos substitutos 
Possibilidade dos clientes terem suas necessidades atendidas por produtos ou serviços similares.
Conclusões do modelo:
Quanto mais fortes forem as forças
Maior será a rivalidade entre as empresas
Barreiras de entrada mais baixas
Forte concorrência dos substitutos
Poder de barganha nas mãos dos clientes/fornecedores
Mercado é menos atrativo e lucrativo
Quanto mais fracas forem as forças: AMBIENTE IDEAL.
Comprado/fornecedor com baixo poder de barganha
Não existem bons substitutos.
Barreias de entrada altas
Rivalidade entre empresas relativamente baixa
Mercado + atrativo e lucrativo
Ameaça de entrada de novos concorrentes coloca um limite nos preços e modula o investimento.
Ameaça de novos entrantes em potencial coloca um limite no preços e modula os investimento.
Poder de negociação dos fornecedores determina o custo da matéria prima.
Intensidade da rivalidade influencia os preços, assim como o custo da concorrência – preços estabelecidos pelo mercado. 
5 p de mintzberg 
A estratégia deve ser vista como um processo complexo, só assim agrega vantagem competitiva à organização. 
Plano (plan): a estratégia como plano – orientação com base em diretriz/diretrizes – visa assegurar os objetivos de forma consciente e deliberada – meta inicial que precisa de meios para ser alcançada. Conceber a estratégia como um plano é comum.
Pretexto (ploy): estratégia também pode ser um pretexto ou manobra que desempenha uma função de estratagema que enfraquece ou elimina a concorrência. Leva o concorrente a adotar determinadas posturas/ações.
Padrão (pattern): quando a empresa estabelece uma repetição no seu comportamento frente ao mercado, desenvolvendo o atributo da confiabilidade. Uso dos recursos e ferramentas para manter certos critérios e procedimentos que servem de parâmetro para sua operação. 
Posição (position): significa definir uma forma de negócio de acordo com a sua localização, interação com consumidores e concorrentes (localização geográfica). Permite que a organização possa usufruir das forças do ambiente interno e externo para direcionar e fortalecer sua atuação no mercado.
Perspectiva (perspective): reúne uma série de características da empresa como normas, valores, e comportamentos, visando agregar qualidade e valor ao seu produto/serviço. Possui natureza coletiva, uma vez que as ações envolvem todos os colaboradores. 
Estratégia de ordem conceitual. 
planejamento tático
Envolve o departamento, unidade ou setor.
Médio prazo
Nível intermediário
Se desdobra em vários planejamentos operacionais
Relacionado com ações da gerência.
Orienta o que as várias partes da organização devem realizar para que a instituição alcance êxito. 
As políticas são exemplos de planos táticos. Funcionam como guias gerais de ação e orientam a tomada de decisões. 
Políticas: afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização. Definem os limites de fronteiras para a tomada de decisões.
Aumentam a chance de acerto quando a situação requer julgamento. Podem ser implícitas ou explícitas. 
planejamento operacional
Visão de curto prazo.
Abarca as tarefas ou operações.
Relação com as atividades diárias da organização. 
Voltado para a eficiência – ênfase nos meios, procedimentos, e otimização de recursos.
Detalhas as rotinas administrativas a serem executadas.
classificação dos planos operacionais
Procedimentos: relacionados com a maneira de fazer algo – sequência de etapas. Podem ser representados por um fluxograma.
Orçamentos: relacionados com os recursos financeiros que serão utilizados na execução de atividades. 
Programas: estão relacionados com o tempo necessário para a realização de determinada tarefa.
Regulamentos: regras que orientam o comportamento das pessoas. 
ferramentas de adm
Fatores críticos de sucesso
São os pontos-chave que definem o sucesso ou o fracasso de um objetivo. Tomados como condições fundamentais a serem cumpridas para a organização sobreviva – ponto de referência.
Como identificar os fatores críticos de sucesso?
Perguntar ao cliente
Analisar recursos + mercado – identificar segmentos + decisivos e importantes.
Benchmarking
Aprendizagem das melhores experiências de empresas similares e ajuda a explicar todos o processo que envolve uma excelente performance empresarial. 
Técnica por meio da qual a organização compara o seu desempenho com o de outra – “Imitação”
Questionamentos importantes: Dá para fazer? Vale a pena? Quem faz? Como fazer bem? Funciona? 
Os modelos e as configurações de estruturas organizacionais devem ser analisados pensando-se nas configurações gerais e de manufatura da estratégia de uma organização e sua posição na matriz volume-variedade (PORTER)
Pode ser utilizado após a análise do ambiente interno na SWOT.
Análise SWOT
Ferramenta utilizada na etapa de diagnóstico organizacional – típica do nível estratégico, porque analisa a empresa como um todo. 
Pode ser também cobrada em provas como
FOFA: forças, oportunidades, fraquezas e ameaças
POFA: Potencialidades, oportunidades, fraquezas e ameaças
Variáveis internas = controláveis
Variáveis externas = incontroláveis
(COLOCAR AQUI IMAGEM DA MATRIZ)
Ameaça + fraqueza: 
Cenário: problemas
Estratégia: sobrevivência: parar investimentos e reduzir ao máximo as despesas. 
Ameaça + forças 
Cenário: vulnerabilidade
Estratégia: Manutenção: manter a posição conquistada até o momento.
Oportunidade + fraqueza
Cenário: Limitações
Estratégia: Crescimento: lançar novos produtos/serviços, aumentar volume de vendas, fazer parcerias. 
Oportunidade + força
Cenário: Alavancagem
Estratégia: Desenvolvimento – procurar novos mercados,/clientes diferentes. 
A) crescimento - Fraquezas + Oportunidades. Estratégia adotada pela organização quando há oportunidades no ambiente, mas a organização possui pontos fracos. Ou seja, a organização não possui meios suficientes para aproveitar essas oportunidades (cenário de Limitações).
B) desenvolvimento: Forças + Oportunidades. Estratégia adotada pela organização quando ela se vê diante de forças internas e oportunidades externas(cenário de alavancagem).
C) manutenção Forças + Ameaças. Estratégia organizacional adotada quando há ameaças no ambiente, mas a organização possui pontos fortes para combatê-las (cenário de vulnerabilidade). 
D) sobrevivência. Fraquezas + Ameaças  utilizada quando surgem ameaças externas e a organização possui pontos fracos, ou seja, não possui meios para mitigar ou eliminar o resultado dessas ameaças (cenário de Problemas)
Obs.: essa estratégia é conhecida como matriz TOWS, também chamada de SWOT cruzada. Trata-se de um complemento da SWOT original. Além das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, a TOWS faz uma análise dos pontos negativos de forma a transformá-los em positivos.Assim, ela é utilizada para gerar alternativas estratégicas após a obtenção dos resultados da matriz SWOT.
ao aplicar a matriz SWOT, o administrador deve entender que um ponto forte (força) da organização pode ser utilizado para aproveitar uma oportunidade externa. Esse é o princípio básico da alavancagem de forças internas para tirar proveito das condições favoráveis no ambiente externo.
Vamos analisar rapidamente por que as outras alternativas estão incorretas:
· A - um ponto forte anula um ponto fraco: Errado. Pontos fortes e fracos são características internas que precisam ser gerenciadas de forma diferente; um não anula o outro automaticamente.
· B - um ponto fraco elimina um ponto forte: Errado. Assim como um ponto forte não anula um ponto fraco, um ponto fraco não elimina um ponto forte. Ambos coexistem na análise interna.
· D - um ponto fraco gera uma ameaça: Errado. Pontos fracos são elementos internos, enquanto ameaças são externas. Um ponto fraco pode aumentar a vulnerabilidade a ameaças, mas não as gera.
A compreensão correta da matriz SWOT e a habilidade de aplicá-la para alinhar forças com oportunidades é essencial para uma gestão estratégica eficaz.
organizações
2 sentidos:
1. Função de organizar
2. Empresa/instituição
3. Ordem - material e humana – um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.
Organização como função
Ordenação e agrupamento de recursos – objetivos 
Organizar é atribuir responsabilidades e atividades às pessoas e órgãos (unidades administrativas)
Desenhar + montar – estrutura - organograma
Forma de organização dos órgãos = departamentalização
Organização como empresa/instituição
Organizações é diferente de empresa 
Organizações são empreendimento coletivos + fim comum
Características
Sistemas sociais
Divisão de tarefas
Sistemas abertos – trocas
Operam a partir de inputs
Tem como resultado um output
CESPE: Organização é o produto da combinação dos esforços individuais, visando à realização de propósitos coletivos. Por meio da organização, é possível atingir objetivos que seriam inalcançáveis por 1 única pessoa
Tipos de estrutura organizacional
Formal: representada pelo organização – relações formais – é possível identificar os departamentos, cargos, linhas de autoridade e de comunicação entre os departamentos.
Informal: surge da interação pessoal entre pessoas – relações que não aparecem no organograma – envolve emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades, e não procedimentos ou regras.
A organização LINEAR é caracterizada pela presença de linhas formais de comunicação, de modo que a comunicação entre os órgãos e os cargos nem sempre ocorre de forma direta.
Na ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL, preza-se pela ESPECIALIZAÇÃO, e a conunicação pode ocorrer de forma direta e transversal.
elementos da estrutura organizacional 
Especialização: consequência da divisão do trabalho – cada unidade tem uma função e tarefa específica. A especialização pode ser vertical ou horizontal:
Horizontal: tendência de criar departamentos no mesmo nível hierárquico
Vertical: níveis hierárquicos (chefia). 
Centralização: a autoridade que detém poder de decidir está localizada no topo da organização. 
Descentralização: a maioria das decisões relativas ao trabalho é tomada pelos que o executam ou com sua participação
Tendência moderna – melhor uso dos recursos humanos
Delegação: processo de transferência de autoridade de um chefe para seu subordinado. Quem recebe o poder delegado tem autoridade suficiente para concluir o trabalho, mas aquele que delega fica com a total responsabilidade pelo êxito ou fracasso. 
Não confundir descentralização com delegação.
Cadeia de comando/escalar ou linha de comando: descreve as linhas de autoridade – quem manda em quem – mostra a relação de subordinação dentro da estrutura
Amplitude administrativa/controle: número de subordinados/áreas que um gestor tem sob seu comando/supervisão. 
Organograma: representação gráfica da estrutura de uma empresa, a divisão do trabalho em suas unidades, a hierarquia e os canais de comunicação. 
Divisão do trabalho: retângulos representam os cargos ou unidades de trabalho (departamentos)
Autoridade e hierarquia: quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados – mostra a cadeia de comando. 
Canais de comunicação: linhas verticais e horizontais que ligam os retângulos – mostram as relações entre as unidades de trabalho.
Formalização: grau de controle da organização sobre o indivíduo – limita a atuação. 
Responsabilidade: dever de desempenhar a tarefa ou atividade – é diretamente proporcional ao grau de autoridade da pessoa.
Departamentalização: diferenciação horizontal que permite simplificar o trabalho, aproveitando os recursos de forma mais racional. Agrupamento de indivíduos em unidades gerenciáveis para facilitar a coordenação e o controle. 
Tipos de departamentalização
Funcional: divisão de acordo com as funções a serem desempenhadas - segue o princípio da especialização. 
A autoridade é orientada pelo conhecimento e especialização da função a ser exercida, o que leva as unidades a estabelecerem linhas diretas de comunicação. 
Territorial/geográfica: agrupamento das atividade de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. 
Produto/serviço: descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos/serviços a serem executados. Usada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos possuem diferenciações significativas.
direção
comunicação
Dado: registro de um evento ou ocorrência. Em si, são destituídos de sentido ou significado.
Informação: conjunto de dados que possuem um significado. Tudo o que efetua um trabalho lógico sobre orientação da pessoa em relação ao mundo que a cerca. 
Comunicação: processo de transmissão de informações de uma pessoa para outra, sendo compartilhada por ambas. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário receba e compreenda a informação. 
A simples informação transmitida, mas não recebida, não foi comunicada. 
Para ser eficaz, a comunicação precisa ser bidirecional = caminhar em 2 sentidos. 
Componentes da Comunicação Não Violenta (CNV): 
Observação: Observar e focar nos fatos, sem julgar ou criar juízo de valores;
Sentimento: Entender os sentimentos que estão por trás das observações realizadas;
Necessidade: Reconhecer as necessidades que estão ligadas aos sentimentos;
Pedido: Pedir por algo é muito mais valorizado que Mandar.
A especialização, também conhecida como departamentalização, ocorre quando a organização é dividida em unidades menores, cada uma focada em uma função específica. Essa divisão pode criar barreiras à comunicação eficaz, pois cada grupo pode desenvolver seu próprio jargão, perspectivas e prioridades, dificultando o intercâmbio de ideias entre os diferentes setores da organização.
tipos de comunicação
Descendente: enviados das chefias para subordinados
Ascendente: enviadas dos subordinados para a chefia
Vertical: a descente e ascendente são consideradas verticais.
Horizontal: fluxo entre pares de um mesmo nível hierárquico
Longitudinal ou transversal: fluxo entre colegas de diferentes níveis, sem respeito à hierarquia. 
funções da comunicação
Controle: A comunicação atua para controlar o comportamentodos membros em várias maneiras. Cada organização tem uma hierarquia de autoridade e diretrizes formais que os funcionários devem seguir.
Motivação: A comunicação promove a motivação ao esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, como bem eles estão se saindo e o que pode ser feito para melhorar o desempenho se não estiver até o padrão.
Expressão emocional: Para muitos funcionários, o trabalho é muito mais do que apenas um lugar para ganhar dinheiro. Eles socializam e fazem amigos no trabalho, expressam suas emoções e sentimentos em interações sociais no trabalho.
Informação: A comunicação também desempenha um papel na provisão de informações que os indivíduos e grupos precisam para tomar decisões. As informações são usadas para identificar e avaliar escolhas.
Elementos do processo de comunicação
Emissor ou fonte: é aquele que transmite a mensagem para a outra parte.
Canal ou transmissor: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes.
Codificação: é o processo de transformar o pensamento em forma simbólica.
Mensagem: é o conjunto de símbolos que o emissor transmite.
Meio: são os canais de comunicação através dos quais a mensagem passa do transmissor para o receptor.
Decodificação: processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transferidos pelo emissor.
Receptor: é aquele que recebe a mensagem transferida pelo emissor.
Resposta: conjunto de reações do receptor após a mensagem. 
Feedback ou retroação: é a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor. Só quem faz é o receptor. 
Ruído: distorção não planejada durante o processo de comunicação.
tipos de canais
CANAIS RICOS: Possibilitam discussões; Mitigam ambiguidade; Bom para comunicações não-rotineiras
CANAIS POBRES: 
Vantagens: Rápidos e fáceis; Aumentam a ambiguidade; Bom para comunicações rotineiras. Fácil replicação e distribuição
Desvantagens: impessoal, via única, não facilita o feedback. 
Face-a-face: + rica, não deixa registro, deixa espaço para erro, de difícil disseminação
Viodeconferência
Correio eletrônico
Chat
Bate papo
Conferência via voz
barreiras à comunicação
Pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada indivíduo – hábitos deficientes de ouvir, percepções, sentimentos pessoais – a informação é filtrada. 
Físicas: interferências no ambiente de comunicação – distância física, barulho, ruídos – informação é bloqueada.
Semânticas: decorrentes de símbolos por meio dos quais a comunicação é feita – A informação é incorreta. 
distorções de percepção
- **Projeção**: ocorre quando atribuimos aos outros nossas próprias qualidades, sejam elas positivas ou negativas. Esse é o fenômeno descrito na questão, onde nossas próprias características interferem na percepção e comunicação com outros indivíduos.
- **Efeito halo**: é uma distorção perceptiva que ocorre quando uma única característica positiva ou negativa de uma pessoa influencia o julgamento geral sobre essa pessoa. Por exemplo, se alguém é percebido como atraente, pode ser automaticamente considerado competente.
- **Estereótipos**: são generalizações sobre um grupo de pessoas, onde indivíduos são julgados com base em características atribuídas ao grupo.
- **Percepção seletiva**: é a tendência de perceber apenas aquilo que está de acordo com nossas crenças, expectativas ou necessidades, ignorando ou filtrando informações conflitantes.
oportunidades geradas pela comunicação
Clark e Brennan classificam tipos diferentes de oportunidades geradas pelos meios de comunicação utilizados atualmente:
· Copresença
· Visibilidade
· Audibilidade
· Cotemporalidade
· Simultaniedade
· Sequencialidade
· Recapitulação
· Revisão
-COMUNICAÇÃO PÚBLICA
· Comunicação da instituição pública
· Comunicação política
· Comunicação social
Dentro da Comunicação social temos outras divisões:
-COMUNICAÇÃO SOCIAL:
· Comunicação social fraterna - Origem no Concílio Ecumênico Vaticano II. O objetivo é tratar os grandes temas sociais a respeito dos quais é necessário sensibilizar a opinião pública”, a respeito do papel dos atores e aos objetivos que se quer atingir. Tais temas são promovidos pelas instituições do Estado que “se propõem a dar elementos de conhecimento e conscientização aos cidadãos em relação aos problemas de interesse coletivo, também na perspectiva de convencê-los a mudar seu comportamento;
· Comunicação de Seriço - Trata-se de uma modalidade direcionada a “informar os cidadãos sobre as diversas formas de funcionamento das repartições públicas, suas normas aplicadas, as prestações (de serviço) oferecidas;
· Comunicação de responsabilidade social - Aquela que promove os interesses de uma empresa ou de um ente, associando-a à defesa do bem-estar do consumidor/usuário e, mais geralmente, de toda a comunidade;
· Comunicação das instituições quase públicas - Além dos partidos políticos, existem outras organizações de caráter semipúblico, não destinadas à obtenção do lucro, que intervêm sob argumentos de interesse geral, com caráter prevalentemente controverso, como: sindicatos, organizações econômicas, algumas religiões, etc. Defendem e promovem de fato interesses e pontos de vista que encontram resistência e oposições; sua tentativa é universalizar-se fazendo transformar interesses de toda a comunidade.
conflitos
Dimensões de resolução de conflito
Estratégias de resolução de conflitos
Compromisso
Acomodação
Evitamento
Colaboração
Competição
Controle
É a 4ª função administrativa, apesar de perpassar todas as funções – controles antes, durante e após a execução das tarefas. 
Início: verificar se o planejado foi executado
Hoje: análise do processo como um todo, observando variáveis, os porquês do sucesso ou insucesso e, ainda, os fatores de maios 
relevância e seus impactos na organização. 
Espinha dorsal do exercício de gestão. Pressupõe a tomada de decisões e a ação para assegurar a realização dos objetivos, baseados na missão.
O controle está intimamente relacionado com o planejamento. 
Tem a função de correção, prevenção ou melhoria.
Palavras-chave: medir, mensurar, avaliar, comparar, identificar erros, corrigir. 
Ulrwich: 5 princípios do controle: 
Responsabilidade
Evidência
Uniformidade
Comparação
Utilidade
Fayol: Leis imutáveis que regem o sistema de controle: prever, organizar, mandar, coordenar e controlar. 
Controle de gestão: Ferramenta essencial para o desenvolvimento das organizações, apresentando uma análise contínua dos resultados esperados, fornecendo aos gestores a realidade da empresa, permitindo a tomada de decisões, que conduzam aos objetivos traçados no planejamento.
Controle burocrático: utilizado em ambientes pouco competitivos, em organizações de grande porte e fortemente centralizadas.
Baseados em normas e regulamentos rígidos
Estrutura funcional com grande número de cargos e chefias
Pouco grau de autonomia
Cultura avessa às mudanças
Motivação reduzida
Valorização ocorre mediante a busca pelo poder
Utilizado em atividades rotineiras que permitem elevada formalização 
Risco: pode prevalecer a eficiência da tarefa em detrimento do resultado global
Voltada para o mercado local – interno
Controle por resultados: existe em contextos sociais muito competitivos
Destaque para o controle financeiro + abrangente que o do controle burocrático. 
Descentralização – amplos centros de responsabilidade – facilita o cumprimento dos objetivos 
Auto grau de autonomia
Uso de técnicas padronizadas para facilitar o controle
Risco: fragilidade do conceito de resultado. Os critérios de controle e resultado estabelecidos podem direcionar os esforços para situações não previstas ou desejadas, gerando distorções.
Ênfase: curto prazo e decisões gerenciais – interno.
Controle ad hoc: uso de mecanismos não formais para promover autocontrole – ambiente dinâmico e de grande complexidade. Estruturas descentralizadas.
Características
Descentralização – decisões
Elevada profissionalização
Aumento das vantagens competitivas
Decisões + lentas, porémmais eficazes e completas
objetivos do controle
Nível de maturidade da equipe
Nível de liberdade concedida aos colaboradores
Correção de falhas/erros existentes
Prevenção de novas falhas/erros
O sistema de controle deve respeitar a relação custo-benefício - o controle não é um fim em si só, nem deve representar gastos e esforços excessivos para a sua concretização.
Para que seja eficaz, deve ser realizado em tempo útil e acompanhado de soluções
fatores que influenciam o controle
Tecnologia disponível
Similaridade das funções desenvolvidas
Qualificação e ambiente no qual as empresas estão inseridas
Características do processo de controle 
Segundo Chiavenato o processo de Controle possui 7 características:
 
1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organização.
 
2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apre- sentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
 
3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapida- mente, por meio de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
 
4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que pos- sa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.
 
5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
 
6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.
 
7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental a melhoria do desempenho.
o processo de controle
1. Estabelecer objetivos e metas – o que se pretende alcançar com o controle
2. Definição dos padrões de desempenho/medida – primeiro definir o que é correto para conseguir identificar o problema – chave da gestão da qualidade. 
3. Avaliação ou mensuração do desempenho atual
4. Comparação do desempenho atual com os padrões e objetivos estabelecidos
5. Identificação dos erros, problemas e desvios
6. Ação corretiva, decisão e ação. 
Todas as fases estão relacionadas e devem ser vistas como um processo cíclico
Controle estratégico: efetuado em relação ao desempenho da empresa como um todo
Nível institucional
Longo prazo
Conteúdo sintético e genérico
Redicionamento da empresa 
Controle tático: em relação ao desempenho de uma das áreas funcionais
Nível intermediário
Médio prazo
Controle operacional: aplicação específica dentro de cada área de operações
Envolve geralmente 4 tipos básicos de padrão: quantidade, qualidade, tempo e custo. 
A amplitude do processo de controle influencia a formatação das organizações
Grande amplitude de controle = empresa achatada – poucos níveis organizacionais. 
Limitada amplitude de controle = organização alongada verticalmente – estrutura alta, longa cadeia de autoridade.
tipos de controle
Controle a priori – Fedforwork: busca identificar e prevenir o problema antes dele efetivamente ocorrer. Controle preventivo a fim de assegurar que a qualidade dos inputs seja adequada para prevenir problemas no desempenho das tarefas. É o mais desejado, mas nem sempre viável
Ex.: concurso público, licitação
Controle simultâneo/concomitante: monitoramento das atividades buscando garantir que estejam sendo executados conforme o planejado. Garantir que as etapas estejam sendo realizadas de acordo com os padrões de qualidade. Uso de programas computadorizados. 
Controle a posteriori – Feedback: analisa o resultado de uma atividade após ela ter ocorrido. Fornece informações importantes para o administrador sobre a eficácia do seu planejamento e pode aumentar a motivação dos empregados com a divulgação dos resultados alcançados. 
Tipos de controle por níveis organizacionais:
Outros tipos de controle:
Controle familiar: usado em empresas com controles informais e centralizados. Dimensão local. Apresenta formalização limitada, que é complementada por supervisão direta. Os valores e a cultura são reflexos do proprietário, que centraliza as decisões. 
Controle burocrático: próprio de ambientes pouco competitivos e de organizações de grande porte fortemente centralizadas, normalmente com operações locais. 
mecanismos de controle de mintzberg
Ajuste mútuo: coordenação do trabalho pelo simples processo da comunicação informal. O grupo define cada etapa de trabalho
Supervisão direta: consegue a coordenação por meio de outra pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, dando instruções a eles e monitorando suas ações.
Padronização dos processos: processos são padronizados e as execuções de trabalho são especificadas ou programadas. Tipo de burocracias.
Padronização dos resultados: saídas são padronizadas tendo o resultado do trabalho detalhado. Ex.: Especificação do produto.
Padronização das habilidades: habilidades e conhecimentos dos trabalhadores são padronizados, assim como o tipo de treinamento necessário para executar o trabalho especificado. 
características da medida disciplinar
A punição é a última estratégia da medida disciplinar
1. Deve ser esperada
2. Deve ser impessoal
3. Deve ser progressiva
4. Pode variar de acordo com a situação
5. Deve ser imediata
6. Deve ser consistente
7. Deve ser limitada ao propósito
8. Deve ser informativa e corretiva
indicadores de desempenho
Padrões de quantidade: rotatividade, volume de produção, índice de acidentes, absenteísmo
Padrões de qualidade: manutenção de máquinas, qualidade dos produtos, assistência técnica e atendimento
Padrões de tempo: permanência média dos empregados na empresa, tempo dos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos, ciclo operacional
Padrões de custo: custo de estoque de M.P., custo de ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos. 
Gestão de projetos
Maximiano: São empreendimentos temporários, que fogem da rotina das atividades funcionais. Atividades com começo e fim programados e que devem fornecer um produto singular. 
Projeto = esforço temporário – produto, serviço ou resultado específico = algo novo ou que nunca foi feito daquela forma.
Elementos repetitivos podem estar presentes em algumas etapas ou entregas, mas essa repetição não altera as características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. 
Entrega: qualquer produto, resultado ou capacidade único e verificável que deve ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. Podem ser tangíveis ou intangíveis. 
Projetos não eliminam as incertezas quando aos resultados
Características
Temporário – início + fim predeterminados
Desenvolvido em etapas – marcadas por entregas
Planejado 
Exclusivo – gera um resultado único
Restrições
Prazo
Recursos
Qualidade
Escopo
Stakeholders
Indivíduos/organizações envolvidos/afetados
Podem ser internos ou externos
Gerente de projetos
Patrocinador – seta para cima
Cliente
Diretoria
Fornecedores
Distribuidores
Executam ou exercem maior influência - patrocinador
Aplicação – conhecimentos + habilidade + técnicas – atividades – conjunto de objetivos pré-determinados – Necessidades específicas (pmi) – stakeholders 
Turner 
Objetivos – âmbito, organização, custo e tempo
Processo de gestão – POC
Níveis – integrativo, estratégico e tático
PMBOK
PMBOK = The Projeto management body of knowledge
Linguagem universal
Publicado pelo PMI
Fornece conceitos-chave, tendências, informações sobre ferramentas e técnicas
Padrão de gerenciamento de projetos: identifica os processos considerados boas práticas na maioria dos projetos. 
Conceitos fundamentais do PMBOK
Tailoring – ajustar, adaptar – determinação da combinação adequada de processo, entradas, ferramentas, técnicas,saídas e fases de ciclo de vida para gerir um projeto. 
Objetivos – descreve – processo e subprocesso – execução do projeto
OPM3 – padrão reconhecido internacionalmente
Melhor prática para avaliar/desenvolver a capacidade de gestão 
Departamentalização por projetos
Estrutura analítica do projeto - EAP
= WBS – Work breackdown structure
Decomposição do planejado em partes menores – divisão hierarquizada
Resultado = pacotes de trabalho – evidenciam itens + importantes em cada fase
Diagrama com níveis hierárquicos
Formato de árvore
Facilita 
Detalhamento dos processos
Gerenciamento do escopo/equipes/recursos
Dicionário EAP
Descreve os elementos da estrutura
Lista as atividades
Marcos – início + fim 
Recursos 
Referências técnicas
Para o PMBOK, a EAP é o conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto.
Escopo
Delimita o projeto
Diz respeito ao que precisa ser feito para entregar o projeto
Área que garante que o proejto incluiu TODO e SOMENTE o trabalho requerido, para que seja completado com sucesso. 
Processos da GP
Planejamento: cria o plano de gerenciamento + define como a EAP será criada/definida
Definição: desenvolvimento da declaração do Escopo
Criar EAP: subdivide as etapas – gerenciamento + fácil
Verificação: formaliza o aceite das entregas
Controle: das mudanças durante a execução
Ciclo de vida do projeto
Precisa ser flexível o suficiente para lidar com a variedade de fatores incluídos no projeto. 
Início: líderes iniciam projetos em respostas a fatores que afetas suas organizações: 
1. Cumprir requisitos regulatórios
2. Atender pedidos de partes interessadas
3. Implementar ou alterar estratégias/tecnológicas
4. Criar, melhorar ou corrigir produtos, processos ou serviços. 
Fases: conjunto de atividades reunidas de maneira lógica que culmina na conclusão de uma ou mais entregas: pode ser sequenciais, sobrepostas ou paralelas. 
Revisão de fase: análise no fim da frase, com a comparação entre o resultado real e o descrito no plano do projeto: aqui se decide se deve-se:
· repetir procedimentos
· prosseguir com alterações
· continuar na fase atual
· avançar para a fase seguinte
· finalizar o projeto. 
Fim do projeto: é alcançado quando ocorrer um ou mais dos seguintes fatores:
Objetivos foram alcançados
Objetivos não podem ser cumpridos
Recursos estão esgotados
Necessidade não existe mais
Motivo legal ou conveniência
Tipos de ciclos
PMBOK classifica os ciclos de vida dos projetos em:
Preditivo: em cascata
escopo, prazo e custo determinados na fase inicial
Alterações são facilmente gerenciadas
Iterativo: 
Escopo geralmente determinado no início
Estimativas e prazos são modificados a medida que a equipe compreende melhor o produto
Produto é desenvolvido por meio de uma série de ciclos repetitivos
Incremental: 
Entrega produzida por uma série de iterações que sucessivamente adicionam funcionalidades
Prazo predeterminado
Adaptativo
Ágeis, iterativos ou incrementais
Escolho aprovado antes do início da iteração
Híbrido: combinação de um ciclo adaptativo + preditivo. 
Elementos conhecidos – seguem o modelo preditivo
Elementos sem evolução – seguem modelo adaptativo.
Fases genéricas
Início do projeto: Definir quem – o que?
Organização e preparo
Execução do trabalho
Encerramento do projeto: revisão + entrega + andamento do projeto até o momento
Overlapping – sobreposição de etapas
= fast tracking
Durante o projeto:
Custos – em regra aumentam
Nível de esforço durante o projeto
ENCONTRAR IMAGEM
restrições do projeto
PMBOK 3
Tempo
Escopo
Custo
PMBOK 4
Escopo
Qualidade
Tempo – cronograma
Custo – orçamento
Recursos
Riscos
As duas são consideradas corretas
Casos de alteração das restrições:
Paralelismo> fast tracking
Troca tempo – altera risco
Menor tempo = maior risco
Compressão – crashing
Troca de tempo – altera custo
Menor tempo = maior custo
Gestão de Pessoas
Função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar objetivos organizacionais e individuais
Características:
Contingencial/situacional
Visão sistêmica
Visão estratégica - atualmente
Chiavenato: Conjunto de políticas e práticas necessárias para cuidar do capital humano da organização, que contribui com seus conhecimentos, habilidades e capacidades para o alcance dos objetivos organizacionais. 
As políticas e práticas de GP se referem a
Agregar talentos
Integrar e orientar uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora
Modelar o trabalho
Recompensar pessoas pelo desempenho
Avaliar e melhorar o desempenho
Proporcionar feedback
Treinar e desenvolver
Promover a QVT
Incentivar o desenvolvimento
Aumentar competências dos talentos
Manter boa relação com sindicatos e comunidade
Integração vertical: com a estratégia organizacional – políticas e práticas alinhadas aos objetivos.
Integração horizontal (mútua): atuação coordenada das diversas atividade de GP – critérios gerais servem de base a tomada de decisões – uniformidade. 
Competência: conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que agregam valor econômico à organização
Evolução da GP
GP é uma forma moderna da organização se relacionar com seus profissionais – foco na estratégia, flexibilidade, descentralização e autonomia
Operacional: Até 1960 – foco na operacionalização da captação, treinamento, remuneração (DRH)
Gerencial: 1960 a 1980 – passa a influenciar nos processos organizacionais – requisitada como parceira nos processos de desenvolvimento organizacional. 
Estratégica: A partir de 1980 – assume papel estratégico na absorção de novos conceitos para pensar sobre o papel das pessoas na geração de valor para a organização. 
Marras: 
Até 1950: Chefe de pessoal
De 1950 a 1970: Gerente de relações industriais
De 1970 até hoje: Gerente de Recursos Humanos 
Oliveira: 5 fases
Administração científica: 1990 – Taylor, Fayol e Ford – substituição da improvisação pelo empirismo. No BR – direitos civis e políticos – CF. 
Escola das relações humanas: 1927 - Elton Mayo (experiência de Hawtorne) – fatores sociais e psicológicos no trabalho. BR – Governo Vargas – DASP era um Departamento de pessoal com funções legais.
Relações industriais: pós 2 guerra – Aumento do poder dos sindicatos. BR – Descentralização facilita recrutamento, seleção e remuneração. 
Administração de RH: 1970 – introdução de conceitos da teoria dos sistemas. BR – novo plano de carreira e estatuto. 
Gestão de Pessoas: 1980 – Pessoas vistas como parceiros. Gestão de competências + políticas de desenvolvimento. 
Hoje: sociedade do conhecimento – talento humano é visto como fator competitivo no mercado globalizado. O sucesso das organizações modernas depende do investimento nas pessoas, a partir do aproveitamento e do desenvolvimento do capital humano. 
Pessoas como recurso – Pessoas como parceiras
Capital humano – principal ativo
Parceiros da organização
Ativadores de recursos organizacionais
Papéis do RH
Ulrich
Parceiro estratégico: administração de estratégias de RH: GP pode impulsionar a estratégia organizacional
Especialista administrativo: adm. da infraestrutura da empresa – como a GP pode oferecer uma base de serviços à organização.
Defensor dos funcionários: adm. da contribuição dos funcionários – como a GP pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionários.
Agente de mudanças: adm. da transformação – como a GP pode ajudar na criação de uma organização criativa e inovadora. 
A GP é responsabilidade de linha e função de Staff.
Linha – gestor direto de cada funcionário
Staff – da área de GP
pirâmide das necessidade de maslow
Necessidades fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Autorrealização
Gestão de processos
Processos organizacionais são os elos entre as estratégias e as pessoas - alinhamento entre estratégia organizacional + melhoria dos processos + elementos de gerenciamento de pessoas
Todo processo deve ter, no mínimo:
Entrada – inputs – materiais, informações
Processamento – onde estão concentradasas atividades
Saída- outputs - bens, serviços e informações
Feedback – dá ao processo sua característica cíclica
O processo existe em todas as empresas – de forma bem definida ou fragmentada. 
Série de atividades racionalmente sequenciais e inter-relacionadas, que devem ser executadas para se obter determinado resultado pretendido – Seria um fluxo de trabalho.
Sordi: Fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a ótica do cliente final. 
GesPublica: Processo é um conjunto de decisões que transformam insumos em valores agregados ao cliente/cidadão. 
Gestão de processos: administrar os processos existentes na organização, sem grandes impactos na estrutura.
Gestão por processos: implica estruturar toda a organização em função dos processos. 
Características básicas dos processos
Fronteiras – início + fim + objetivos claros
Recursos controlados
Atividades interdependentes são projetadas e ordenadas 
Gerenciamento: planejamento, controle, sincronização, responsável (dono do processo)
Resultado específico e previsível
Compromisso de satisfazer as necessidades do cliente – agregar valor
Melhoria: mecanismos de feedback e evolução contínua
tipos de processos 
Processos de negócio/primários: resultam da entrega de algum bem/serviço ao cliente final – devem satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Processo ponta a ponta e tipicamente interfuncionais 
São os mais importantes = cerne da organização 
Processos administrativos/secundários: processos internos que geram bens/serviços internos + geram são indispensáveis para que os processos primários possam ser executados (dão suporte) 
Podem ser interfuncionais ou intrafuncionais, ponta a ponta ou não
4 grupos principais: suprimento, tecnologia, recursos humanos, infraestrutura
Processos gerenciais: ligados às estratégias e utilizados na tomada de decisões, estabelecimento de metas, coordenação e avaliação de resultados. 
níveis de detalhamento dos processos
O nível de detalhamento está relacionado com a sua complexidade. 
Quanto mais complexo o processo, mas provável que precise ser decomposto em subprocessos – facilita análise e controle. 
Macroprocesso: visão geral do processo – abrange processos principais ou secundários e envolvem mais de uma função organização
Processo: conjunto de operações destinado ao atendimento de necessidades dos clientes internos e externos
Subprocesso: parte específica do processo, composto por um conjunto de atividades.
Atividade: conjunto de tarefas com procedimentos definidos. 
Tarefa: menor divisão de trabalho, exclusivamente operacional – repartição da atividade com rotina ou procedimento específico. 
Atenção
São atividades que agregam valor ao processo, assim, a cada atividade executada, o processo deve adquirir um valor maior. 
Macroprocesso – visão geral
Processos – detalhamento intermediário
Atividades/tarefas – detalhamento amplo
cadeia de valor
Conjunto de atividades tecnológicas e econômicas distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes. 
Cada uma dessas atividades deve agregar algum valor – quanto maior o valor, mais competitiva fica a empresa.
requisitos dos procesos 
Agregar valor
Traduzir as necessidades das diferentes partes interessadas
Requisitos de natureza técnica
Prazo de entrega
Tempo de garantia
Especificações técnicas
Tempo de atendimento 
Requistos sociais/ambientais
Preservação do meio ambiente
Descarte adequado
Condução ética dos negócios
Não conformidades: podem ser traduzidas como o não atendimento a um requisito. 
Estrutura por processos
A maioria das dimensões-chave do desempenho de uma organização resulta de processos interfuncionais.
Estrutura horizontal dos processos: propõe uma abordagem que foge do tradicional 
Os departamentos são sócios – gestão voltada para melhorar os processos de negócios. 
Foco no cliente final
Funcionários vinculados aos processos
Indicadores medem os processos
Adotam a visão horizontal/sistêmica
fluxograma
Fluxograma – espelha o fluxo/etapas de um determinado processo. É o único gráfico que é dinâmico.
Pode se encarar cada etapa como um processo ou a soma de todas as etapas como um processo.
Pode representar as atividades pertinentes do cargo ou todos os processos de produção de um determinado item.
Figuras do Fluxograma
Losango – pergunta
Tipos
Funcional
Vertical – mais comum no chão de fábrica
guia pmbok cbok
O gerenciamento de processos da Adm. pública utiliza as boas práticas do BPM CBOK = Guia para o corpo comum de conhecimentos sobre Gerenciamento de processos de negócios. 
Abordagem que busca identificar, desenhar, medir, monitorar, controlar e melhorar os processos de negócio nas organizações. 
Pilares do BPM: valores, crenças, liderança a cultura. 
Ciclo de vida do gerenciamento de processos
Planejamento
Análise
Desenho e modelagem
Implantação
Monitoramento e controle 
Refinamento
Gestão de pessoas
Desenvolvimento da Adm. de RH 
Administração cientifica – foco na produção, trabalho especializado, homem economicus, visto como mais um recurso da empresa, pessoas eram objetificadas
Escola das relações humanas – considera os fatores psicológicos e ambientais na produtividade, valorização das relações humanas no trabalho
Adm. de recursos humanos
Depois da II Guerra
Aumento do poder dos sindicatos
Seções de pessoal devem lugar aos departamentos de relações industriais
Maior preocupação com as condições de trabalho e concessão de benefícios
Aspectos da gestão de pessoas moderna
Pessoas como seres humanos
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais
Pessoas como parceiros da organização
Decisão de longo prazo – estratégica – foco nas atividade-fim da organização (negócio)
Deixa de ser administrativo para ser consultivo
Gestão de pessoas – P O C D – refere-se as politicas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas. 
GP = suprir, desenvolver/suprir e manter 
Agregar pessoas – planejamento de rh, recrutamento, seleção e contratação. Ambientação.
Aplicar pessoas – informar ao colaborador o que ele deve fazer e o que se espera dele – atribuições. Avaliação de desempenho. descrição e análise de cargos (quais são os requisitos do ocupante e do ambiente). Desenho de cargos. Administração de cargos e salários. Orientação.
Recompensar pessoas – individual. 
Desenvolver pessoas – treinamento e desenvolvimento. Desenvolvimento organizacional
Manter pessoas – criar condições para que as pessoas fiquem na empresa - coletivo
Monitorar pessoas -  banco de dados, sistema de gestão de pessoas e auditoria de GP.
teorias motivacionais
Teoria da equidade
Recompensas proporcionais ao esforço e Iguais para todos
Teoria do reforço - Skinner
O reforço condiciona o comportamento determinado por experiências negativas ou positivas
Teoria da Expectância - Victor Vroom
Expectativa: percepção de que um conjunto de esforços gera resultados desejados
Instrumentalidade: obtenção de resultados ligados a uma recompensa - desempenho
Valencia: quando a pessoa deseja um resultado - relacionado à recompensa
Esforço - desempenho - recompensa
De acordo com a Teoria da Expectativa de Vroom, qual fator é crucial para garantir que os funcionários estejam motivados a alcançar um alto desempenho?
A
A crença dos funcionários de que seu esforço resultará em um desempenho que será recompensado de maneira valorizada
I. A Teoria de Maslow propõe que as necessidades fisiológicas devem ser satisfeitas antes que as necessidades de autorrealização se tornem motivadoras.
II. III. A Teoria X e Y de McGregor sugere que os gerentes que adotam a Teoria Y veem os funcionários como naturalmente motivados e responsáveis.
IV. A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland identifica a necessidade de realização, afiliação e poder como impulsionadores da motivação.
V. A Teoria da Expectativa de Vroom estabelece que a motivação depende da expectativa de que o esforçolevará a um bom desempenho e a recompensas desejadas
Teorias de gp
A necessidade de realização:
· É o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas. Os indivíduos com alta necessidade de realização escolhem situações que percebem e assumam riscos moderados, onde acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa.
A necessidade de afiliação:
· É o desejo que o indivíduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relações afetivas positivas com outros indivíduos. Esta necessidade está intimamente ligada ao desejo de se sentir querido ou aceito. Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação preferem trabalhos em que haja interações com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperação, apoio, coleguismo, concordância e coesão entre os membros da equipe.
A necessidade de poder:
· É o desejo que o indivíduo tem de possuir o controle dos meios de influenciar outros indivíduos. São pessoas persuasivas, e que possuem uma alta necessidade de poder, tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar.
· TEORIA DAS NECESSIDADES - RAP
· REALIZAÇÃO--> METAS DESAFIADORES E SENTIR-SE COMPETENTE
· AFILIAÇÃO --> CRIAR E MANTER BOAS RELAÇÕES PESSOAIS
· PODER--> INFLUENCIAR E CONTROLAR PESSOAS
A teoria Y de Douglas McGregor é uma das duas visões fundamentais sobre a natureza humana e a gestão de pessoas no ambiente de trabalho. Ela contrasta com a Teoria X, a outra visão proposta por McGregor. A Teoria Y sugere que as pessoas são naturalmente motivadas, autodirigidas e têm uma inclinação intrínseca para buscar desafios e responsabilidades. Isso contrasta com a visão mais pessimista da Teoria X, que sugere que as pessoas são inerentemente preguiçosas, evitam responsabilidades e precisam de uma supervisão rigorosa para alcançar os objetivos organizacionais.
segundo Chiavenato: "As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência negativa em outras empresas. [...] homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança pessoal são conseqüências da experiência insatisfatória de cada pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas."
Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Fisiológicas
Segurança
Sociais
Estima
Autorrealização
* Nível básico: Necessidades fisiológicas, como alimentação, sono e abrigo.
* Segundo nível: Necessidades de segurança, como proteção física, estabilidade no trabalho e saúde.
* Terceiro nível: Necessidades sociais, como pertencimento a um grupo, amor, amizade e aceitação.
* Quarto nível: Necessidades de estima, como autoestima, reconhecimento, status e respeito.
* Quinto nível: Necessidades de autorrealização, como realização pessoal, crescimento profissional e desenvolvimento do potencial, aceitar desafios, autonomia
Motivação por múltiplas necessidades:
* Indivíduos motivados por várias necessidades: De acordo com Maslow, os indivíduos são motivados por diversas necessidades ao mesmo tempo, e a intensidade de cada necessidade varia de acordo com o indivíduo e a situação.
* Exemplo: Uma pessoa pode estar motivada pela necessidade de segurança (estabilidade no trabalho) e pela necessidade de estima (reconhecimento profissional) ao mesmo tempo.
* Satisfação de uma necessidade não elimina as outras: A satisfação de uma necessidade não elimina as outras necessidades, mas pode reduzir a sua intensidade.
* Motivação dinâmica: A hierarquia das necessidades de Maslow é um modelo dinâmico, o que significa que as necessidades dos indivíduos podem mudar ao longo do tempo.
Conclusão:
* Motivação complexa: A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow oferece uma visão complexa da motivação humana, reconhecendo que os indivíduos são motivados por diversas necessidades ao mesmo tempo.
* Fatores individuais e situacionais: A intensidade de cada necessidade varia de acordo com o indivíduo e a situação.
* Modelo dinâmico: A hierarquia das necessidades de Maslow é um modelo dinâmico, o que significa que as necessidades dos indivíduos podem mudar ao longo do tempo.
Compreender a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow pode ser útil para:
* Gestores: Motivar seus funcionários, criando um ambiente de trabalho que atenda às suas necessidades.
* Professores: Motivar seus alunos, utilizando estratégias que atendam às suas necessidades.
* Indivíduos: Compreender suas próprias motivações e buscar formas de satisfazê-las.
É importante ressaltar que a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow é um modelo teórico e nem sempre se aplica à realidade de todas as pessoas e situações. No entanto, seus princípios podem ser utilizados como guia para a compreensão da motivação humana e para tomar decisões que promovam a satisfação, a produtividade e o engajamento dos indivíduos.
de acordo com a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, as necessidades humanas são organizadas em uma hierarquia de cinco níveis, que são fisiológicas, segurança, amor/relacionamentos, estima e autorrealização.
Maslow propôs que as necessidades em cada nível devem ser plenamente atendidas antes que uma pessoa possa se preocupar com as necessidades no próximo nível.
No entanto, ele não afirmou que uma pessoa só pode ter motivação em um nível. Na verdade, as pessoas podem ser motivadas por múltiplos níveis de necessidades simultaneamente, e essas necessidades podem variar dependendo do contexto e das circunstâncias individuais. Por exemplo, uma pessoa pode estar motivada pela busca de segurança no trabalho, ao mesmo tempo em que busca relacionamentos significativos ou reconhecimento.
Portanto, a ideia de que cada pessoa só pode ter uma motivação que a influencia não está de acordo com a visão de Maslow sobre a hierarquia de necessidades humanas.
LIDERANÇA
 	
Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, comunicação, relações interpessoais, trabalho em equipe e dinâmica em grupo.
As relações interpessoais influenciam um grupo e podem afetar um ambiente, transformando-o em um ambiente agradável e estimulante, neutro e monótono ou desagradável e aversivo.
I. Liderança diz respeito ao gerenciamento da mudança.
II. Os líderes estabelecem direções para as ações, por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro.
III. A capacidade de um líder em influenciar pessoas, pode estar associada ao aspecto formal, o cargo que a pessoa exerce na organização.
Líder é diferente de chefe
O líder possui poder influência e autoridade - legitimidade social
abordagem da liderança
tRANSFORMACIONAL
1) Lider carismático: stimla orgulho, respeito
2) Inspirador: alta lideranca, proposito
3) Estímulo inteclectual: move inteligencia
4) Visionário: perpectiva futura, longo prazo
5) Promove a cultura da responsabilidade
ABORDAGEM TRANSACIONAL
1) conduzir os liderados na direção das metas
2) baseado em recoensas
3) Administrata por exceção:observa os desvios das regras e, logo toma atitudes corretas
tipos de liderança
Autocrática 
Democrática
Liberal
Autoritário coercitivo
Autoritário benevolente
Consultivo
grid gerencial de blake e mouton
Gráfico de dupla entrada
Preocupação com as pessoas x com as tarefas
Tipos
Gerência empobrecida 1,1
Gerência de clube de campo 1,9
Gerência autoritária 9,1
Gerência meio termo 5,5
Gerência em equipe - democrático 9,9 
É possível dar atenção às pessoas e as tarefas
teorias de liderança
Teorias determinísticas: o homem nasce Líder nãovira um
Teoria do grande homem 
Teoria dos traços
Teorias democráticas
Teoria das trocas
Liderança contingencial
Teoria da atribuição
Teoria da liderança carismática
Teoria da liderança visionária
Liderança situacional: como o líder Age e dirige de acordo com o grau de maturidade da equipe
E1: determina a direção
E2: persuadir/ treinamento
E3: compartilhar/ apoio
E4: delegação
Mais próximo do 1 = + controle
Mais longo do 1 = - controle
tipos de poder
Coercitivo: alienatório - obediência sem questionamentos
Manipulativo: baseado em recompensas - calculista: obediência interesseira
Normativo: baseado em crenças e símbolos - moral: disciplina interior
MOTIVAÇÃO
Definidor de fronteiras 
Gera senso de identidade
Facilita o comprometimento
Estabilidade do sistema social
Mecanismo de controle
Integração interna + <span style="font-size: 12.8px;" style="font-family: Lato, sans-serif; color: rgb(0, 0, 0); font-size: 12.8px; font-style: normal; font-variant-ligatures: normal; font-variant-caps: normal; font-weight: 400; letter-spacing: normal; orphans: 2; text-align: start; text-indent: 0px; text-transform: none; widows: 2; word-spacing: 0px; -webkit-text-stroke-width: 0px; white-space: normal; text-decoration-thickness: initial; text-decoration-style: initial; text-decoration-color: initial;">adaptação externa</span style="font-size: 12.8px;">
Propriedades da motivação:
Direção: para onde a motivação leva o comportamento
Intensidade: amplitude da motivação, força dos motivos
Permanência: duração da motivação
Desempenho = motivação + capacidade (habilidades e inteligência) + oportunidade.
Existem três componentes principais na motivação: ativação, persistência e intensidade.
A ativação envolve a decisão de iniciar um comportamento, como se matricular em um curso.
Persistência é o esforço contínuo em direção a uma meta, mesmo que existam obstáculos.
A intensidade pode ser observada na concentração e vigor necessários para a busca de um objetivo.
Recompensas intrínsecas:
Sensação de competências
Responsabilidade
Crescimento pessoal
A expectativa do indivíduo sobre sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho
Teorias dos processos: buscam explicar a motivação humana através de uma abordagem de seus processos: teoria da expectativa e teoria da equidade.
Teorias de conteúdo: buscam explicar os fatores, causas da motivação pessoal: clássica, teoria das necessidades e teoria dos 2 fatores. 
Comportamento organizacional
Estudo do impacto das pessoas, grupos e estrutura tem sobre o comportamento dentro das organizações, com o objetivo de melhorar a eficácia organizacional
Prevê a explicação, previsão e controle do comportamento 
poder
Coercitivo
Alienatório – obediência sem questionamento
Baseia-se em punições
Manipulativo
Calculista – obediência interesseira
Baseia-se em recompensas 
Normativo:
Moral – disciplina interior
Baseia-se em crenças e símbolos
cultura organizacional
Sistema de valores compartilhados pelos membros e que diferencia uma organização das demais
Modelo de pressupostos básicos que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. 
Conjunto de hábitos e crenças que guiam o comportamento organizacional, estabelecido por:
Valores
Normas formais e informais
Atitudes
Expectativas
Elementos escritos + não escritos
Padrões explícitos e implícitos
É elemento de controle
As normas influenciam na formação da cultura, mas não a caracterizam.
A maioria dos autores entende que a cultura pode ser gerenciada ou deliberadamente modificada pela organização. 
Gestão da cultura: fortalecer quando está consolidada nos padrões desejados ou promover uma mudança, quando esta não favorece o bom desempenho organizacional. 
Dimensões da cultura
Material – sistema produtivo
Psicossocial – sistema de comunicações
Ideológica – sistema de valores 
funções da cultura
Definidor de fronteiras 
Gera senso de identidade
Facilita o comprometimento
Estabilidade do sistema social
Mecanismo de controle
Integração interna + adaptação externa
Características essenciais 
Para capturar a essência a organização deve dar ênfase a 1 ou + 
Grau de inovação
Atenção aos detalhes
Orientação para resultados
Foco na pessoa
Foco na equipe
Agressividade
Estabilidade
Subsculturas
 
A cultura não é uniforme em toda a organização
Dominante – valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros.
Subcultura – valores compartilhados por grupos específicos. 
Cultura de Poder: forte centralização com o poder nas mãos de uma pessoa, geralmente o dono ou executivo;
Cultura de Papéis: Forte hierarquia e seguimento de um organograma. Papéis bem definidos e organizados.
Cultura de Tarefas: voltada para atividades cotidianas, valoriza a liberdade para ideias e soluções, flexível.
Cultura de Pessoas: focada nas pessoas da organização, buscando valorizá-las, permitir crescimento profissional.
como funcionários aprendem a cultura
Histórias
Rituais
Símbolos materiais
Linguagem
Iceberg da cultura
Aspectos formais/visíveis: 
Estrutura organizacional
Títulos e encargos
Tecnologias e práticas
Métodos e procedimentos
Aspectos informais/invisíveis
Valores
Expectativas
Afetividade
Interações informais
Sentimentos e normas de grupo
níveis da cultura
Classificação de Schein
Artefatos: 1ª nível – superficial – produtos, padrões de comportamento, roupas, espaço físico, símbolos, logotipo, linguagem.
CESPE: Um servidor que marcou história no ministério, sendo citado como exemplo e modelo a ser seguido, deve ser entendido como um exemplo de artefato da cultura.
Valores: crença do que é certo ou errado dentro da organização – histórias, lendas, linguagem e símbolos.
Pressupostos básicos: verdades inquestionáveis – fontes originais de valores – lendas, linguagem e símbolos.
Os pressupostos básicos são as premissas compartilhadas por todos da organização, formando a base da cultura organizacional, os quais crescem a partir de valores até que passem a fazer parte de seu inconsciente.
elementos da cultura
Artefato 
Tecnologia
Símbolos
Heróis
Cotidiano do comportamento observável
Normas
Valores
Filosofia administrativa
Regras do jogo
Clima organizacional
reforçadores de culturas de torquato
Há 4 tipos de reforçadores de cultura:
Aspectos históricos: experiências de longos anos da empresa, costumes – inibe o avanço das mudanças
Natureza técnica da empresa: produto e serviços que ela produz. 
Gestão da organização: tipos autocrático e democrático de gestão. 
Osmose geográfica: interpenetração de culturas, por conta da proximidade entre empresas. 
efeitos da cultura
Desempenho econômico
Ambientes turbulentos – mobilizada par ajudar a organização a enfrentar realidade no curto prazo
Cultura compatível com o ambiente oferece um bom desempenho
classificação da cultura
Conservadora 
Adaptativa 
Forte
fraca
Modificação da cultura
Médio ou longo prazo – arraigadas no pessoal
Se muito forte, pode ser uma barreira à mudança organizacional.
A forma mais fácil de mudar é com a renovação de pessoal
Aprendizagem da cultura organizacional
Ocorre principalmente através de: 
Histórias e mitos
Rituais
Símbolos materiais
Linguagem
Ritos – passagem, degradação, reforço, confirmação, renovação, reprodução, redução de conflitos, integração.
aspectos informais da cultura
· Aspectos Informais da Cultura Organizacional: os aspectos informais são aqueles que não estão explicitamente documentados ou regulamentados, mas que influenciam significativamente o comportamento e as interações dentro da organização.
Padrões de Influenciação e Poder:
· Definição: Refere-se à maneira como a autoridade é exercida e como as decisões são tomadas dentro da organização, muitas vezes através de relações interpessoais e redes informais.
· Natureza Informal: Esses padrões não são sempre formalizados em políticas ou organogramas, mas são perceptíveis através das interaçõesdiárias e da dinâmica de poder entre os membros da organização.
Percepções e Atitudes:
· Definição: Envolvem as crenças, sentimentos e opiniões que os indivíduos têm sobre a organização, suas políticas, práticas e colegas de trabalho.
· Natureza Informal: São subjetivas e muitas vezes não verbalizadas oficialmente, mas influenciam a motivação, o comportamento e a cultura geral do ambiente de trabalho.
Evidências na Literatura
· Chiavenato: Destaca que a cultura organizacional inclui as percepções e atitudes das pessoas, que são elementos subjetivos e informais, influenciando a maneira como os membros da organização se comportam e interagem.
· Schein: Discute que os padrões de poder e influenciação são parte das suposições básicas e valores compartilhados, que muitas vezes não são formalizados, mas constituem a base da cultura organizacional.
vantagens e desvantagens de uma cultura forte
	Vantagens
	Desvantagens
	Menos problemas internos
Menos conflitos
Desenv. Imagem clara sobre a organização
Melhor controle pela gestão
Favorece o comprometimento dos colaboradores
Diferencia cada organização
	Dificultar o processo de mudança e adaptação - pessoal resistente à mudança
Pode dificultar a aceitação de diversidade na organização
Cultura fraca: 
Heterogênea – poucos valores compartilhados
Difícil manter a coesão
Não há interpretação uniforme
Cultura forte: 
Homogênea – valores intensamente acatados e compartilhados
Quanto mais membros aceitarem, mais forte será a a cultura.
A CULTURA ORGANIZACIONAL POSSUI TRÊS NÍVEIS:
· ARTEFATOS OBSERVÁVEIS: É o nível mais superficial e perceptível da cultura, é aquilo que podemos notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam (símbolos, heróis, roupas, etc);
· VALORES COMPARTILHADOS:  são os valores relevantes e importantes para os membros de uma organização de definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem - São justificativas aceitas por todos os membros da organização (filosofias, estratégias ou objetivos);
· PRESSUPOSTOS BÁSICOS: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. (São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes, muitas vezes não escritas e nem sequer faladas).
Artefato: é o primeiro nível, o mais superficial. Basicamente é tudo o que percebemos assim que temos contato com uma organização.
Artefatos Verbais
✔ Estórias: narrativas que explicam a origem da organização, sua importância no contexto econômico e social. São contadas aos novos funcionários para manter vivos os valores da organização, assim como para ajudar a compreender sua natureza e seus propósitos.
✔ Tabus: proibições diversas que buscam moldar o comportamento, ou seja, indicar a maneira aceitável de se comportar dentro do ambiente da empresa.
✔ Heróis: são pessoas influentes dentro da vida organizacional. Desta forma, estas pessoas são utilizadas como exemplo a ser emulado pelos novos integrantes.
✔ Mitos: são contos fictícios que ajudam a moldar a cultura da organização. Como exemplos, teríamos a “imagem da grande família”, bastante comum nas empresas brasileiras, que busca reforçar os valores da organização.
Artefatos Comportamentais
✔ Ritos, Rituais e Cerimônias: referem-se às atividades repetidas que expressam e reforçam os valores-chave da organização. Os rituais de socialização correspondem às estratégias de integração do indivíduo na organização, tornando possível a transmissão de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de treinamento e integração de novos funcionários são exemplos de atividades que desempenham este papel.
Artefatos Físicos
✔ Símbolos: podem ser objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros da organização. Desta maneira, a forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro que os administradores usam, o layout dos escritórios são alguns dos símbolos organizacionais.
✔ Normas: toda organização tem suas normas e seus manuais de conduta e de procedimentos, que delimitam o campo de atuação de seus membros e indicam quais são as ações esperadas de cada agente dentro da organização. Os manuais, os códigos de conduta e de ética são exemplos destas normas.
Artefatos
Este é o nível mais próximo da superfície, sendo considerado o primeiro nível da cultura organizacional.
Basicamente, os artefatos resumem-se nas coisas que você pode ver, tocar, cheirar e, é tipicamente o que pensamos quando se trata da cultura da empresa.
Além dos próprios produtos, dos símbolos e da linguagem, os artefatos são o layout do escritório, aquela mesa de pingue-pongue, os happy hours com a equipe depois do expediente ou a festa de fim de ano de sua empresa, por exemplo.
Tudo isso nos ajuda a definir como vemos a empresa.
Valores compartilhados
Os valores e crenças compartilhados e defendidos, por sua vez, já representam um nível mais profundo das camadas da cebola, porém, ainda não são imperceptíveis.
Eles se resumem nas coisas em que você acha que acredita ou diz acreditar.
É a declaração de missão que você escreveu em conjunto como uma empresa, o código de conduta que está no manual do colaborador ou os principais valores e a filosofia que o CEO ou os gestores falam durante uma reunião
Pressupostos
Esta é a última camada da cultura.
Os pressupostos básicos são as premissas nas quais você realmente acredita e a base da cultura, os quais crescem a partir de valores até que passem a fazer parte do seu inconsciente.
Como estão no nível mais profundo, é mais difícil de mudá-las.
Assim, se pudermos influenciar essas suposições, podemos influenciar a cultura.
Vale ressaltar que, na maioria das vezes, há um desalinhamento entre essa camada final – as coisas que você realmente acredita – com os valores, crenças que você diz acreditar e os artefatos, que são as coisas que você faz para mostrar isso de fato.
Se você deseja realmente mudar a cultura de sua empresa, é preciso focar nessa última camada.
Mudar a cultura da sua empresa não é apenas mudar os artefatos ou os valores e crenças adotados. Exige abordar as crenças de cada indivíduo, entender quais são os pressupostos básicos e criar um ambiente em que possam ser ouvidos, reunidos e reagidos.
Cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização.”
Subcultura: coexistência de diversas culturas na mesma organização. Um conjunto de valores é compartilhado na organização, mas não por todos os membros.
Contracultura: peculiar de um grupo que se opõe a cultura mais ampla, contestando seus padrões. 
clima organizacional
Síntese das percepções dos funcionários sobre a organização e o ambiente de trabalho, sendo algo mais temporário. 
É uma decorrência da cultura organizacional
Se refere ao grau de satisfação dos agentes da organização com a cultura organizacional.
Propriedades motivacionais do ambiente interno.
Ambiente interno.
Percepção de ênfase cognitiva – não afetiva. 
Depende de características do dia-a-dia.
Organizacional:
Estilo de liderança
Estrutura organizacional
Políticas e valores praticados
Ramo de atividade da organização
Impacto
Clima está muito relacionado à motivação e ao comportamento dos funcionários.
Clima + = influência positiva + comprometimento + satisfação das necessidades pessoais e elevação da moral.
Clima - = influência negativa – frustração das necessidades.
Clima ideal: deve considerar o que pensam os colaboradores + necessidades da organização. 
Indicadores do clima organizacional: 
Rotatividade de pessoal
Número de greves
Faltas/atrasos
Medição do clima
Técnicas
Questionários periódicos
Pesquisas de opinião
Entrevistas com especialistas
Entrevistas em grupo
cultura x clima
	Clima
	Cultura
	
	
	Temporário
	Estável
	Natureza avaliativa – favorável ou não
	Natureza descritiva – objeto de contestação
	Mais facilmente perceptível e manejável
	
gestão do clima organizacional
1. Diagnóstico: pesquisa de clima
2. Plano de ação
3. Nova avaliação
Pontos positivos: mostra preocupação da empresacom o lado pessoal dos funcionários
Pontos negativos: gera expectativas
A cultura pode mudar no médio e longo prazo, enquanto que o clima pode modificar-se no curto e médio prazo. 
gestão da qualidade
Qualidade
Deming: Deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras
Crosby: conformidade com as exigências
Juran: adequação da finalidade ao uso
Palavras-chave: conformidade, adequação ao uso, satisfação do cliente.
O conceito de qualidade pode ser desdobrado em elementos básicos como:
Desempenho: características operacionais básicas do produto. 
Características: funções secundárias do produto.
Confiabilidade: probabilidade de mau funcionamento
Conformidade: grau em que projeto e características então de acordo com padrões preestabelecidos. 
Durabilidade: vida útil de um produto.
Atendimento: rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou substituição.
Estética: julgamento pessoal.
Qualidade percebida: opinião subjetiva do usuário.
isso-9000
Princípios da GQ:
Foco no cliente
Liderança
Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria contínua
Benefícios mútuos
Abordagem factual da tomada de decisão
A certificação ISSO 9001 não garante qualidade em produtos – mostra que a organização adota padrões e trabalha pela melhoria contínua de seus processos.
fases/erad da qualidade – david garvin
	Eras e características
	Inspeção
	Controle estatístico
	Garantia da qualidade
	Gestão estratégica da qualidade
	Interesse principal
	Verificação/detecção
	Controle
	Coordenação
	Impacto estratégico
	Ênfase
	Uniformidade do produto
	Uniformidade do produto com menos inspeção
	Toda a cadeia produtiva, do projeto ao mercado
	Necessidade de s do mercado e cliente
	Métodos
	Instrumentos de medição
	Ferramentas e técnicas estatísticas
	Programas e sistemas
	Planejamento estratégico, objetivos e metas, mobilização
	Responsável pela qualidade
	Dep. De inspeção
	Dep. Fabricação e engenharia (controle de qualidade)
	Todos os dep., com a cúpula envolvida superficialmente
	Todos, com a alta adm. exercendo forte liderança
	
	Orientação e enfoque
	Inspecionar a qualidade
	Controlar a qualidade (final)
	Construir (acumular) a qualidade
	Gerenciar a qualidade
	
qualidade total
Sistema de administração que visa a obter qualidade em todas as áreas de atuação e a oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades do cliente.
Junção das ideias de Feigenbaum + Ishikawa = qualidade como responsabilidade de todos + orientação por uma gerência da qualidade. 
Chiavenato: envolvimento de todos + melhoria contínua + aplicação em toda as atividades.
TQM: Total quality Management – princípios básicos que caracterizam a visão japonesa sobre a qualidade:
Qualidade é construída e não apenas inspecionada
Melhoria da qualidade = economia $.
Qualidade repousa no princípio da melhoria contínua (kaisen) + busca pela defeito zero.
Princípios da qualidade total – Lacombe e Heilborn
Cliente como prioridade absoluta
Priorização da qualidade
Ampliação do conceito de qualidade – todas as pessoas e todas as fases de produção
Todos são responsáveis pela qualidade
Melhoria contínua e sem fim
Aplicação de técnicas estatísticas
Educação e capacitação de pessoas
Mudança radical de mentalidade – adoção de novos hábitos
Liderança – melhor meio de comunicação é o exemplo
Contribuições dos autores da Qualidade
Deming – Programa de melhoria contínua, baseado em 14 fatores:
1. Constância de propósito: alta adm. apoia totalmente o programa
2. Todos devem adotar a nova filosofia: zero erros, atrasos ou defeitos.
3. Eliminar a necessidade de inspeção em massa
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas com base no preço
5. Eliminar o medo de errar
6. Melhorar o sistema de planejamento, sempre
7. Instruir treinamento no trabalho
8. Demolir barreiras entre departamentos
9. Eliminar slogans, exortações e metas aos empregados
10. Eliminar padrões artificiais (cotas numéricas) para o chão de fábrica + APO
11. Encorajar educação e autoaperfeiçoamento
12. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas
13. Garantir ações necessárias para transformação
14. Remover barreiras que impedem que pessoas se orgulhem de seu trabalho
Juran
Trilogia de Juran: gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento (preparação para alcance dos objetivos), controle (assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento) e melhoria (produzir com níveis superiores e inéditos de execução).
Feigenbaum: um dos formuladores do conceito de Qualidade total – a qualidade está ligada a todas as funções e atividades da organização e não só a fabricação e à engenharia. 
Crosby: 
associado aos conceitos de zero defeito e fazer certo na primeira vez. 
Qualidade = conformidade com especificações = necessidades dos clientes 
4 princípios da GQ + 14 passos para a melhoria da qualidade.
Custos da qualidade
Custo de prevenção: custo de evitar a ocorrência de erros e defeitos. – Planejamento, treinamento, manutenção preventiva.
Custos de avaliação: custo para aferir a qualidade do sistema de produção de bens e serviços – Mensuração e testes, aquisição de equipamentos para avaliação, inspeção, elaboração de relatórios.
Custo da não qualidade
Custo interno dos defeitos: custos dos defeitos que são identificados antes de os produtos irem para o mercado – refugo, retrabalho, tempo de espera. 
Custo externo dos defeitos: custos de defeitos que ocorrem depois de o produto chegar ao mercado – cumprimento de garantias, perda de encomendas, devoluções e comprometimento da imagem institucional. 
Melhoria contínua - kaizen
Qualidade total é uma decorrência da melhoria contínua, que reflete a tentativa de manter uma vantagem de qualidade ao longo do tempo.
Kai = mudança; Zen = bom – aprimoramento contínuo e gradual, através de um envolvimento ativo e comprometido de todos. 
Para o Kaisen:
Nada é estático
Não há manutenção do status quo
Melhorias devem ser contínuas e constantes
Princípios:
Promover aprimoramentos contínuos
Enfatizar os clientes
Reconhecer problemas abertamente
Promover discussão aberta e franca
Projetos gerenciados por equipes multifuncionais
Autodisciplina
ciclo pdca
Criado por Deming – outro nome dado – Círculo de Deming. 
Conjunto de ações em sequência
P:Planejar
D: Fazer
C: Checar, verificar
A: Agir corretivamente
CESPE: Utilizado durante o planejamento estratégico, o ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, permite aliar os objetivos estratégicos com o planejamento orçamentário, facilitando a visualização da situação da organização e do impacto das ações executadas.
Ishikawa agregou novas ações dentro dos 4 passos:
P – definir meta + definir método
D – educar e treinar + executar + coletar dados
C – checar – metas x resultados
A – Ação corretiva + preventiva – melhoria
Usado para o controle da melhoria contínua de qualquer processo organizacional - + simples ao + complexo. 
Características
Caráter cíclico
Melhoria leva ao aperfeiçoamento
qualidade no serviço público
A GQ chegou no BR nos anos 1980 e passou a ser aplicado no setor público a partir de 1990. 
Princípios da GQ foram implantados no serviço público no contexto da Reforma gerencial – Nova gestão pública. 
Administração pública
Di Pietro: 
Sentido subjetivo/formal: conjunto de entes que exercem as funções do Estado.
Sentido objetivo/material: natureza da atividade exercia pelos entes. 
Incumbe, predominantemente, ao Executivo
LEG + JUD = função atípica
1990 – Subprograma da Qualidade e da produtividade na Adm. pública – Gestão de processos.
1996 – Programa qualidade e participação na Adm. pública – QPAP – Gestão e resultados – modernização do aparelho do Estado. 
1999 – Programa da Qualidade no Serviço público – PQSP – Qualidade do atendimento ao cidadão – Lançamento de padrões de atendimento ao cidadão e implementação do SACs – Serviço de atendimento ao cidadão.
2005 – Programa Nacional de Gestão pública e desburocratização – GESPUBLICA – unificou o Programa da qualidade com o Programa Nacionalde Desburocratização - Gestão por resultados orientada ao cidadão – revogado em 2017.
Administração pública gerencial
Descentralização política – transferência de recursos para os níveis regionais e locais
Descentralização administrativa
Poucos níveis hierárquicos com confiança limitada
Adm. voltada para o atendimento do cidadão e aberta ao controle social
serviços públicos no brasil
Dimensões de avaliação da satisfação dos usuários dos serviços públicos:
· Qualidade no atendimento
· Qualidade no serviço
· Adequação das instalações físicas
· Confiabilidade
· Transparência
· Comunicabilidade
· Facilidade
Dimensões da qualidade dos serviços públicos:
Confiabilidade: capacidade de prestar o serviço de forma confiável e precisa. Satisfazer as necessidades primárias do cliente de prazo e quantidade. 
Tangibilidade: aparência física das instalações, equipamentos, pessoas, materiais de comunicação.
Sensibilidade: disposição para ajudar o cliente e proporcionar presteza ao serviço.
Segurança: conhecimento e cortesia prestados e habilidade de transmitir confiança.
Empatia: atenção e carinho individualizados proporcionados aos clientes.
teorias administrativas
adm. científica
	Administração científica
	Expoentes: Taylor + Ford
	Ênfase: tarefas
	Organização: formal
	Homem: economicus
	Sistema: fechado
	Abordagem: prescritiva/normativa
	Bizu: Científica – Taylor - Tarefas
Contexto
Ver. Industrial – produção em massa – trabalho braçal
Ambiente de trabalho insalubre e perigoso
Trabalhadores desqualificados – empírico
Desperdício + baixa eficiência da indústria
Sem padronização do trabalho
Contribuição
Métodos científicos
Tempos e movimentos – One best way = padronização
Redução da fadiga = mínimo esforço p/ tarefa
Divisão do trabalho – base da linha de montagem
Especialização
Pagamento por produtividade – aumento da motivação
Melhoria nas condições do ambiente de trabalho
Fordismo – aplicação dos princípios da Adm. científica
Palavras-chave
Tempos e movimentos
Best way
Divisão do trabalho
Padronização
Especialização
Incentivo salarial
Princípios da Adm. científica = funções Adm. de Taylor = PPCE
Planejamento: método rudimental – método científico
Preparo: seleção do trabalhador conforme aptidões – foco no One best way
Controle: certificar que o trabalho está sendo executado – métodos + metas
Execução: distribuir responsabilidades e atribuições de forma planejada. 
Críticas à teoria
Mecanicismo
Superespecialização
Visão micro do homem
Abordagem de sistema fechado
Exploração
Recompensas limitadas
Sem comprovação científica
Limitação do campo de atuação
Fundamentos da organização racional do trabalho – ORT
Análise trabalho + tempos e movimentos
Divisão do trabalho e especialização
Desenho dos cargos e tarefas
Padronização
Estuda da fadiga
Supervisão funcional – 1 sub e vários superiores
Homo economicus
Fordismo
Não é teoria – é modelo de produção
Criou a linha de montagem móvel – esteiras
Princípios básicos:
Intensificação: 
Reduzir tempo de produção
Maximização do uso máquinas + m.p.
Rápida colocação do produto no mercado
Economicidade:
Reduzir o volume de estoque de mp
Produtividade: 
Especialização – linha de montagem
Fazer + no mesmo tempo
QUESTÕES
Uma empresa está analisando a atratividade de um novo mercado antes de decidir sobre um investimento significativo. Para isso, ela utiliza o modelo das Cinco Forças de Porter. Considere as cinco forças competitivas descritas por Porter e avalie as afirmativas abaixo:
I. A força da Rivalidade entre Concorrentes Existentes é maior quando há muitos concorrentes de tamanho semelhante no mercado e o crescimento da indústria é lento.
II. A Ameaça de Novos Entrantes é menor quando existem altas barreiras de entrada, como economias de escala, lealdade à marca e requisitos de capital significativos.
III. O Poder de Barganha dos Fornecedores aumenta quando há muitos fornecedores que podem ser facilmente substituídos por outros fornecedores.
IV. O Poder de Barganha dos Compradores é maior quando os clientes compram em grandes volumes e têm muitas alternativas de fornecedores.
V. A Ameaça de Produtos ou Serviços Substitutos é alta quando há produtos alternativos que oferecem melhor relação custo-benefício em comparação com os produtos existentes no mercado.
Assinale a alternativa CORRETA:
A
Apenas as afirmativas I, II, IV e V estão corretas
PODC
Esforços
Competências
Recursos
Objetivos
Eficiente
Eficaz
Define objetivos
Decide sobre - recursos + tarefas
Objetivos
Levantamento de informações
Análise das informações
Tomada de decisões e preparação de planos
Proativa
Entendimento das forças do ambiente
Impulso e desejo de mudança
Espírito renovador
Antecipação dos eventos
Reativa
Rejeição das informações do ambiente
Tendência para a estabilidade
Espírito conservador - manunteção do status quo
Reação aos eventos
Administrar
Planejar, organizar, dirigir, controlar, comunicar, avaliar
Objetivos
Resultados, produtos, serviços, metas
Pessoas e recursos
materiais, finanças, tempo, instalações, inf.
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