2. How LeMay Transformed Strategic Air Command - Col Phillip S. Meilinger - pág. 77-85 TRADUZIDO

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Como LeMay transformou o Comando Aéreo Estratégico
Coronel Phillip S. Meilinger, USAF, Aposentado*
Quando os soviéticos bloquearam Berlim em junho de 1948 e a guerra parecia iminente, o Estado-Maior Conjunto pediu ao comandante do Comando Aéreo Estratégico (SAC), general George Kenney, para informá-los sobre a prontidão de sua unidade. O briefing não foi bem: Kenney parecia mal informado. O chefe de gabinete da Força Aérea, Gen Hoyt Vandenberg, então pediu a um velho amigo, Charles Lindbergh, para inspecionar o SAC e avaliar sua competência e habilidades. Duas semanas depois, Lindbergh relatou que o SAC estava despreparado e sem habilidades básicas: "O pessoal não é suficientemente experiente em sua missão primária"1. Vandenberg substituiu Kenney pelo Tenente-General Curtis E. LeMay.
O homem
Nascido em Columbus, Ohio, LeMay foi comissionado através do Corpo de Treinamento de Oficiais da Reserva em 1928, enquanto trabalhava para um curso de engenharia na Ohio State University. Ele ganhou suas asas no ano seguinte e em 1936 chegou ao 2º Grupo de Bombardeio ao mesmo tempo que o novo YB-17s. Na década seguinte, ele ficou conhecido como um dos melhores navegadores e pilotos da Força Aérea. Em 1937 ele localizou o encouraçado Utah em exercícios fora da Califórnia e "bombardeou" com botijões de água. No ano seguinte, ele navegou seu B-17s 600 milhas no mar aberto para interceptar o transatlântico Rex, ilustrando a capacidade do poder aéreo em defender a costa americana. Em 1938, LeMay levou b-17s à América do Sul para demonstrar o papel da força aérea na defesa do hemisfério. A guerra trouxe rápida promoção.
*Este artigo é adaptado do livro do autor Bomber: The Formation and Early Years of Strategic Air Command (base aérea de Maxwell, AL: Air University Press, 2012).
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No início da Segunda Guerra Mundial, LeMay serviu como comandante de grupo na Oitava Força Aérea, mas em 18 meses havia progredido para o major-general. Ele liderou de frente e também ganhou a reputação de estrategista, inovador e solucionador de problemas. Em dezembro de 1944, LeMay assumiu o Comando do Bombardeiros XXI nas Ilhas Mariana. A partir daí, ele planejou e conduziu a decisiva campanha de bombardeio B-29 contra o Japão.
Quando a guerra terminou, LeMay serviu no Air Staff como vice-chefe de gabinete para pesquisa e desenvolvimento. Ele então mudou-se para a Alemanha para se tornar comandante das Forças Aéreas dos Estados Unidos na Europa, onde estava no momento do bloqueio de Berlim. Vandenberg ficou impressionado com a habilidade do LeMay em fazer as coisas. Quando o chefe precisava de um novo líder no SAC, LeMay era a escolha óbvia; ele possuía uma vontade indomável e uma fé inabalável na eficácia do poder aéreo estratégico.
A personalidade de LeMay foi objeto de caricatura frequente. Sim, ele não era sofisticado, falava pouco e era grosseiro, mas também era trabalhador e corajoso. Ele liderou seu grupo de bombas na sangrenta missão Schweinfurt-Regensburg de agosto de 1943, e durante seu mandato como comandante do SAC, ele afirmou que se seus homens fossem para a guerra, então ele estaria no primeiro avião. Ao mesmo tempo, ele estava sinceramente preocupado com suas tropas e trabalhou para melhorar sua alimentação, habitação e instalações de recreação. Nas áreas austeras onde muitas bases do SAC estavam localizadas, essas comodidades eram importantes. Em uma carta, LeMay observou que "pagar sozinho não é um incentivo primário... Deve haver uma preocupação vital em todo o SAC [para] consideração individual e orientação pessoal firme para nossos aviadores."2
LeMay acreditava que as pessoas queriam trabalhar duro, mas precisavam de incentivo e oportunidades de lazer para recarregar suas baterias. Por sua vez, ele adorava caçar, pescar e trabalhar em carros. Ele queria que todas as bases do SAC para ter uma loja de hobby de automóveis para o benefício de outros como ele que encontrou relaxamento na revisão de um motor de carro. LeMay também pressionou muito por uma moradia melhor.
Embora centenas de bases aéreas tenham sido construídas durante a guerra, essas instalações temporárias eram construções de baixo padrão. Para ele, os alojamentos inteiriços para tropas era um conceito ultrapassado; ele queria aviadores em dormitórios - dois em cada quarto - para dar-lhes um estilo de vida melhor. Quando o Corpo de Engenheiros se opôs, LeMay contratou empreiteiros locais para construí-los. Ele pediu a um grupo de esposas para selecionar cores, cortinas e móveis para tornar os dormitórios mais habitáveis. Para famílias casadas, LeMay trabalhou com os senadores Kenneth Wherry e Homer Capehart para financiar moradias de baixo custo.
Embora LeMay parecesse duro e intransigente, aqueles que o conheciam melhor disseram que ele tinha um coração mole. Ele raramente ficou visivelmente irritado ou levantou a voz. Ele se preocupava com as pessoas e seu bem-estar — mas a missão veio primeiro. Um dos comentários de LeMay sobre alguém aliviado por causa de um acidente infeliz foi típico: "Eu não posso dizer a diferença entre azar e falta de qualificação porque os resultados são os mesmos."3 Acima de tudo, ele exigiu resultados.
LeMay usou sua equipe efetivamente, raramente dando diretrizes detalhadas, mas fornecendo aos subordinados a autoridade para usar seu próprio julgamento. O chefe de análise de operações do SAC o observou por nove anos e concluiu que seu estilo de gestão funcionou: 
A confiança de LeMay nas pessoas que ele selecionou para cargos seniores [permitiu] que ele ficasse sempre disponível. Ao se concentrar em estratégias básicas e decisões importantes, enquanto dependia de sua equipe para formulá-las, ele escapou da armadilha de um cronograma abaulado que teria dificultado o planejamento maduro. Como resultado, ele foi capaz de manter o controle completo das operações do SAC, enquanto era uma das pessoas mais disponíveis do quartel.4 
As histórias contadas de LeMay e citações atribuídas a ele são legados. Embora a maioria seja apócrifa, elas foram amplamente divulgadas e adicionadas à sua mística. Uma vez ele entrou em um hangar e encontrou-o guarnecido apenas por um aviador com um sanduíche de presunto. Ele passou por um portão em uma base do SAC sem parar; o guarda do portão puxou sua arma e atirou no carro. LeMay pisou nos freios, saiu e repreendeu o sentinela pela falta. Um dia, ele ficou desconfiado de um técnico que consertava o telefone em seu escritório; ele sacou sua .45 e manteve o homem prisioneiro até a PA (polícia aérea) chegar. Em uma de suas bases, um guarda encontrou um intruso na área de armazenamento de armas nucleares, ordenou que ele parasse, e então disparou um tiro de aviso. Quando o indivíduo continuou correndo, ele atirou e matou o homem. O comandante da base ligou para LeMay e pediu orientação sobre como lidar com a situação. LeMay disse-lhe para fazer o soldado pagar pela munição que ele desperdiçou no tiro de aviso. Quando perguntado para quem ele torceria no jogo de futebol do Exército-Marinha, ele rosnou: "Espero que ambos percam." Um charuto tornou-se sua marca registrada. (LeMay tinha paralisia de Bell, uma doença que afeta os músculos faciais, causando a rigidez da boca. Ele geralmente tinha um charuto na boca para ajudar a fortalecer esses músculos.) Enquanto o general estava ao lado de um bombardeiro sendo reabastecido, um oficial de manutenção pediu-lhe para apagar seu charuto antes que explodisse toda a base. Resposta de LeMay: "Não ousaria." Quando alguém o chamou de durão, ele retrucou que não se importava: ele descobriu que no seu negócio, os caras durõeslideravam os sobreviventes. Ele precisava ser duro para lidar com os muitos desafios enfrentados por seu comando.
Reforjando a Arma 
Uma lenda de LeMay diz respeito ao "ataque a Dayton". Depois de assumir o SAC, ele se reuniu com seus comandantes e funcionários e percebeu que eles "não valiam nada". Ele anunciou um alerta - um esforço máximo de todos os bombardeiros para realizar um ataque simulado em Dayton, Ohio. O ataque ocorreria de alta altitude, à noite, usando técnicas de bombardeio por radar. De acordo com LeMay, nenhuma aeronave completou a missão de acordo com o briefing.5 A história do SAC não é tão condenável, mas nota-se que os resultados do ataque simulado foram ruins: de 15 B-36s programados em um grupo de bomba, seis abortaram e outros três não conseguiram "acertar" o alvo devido a falhas no radar. A história era a mesma em outros grupos. A precisão do bombardeio foi terrível, com uma margem média de erro de duas milhas.6 LeMay tinha acertado o alvo.
O general então começou a destituir os comandos e refazê-los, reorganizando as três forças aéreas numeradas. Não fazia sentido ter uma ala de bombas na Flórida designada para a 15ª Força Aérea, sediada na Califórnia. As forças aéreas também foram organizadas ao longo das linhas funcionais: a Oitava tinha principalmente B-50s, enquanto a Décima Quinta voava principalmente B-29; A Segunda Força Aérea continha vetores de reconhecimento. LeMay transformou todos as três em unidades compostas com uma mistura de bombardeiros muito pesados (os novos B-36s que entraram em operação), médios (B-29s e B-50s), uma ala de reconhecimento, e escolta de caças. Essa reorganização do senso comum economizou dinheiro, encurtou a comunicação e o tempo de viagem, e permitiu um melhor treinamento.
A precisão do bombardeio era uma grande preocupação. LeMay orientou que os alvos de exercícios fossem alterados com freqüência — assim como pontos de mira, altitudes e títulos de execução — para evitar que as equipes se familiarizassem demais com as rotinas de treinamento e, assim, aumentassem seus acertos. Refletores de radar para ajudar bombardeiros foram proibidos. Ao mesmo tempo, as equipes usaram levantamentos de radar detalhados de cidades dos EUA como guias de treinamento.
Destacamentos de Radar bomb-scoring (RBS) foram implantados em todos os Estados Unidos usando sofisticados instrumentos de medição de vento e radar para determinar a precisão das quedas simuladas de bombas. O uso da RBS aumentou dramaticamente sob LeMay: em 1946, a SAC registrou 888 bombas no alvo; em 1950 esse número saltou para 43.722. Os especialistas em radar também perceberam que poderiam fazer mais do que medir resultados; eles poderiam ajudar no esforço da tripulação de um bombardeiro. Durante a Guerra da Coreia, essas equipes foram enviadas para a Coréia para ajudar b-29s em suas missões de bombardeio.
Testes de prontidão foram instituídos no início de 1948, mas LeMay os reconcentrou para enfatizar o vôo, o bombardeio por radar, a taxa de entrada de aeronaves e a capacidade de sustentar um esforço máximo durante um período de vários dias. Isso marcou o nascimento das temidas inspeções de prontidão operacional (ORI), durante as quais as equipes voariam para uma base do SAC sem aviso prévio e diriam ao comandante da base para assumir que a guerra havia estourado e executar o plano de guerra. Além disso, as competições de bombardeio eram realizadas anualmente. Tripulações de cada grupo de bombas lançariam uma série de bombas simuladas de alta altitude usando radares. As equipes vencedoras voltavam para casa como heróis. A rivalidade entre as bases cresceu, assim como o moral.
Uma iniciativa, a Lead Crew School, procurou melhorar a precisão do bombardeio do SAC. LeMay instituiu tais programas durante a Segunda Guerra Mundial e decidiu replicar a prática no SAC. Em junho de 1949, ele estabeleceu que a Lead Crew School do SAC ficasse na base aérea de Walker no Novo México. Lá, as equipes treinaram juntas, com padronização e uniformidade. Cada base enviou três equipes de cada classe, e a escola logo estabeleceu uma excelente reputação — após oito ciclos, a pontuação das bombas havia melhorado em mais de 50%. Essas equipes então retornaram às suas unidades para instruir as outras equipes sobre o que tinham aprendido, lentamente, mas notavelmente melhorando o desempenho de todo o comando.
Em dezembro de 1949, LeMay implantou outra ideia radical: promoções pontuais. Ele se reuniu com o Gen Idwal H. Edwards (vice-chefe de gabinete do pessoal) e o General Vandenberg, convencendo-os a permitir que ele promovesse os membros da tripulação "pontualmente". Equipes que ganhavam competições de bombas também receberiam promoções. LeMay pretendia melhorar o moral, dar a todos um maior senso de propósito e de competição, e, ainda, validar o SAC como a principal organização da Força Aérea. Ele reconheceu que essa prática causaria irritação fora do SAC, por isso deixou claro que as promoções pontuais seriam baseadas no mérito e no desempenho contínuo: "Pretendo tratar exemplarmente o primeiro oficial que relaxar depois de se tornar capitão temporário e membro da tripulação". Se alguém falhasse em um vôo de verificação, então todos os membros da tripulação perderiam suas promoções pontuais.7
Estudos de guerra, que planejaram um grande conflito com a União Soviética liderado por um ataque nuclear empregando bombardeiros do SAC levantaram a questão de cobrir alvos a longas distâncias e alvos no interior do território Russo. Outras investigações mostraram que as bases na Europa eram altamente vulneráveis a um primeiro ataque soviético. Em vez disso, LeMay pressionou fortemente para o reabastecimento em vôo. Baseado em sua experiência em pesquisa e desenvolvimento, após a guerra, o general tornou-se um entusiasta em tecnologias avançadas. Ele queria os B-52 de longo alcance movidos a jato. Mas mesmo essas aeronaves precisariam de reabastecimento em vôo para atingir seus alvos e retornar. B-29s e C-97 foram modificados para rabastecer, mas como os novos bombardeiros entraram em operação, esses reabastecedores movidos a pistão não puderam acompanhar. O Boeing KC-135 ofereceu essa solução, e LeMay encomendou mais de 700 desses "Stratotankers", centenas dos quais ainda estão em serviço.
O Lider
Ao contrário de algumas representações, Curtis LeMay não rejeitou o pensamento científico nem se ressentiu da introdução de acadêmicos civis no que havia sido a preservação militar. De fato, por causa de seu apoio nesta área, um historiador se refere a ele como o "padrinho" da RAND, o think tank com sede na Califórnia que até hoje realiza um importante trabalho para a Força Aérea.8
Os teóricos da guerra nuclear usaram lógica impecável na elaboração de seus cenários sobre deterrência, destruição garantida e conceitos relacionados. Para LeMay, tais teorias eram de uso limitado. A guerra tinha sua própria lógica, e não era tão previsível quanto os acadêmicos civis acreditavam. Se a lógica fosse a chave da estratégia, então os japoneses nunca teriam sido tão tolos a ponto de atacar Pearl Harbor em 1941.
LeMay apreciou os esforços desses acadêmicos, mas percebeu que ele, como comandante, era responsável pelos resultados. Os professores da RAND e de outros lugares poderiam fornecer algumas boas idéias — mas a batata quente está no SAC. É uma unidade do SAC que vai para a guerra, e LeMay nunca esqueceu disso.
Em meados da década de 1950, o SAC havia se reinventado, e sobre tudo isso estava Curtis LeMay. Ele cravou sua quarta estrela em 1951, um mês antes de seu aniversário de 45 anos (o segundo general mais jovem da história americana atrás de U. S. Grant). Sua insistência em desempenho e profissionalismo colocou grande pressão em seu comando. LeMay sabia disso, mas considerou as apostas muito altas se exigisse menos. Ele lembrou das duas décadas entre as guerras mundiais, quando o Corpo Aéreo sofreu com um orçamento de apenas 12% do total do Exército. Consequentemente, o braço aéreo entrou na guerra despreparado. Ele não deixariaisso acontecer no seu turno. O general entendeu os fardos que impôs; assim, seu sistema de promoção pontual, equipes de chumbo e ênfase em melhores moradias e instalações ajudaram a tornar tudo suportável.
Profissionalismo e ênfase nas pessoas foram dois aspectos da mudança cultural que LeMay trouxe para o SAC. Outra faceta intimamente relacionada foi sua insistência de que o comando se considerasse em pé de guerra perpétuo. De Hiroshima em diante, os líderes da Força Aérea enfatizaram que a era nuclear havia eliminado a honrada tradição americana de despreparo para a guerra. Os problemas que ele enfrentou em 1942, quando ele não tinha aeronaves, equipamentos ou pessoal treinado, o afetaram profundamente. Bons homens tinham morrido por causa da falta de prontidão, mas isso não iria mais acontecer. Os líderes muitas vezes levantaram o espectro de um "Pearl Harbor nuclear" para enfatizar a necessidade de uma Força Aérea pronta para lutar decisivamente no início das hostilidades. LeMay abraçou esse conceito, constantemente dizendo aos membros de seu comando para agirem como se já estivessem em guerra. Ele não queria que o desempenho competente ocorresse semanas ou meses após o início da guerra, mas imediatamente. Quando LeMay assumiu o comando, suas idéias eram fantasiosas, mas desde seus primeiros dias no cargo ele disseminou essa crença em toda a organização.
O general começou com o treinamento — suas equipes estariam de prontidão, encontrariam seus alvos em qualquer lugar do mundo e os destruiriam. A ênfase de LeMay na padronização e no desempenho superior se refletiu na mentalidade de sua ORI: sem aviso e sem chance de colocar as coisas em ordem. A verdadeira guerra viria sem tais gentilezas, e ele estava determinado a garantir que o SAC estaria preparado se o inesperado ocorresse. Da mesma forma, a lendária segurança de suas bases ecoou por toda Força Aérea. LeMay queria que seu pessoal assumisse que eles eram alvos — sempre. Portanto, eles devem estar prontos.
À medida que a Guerra Fria se aprofundou, LeMay levou as coisas a um nível mais alto, construindo bases de dispersão e implantando bombardeiros e reabastecedores lá para dificultar um possível ataque inimigo. O advento dos mísseis balísticos significava que o tempo de aviso seria medido em minutos, não horas. A partir do final de 1956, o SAC colocou bombardeiros e reabastecedores em alerta contínuo. Se o alarme Klaxon soasse, as tripulações correriam para suas aeronaves e decolariam. Em algum momento, eles eram informados de que era um exercício e que poderiam retornar à base. As equipes nunca souberam: às vezes eles eram chamados de volta quando ligavam os motores ou quando iniciavam o taxi; em outros momentos, eles decolavam, nivelavam, reabasteciam, e aproavam os seus alvos do outro lado do globo.
Com tudo isso, LeMay procurou desenvolver dentro do SAC uma cultura militar única e dotada de seriedade e propósito. Ao longo das mais de quatro décadas de existência do comando, esta cultura foi às vezes ridicularizada por aqueles em outros comandos da Força Aérea que não tinham tal imediatismo em sua missão. Às vezes, até o pessoal do SAC ficava ressentido e cansado da insistência interminável na perfeição e na resposta instantânea. No entanto, a cultura existiu ao longo da vida do comando, imposta pela determinação da mão de ferro de Curtis LeMay e daqueles que o seguiram. Os veteranos do SAC afirmam que a cultura do profissionalismo dentro do comando foi uma de suas maiores forças e que a Força Aérea perdeu muito quando o SAC e sua distinta ética se extinguiram em junho de 1992.
Curtis LeMay tinha cumprido bem a sua missão. No final de seu mandato de nove anos na base aérea de Offutt, Nebraska, em julho de 1957, o SAC havia se desenvolvido em uma organização de renomado profissionalismo e precisão. Nesse ponto, recebeu um terço do orçamento da Força Aérea, que acumulou quase metade de todo o orçamento de defesa. Como a chave para a deterrência dos EUA, a SAC manteve a paz porque treinou tão incessantemente para a guerra.
Notas
1. "Relatório Lindbergh", 14 de setembro de 1948, jornais de LeMay, caixa 61, Biblioteca do Congresso.
2. Gen Curtis E. LeMay ao Gen Emmett O'Donnell, carta, 9 de fevereiro de 1949, em História Oficial, Comando Aéreo Estratégico, 1949, vol. 2, exposição 20.
3. Gen Paul K. Carlton, entrevista de Cargill Hall, 30 de setembro de 1980, 79.
4. Carroll L. Zimmerman, Insider na SAC: Operations Analysis under General LeMay (Manhattan, KS: Sunflower Press, 1988), 34.
5. Gen Curtis E. LeMay, entrevista de John T. Bohn, 9 de março de 1971, 37; e Curtis E. LeMay com MacKinlay Kantor, Mission with LeMay: My Story (Garden City, NY: Doubleday, 1965), 432-33.
6. História Oficial, Comando Aéreo Estratégico, 1950, vol. 1, 76; e Clark para 7BW [7ª Ala de Bombas], carta, 17 de janeiro de 1949, em ibid., vol. 4, exposição 3.
7. História Oficial, Comando Aéreo Estratégico, 1949, vol. 1, 16.
8. Alex Abella, Soldados da Razão: A Corporação RAND e a Ascensão do Império Americano (Orlando: Harcourt, 2008), 15.