5 Estruturas Emergentes

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Curso Administração de Empresas
Disciplina: Comportamento Humano nas Organizações
Prof. Gilberto Ranalli
COMUNICAÇÃO
ESTRUTURAS EMERGENTES
ESTRUTURAS EMERGENTES
As estruturas emergentes são abordagens mais recentes e ligadas principalmente ao enfrentamento
dos desafios da sociedade atual, como a globalização e intenso dinamismo dos mercados e pela adoção
de tecnologias de informação e comunicação.
Estrutura Horizontal
A busca por mais competitividade em ambientes cada vez mais exigentes leva as organizações a
tentarem alternativas em relação as soluções tradicionais.
Uma dessas novas abordagens e representada pela estrutura horizontal. Ao invés da visão vertical, com hierarquias
mais rígidas e departamentos estanques, o foco esta nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais.
Daft (2008) afirma que a utilização da estrutura horizontal é uma das consequências da aplicação
da Reengenharia.
Características:
• A estrutura e criada em torno de processos centrais interfuncionais em vez de ser em torno de tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados.
• Equipes autodirigidas.
• Donos dos processos tem responsabilidade total sobre cada processo central.
• São oferecidos as pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais.
• Equipes tem liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios.
• Clientes impulsionam as corporações horizontais.
• Cultura de abertura – confiança e colaboração – focada em melhorias continuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem‑estar dos funcionários.
Observação
Considere a possibilidade de implantação de uma estrutura horizontal
quando as necessidades do cliente e as demandas mudam rapidamente
e quando o aprendizado e a inovação são críticos para o sucesso da
organização. Identifique cuidadosamente os processos centrais e treine
gerentes e funcionários para que trabalhem nesse tipo de estrutura.
Fonte: Daft (2008).
A reengenharia
O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer. A despeito de ser comumente associado, erroneamente, a ideia de “destruir e reconstruir” uma organização ou de efetuar um “downsizing”, Hammer tinha em mente o uso correto da tecnologia da informação, não só evitando a simples automação dos processos já existentes como projetando-os para otimizar sua utilização. 
Segundo definição de Maximiano (2006, p. 486), a palavra reengenharia significa:
“(...) reinventar a empresa, desafiando suas doutrinas, praticas e atividades existentes para, em seguida, redesenhar seus recursos de maneira inovadora, em processos que integram as funções departamentais. Essa reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade”.
Estrutura Horizontal 
ESTRUTURA EM REDE
A crise econômica da década de 1970 foi marcada, ou pelo menos sinalizada, a partir da primeira crise do petróleo. Para uma economia global acostumada com esse insumo barato e abundante, a quadruplicação do preço desse insumo provocou uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis consequências para as empresas e suas operações.
A era da produção em massa, se já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 60, recebeu um duro golpe na ocasião, provocando um “momento de virada na historia do capitalismo”
(DAFT, 2008, p. 183).
Ascensão do sistema japonês de produção – nova dinâmica às operações;
Queda do muro de Berlim – globalização;
Impressionante ritmos de desenvolvimento tecnológico (setores eletrônicos e de informação).
Transformação das relações das empresas com
 os consumidores.
Os consumidores, dada a cada vez mais disseminada flexibilização das fronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. 
Altera-se a natureza das tarefas da organização, com a consequente necessidade de se reinventar.
Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. 
Segundo Daft (2008), a estrutura em rede e um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem.
A divisão do trabalho, como em outras estruturas, permanece como um dos pontos fundamentais,
mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas a equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias.
Outro diferencial em relação as estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois, com estruturas mais achatadas, a gerência media perde grande parte de suas funções ligadas a conexão entre os níveis organizacionais.
Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando.
Já a organização informal ganha força, passando a adquirir um papel mais relevante que a formal, esta que perde muito da sua razão de ser por não possuir caráter estável, mas sim extremamente dinâmico e contingencial.
Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala mais em capacidade interna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todos passam a ter contato com o mundo externo, ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras.
Entretanto, tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede.
Segundo Sobral; Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede e sua maior adaptabilidade, pois funciona extraordinariamente bem em condições de mudanças constantes e de inovação. Contudo, por causa de sua natureza dispersa podem ocorrer duplicações de recursos e dificuldades de controle.
Veja no quadro a seguir os pontos fortes e fracos da estrutura em rede.
Esquema de estrutura em rede
ESTRUTURA EM REDE
VIRTUAL
Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede, apresentando a estrutura em rede virtual. 
Nela, a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central. A visão poderia ser de uma instalação central cercada por uma rede de especialistas externos. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas eletronicamente a um escritório central.
Um exemplo clássico de rede virtual e o da Nike
Embora seja uma das maiores potências mundiais no ramo dos esportes, tem contrato direto com uma quantidade irrisória de funcionários.
Comanda as operações a partir dos Estados Unidos, fazendo, inclusive, a prototipagem de seus produtos no Extremo Oriente, local da maioria de seus tradicionais fabricantes.
Ficam sob seu comando as operações de desenvolvimento de produtos e de marketing, o que explica seu quadro exíguo.
No entanto, existem condições mínimas para se obter sucesso ao se adotar uma forma de gestão como essa. Geralmente a organização central detém o controle sobre o processo em que possui capacitação de classe mundial ou sobre os artigos que são difíceis de serem copiados por causa das tecnologias superiores ou do design avançado.
Feito isso, a empresa pode transferir a maior parte das atividades e do controle sobre elas (e
logicamente o ônus) para outras organizações.
Assim, a organização pode concentrar‑se naquilo que faz melhor e contratar fora todo o restante de suas necessidades
ESTRUTURAS COMBINADAS 
OU
HÍBRIDAS
Na pratica, dificilmente podemos observar as formas puras abordadas anteriormente, a não ser nas organizações mais incipientes. Com a complexidade crescente dos ambientese das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas hibridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos, utilizadas de acordo com as necessidades de departamentos ou níveis organizacionais específicos
Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e desenvolvimento pode ter uma estrutura matricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional, aperfeiçoando o uso de suas maquinas e equipamentos.
Estrutura Híbrida diferenciada em função dos níveis organizacionais, com múltiplas abordagens. 
Estrutura Híbrida combinando a estrutura funcional e a estrutura horizontal 
Ao administrador cabe uma importante decisão: encontrar o equilíbrio entre controle vertical, associado a metas de eficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associada a aprendizado, inovação e flexibilidade.
Relação entre a Estrutura e a necessidade da Organização 
Encontre o equilíbrio perfeito entre o controle vertical e a coordenação horizontal para ir ao encontro das necessidades da organização. Considere a reorganização de estrutura quando são observados os sintomas de deficiência da estrutura.
Fonte: Daft (2008)
A Escolha da Estrutura é apropriada às necessidades da Organização ?
É necessário uma avaliação periódica que talvez indique a necessidade de uma reorganização.
Identificar os problemas muitas vezes pode ser uma empreitada difícil.
Daft (2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existência de deficiências na estrutura escolhida.
Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade. 
Muitas vezes não existe uma distribuição adequada de responsabilidades e poder de decisão ao longo da estrutura, sobrecarregando alguns poucos gestores. Outra causa de deficiência nas decisões é devida às informações falhas, tanto na direção vertical quanto na horizontal. Sem informações confiáveis é difícil garantir a qualidade das decisões.
2. A Organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação.
A falta de inovação muitas vezes está ligada à deficiência na coordenação horizontal. 
3. O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas.
A estrutura pode falhar por não deixar claro e evidente quais são as metas, as responsabilidades e os mecanismos de coordenação disponíveis. 
4. Evidência de muito conflito.
Pode dar-se o caso de as metas departamentais entrarem em conflito entre si ou de se sobreporem às metas organizacionais. Numa situação dessas a coordenação horizontal deve ser readequada. 
RESUMÃO 
Observando‑se a evolução do pensamento administrativo, verifica‑se que existem grandes contribuições das teorias para a estruturação organizacional. E, apesar da imensa diversidade encontrada entre as organizações, a pratica aponta que somente poucas configurações são efetivamente consideradas
As chamadas estruturas tradicionais – funcional, divisional, geográfica ou territorial e matricial, que são as soluções mais comumente adotadas. Representam um uso mais natural e talvez quase intuitivo, acompanhando o próprio desenvolvimento das organizações.
Considerando as novas condições impostas pelas próprias mudanças ocorridas na sociedade, tanto em termos sociais quanto tecnológicos e comerciais, fez‑se necessário o desenvolvimento de novas soluções.
A estrutura horizontal reflete a nova condição da Administração por Processos. 
Os processos são cada vez mais fundamentais na condução das operações e, tornando‑se centrais, alteram o foco das estruturações.
A estrutura em rede tem como fator gerador as mudanças ocorridas nos sistemas produtivos, notadamente a partir das crises do petróleo do século passado. Em vez de produtos baratos e padronizados, o mercado se interessa mais por inovação e diferenciação, o que exige por sua vez mais flexibilidade das organizações, condição que não e obtida a partir de unidades isoladas, mas sim com o estabelecimento de parcerias e alianças estratégicas, configurando‑se então uma rede.
Podemos estender ainda mais o conceito e virtualizar as relações. Com o uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação, uma estrutura em rede virtual permite que uma empresa possa subcontratar a maior parte de seus processos e coordenar as operações remotamente, a partir de um pequeno núcleo central.
Considerando a realidade das organizações, somente encontramos as formas estruturais “puras” em empresas nascentes ou pouco desenvolvidas.
Para lidar com a crescente complexidade da sociedade, lança-se mão frequentemente da combinação de uma ou mais estruturas dentro de uma mesma organização. Essas estruturas híbridas ou combinadas procuram tirar proveito dos pontos fortes de cada abordagem, ao mesmo tempo em que evita os seus pontos fracos.
Apostila UNIP – Professor online disciplina – 2020
Livro Texto – UNIP Interativa – Estruturas Organizacionais. Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka. Colaboradores: Prof. Flavio Celso Muller Martin; Prof. Fabio Gomes da Silva
Prof. Mauricio Martins do Fanno. 
Artigo: Mercado de Trabalho, evolução recente e perspectivas. Passos, Ansiliero e Paiva.
www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf