Apostila - Modulo 1 - Bootcamp Gestor(a) de Processos de Negocios pdf (1)

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Gestão da Informação e do Conhecimento 
Fernando Hadad Zaindan 
 
 
 
 
 
 
2022 
 
 
 
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Gestão da Informação e do Conhecimento 
Fernando Hadad Zaidan 
© Copyright do Instituto de Gestão e Tecnologia da Informação. 
Todos os direitos reservados. 
 
 
 
 
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Sumário 
Capítulo 1. Fundamentos da Gestão da Informação (GI).......................................... 5 
Dado, Informação e Conhecimento.............................................................................. 5 
A Gestão da Informação................................................................................................7 
Capítulo 2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento (GC).......................................8 
A Gestão do Conhecimento.......................................................................................... 8 
Retenção do Conhecimento..........................................................................................9 
Capítulo 3. Modelos de GI e GC..................................................................................11 
Modelos de GI............................................................................................................11 
Modelo de GC - Espiral do Conhecimento..................................................................12 
Capítulo 4. Capital Intelectual...................................................................................16 
Capítulo 5. Inteligência Competitiva (IC)....................................................................18 
Capítulo 6. GC como aporte a inovação.....................................................................20 
Capítulo 7. Maturidade da GC...............................................................................................23 
O modelo Siemens KMMM - Knowledge Management Maturity Model................................24 
Capítulo 8. Ferramentas de GI e de GC...................................................................................27 
A colaboração e cooperação nas ferramentas........................................................................27 
Ferramentas de GI e de GC e suas categorias..........................................................................28 
Capítulo 9. Proteção do conhecimento..................................................................................31 
Capítulo 10. Utilização do KMCanvas - o Canvas da GC...........................................................34 
ebook do KMCanvas...............................................................................................................35 
 
 
 
 
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Capítulo 11. Fatores críticos de sucesso da GI e GC.................................................................39 
Capítulo 12. A prática de GI e GC com as áreas afins...............................................................41 
Referências..............................................................................................................48 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 1. Fundamentos da Gestão da Informação (GI) 
Os conceitos de dado, informação e conhecimento são de suma importância 
para fundamentar os nossos estudos, pois a partir dessas abordagens pode-se 
compreender o fenômeno da criação, armazenamento e disseminação. 
Dado, Informação e Conhecimento 
Encontra-se uma vasta definição de dados, informação e conhecimento. 
Aborda-se inicialmente o conceito de dado, passando por informação e culminando na 
definição de conhecimento. 
Entende-se por dado, um padrão, a menor unidade possível. Uma letra, número 
ou dígitos que isoladamente não tem nenhum significado claro. Não consegue nos 
informar nada. A análise de um dado não nos leva a nenhuma conclusão. De acordo com 
Davenport e Prusak (1998, p. 3) “dados descrevem apenas parte daquilo que aconteceu; 
não fornecem julgamento nem interpretação e nem qualquer base sustentável para a 
tomada de ação. Embora a matéria-prima do processo decisório possa incluir dados, eles 
não podem dizer o que fazer. [...] são matéria-prima essencial para a criação da 
informação”. 
Logo, a informação é o dado trabalhado, tratado, inserido num contexto. É um 
conjunto de dados que tem algum significado. “Pense em informação como dados que 
fazem diferença” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 4). Setzer (1999) diz que uma distinção 
fundamental entre dado e informação é que o primeiro é puramente sintático e a 
segunda contém necessariamente semântica (implícita na palavra “significado” usada 
em sua caracterização). 
 
 
 
 
 
 
 
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Já o conhecimento, segundo Davenport e Prusak (1998), deriva da informação 
da mesma forma que a informação deriva de dados. Para que a informação se 
transforme em conhecimento, os seres humanos precisam fazer virtualmente todo o 
trabalho. Tal transformação ocorre através de palavras iniciadas com C, tais como as 
seguintes: Comparação: de que forma as informações relativas a esta situação se 
comparam a outras situações conhecidas? Consequências: que implicações estas 
informações trazem para as decisões e tomadas de ação? Conexões: quais as relações 
deste novo conhecimento com o conhecimento já acumulado? Conversação: o que as 
outras pessoas pensam desta informação? 
O conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve é a informação. A 
informação pode ser inserida em um computador por meio de uma representação em 
forma de dados. A informação foi associada à semântica. Conhecimento está associado 
com pragmática, isto é, relaciona-se com alguma coisa existente no mundo real do qual 
se tem uma experiência direta. (SETZER, 1999). Podemos dividir o conhecimento em 
dois tipos: 
Tácito: conhecimento pessoal que, para ser efetivamente utilizado, antes 
precisa ser descoberto e socializado. Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que o 
conhecimento tácito está imbricado de aspectos subjetivos, inerentes ao conhecedor, 
como crenças, valores e emoções, e não pode ser articulado em tempo hábil. 
Representado pela dificuldade de expressar exatamente o que se sabe ou a forma na 
qual se desempenha uma determinada atividade. 
Explícito: é aquele registrado, que pode ser formulado e documentado. Nonaka 
e Takeuchi (1997) dizem que o conhecimento explícito é aquele que pode ser articulado 
e compartilhado. Sob este alicerce, o conhecimento explícito é apresentado como 
 
 
 
 
 
 
 
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aquele que foi articulado – expresso em palavras – e passível de ser armazenado e 
reproduzido. Alguns autores dizem que conhecimento explícito é a própria informação. 
A Gestão da Informação 
Já na abordagem GI, a função primordial é a ação de procurar compreender as 
demandas informacionais de que carecem as organizações, disponibilizando-as para 
solucionar os problemas presentes e futuros, de forma estruturada e clara (CHOO, 
2006). 
Davenport e Prusak (1998) inserem a informação no contexto organizacional e 
no ambiente informacional, como a Ecologia da Informação, e apresentam algumas 
características, como: compreensão da integração dos diferentes tipos de informação, 
não apenas nos meios computadorizados; foco na descrição e observação da 
informação e dos processos informacionais; ênfase no comportamento do indivíduo e 
do grupo com relação à informação; reconhecimento de mudanças evolutivas no 
ambiente informacional. Ao praticar o gerenciamento ecológico, diversas vias são 
abertas para chegar aos objetivos organizacionais. 
Com o propósito de mostrar que a GI é um recurso estratégico fundamental, 
Vital, Floriani e Varvakis (2010) destacam que a GI requer o estabelecimento de 
processos, etapas ou fluxos sistematizados e estruturados, associado às pessoas 
responsáveis pela sua condução, a fim de alcançar os resultados almejados. 
A função primordial da GI é a ação de procurar compreender as demandas 
informacionais de que as organizações carecem, disponibilizando-as para solucionar os 
problemas presentes e futuros, de forma estruturadae clara (CHOO, 2006). 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 2. Fundamentos da Gestão do Conhecimento (GC) 
Nonaka e Takeuchi (1997), após anos de pesquisa sobre as empresas do Japão, 
convenceram-se de que a criação do conhecimento é a principal fonte de sua 
competitividade internacional, principalmente pelo desenvolvimento do conhecimento 
tácito. Na próxima era, os setores de produção, serviços e informação estarão baseados 
no conhecimento, com as organizações evoluindo e transformando-se em organizações 
de conhecimento. 
A Gestão do Conhecimento 
Choo (2006) apresenta citações da presença da gestão do conhecimento na 
construção dos modernos modelos organizacionais, identificando os processos de 
percepção e compreensão do ambiente externo, onde existe a atuação das empresas, a 
geração de conhecimento através do aprendizado e o constante aprimoramento nos 
processos decisórios. 
Davenport e Prusak (1998) afirmam que a gestão do conhecimento pode ser 
vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização 
do conhecimento para atingir os objetivos da organização, e a retenção tem um papel 
fundamental para este conhecimento a ser reaproveitado posteriormente. 
Uma análise das características da gestão do conhecimento revela que muitas 
organizações que falharam não determinaram seus objetivos e estratégias antes de 
implementar sistemas de gestão do conhecimento, não tendo uma boa preparação do 
método ou processo da gestão do conhecimento. É necessário despender um tempo 
antes de os benefícios da gestão do conhecimento aparecerem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Retenção do Conhecimento 
Verifica-se em Fleury e Oliveira Jr. (2001) que o know-how coletivo é mais difícil 
para fazer circular e transferir, e, se estiver enraizado nas práticas dos trabalhos, torna-
se mais difícil de retenção. 
Segundo Newman e Conrad (1999), cujo modelo geral do conhecimento, a 
retenção é uma das quatro atividades primárias (as outras são a criação a utilização e a 
transferência). A retenção inclui todas as atividades que conservam o conhecimento, e 
ela permite, uma vez introduzida, deixá-lo no sistema. A retenção inclui também as 
atividades que mantêm a viabilidade do conhecimento estar dentro do sistema. 
Segundo os autores, não são todas as ferramentas que utilizam o conhecimento que 
foca na retenção, na criação, na transferência e nas transformações. Algumas 
ferramentas, dentre elas o e-mail, não possibilitam a retenção; o foco destas 
ferramentas é apenas a transferência. 
Newman e Conrad (1999) esclarecem que frequentemente há somente formas 
de retenção de conhecimento tácito para os participantes de comunicação por meio de 
artefatos1 compartilhados explícitos. 
O conhecimento tem aspectos distintos, podendo ser do indivíduo, do grupo, 
da organização ou da rede que interage entre organizações. Também pode se dispersar 
e se perder facilmente nestas formas: 
 
1 Documentos, arquivos, papéis, conversas, imagens, pensamentos, softwares, banco de dados, 
mensagens de e-mails, dentre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
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▪ Trabalhadores de um projeto não têm conhecimento do desenvolvimento de 
projetos similares, com problemas e soluções intercambiáveis, o que provoca um 
trabalho redundante; 
▪ Um grupo de trabalhadores é eficiente em determinados conhecimentos. Outros 
trabalhadores da organização poderiam aproveitar estes conhecimentos. 
▪ Negociações mal sucedidas da organização, se não forem retidas, não trarão 
aprendizados e experiências para futuros negócios. 
▪ Todas as tentativas e erros, bem como os testes, falhas e correções dos projetos 
que são finalizados nas organizações, não são documentados ou retidos. 
▪ Funcionários deixam as organizações. Seus conhecimentos e experiências não 
foram transmitidos, tampouco retidos (ZAIDAN, 2008). 
A retenção do conhecimento, proposta em Zaidan (2008), vai ao encontro da 
premência de um Canvas para a GC (ZAIDAN, 2021), pois, valendo-se da retenção, as 
organizações podem reverter em vantagens competitivas a transformação do 
conhecimento tácito em explícito, e este, por sua vez, sendo registrado e armazenado, 
poderá ser disseminado e reaproveitado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 3. Modelos de GI e GC 
A GI e a GC como vantagens competitivas estão consolidadas no meio 
acadêmico e nas organizações (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; 
CHOO, 2006; UDEN; HADZIMA; TING, 2018). 
A GI e a GC focalizam em aspectos complementares de dois importantes 
fenômenos organizacionais. As diferenças entre a GI e a GC concentram-se 
principalmente que a GI trata, evidentemente, da informação. Já a GC abrange o 
conhecimento tácito e o conhecimento explícito, que é a própria informação. 
Modelos de GI 
Davenport e Prusak (1998) mostram que um modelo ideal de GI (Figura 1), tem 
uma perspectiva processual e podem ser encontrados processos específicos que 
dependem diretamente da informação. Desta forma, os passos para uma efetiva GI são: 
identificação das necessidades que a informação exige; coleta e aquisição; 
categorização; armazenamento; disseminação e distribuição; análise de uso. 
Muitas vezes, o que é um erro, a GI é equiparada com Gestão da TI, Processos 
Informacionais, Políticas de Informação etc. Em outro importante modelo de GI (Figura 
2), Choo (2006) acrescenta ao modelo de Davenport e Prusak dois elementos 
fundamentais: a geração de produtos e serviços durante o ciclo do modelo, bem como 
o comportamento adaptativo que as pessoas devem ter frente a informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo de GI de Davenport e Prusak 
 
Fonte: Davenport; Prusak, 1998 
 
Figura 2 – Modelo de GI de Davenport e Prusak 
 
Fonte: Choo, 2006. 
Modelo de GC – Espiral do Conhecimento 
No âmbito organizacional, a criação do conhecimento pode ser entendida como 
a capacidade que as empresas têm de gerar conhecimentos a partir, por exemplo, de 
 
 
 
 
 
 
 
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suas próprias fontes de observação e de análise dos fenômenos. Também com a 
aplicação de pesquisas e mediante o investimento nos estudos e testes em laboratórios, 
na busca de novos produtos, difundindo em toda a organização e incorporando aos 
produtos, serviços e sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). O segredo para a criação do 
conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito. 
De acordo com os autores, o pressuposto de que o conhecimento é criado por 
meio da interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento 
explícito, permite demonstrar quatro modos diferentes de conversão do conhecimento: 
socialização, externalização, internalização e combinação no modelo da espiral do 
conhecimento (Figura 3). Esses quatros modos constituem o motor do processo de 
criação do conhecimento. Três desses quatro tipos de conversão do conhecimento – 
socialização, combinação e internalização – foram tratados sob várias perspectivas na 
teoria organizacional. Por exemplo, a socialização liga-se às teorias dos processos de 
grupo e da cultura organizacional, a combinação tem suas raízes no processamento de 
informações e a internalização está intimamente relacionada com o aprendizado 
organizacional. 
Figura 3 – Espiral do Conhecimento 
 
Fonte: Nonaka; Takeuchi (1997) 
 
 
 
 
 
 
 
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Nonaka e Takeuchi (1997) detalham os quatro modos de conversão do 
conhecimento: 
▪ Socialização: processo de compartilhamento de experiências a partir da criação 
do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas 
compartilhadas. Os indivíduos podem adquirir conhecimento tácito diretamente 
de outros, sem usar a linguagem. O modelo mestre-aprendiz é um exemplo. No 
contexto dos negócios, o treinamento prático utiliza o mesmo princípio. A 
socialização também ocorre entre os responsáveis pelo desenvolvimento de 
produto e os clientes. 
▪ Externalização: dos quatro modos, foi a mais negligenciada.É um processo de 
articulação do conhecimento tácito em conceitos explícitos. O modo de 
externalização da conversão do conhecimento é visto no processo de criação do 
conceito e é instigado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Um método 
utilizado para criar um conceito é combinar dedução e indução. 
▪ Combinação: “processo de sistematização de conceitos em um sistema de 
conhecimento. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a combinação 
de conjuntos diferentes de conhecimento explícito.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, 
p. 75). A troca e a combinação de conhecimentos são feitas através de meios 
como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação 
computadorizadas. A criação do conhecimento realizada através da educação e 
do treinamento formal nas escolas normalmente assume essa forma. No 
contexto dos negócios, constata-se a conversão do conhecimento por meio da 
combinação, na maioria das vezes, quando os gerentes de nível médio 
desmembram e operacionalizam visões empresariais, conceitos de negócios ou 
conceitos de produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
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▪ Internalização: “processo de incorporação do conhecimento explícito no 
conhecimento tácito. [A internalização] é intimamente relacionada ao aprender 
fazendo.” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 77). No momento em que são 
internalizadas as bases do conhecimento tácito dos indivíduos, sob a forma de 
modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através 
da socialização, externalização e combinação tornam-se ativos valiosos. A 
condição para que o conhecimento explícito se torne tácito é a verbalização e 
diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, de manuais ou de 
histórias orais. 
A criação de conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito faz 
com que a externalização seja a chave para a criação do conhecimento, observando, 
portanto, a possibilidade de retenção da informação e do conhecimento com mais 
intensidade, quando o conhecimento tácito é articulado em conceitos explícitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 4. Capital Intelectual 
O conceito do capital intelectual foi empregado inicialmente por Thomas 
Stewart. O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, 
proporcionando-lhe vantagem competitiva (STEWART, 1998). Ao contrário dos ativos – 
propriedade, equipamentos, dinheiro – o capital intelectual é intangível. 
Alguns dos ativos intangíveis trazem além de valores monetários visíveis para 
as organizações, pois proveem treinamento a seus funcionários, encorajam no 
desenvolvimento de novas habilidades e divulgam a imagem da empresa. Quanto à 
mensuração do conhecimento, não é tarefa simples: o valor do conhecimento não é 
facilmente compreendido, classificado e medido. Os ativos materiais diminuem à 
medida que são usados, já os ativos do conhecimento só se ampliam. 
Alguns propósitos da Gestão do Conhecimento são similares à Gestão do 
Capital Intelectual: 
▪ Maximizar os empreendimentos; 
▪ Gerenciar os processos do conhecimento; 
▪ Dar ênfase em quatro aspectos: 
‒ Facilitação de atividades relacionadas ao conhecimento. 
‒ Criação e manutenção de infraestrutura do conhecimento. 
‒ Renovar, organizar e transformar ativos do conhecimento. 
‒ Usar ativos do conhecimento para obter e potencializar seu valor. 
 
 
 
 
 
 
 
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Edvinsson e Malone (1997) fazem o equacionamento empírico, baseados em 
estudos sobre o capital humano e estrutural de uma organização, visando descobrir e 
diferenciar seus componentes formadores. Os autores demonstram que o Capital 
Intelectual é a média aritmética de todos os principais componentes de uma 
organização. Tal estudo vem sendo aplicado em vários trabalhos subsequentes. 
Os ativos materiais diminuem à medida que são usados, já os ativos do 
conhecimento só se ampliam. Estamos vivenciando que os setores de produção, 
serviços e informação estarão baseados no conhecimento, com as organizações 
evoluindo e transformando-se em organizações do conhecimento. As organizações 
precisam superar as barreiras individuais do conhecimento para o alcance dos objetivos 
corporativos com o Capital Intelectual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 5. Inteligência Competitiva (IC) 
A Inteligência Competitiva (IC) é o processo sistemático de coleta, tratamento, 
análise e disseminação de dados e informações sobre atividades dos concorrentes, 
tecnologias e tendências gerais dos negócios, visando subsidiar a tomada de decisão e 
atingir as metas estratégicas da empresa. 
Para a Associação Brasileira dos Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC, 
2016), IC é o processo informacional proativo que conduz à melhor tomada de decisão, 
seja ela estratégica ou operacional. É um processo sistemático e contínuo que visa 
descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de 
decisão a agir antecipadamente, bem como proteger o conhecimento gerado. Tudo isso 
com ética! 
Ainda segunda o ABRAIC (2016) a IC é uma ferramenta de apoio a decisão. 
Auxilia a alta direção na gestão estratégica da empresa. É um processo sistemático de 
coleta de dados, processamento, análise e difusão de conhecimentos com a finalidade 
de apoiar a tomada de decisão, obter e manter vantagens competitivas e alcançar os 
objetivos estratégicos da empresa ou organização. Mantém o foco principalmente no 
ambiente externo, particularmente clientes, concorrentes e fornecedores no 
microambiente; e nos fatores econômicos, políticos, sociais, tecnológicos e ambientais, 
no macroambiente. Porém, antes de qualquer coisa é necessário conseguir implementar 
na empresa a mentalidade competitiva e entender as necessidades dos usuários. A IC 
começou a ganhar força no mercado mundial a partir do fim da Guerra Fria, fazendo 
ressaltar a importância do fator econômico. No Brasil, foi com a estabilização da moeda, 
na década de 90, que começamos a falar de IC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Com a IC será possível antecipar crises, definir ações e estratégias que devem 
ser adotadas para reduzir os riscos e os possíveis danos causados por eles. Além disso, 
poderá antever todas as variáveis que o compõem (ameaças, vulnerabilidades, 
consequências, probabilidades etc.), para que a organização possa se prevenir contra os 
riscos identificados e os ainda não identificados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 6. GC como aporte a inovação 
Texto retirado e adaptado de: ZAIDAN, F. H. Como a gestão do conhecimento 
dá aporte à gestão da inovação. ItForum365. Disponível em: 
<https://itforum365.com.br/colunas/como-gestao-do-conhecimento-da-aporte-
gestao-da-inovacao/>. Acesso em: 08 out. 2021. 
O foco da gestão da inovação é permitir que a organização responda a uma 
oportunidade externa ou interna e use seus esforços criativos para introduzir novas 
ideias, processos ou produtos. Quando se almeja inovações é necessário utilizar a GC 
para ancorar o aprendizado organizacional, gestão de insights, capital intelectual, dentre 
outros. Portanto, a gestão da inovação depende de um projeto de GC bem-sucedido. 
Ainda mais devido ao fato que o conhecimento representa um domínio muito mais 
profundo que simplesmente os dados, ou mesmo a informação. 
O uso potencial da GC cria fontes de inovação e renovação organizacional, além 
da estratégia de negócios, a saber: 
▪ Com a utilização do conhecimento tácito dos colaboradores: a origem do 
conhecimento é a mente das pessoas. A criação do conhecimento organizacional 
é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o 
conhecimento explícito. Tal interação é moldada pelas mudanças entre 
diferentes modos de conversão, que são a socialização, a externalização, a 
internalização e a combinação. 
▪ Com o “armazenamento” do conhecimento: vamos deixar uma coisa clara aqui, 
pois o conhecimento, como um todo, não pode ser “armazenado”. O que pode 
ser armazenado é o conhecimentoexplícito, que se aproxima da informação. O 
https://itforum365.com.br/colunas/como-gestao-do-conhecimento-da-aporte-gestao-da-inovacao/
https://itforum365.com.br/colunas/como-gestao-do-conhecimento-da-aporte-gestao-da-inovacao/
 
 
 
 
 
 
 
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conhecimento tácito, que está na mente das pessoas, não pode ser armazenado 
sem antes ser transformado em explícito. 
▪ Com a retenção do conhecimento: a retenção terá um papel fundamental para 
que este conhecimento possa ser reaproveitado posteriormente. 
▪ Com a indexação do conhecimento explícito: nas organizações, o conhecimento 
pode estar, de alguma forma, não apenas em documentos ou repositórios, mas 
em rotinas, práticas, processos e normas organizacionais, tornando-o puro ou 
simples, mas sempre como uma mistura de vários elementos (alguns autores 
denominam este conhecimento implícito como candidato a explícito, mas que 
ainda não foi externalizado). Portanto, é necessário externalizar todo o 
conhecimento tácito e implícito para depois realizar uma boa taxonomia do 
conhecimento explícito e estruturá-lo adequadamente. 
▪ Com a utilização do capital intelectual como fonte de inovação: o capital 
intelectual é a soma do conhecimento de todos e de tudo em uma empresa, 
proporcionando-a vantagem competitiva. É matéria intelectual – conhecimento, 
informação e experiência – que pode ser utilizado para gerar riquezas para as 
organizações. 
▪ Com ferramentas para GC: existem inúmeras ferramentas de GC. Contudo, 
existem fatores determinantes para o sucesso do uso de ferramentas, que são 
os valores, normas e comportamentos, conjunto que constitui a cultura das 
empresas. Tais fatores precisam ser trabalhados antes da implantação de 
ferramentas. 
▪ Com o aprendizado organizacional: o aprendizado organizacional ocorre através 
de informações compartilhadas, conhecimento e modelos mentais. A 
 
 
 
 
 
 
 
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aprendizagem baseia-se no conhecimento e na experiência passada – isto é, na 
memória. A memória organizacional depende dos mecanismos institucionais 
(p.e., políticas, estratégias e modelos explícitos) utilizados para manter o 
conhecimento. 
▪ Com a gestão dos insights: estar atento para a avaliação de novas ideias, 
trabalhando em colaboração com o time, adaptando os projetos para utilizarem 
os recursos da GC, torna-se possível visualizar o que ora estava oculto. Ideias são 
verdadeiros tesouros, mas precisam ser coletadas, testadas e tornadas visíveis. 
O maior valor na gestão de insights é a utilização de projetos voltados para 
grupos, mapeamento dos pontos fortes e fracos. Estar com a GC implementada 
como facilitadora e ter mensurações claras para recompensas é o grande 
diferencial. 
Portanto, é importante utilizar princípios da GC para auxiliar a gestão da 
inovação. Vimos oito aspectos que, cooperando com um entendimento comum com os 
objetivos estratégicos das organizações, possibilitam as organizações responderem 
prontamente às oportunidades externas ou internas, e seus esforços criativos serão 
utilizados para introduzir novas ideias, processos ou produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 7. Maturidade da GC 
A fim de potencializar os estudos sobre os modelos de maturidade em GC, e 
como eles servem de medição e de avaliação de resultados em GC, recorre-se a um 
trecho do artigo de Gonçalo, Junges e Borges (2010). Segundo estes autores, o sistema 
de mensuração da GC deve ter as seguintes características: 
▪ O desempenho deve ser refletido nos diversos níveis da organização 
(estratégico, tácito e operacional). 
▪ Deve ser uma atividade distribuída entre vários níveis de responsabilidade e 
controle. 
▪ Deve refletir a mistura entre atividades individuais a processos gerenciais. 
▪ Deve destacar oportunidades de melhoria em todas as áreas. 
Os autores complementam que um modelo de maturidade da GC permite 
identificar a situação atual da organização quanto a GC. Também permite a adoção de 
um vocabulário comum e de uma visão de futuro que pode e deve ser compartilhada. 
Somente por meio do mapeamento do nível de maturidade pode-se orientar uma 
organização quanto ao caminho a ser seguido na busca contínua das melhores práticas 
em GC. 
De acordo com Natale e Neves (2014), os métodos de implantação e 
mensuração da GC nas empresas estão diretamente ligados aos seus resultados e à 
maturidade, pois ajudam a explicar como ocorrem as mudanças da GC nas organizações. 
A GC pode ser avaliada a partir de duas dimensões, que são os indicadores de GC e os 
níveis de maturidade em GC. Estas duas dimensões são complementares. 
 
 
 
 
 
 
 
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O modelo Siemens KMMM – Knowledge Management Maturity Model 
Existem alguns modelos de maturidade para GC. Gonçalo, Junges, Borges 
(2010) mostram que o modelo Siemens KMMM foi desenvolvido com base no modelo 
CMMI, e se propõe à: 
▪ Permitir uma avaliação holística das atividades de GC à medida que cobre as 
áreas mais relevantes dos processos de GC. 
▪ Permitir o desenvolvimento contínuo através dos projetos e práticas de GC. 
▪ Definir etapas necessárias para o desenvolvimento da GC nas organizações a 
partir de seu nível atual. 
▪ Prover dados quantitativos e qualitativos sobre os processos de GC. 
▪ Permitir aplicação do modelo em toda a organização, somente em determinadas 
áreas ou projetos de GC. 
▪ Sistematizar e estruturar a abordagem de GC na organização, com transparência 
e confiabilidade de seus procedimentos. 
São estes os níveis do modelo (BARRETO, 2015): 
Nível 1 – Inicial: processos de GC não são conscientes e os resultados não são 
obtidos através de planejamento e orientação para metas estabelecidas. Ações 
decorrentes de rotinas e processos que nela existem, e não há uma preocupação 
explícita na direção de uma GC que agregue valor. 
Nível 2 – Repetido: há consciência da importância da GC para os negócios. Parte 
dos processos estão descritos sob a ótica da GC e alguns projetos relacionados ao tema 
estão em desenvolvimento, por vezes estabelecidos por profissionais interessados pelo 
 
 
 
 
 
 
 
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tema. Há uma consciência sobre a necessidade de desenvolver a GC, mas ainda não há 
estratégias claras que apontem nesta direção. 
Nível 3 – Definido: neste nível a organização tem práticas estáveis que 
efetivamente suportam a GC em determinadas áreas da organização. Estas práticas 
estão presentes no dia a dia dos processos de trabalho e os papéis relacionados à GC 
começam a ser claramente definidos. 
Nível 4 – Gerenciado: as organizações neste nível apresentam estratégias claras 
e abordagem padronizada em relação a GC. Indicadores são amplamente utilizados para 
medir a eficiência dos processos de GC, as atividades são planejadas para o longo prazo 
da organização e os sistemas de GC são coerentes com as questões sócio tecnológicas. 
Nível 5 – Otimizado: neste nível a organização demonstra capacidade e 
flexibilidade para se adaptar às novas necessidades em relação a gestão do 
conhecimento. Os indicadores estabelecidos no nível 4 são complementados com 
outros indicadores de controle estratégico e não há desafios que não podem ser 
resolvidos com o conjunto de ferramentas e de conhecimento presente na organização. 
Neste nível as práticas de GC estão intrínsecas à todas as atividades da organização. 
O modelo define oito áreas-chave para a GC. A avaliação do nível de maturidade 
leva em consideração as práticas de GC relacionadas a cada uma destas áreas: 
1) Estratégias e Objetivos do Conhecimento; 
2) Ambiente e Parcerias 
3) Pessoas e Competências; 
4) Colaboração e Cultura; 
 
 
 
 
 
 
 
26 
 
5) Liderança e Apoio; 
6) Estruturas e Formas de Conhecimento; 
7) Tecnologia e Infraestrutura; 
8) Processos e Papéis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
Capítulo 8. Ferramentas de GI e de GC 
Texto retirado e adaptado de: ZAIDAN, F. H. A gestão do conhecimento e as 
ferramentas de colaboração. IGTI. Disponível em: 
<https://t.igti.com.br/click?o=179&a=1059>.Acesso em: 08 out. 2021. 
Novas perspectivas surgem para aplicação das forças que direcionam a 
produtividade do conhecimento do trabalhador nessa era, o que detém o 
conhecimento. As empresas, desta forma, obterão melhores resultados e vantagens 
competitivas estratégicas, baseadas no que conseguirão reter e obter de informação e 
conhecimento, oriundos de fontes internas e externas e de ferramentas de GI e GC 
adequadamente implementadas. 
A colaboração e cooperação nas ferramentas 
As organizações têm demonstrado uma crescente demanda pela gestão das 
informações e do conhecimento de seus processos e dos seus colaboradores. Sabe-se 
que as ferramentas colaborativas auxiliam e podem dar o aporte necessário para que as 
organizações utilizem de forma sustentável a informação e o conhecimento. 
Nesta perspectiva, da importância da colaboração e cooperação na produção 
do conhecimento, necessita-se conduzir este cenário para o ambiente virtual. Para dar 
conta deste desafio, necessita-se de novas ferramentas de TI disponibilizadas na web, 
além de novas capacidades colaborativas e modelos de negócios que darão poder às 
empresas bem-preparadas e destruirão aquelas que não forem capazes de se adaptar. 
As ferramentas colaborativas são as que proporcionam este novo tipo de colaboração e 
cooperação. 
Considerando-se os contextos de colaboração corporativa, o mundo caminha 
em direção dos conhecimentos dispersos. Poder e capacidade produtiva de valor serão 
https://t.igti.com.br/click?o=179&a=1059
 
 
 
 
 
 
 
28 
 
rápidos, fluidos e persistentemente perturbadores. Uma mudança de poder e uma nova 
e dura regra empresarial estão surgindo. Então torna-se imprescindível a utilização da 
nova colaboração, sem alternativa possível. Quem não conseguir ver isso será cada vez 
mais isolado e excluído das redes. 
Na web, mudou-se a maneira de entender o que diz respeito à informação. O 
usuário passou a ser ativo e participante, utilizando a seleção e troca de conteúdo 
postado nos sites por meio de plataformas mais abertas e colaborativas. Este novo 
conceito foi denominado de Web 2.0. Obviamente, a tecnologia não é neutra, pois a 
sociedade sofre diversas mudanças, dentre elas algumas podem ser consideradas 
fundamentais. A mais significativa é a possibilidade de expressão e socialização 
(passagem do conhecimento tácito para tácito), a partir de ferramentas de comunicação 
mediadas por computador. 
Ferramentas de GI e GC e suas categorias 
Todos gostam de ferramentas para aplicação rápida de uma demanda, 
contudo, é um erro iniciar um projeto de GI e/ou GC pela ferramenta (aliás, em 
quaisquer projetos, de quaisquer áreas). Precisamos pensar nos processos, por 
exemplo. As ferramentas de GI e GC são meios para automatizar, aumentar a 
produtividades, inovar, reter e compartilhar com rapidez e assertividade os projetos. 
São instrumentos que poderão coletar, armazenar, compartilhar, enfim, transformar em 
vantagens competitivas tudo o que refere a informação e o conhecimento. 
Muitos avanços foram alcançados no que diz respeito à gestão da informação 
e do conhecimento na web, que passa a ser um espaço aberto a todos, mais 
democrático. Com as ferramentas não existe a necessidade de meios físicos de 
armazenamento de dados, podendo-se manter na nuvem, de forma pública ou privada, 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
privilegiando a segurança caso a informação esteja sendo disponibilizada apenas para 
um número restrito de usuários ou de forma completamente abrangente. 
Com relação às ferramentas propiciadas pela TI para a GI e GC, estão incluídos 
os repositórios tecnológicos, banco de dados estruturados, ferramentas de colaboração, 
trabalho em equipe virtual, dentre outras. Contudo, os principais determinantes do grau 
de sucesso da transferência do conhecimento, além das ferramentas, são os valores, 
normas e comportamentos, conjunto que constitui a cultura das empresas. 
Abaixo tem-se elencado as principais categorias de ferramentas para a GI e GC: 
▪ Mapas de Competências. 
▪ Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED). 
▪ Groupware. 
▪ Workflow. 
▪ Business Intelligence (BI). 
▪ Ferramentas de Inteligência Competitiva. 
▪ Portais Corporativos. 
▪ Ferramentas Wikis. 
▪ CMS: Sistema de Gestão de Conteúdo. 
▪ ECM: Gestão de Conteúdo Corporativo. 
▪ Redes sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
▪ Ferramentas integradas. 
▪ Dentre outras. 
Chama-se a atenção para um tipo de ferramenta no meio corporativo: os Wikis. 
As ferramentas de colaboração ou plataformas colaborativas Wikis, são aquelas que as 
empresas podem comprar ou construir gratuitamente, para tornar visíveis as práticas e 
produções do conhecimento dos seus trabalhadores. As tecnologias utilizadas pelos 
profissionais do conhecimento podem se dividir entre as que têm baixo grau de 
visibilidade (e-mails e mensagens instantâneas), e as plataformas com alto grau de 
visibilidade (intranets, sites, portais corporativos e wikis). 
Empresas que conseguirem implementar assertivamente uma ou mais 
ferramentas de GI e GC terão um diferencial enorme frente aos concorrentes, pois sem 
as ferramentas não será operacionalizado todo o potencial, enquanto com as 
ferramentas, as organizações mudarão de nível de maturidade quanto à GC. 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
 
Capítulo 9. Proteção do conhecimento 
É muito comum ver empresas que negligenciam a proteção do conhecimento. 
Isto as tornam vulneráveis em seus modelos de negócio. No âmbito da proteção do 
conhecimento, a propriedade intelectual assumiu um papel estratégico nas 
organizações. A proteção da propriedade intelectual pode influenciar na atuação da 
empresa, principalmente se levarmos em consideração o setor em que atua. 
Um exemplo são empresas do setor de biotecnologia, que deve se informar 
sobre patentes por ter produtos como medicamentos, fármacos, processos químicos, 
vacinas, entre outros. 
A Propriedade Intelectual (PI), segundo o INPI – Instituto Nacional da 
Propriedade Industrial, visa proteger a propriedade sobre o conhecimento, fruto da 
inteligência e do talento humano, dividindo-se tradicionalmente em dois ramos: 
▪ Direito autoral. 
▪ Propriedade industrial. 
Os direitos de PI justificam-se, simultaneamente, como um direito humano e 
um contrato de troca entre o inovador e a sociedade. 
Araújo (2010) diz que a PI corresponde ao direito sobre criações intelectuais e 
industriais, por determinado período de tempo, estabelecido de acordo com os 
preceitos legais. Este conjunto de direitos imateriais que incidem sobre o trabalho 
intelectual humano são considerados como PI a Patente de Invenção, a Patente de 
Modelo de Utilidade, Marca, o Desenho Industrial e Indicações Geográficas e, além 
destes, tem-se também o Registro de Software. 
 
 
 
 
 
 
 
32 
 
O poder concedido permite executar procedimentos com intuito de 
resguardarem os seus direitos, como: 
▪ Proibir terceiros, sem o seu consentimento, de produzir, utilizar, vender ou 
importar a sua invenção, modelo de utilidade, propriedade ou desenho 
industrial. 
▪ Impedir que terceiros reproduzam ou imitem a sua marca. 
▪ Tomar medidas contra aqueles que estejam fabricando, importando, 
exportando, vendendo, expondo, oferecendo à venda ou mantendo em estoque 
produtos que apresentem falsa indicação geográfica, dentre outros. 
Sobre a proteção de cultivares (designação dada a determinada forma de uma 
planta ser cultivada), seu registro se dá no Ministério da Agricultura, Pecuária e 
Abastecimento. Visa proibir a livre utilização de plantas ou de suas partes, de 
reprodução ou de multiplicação vegetativa. 
Cerne no que tange ao conhecimento, a proteção do conhecimento tácito, os 
autores Czelusniak, Ribeiro e Dergint (2015) afirmam que, ao contrário do 
conhecimento explícito, o conhecimento tácito não consegue ser objetivamente 
apropriado a partir dos direitos de propriedade intelectual vigentes, por ser de difícilexternalização pelo agente ou ator que o titula. Como regra geral, em nosso sistema de 
proteção da propriedade intelectual (aí inserida a propriedade industrial), há a exigência 
de que o conhecimento seja explicitado para que seja protegido, assim como para o 
resguardo de conhecimento tecnológico. 
Por exemplo, no caso de proteção por patente, o titular deve descrever seu 
invento de modo que um técnico no assunto possa reproduzi-lo posteriormente. Assim, 
garante-se a possibilidade de continuidade do desenvolvimento científico e tecnológico 
 
 
 
 
 
 
 
33 
 
a partir de aperfeiçoamentos, concedendo-se em troca ao titular um direito de 
exploração exclusivo daquela invenção por um determinado período (CZELUSNIAK; 
RIBEIRO; DERGINT, 2015). 
Por fim e não menos importante, existe uma legislação para garantir que as 
patentes e os demais direitos de propriedade intelectual não se oponham aos objetivos 
da Convenção sobre Diversidade Biológica, e os direitos intelectuais coletivos dos 
detentores de conhecimento tradicionais sejam respeitados e garantidos (ELOY; VIEIRA; 
LUCENA, 2014). 
Os saberes dos povos tradicionais, hoje batizados de “conhecimentos 
tradicionais” oferecem um “atalho” para a comunidade científica que trabalha 
principalmente no setor da biotecnologia. O despertar do interesse internacional pela 
riqueza e diversidade dos conhecimentos tradicionais associados, requer, em 
contrapartida, uma seara de proteção legal para que se evite tanto a biopirataria como 
a tomada de posse das terras dos povos detentores desses conhecimentos (ELOY; 
VIEIRA; LUCENA, 2014). 
Para tanto, a Constituição Federal de 1988 passou a proteger o patrimônio 
histórico, ambiental, genético e cultural nos artigos 215 e 216, além do inciso II, do art. 
225, com o objetivo de promover a proteção dos conhecimentos seculares e até mesmo 
milenares das comunidades tradicionais (ELOY; VIEIRA; LUCENA, 2014). 
 
 
 
 
 
 
 
 
34 
 
Capítulo 10. Utilização do KMCanvas – o Canvas da GC 
Texto retirado e adaptado de: ZAIDAN, F. H. Implementando a Gestão do 
Conhecimento. IGTI. Disponível em: <https://t.igti.com.br/click?o=180&a=1059>. 
Acesso em: 08 out. 2021. 
Antes de entrar no assunto Canvas, gostaria de mostrar que há muito tempo 
venho perseguindo uma forma de estruturar a implementação da GC. Nesta perspectiva, 
publiquei no site do IGTI um artigo que mostra 19 etapas para implementação. O artigo 
inicia dizendo a importância, antes da ferramenta, do perfeito entendimento do cenário 
a ser trabalhado, mapeando os processos do conhecimento e compreendendo o fluxo 
de informações dos colaboradores, bem como o conhecimento tácito deles. O resultado 
pode ser visto na Figura 4. 
Estas 19 etapas, apesar de terem sido muito bem aceitas, validadas e 
implementadas, ainda buscava algo mais pragmático e que realmente agregasse valor 
para GI e GC nas organizações, e que materializasse a almejada integração do 
conhecimento, o alinhamento das demandas do conhecimento com os negócios e a TI, 
com o aporte da ciência da informação, da gestão ágil de projetos e da gestão de 
processos de negócios. 
Concluí que esta estrutura seria um Canvas – o KMCanvas®: Canvas da Gestão 
do Conhecimento. 
 
https://t.igti.com.br/click?o=180&a=1059
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
Figura 4 – Etapas para implementação da GC 
 
eBook do KMCanvas 
O KMCanvas foi concebido e implementado utilizando o rigor de uma 
metodologia, a validação por pares e a implementação das sugestões pertinentes para 
melhoria. Frameworks, metodologias e modelos de GI e GC estão à disposição e foram 
utilizados para a concepção do KMCanvas. 
O KMCanvas também seguiu o direcionamento de premissas para elaboração 
de um Canvas, o que pode ser visto neste artigo publicado no site do IGTI: 
 
 
 
 
 
 
 
36 
 
➢ ZAIDAN, F. H. Por que Canvas? IGTI. Disponível em: 
<https://t.igti.com.br/click?o=496&a=1059>. Acesso em: 08 out. 2021. 
Características como adaptabilidade e flexibilidade foram privilegiadas na 
construção do KMCanvas: 
▪ Adaptabilidade: se algum dos blocos existentes não se aplicar a um projeto, este 
poderá ser omitido. Um exemplo: tem-se o bloco gestão documental, cuja 
aplicação pode não constar no escopo de alguns projetos de GC. 
▪ Flexibilidade: não existe uma ordem rigorosa a ser seguida no KMCanvas, o que 
facilita o remanejamento do fluxo mas as fases e os blocos foram concebidos 
para terem uma sequência lógica. No entanto, a disponibilidade de recursos em 
um dado projeto e a experiência de quem estiver conduzindo-o, podem 
determinar um paralelismo no preenchimento dos blocos ou mesmo intercalá-
los. 
O KMCanvas foi compartimentalizado em 4 fases (ou áreas) e 13 blocos. A 
Figura 5 mostra a estrutura do KMCanvas. 
Gostaria de sugerir, fortemente, que seja baixado o eBook (gratuito) do 
KMCanvas. Nele tem toda explicação e complementação das nossas aulas gravadas, 
para que vocês possam desenvolver as atividades. 
Clique aqui para baixar o eBook do KMCanvas 
 
https://t.igti.com.br/click?o=496&a=1059
https://kmcanvas.fernandozaidan.com.br/wp-content/uploads/2021/04/eBook-KM-Canvas-®-Fernando-Zaidan.pdf
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
Figuras 5 – Etapas para implementação da GC 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 
Figura 6 – Capa do eBook do KMCanvas 
 
O KMCanvas pode ser físico (uma folha de papel) ou digital (baseado em um 
software, um aplicativo). Deve ser colocado um ou mais posts (também físicos ou 
digitais) em cada bloco, na forma de palavras, frases ou de outra forma que melhor 
expresse o que se deseja representar. Com o correto preenchimento e finalização dos 
blocos KMCanvas, será obtido um quadro único com um rico conteúdo. Ao final do 
preenchimento do KMCanvas teremos um material consistente para a implantação da 
GC. 
 
https://kmcanvas.fernandozaidan.com.br/wp-content/uploads/2021/04/eBook-KM-Canvas-®-Fernando-Zaidan.pdf
 
 
 
 
 
 
 
39 
 
Capítulo 11. Fatores críticos de sucesso da GI e GC 
Este capítulo trata dos fatores críticos de sucesso (FCS) na GI e GC, tanto nas 
organizações públicas, quanto nas privadas. 
As instituições públicas diferem das privadas em alguns fatores, como em sua 
finalidade. Enquanto a pública utiliza o recurso do Estado, visa prestação de serviços ao 
cidadão, interesse coletivo e o bem da coletividade; a privada usa recursos do seu 
proprietário e visa a geração de lucro, sem a necessidade de prestar contas. 
No que tange a GC, as privadas têm como foco a satisfação do Cliente e podem 
valer-se da Inteligência Competitiva. A pública tem responsabilidade com ética 
(Accountability), que é a obrigação e transparência de membros de um órgão 
administrativo ou representativo de prestar contas a instâncias controladoras ou a seus 
representados, para o bem-estar social. 
Diante disso, a pública tem desafios diferentes, por exemplo, muitas vezes não 
possui uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional e/ou 
para a inovação. Também, com exceções, não incentivam a educação continuada de 
seus servidores. Apesar de desafiador, é factível implantar a GC na Administração 
Pública. 
Visto estas diferenças e desafios, os FCS são viabilizadores ou pontos-chave 
que, quando bem executados, definem e garantem o desenvolvimento e o crescimento 
de uma organização, atingindo seus objetivos. Os FCS na implementação da GI e GC são: 
▪ Estar alinhado com a estratégia da organização. 
▪ Ter objetivos claros. 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
▪ Ter apoio dos patrocinadores. 
▪ Ter uma estrutura (modelo, framework, Canvas) para implementação. 
▪ Definir os indicadores da GI e GC. 
▪ Modelar os processos do conhecimento. 
▪ Contemplar a espiral do conhecimento. 
Estes FCS, apesar de contemplarem a maioria das organizações, podem ser 
específicos para determinados cenários. Cabe ressaltar que esta lista de FCS não é 
totalmente conclusiva, podendo ser adaptada aos ambientes. Porfim, a cultura da 
organização pode ser um fator determinante para que os FCS sejam assertivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
41 
 
Capítulo 12: A prática de GI e GC com as áreas afins 
No contexto da GI e GC estamos situados em uma interdisciplinaridade com 
importantes áreas da gestão. Isso conduz para uma interação extremamente 
proveitosas, pois as melhores práticas serão utilizadas entre estas diversas áreas. 
A Figura 7 mostra como as áreas de recursos humanos, estratégia, computação 
e finanças fazem esta interseção. 
Figura 7 – GI e GC e a interseção das áreas 
 
Fonte: Barbosa, 2008 
Sobre o caráter interdisciplinar da Ciência da Informação, Saracevic (1996) 
salienta que tal interdisciplinaridade não precisa ser procurada, ela está presente na 
evolução da sociedade da informação e tem um importante papel a desempenhar na 
área social e humana, que ultrapassa a tecnologia. Além disto, diversas disciplinas têm 
uma participação ativa, como a Psicologia, Linguística, Sociologia, Informática, 
 
 
 
 
 
 
 
42 
 
Matemática, Lógica, Estatística, Eletrônica, Economia, Direito, Filosofia, Política, 
Telecomunicações, Projetos, Processos, Ciências Comportamentais, Educação, 
Comunicação, Inteligência dos Negócios, Gestão, Estratégia, dentre outras. 
Gostaríamos de chamar a atenção para cinco áreas e elencar como suas 
especificidades e abrangências podem dar um aporte suficiente e necessário para a GI 
e a GC. 
Estratégia: 
▪ Stakeholders. 
▪ Diretrizes. 
▪ Direcionamento. 
▪ Cenários. 
▪ Ambientes. 
▪ Planejamento Estratégico. 
▪ Objetivos. 
▪ Metas. 
▪ Justificativas. 
Um projeto, de qualquer área, deve ser guiado por diretrizes estratégicas que 
irão determinar sua direção geral e sua viabilidade à luz do previsível e do imprevisível. 
Além disso, os resultados serão mais fáceis de serem determinados, pois o compromisso 
inicial estará direcionado. 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 
Projetos: 
▪ Planejamento. 
▪ Marcos. 
▪ Tradicional x Ágil. 
▪ Prazo. 
▪ Custo. 
▪ Qualidade. 
▪ Premissas. 
▪ Restrições. 
▪ Riscos. 
▪ Backlog. 
▪ Sprint. 
▪ Dono do projeto. 
Um projeto pode ser conduzido (gerenciado) dependendo de alguns fatores 
baseados na gestão tradicional, um padrão globalmente reconhecido. Contudo, a 
metodologia de gestão ágil, uma abordagem leve para gerenciamento de projetos, é 
recomendada em diversos casos, pois prega a interação entre os indivíduos, produtos 
em funcionamento, colaboração com o cliente e prontidão para responder às mudanças. 
Baseado nessas premissas, a gestão de projetos está intimamente ligada aos projetos 
de TI e GC. 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
Tecnologia da Informação: 
▪ Plataforma. 
▪ Ferramentas. 
▪ Colaboração. 
▪ Proprietárias x Free. 
▪ Segurança e Política. 
▪ Infraestrutura. 
▪ Armazenamento. 
▪ Local x Nuvem. 
▪ Backup. 
A TI como aporte para a GI e da GC será um ambiente digital e viabilizará as 
estratégias para a implementação. As plataformas digitais (modelo de negócio que soma 
todos os lugares para troca de informações e conhecimentos, bens ou serviços), serão 
utilizadas dentro e entre as organizações, e a comunidade que interage no intuito de ter 
escalabilidade, agregar valor e obter vantagens competitivas. 
Processos de Negócios: 
▪ Cadeia de valor. 
▪ Descoberta dos processos. 
▪ Primários x Suporte x Gerenciamento. 
▪ BPM e BPMN. 
 
 
 
 
 
 
 
45 
 
▪ AS-IS -> TO-BE. 
▪ Desempenho. 
▪ Simulação. 
▪ Implementação. 
▪ BPMS. 
▪ RPA. 
Um processo é uma ordenação específica, constituído de elementos com uma 
série de etapas e tarefas, fluxos, decisões, dentre outros. Processos do conhecimento 
são aqueles que contemplam todo o conhecimento tácito ou explícito que a organização 
adquiriu, adquire e vai adquirir no intuito de fornecer produtos e serviços de acordo com 
seu modelo de negócios. O fluxo do conhecimento na organização trespassa a 
identificação, criação, retenção, transferência, armazenamento, implementação de uma 
ferramenta e utilização. 
No planejamento de um Projeto de GI e GC, se forem detectados os Processos 
do Conhecimento, um grande passo já será dado rumo ao atingimento dos objetivos. 
Contudo, se forem modelados os processos no estado AS-IS e TO-BE, pode-se ganhar 
em eficiência na obtenção dos resultados almejados com a estruturação dos processos. 
Mais ainda, com os processos do conhecimento modelados, as organizações estarão 
preparadas para a integração do conhecimento, bem como para as mudanças que 
fatalmente ocorrerão. 
 
 
 
 
 
 
 
46 
 
Muitas áreas podem estar aliadas, integradas e dar aporte aos projetos de GI e 
GC. Mas a área de Processos torna-se fundamental quando se pretende implementar 
qualquer projeto para ter uma visão holística e padronizada. 
Inteligência dos negócios (BI): 
▪ Obtenção dos dados. 
▪ Tratamento. 
▪ Extração. 
▪ Transformação. 
▪ Carga. 
▪ Métricas. 
▪ Indicadores. 
▪ Modelagem do DW. 
▪ Análises. 
▪ Relatórios. 
▪ Gráficos. 
▪ Dashboards. 
Se em um projeto de GI e GC almejar um BI, o ganho poderá ser muito valioso, 
pois com a visão multidimensional dos dados e não uma visão simplista, a organização 
poderá saltar à frente de seus competidores. Se for implantado a Maturidade da GC, 
muitos dados e informações estarão disponíveis para serem analisadas. A construção de 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
um Data Warehouse voltado para projeto, especificamente para a Maturidade da GC, 
promoverá a análise estratégica dos níveis a serem alcançados. Como exemplo, veja 
estes indicadores que podem ser trabalhados: 
▪ Mensagens geradas, armazenadas, disseminadas e utilizadas. 
▪ Documentos criados, armazenados e disseminados e utilizados. 
▪ Nível e habilidades dos colaboradores. 
▪ Colaboração e informações aproveitadas em projetos similares. 
▪ Socialização (áreas, pessoas, tempo) e aproveitamento das ideias. 
Com o BI daremos um passo à frente dos dados e informações sem significado, 
caminhando para a integração com respostas assertivas para tomada de decisão. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
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