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Principais indicadores 
de qualidade
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SST
Cassol, Mauricio
Principais indicadores de qualidade / 
Mauricio Cassol 
Ano: 2020
nº de p.: 13
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Principais indicadores 
de qualidade
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Apresentação
Nesta unidade, vamos conhecer como pode ser feita a verificação da qualidade por 
meio de indicadores da qualidade e de desempenho, bem como observaremos seus 
mecanismos de controle. Para isso, veremos o que é um indicador de qualidade e 
como ele pode ser mesurado.
Após isso, observaremos as cinco perspectivas-chave de desempenho em 
operações e qualidade. Depois, finalizaremos os nossos estudos conhecendo dois 
dos modelos de gestão estratégica de desempenho mais utilizados pelas empresas 
na atualidade, o balanced scorecard (BSC) e o performance pyramid. Bons estudos!
Medição de desempenho
Desempenho é um termo que varia em sua definição de acordo com a perspectiva 
pela qual é observado. Ele pode significar rendimento, durabilidade ou retorno 
sobre o investimento em relação às metas, que podem ser financeiras, de clientes, 
de operações, de pessoas, da qualidade e de produtividade etc. Além disso, ele 
não deve considerar apenas os resultados das ações passadas, mas sobretudo o 
potencial resultado das ações futuras (TOLEDO et al., 2014).
Para que o desempenho possa ser mensurado, ele deve ser baseado em indicadores 
que fazem parte dos conhecidos sistemas de medição do desempenho do negócio. 
De acordo com Neely (1998 apud TOLEDO et al., 1998), um sistema de medição de 
desempenho do negócio é formado por um conjunto de atividades, como coleta, 
exame, classificação, análise, interpretação e disseminação dos dados adequados 
para que as decisões e ações sejam tomadas com base em informações, uma vez 
que ele, com base em indicadores, quantifica tanto a eficiência quanto a eficácia 
das ações passadas.
O desempenho é definido como o grau em que a produção atende aos cinco 
objetivos de desempenho (qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e 
custo) em qualquer momento, de modo a satisfazer os seus consumidores (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). Possuir medidas de desempenho é pré-
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requisito para julgar se a qualidade de uma operação é boa, ruim ou simplesmente 
satisfatória. 
De acordo com uma visão mais mercadológica, e considerando uma lógica 
competitiva, as organizações, para atingir seus objetivos, buscam satisfazer aos 
seus clientes e a outros grupos de interesse da organização de forma mais eficiente 
e eficaz que as outras. Nesse contexto, define-se eficiência e eficácia com maior 
precisão da forma descrita a seguir (CORRÊA; CORRÊA, 2013).
 Eficácia (ênfase nos fins)
refere-se à extensão segundo a qual os objetivos são atingidos, ou seja, se 
as necessidades dos clientes e outros grupos de interesse da organização 
(funcionários, governo e sociedade) são satisfeitas.
Eficiência
é a medida de quão econômico é o uso dos recursos da organização quando 
se promove determinado nível de satisfação dos clientes e outros grupos de 
interesse.
O nível de desempenho de uma operação é função dos níveis de eficiência e eficácia 
de suas ações. Por esse motivo, as medidas de eficiência e eficácia devem trabalhar 
em conjunto para que a organização possa atingir um desempenho considerado 
excelente. Daí decorrem as definições apresentadas a seguir.
Medição de desempenho
pode ser definida como o processo de quantificação da eficiência e da 
eficácia das ações tomadas por uma operação.
Medidas de desempenho
podem ser definidas como métricas usadas para quantificar a eficiência e a 
eficácia das ações.
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Sistema de medição de desempenho
pode ser definido como um conjunto coerente de métricas usado para 
quantificar ambas: a eficiência e a eficácia das ações.
Agora que conhecemos conceitos importantes relacionados à medição do 
desempenho, na sequência, conheceremos mais acerca dos indicadores de 
desempenho em qualidade.
Indicadores de desempenho em 
qualidade
Os indicadores de desempenho representam a menor unidade de um sistema de 
medição de desempenho. Eles procuram representar deficiências e características 
de uma realidade. 
Os indicadores podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis 
e intangíveis. Os primeiros são mais objetivos e de mensuração 
relativamente mais tranquila, enquanto os últimos são mais 
subjetivos e de mensuração mais complicada (TOLEDO et al., 
2014).
Atenção
Seguindo essa lógica, Juram (2014 apud TOLEDO et al., 2014) destaca que os 
indicadores de desempenho podem ser classificados em duas categorias: uma para 
deficiências de produtos e outra para as suas características.
Os indicadores são fundamentais para controlar a qualidade dos processos e 
produtos, introduzir melhorias e avaliar a satisfação das partes interessadas, 
principalmente os clientes (MARSHALL, 2010).
Segundo o “Caderno de indicadores” da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 
2014), a necessidade de medir o desempenho por meio de indicadores é patente em 
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todos os tipos de organização. Vários fatores contribuem para isso, como o grau de 
exigência, a remuneração variável e as tomadas de decisões.
Grau de exigência
com o aumento do grau de exigência por informações das partes 
interessadas – stakeholders – também há o aumento da necessidade de um 
processo de medição objetivo, sistemático e transparente.
Remuneração variável
a prática de remuneração variável com base em um sistema estruturado 
de indicadores organizacionais está cada vez mais disseminada, gerando a 
necessidade de critérios únicos de medição.
Tomada de decisões
aumento da velocidade e da qualidade das tomadas de decisões e, 
consequentemente, de seus efeitos. A organização precisa ser cautelosa ao 
avaliar o impacto sistêmico delas no desempenho global.
Cada indicador, representa o último nível de uma estrutura de indicadores 
propriamente dita. O indicador é aquele que mais auxilia na tomada de decisão e 
com mais qualidade do que as informações ou os dados. Ainda de acordo com os 
seus propósitos e características, os indicadores podem ser drivers ou outcomes. 
Observe na figura a seguir as especificidades de cada um deles.
Medidores de desempenho driver e outcome
• Mede a causa antes de o efeito (outcome) acontecer.
• Serve para verificar se os planos ligados aos fatores 
críticos de sucesso estão sendo cumpridos.
• Mede o efeito após um tempo.
• Serve para verificar se os objetivos estão sendo atingidos.
• A cada outcome, deve ser adicionado um ou mais drivers.
Outcome
Drivers
Fonte: Elaborada pelo autor (2020).
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Os indicadores de resultados – outcomes – devem ser confiáveis quando 
analisados em períodos suficientemente longos. Quando não for confiável, 
recomenda-se o uso de indicadores complementares, de maneira que se possa 
verificar o alcance dos objetivos, quando analisá-los em conjunto. 
Já os indicadores de esforço – drivers – devem ser analisados em períodos 
mais curtos, o que exige um volume maior de dados. Quando isso não for viável, 
aconselha-se, da mesma forma, o uso de indicadores complementares (FNQ, 2014). 
Fazendo uma boa analogia, para um navegador, os indicadores drivers seriam a 
bússola, pois nos direcionam para onde queremos chegar (um ponto no mapa), e os 
indicadores outcomes seriam o ponto do mapa (local exato onde queremos estar no 
futuro próximo).
O processo de formulação de uma medida de desempenho é importante e precisa 
considerar alguns critérios. Veja a seguir quais são esses critérios.
O primeiro critério é a nomenclaturaou 
terminologia do indicador, é o estabelecimento 
de um enunciado para a medida de desempenho, 
por exemplo, “porcentagem de clientes não 
lucrativos”. 
Também deve ser definida uma fórmula e a 
memória de cálculo do índice, indicando como é 
calculado e a origem das informações utilizadas 
no cálculo.
Além disso, deve ser definida a frequência da 
coleta e apuração, compilação e disseminação 
dos resultados dos indicadores. 
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Outro aspecto a ser observado é a determinação 
da fonte de dados, bem como a variação de sua 
confiabilidade (NEELY, 1998 apud TOLEDO et al., 
2014).
Uma abordagem simples a ser utilizada para o desenvolvimento de medidas de 
desempenho e indicadores de boa qualidade é conhecida como SMART (simple, 
measurable, actionable, related e timely, ou, em português, simples, mensurável, 
realizável, pertinente, em tempo hábil). O processo de formulação de medidas e 
indicadores deve respeitar esses cinco critérios (TOLEDO et al., 2014).
Ainda, segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015), no processo de 
formulação de indicadores, devemos responder a três questões genéricas, que 
podem ser vistas na figura a seguir.
Questões a serem feitas no processo de formulação de indicadores
Que fatores devem ser observados e incluídos 
como medidas de desempenho?
Quais são os fatores de desempenho 
mais importantes?
Que medidas detalhadas usar? 
Fonte: Adaptada de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2015).
Quando se trata da gestão e controle da qualidade por meio de indicadores da 
qualidade e do desempenho, devemos definir indicadores para cada uma das 
dimensões críticas de desempenho da qualidade, quais sejam: qualidade em si 
mesma, confiabilidade, flexibilidade e custo, que podem ser desdobradas em muitas 
medidas detalhadas ou podem ser agregadas em medidas compostas, como 
satisfação do consumidor, nível de serviço geral ou agilidade na operação (SLACK; 
BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
Um dos problemas ao desenvolver um sistema de medidas de gestão do 
desempenho eficiente e eficaz é ter, por um lado, poucas medidas-chave de 
desempenho (simples e diretas, mas que não são capazes de refletir os objetivos 
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globais da organização) e, por outro lado, ter muitas medidas detalhadas 
(complexas e difíceis de gerenciar, mas capazes de refletir muitas nuances do 
desempenho) (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015). 
De maneira geral, um equilíbrio entre medidas simples e complexas, 
de desempenho global ou mais localizado, será alcançado ao 
garantir que haja uma ligação clara e direta entre a estratégia 
geral de operações e os indicadores-chave de desempenho 
(key performance indicators – KPI), representando os objetivos 
estratégicos e o grupo de medidas que são usadas para dar vida 
a cada indicador-chave de desempenho (SLACK; BRANDON-
JONES; JOHNSTON, 2015).
Atenção
As cinco perspectivas-chave de desempenho em operações e qualidade podem 
ser compostas de medidas de menor abrangência e focalizadas em processos 
específicos. Assim, os cinco objetivos de desempenho – qualidade, velocidade, 
confiabilidade, flexibilidade e custo – podem ser desdobrados em medidas mais 
pontuais. 
O custo de uma operação é derivado de muitos fatores, que podem 
incluir a eficiência de compras da operação, a eficiência com a 
qual ela transforma os materiais em produtos, a produtividade do 
seu pessoal, a proporção entre pessoal direto e indireto e assim 
por diante (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2015).
Reflita
Posto isso, na sequência, veremos alguns sistemas estratégicos de medição de 
desempenho.
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Sistemas estratégicos de medição de 
desempenho
Os indicadores de desempenho precisam ser abordados de forma sistêmica e 
apresentar um alinhamento com a estratégia empresarial. De outra forma, se 
observados isoladamente, corre-se o risco de formar uma falsa imagem de que a 
otimização das partes esteja promovendo a otimização da empresa como um todo, 
o que nem sempre é verdade (TOLEDO et al., 2014).
Para que ocorra a otimização das partes do sistema como um todo, é necessário 
que haja um processo de medição de desempenho que garanta melhor controle 
do desempenho global da organização. Só assim será possível visualizar tanto 
os resultados dos indicadores individuais quanto o relacionamento destes com a 
estratégia empresarial (TOLEDO et al., 2014).
Nesse contexto, o performance pyramid propõe o desdobramento da visão da 
empresa em termos de objetivos de mercado (externos) e financeiros (internos); 
para o sistema operacional do negócio, em termos de satisfação do cliente 
(externa), flexibilidade e produtividade (interna); e para os departamentos e centros 
de trabalho, em termos de qualidade e entrega (externa) e tempo de ciclo e perda 
(interna) (TOLEDO et al., 2014).
Veja a figura a seguir.
Modelo performance pyramid
Visão
Mercado
Qualidade Entrega Tempo de ciclo
Satisfação 
do cliente
Satisfação 
do cliente
Flexibilidade
Operações
O
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os
Eficácia externa Eficácia interna
Produtividade
Finanças
In
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Fonte: Toledo et al. (2014, p. 370).
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As medidas de desempenho externas focam a eficácia, enquanto as internas focam 
a eficiência. Além disso, as medidas estão inter-relacionadas verticalmente pelos 
níveis hierárquicos e horizontalmente entre os departamentos e centros de trabalho 
(TOLEDO et al., 2014).
A frequência com que ocorrem as etapas sistemáticas da medição de desempenho 
precisam ser adequadas às necessidades de cada empresa. Além disso, os 
resultados precisam ser divulgados de forma simples e com apelo visual para que o 
entendimento e a consequente tomada de decisão e ação sejam otimizas (TOLEDO 
et al., 2014).
Já o balanced scorecard (BSC) traduz a missão e a estratégia das organizações 
por meio de um conjunto amplo de medidas de desempenho que atua como 
base para um sistema de medição e gestão estratégica. Ele mede o desempenho 
organizacional sob quatro perspectivas-chave equilibradas: financeira, do cliente, 
dos processos internos e do aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Como pode ser observado na figura a seguir, os objetivos e medidas de um BSC são 
estabelecidas a partir da visão e da estratégia da empresa. 
Visão e estratégia como núcleo do balanced scorecard
Clientes
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos clientes?”
Visão e
Estratégia 
Ob
jet
ivo
s 
Ind
ica
do
res
Me
tas
Ini
cia
tiv
as Processos Internos
“Para satisfazermos 
nossos acionistas e 
clientes, em que deve-
mos ser excelentes?”
Ob
jet
ivo
s 
Ind
ica
do
res
Me
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Ini
cia
tiv
as
Aprendizado e 
Crescimento
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustaremos a nossa 
capacidade de mudar 
e melhorar?”
Ob
jet
ivo
s 
Ind
ica
do
res
Me
tas
Ini
cia
tiv
as
Finanças
“Para sermos 
bem-sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos 
acionistas?”
Ob
jet
ivo
s 
Ind
ica
do
res
Me
tas
Ini
cia
tiv
as
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).
Os objetivos e medidas utilizadas no BSC não se limitam a um conjunto aleatório 
de medidas de desempenho financeiro e não financeiro, pois têm origem em um 
processo hierárquico (top-down) norteado pela missão e pela estratégia de cada 
unidade de negócio. O BSC deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade 
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de negócios em objetivos e medidas tangíveis. As medidas apresentam o equilíbrio 
entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas 
internas dos processos críticos de negócios, inovação aprendizado e crescimento 
(KAPLAN; NORTON, 1997). 
O BSC é mais que um sistema de medição de desempenho que utilizamedidas 
táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando-o como um sistema 
de gestão estratégica para administrar a estratégia no longo prazo. Elas vêm 
adotando a filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos:
• elucidar e demonstrar a visão e a estratégia;
• informar e integrar objetivos e medidas estratégicas;
• planejar, elucidar metas e alinhar as iniciativas estratégicas;
• aperfeiçoar o feedback e o aprendizado estratégico.
Para finalizar, cumpre ressaltar que, segundo Kaplan e Norton (1997, p. 30), “[...] 
estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos”.
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Fechamento
Nesta unidade, aprendemos mais sobre os indicadores de desempenho em 
qualidade. Vimos como é feita a medição de desempenho, os conceitos de eficácia 
e eficiência e as diferenças entre medição e medidas de desempenho. 
Depois, vimos os indicadores-chave de desempenho em qualidade e, por fim, 
estudamos os sistemas estratégicos de medição de desempenho mais utilizados 
nas empresas, que são os modelos performance pyramid e o balanced scorecard 
(BSC).
Referências
CORRÊA, C. A.; CORRÊA, H. L. Administração da produção e de operações: 
manufatura e serviços - uma abordagem estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Sistemas de indicadores. São Paulo: FNQ, 
2014.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 1997.
MARSHALL, J. I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Rio de 
Janeiro: Atlas, 2015.
TOLEDO, J. C. et al. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2013.
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