APOSTILA 1 BIMESTRE DE GESTAO EMP II

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E. E. JOÃO BATISTA DE CARVALHO
	
	CURSO TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO 
	APOSTILA DO 1° BIMESTRE/MÓDULO II
	PROF: MARIA ALICE C. CARVALHO
	
	DISC: GESTÃO EMPRESARIAL II
	
CONTEÚDOS DO SEMESTRE: 
-EMPRESA E AMBIENTE, FUNÇAO SOCIAL, ECONÔMICA, AMBIENTE EXTERNO E INTERNO 
- CULTURA ORGANIZACIONAL 
-MUDAÇA ORGANIZACIONAL 
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
-DELEGAÇÃO
-CENTRALIZAÇÃO E DECENTRALIZAÇÃO 
-TIPOS DE EMPRESAS
-ESTATUTO DA MICRO E PEQUENA EMPRESA E SEU PAPEL
-TRIBUTOS
-PROCESSO DE ABERTURA E REGISTRO. 
 INTRODUÇÃO 
 
 Mudança Organizacional
Nada “é”; tudo “está”. No mundo corporativo, esta é uma máxima bastante recorrente.
Mudar é preciso!
Se antes as empresas buscavam pela estabilidade de seus processos, de suas estratégias e de suas rotinas administrativas, hoje as coisas já não são bem assim.
A globalização, a transformação digital nas empresas e as constantes inovações do mercado tem feito as empresas entenderem que a mudança organizacional é algo inevitável para aquelas que querem evoluir.
Aliás, ficou claro que não mudar, não se adaptar constantemente é que é o maior risco para uma empresa.
Mas nem sempre as mudanças são bem recebidas pelos colaboradores, que, assim, podem apresentar certa resistência às transformações.
Nesse sentido, é necessário que o processo de mudança organizacional seja bem estruturado para que os desafios possam ser superados com mais facilidade. Mas como fazer isso? Como passar por esse processo de mudança na organização de forma tranquila e atingir o sucesso esperado?
Os estágios do processo de mudança organizacional
A mudança organizacional não acontece de maneira instantânea. Trata-se de um processo gradativo, que se concretiza aos poucos.
Tendo isso em vista, podemos dividir o processo de mudança organizacional em 3 estágios. São eles:
1 – Estado Atual
O Estado Atual é como a empresa se encontra hoje em relação a seus processos, ferramentas, metodologias, aspectos comportamentais, estrutura, hierarquia, etc.
Esse é o estágio que antecede a mudança, conhecido por todos.
2 – Estado de Transição
O Estado de Transição é quando as mudanças estão sendo implementadas. É nesse estágio que todos os envolvidos estão se adaptando às novidades e, por isso, tende a ser bastante desafiador.
3 – Estado Futuro
O Estado Futuro é o estágio final; é onde se pretende chegar com as mudanças implementadas.
Tipos de mudanças organizacionais
Existem diferentes tipos de mudanças organizacionais. Cada um deles atende a objetivos diferentes e podem ocorrer em situações também distintas.
1 – Mudança voluntária
Como o próprio nome sugere, a mudança voluntária acontece quando a empresa, por vontade própria, decide que é hora de fazer certas modificações. Nesse caso, a empresa não necessariamente está passando por uma fase ruim, mas deseja melhorar ainda mais seu desempenho.
2 – Mudança involuntária
A mudança involuntária ocorre quando a empresa se vê obrigada a passar por certas transformações para que que ela consiga se manter de pé.
3 – Mudança incremental
A mudança incremental tem como objetivo acrescentar algo ao Estado Atual da organização. Por exemplo, implementação de um novo software de gestão, contratação de novos funcionários, etc.
4 – Mudança transformacional
Diferentemente da mudança incremental, a transformacional não acrescenta nada. O que ela faz é transformar algo já existente, como processos, estrutura, ambiente, cultura, etc.
5 – Mudança evolucionária
Na mudança evolucionária, é traçado um objetivo específico a ser alcançado. A intenção é fazer com que a empresa evolua com essas mudanças implementadas até que os objetivos sejam atingidos.
6 – Mudança revolucionária
A mudança revolucionária visa propor transformações significativas na empresa. Por exemplo, reposicionamento da marca, mudança de valores, missão e visão, recolocação no mercado, etc.
O papel do líder no processo de mudança organizacional
Agora que você já sabe quais são os principais tipos de mudanças organizacionais, veja a seguir qual o papel da figura do líder nesse processo de mudança organizacional e administração do estresse de todos os envolvidos.
O tipo de liderança exercida é muito importante. Sem uma liderança comprometida, dificilmente será possível realizar as mudanças necessárias. É o líder quem vai conduzir os colaboradores durante esse processo, compartilhando sua visão sobre o Estado Futuro e identificando oportunidades no meio do caminho.
Cabe também ao líder reconhecer esforços individuais e coletivos, motivar e engajar os envolvidos no processo de mudança e criar equipes de alta performance.
5 dicas para lidar com a resistência dos colaboradores à mudança organizacional
As mudanças organizacionais nem sempre serão recebidas de bom grado pelos colaboradores. Confira a seguir 5 dicas de como lidar com esse tipo de situação.
· 1 – Esclareça todas as mudanças
Deixe claro para os colaboradores quais mudanças serão feitas, bem como a importância e o objetivo das mesmas. Seja transparente em relação às vantagens e aos riscos das mudanças.
· 2 – Pense sempre no coletivo
Os colaboradores precisam se sentir parte do processo de mudança. Para isso, mostre a eles o papel e a importância de cada colaborador neste processo.
· 3 – Dê voz aos colaboradores
Durante o processo de mudança, busque escutar o que os colaboradores têm a dizer. Permita que eles contribuam com sugestões e pontos de vista. Além disso, esteja sempre disposto a esclarecer qualquer dúvida que eles possam apresentar. Para isso, uma boa comunicação interna é fundamental.
· 4 – Invista em treinamentos
Pode ser que seja necessário investir em treinamentos para que os colaboradores se adaptem à mudança. No caso de implementação de um novo software, por exemplo, os colaboradores precisam estar devidamente capacitados para manuseá-lo.
· 5 – Dê um tempo para os colaboradores se adaptarem
Toda mudança requer um tempo para adaptação. Por isso, dê um prazo razoável para que os colaboradores possam se adaptar às mudanças organizacionais. 
Exemplos de mudanças organizacionais de sucesso
1 – Apple
Iniciando a nossa lista de exemplos de mudança organizacional nas empresas, temos a gigante da tecnologia: Apple.
Em 1996, a empresa tinha pouca participação no mercado tecnológico. Mas, no ano seguinte, Steve Jobs se tornou CEO da Apple e deu início a um processo de mudança organizacional.
Jobs começou a reestruturar toda a linha de produtos da empresa, desenvolvendo sistemas operacionais proprietários e um novo design de seus dispositivos.
Essa foi uma das mudanças organizacionais mais significativas para a Apple e foi fundamental para que ela se tornasse o que é hoje.
2 – McDonald
Em 2017, o Mcdonalds decidiu melhorar a qualidade de seus produtos e oferecer opções mais saudáveis no cardápio.
Os discos de carne congelada foram substituídos por carne fresca a fim de fazer frente a onda de hamburguerias artesanais. Além disso, os famosos McNuggets agora são feitos com carne de frango sem antibióticos. Os pães e queijos passaram a ser isentos de ingredientes artificiais, como o propionato de cálcio.
Para esse processo de mudança organizacional, a empresa precisou investir em treinamento de seus funcionários e em campanhas publicitárias para divulgar ao público sua nova forma de fazer hambúrguer.
Como resultado, o valor de mercado do McDonald subiu 40%.
Gestão da mudança organizacional: o que é e como deve ser feita
O que faz com que uma empresa resista à passagem do tempo? São muitos os aspectos que fazem com que uma organização continue firme e forte no mercado apesar de todas as pedras que possam aparecer no caminho.
Além dos investimentos em infraestrutura, é preciso saber como administrar o patrimônio que realmente fará a diferença no resultado final: o capital humano. Mas como controlar um recurso tão independente quanto seus colaboradores?
Para vencer essa batalha, é só você mergulhar de cabeça no mundo da gestão da mudança organizacional. Está preparado?
Mudançaorganizacional: sempre em movimento
Não há nada mais prejudicial para uma empresa do que a persistência no ditado “em time que está ganhando não se mexe”. Toda organização é impactada pelo que acontece na economia e na sociedade. Ignorar esse fato é fazer com que a empresa fique parada no tempo, perdendo em competitividade e acumulando estragos.
A gestão da mudança organizacional atua exatamente para evitar esse problema. Com uma visão macro do negócio, essa administração incentiva o estudo das transformações externas e de que maneira o público interno pode melhorar o seu dia a dia para que o público-alvo continue enxergando na empresa a solução perfeita.
Fale e faça acontecer
Se sua empresa mantém um discurso de inovação, mas não o aplica na prática, ela está comprometendo a própria credibilidade diante da equipe e do mercado. Apesar da semente da inovação vir de fora, é no lado de dentro que ela germina e acontece de verdade.
Para que isso se torne realidade, o primeiro passo é desenvolver uma cultura inovadora que estimule, prepare e evidencie os seus benefícios para os colaboradores em todas as esferas da empresa. Pegou o espírito da coisa? Então segura firme porque é ele que vai guiar o seu caminho daqui para frente.
Ver para crer
Antes de entendermos como desempenhar a gestão da mudança, é importante abrirmos um parêntese para destacar o papel do líder nesse processo. Tudo o que é novo assusta, principalmente quando isso tem potencial para colocar o nosso ganha-pão em risco. Mas se nós tivermos alguém em quem confiar, estaremos mais dispostos a adotar métodos que não conhecemos muito bem ou a compartilhar responsabilidades com outras pessoas.
Esse alguém, como você deve ter adivinhado, é o líder. É ele quem vestirá a camisa da mudança e mostrará à equipe porque ela deve fazer o mesmo. No começo, será difícil convencer cada colaborador da sua importância para a inovação que a empresa pretende implantar. Por esse motivo, todos os gestores devem estar sincronizados com o propósito da mudança para que eles consigam passá-lo adiante da maneira mais clara e sincera possível. Só esse vínculo emocional manterá a equipe unida e motivada para fazer o novo se transformar em realidade.
Como implantar a mudança organizacional?
Tudo começa com um processo de autoconhecimento empresarial, quando será necessário identificar os pontos falhos da organização e dos funcionários para, em seguida, saber o que precisa ser feito para corrigir os itens encontrados. Tenha em mente que esse é um trabalho que poderá afetar todos os setores da empresa: desde o departamento de recursos humanos até o de relacionamento com o cliente.
Outro fator crucial para o bom desempenho da gestão da mudança é saber quando agir. E acredite: existe um momento certo para isso. Se sua empresa parece caminhar sem sair do lugar, fique atento: esse é o sinal de alerta para mudar o jogo.
São três os pilares que vão sustentar com segurança esse novo jeito de gerenciar seu negócio.
O primeiro é a comunicação, que atualizará seus colaboradores quanto aos próximos passos e sobre os resultados atingidos com o que já foi realizado — destacando a contribuição de cada um.
Logo depois vem o alinhamento, que nada mais é do que o “cara-crachá” entre metodologia e execução, desenvolvendo um clima de incentivo e transparência entre todos os envolvidos no processo — inclusive com o público-alvo, que passará a receber mensagens direcionadas para eles, com uma linguagem e veículos específicos, garantindo a eficácia na mensagem que a empresa deseja transmitir.
Por último, mas não menos importante, está a capacitação. Depois de fazer o estudo das necessidades da empresa, será necessário qualificar os colaboradores para que eles possam desempenhar bem suas novas funções. Aliás, essa etapa do processo é a que pode ser usada como argumento para aqueles funcionários que ainda não entraram no barco. A capacitação da equipe demonstra que, em vez de buscar outro profissional no mercado, a empresa prefere valorizar e investir no seu time de colaboradores.
Quem sai ganhando nessa história?
Todo mundo! Para os colaboradores, essa mudança renderá muitos benefícios diretos e indiretos, pois eles ganharão mais conhecimento em sua área, impulsionando o crescimento profissional, e verão seu esforço ser transformado em resultados reais.
Já para a empresa, os rendimentos vão além do aspecto financeiro: ela terá uma equipe mais bem treinada, motivada e harmonizada, um produto ou serviço competente e, para fechar o pacote, um cliente satisfeito e disposto a fazer com que a fama de sua empresa se espalhe por aí.
No âmbito empresarial, ainda há mais uma vantagem: como a empresa precisou se arriscar para tirar a ideia do papel, ela ganhou uma experiência valiosa para momentos de crise econômica. Muitas empresas não sobrevivem a essas fases por não saberem lidar com imprevistos. Já aquelas que investem na gestão da mudança organizacional pulam essa etapa e se concentram no mais importante: encontrar as oportunidades de negócio.
Não espere os sinais do atraso ficarem evidentes para tomar uma atitude, nem acredite que seu negócio está imune a tudo e a todos. Quando o assunto é a saúde organizacional, a gestão da mudança é o mecanismo que vai prevenir e desenvolver anticorpos para que a sua empresa tenha uma vida longa e próspera.
 DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
O conceito de departamentalização é usado para se referir ao agrupamento de atividades em departamentos.
A departamentalização é realizada em grandes organizações para aumentar sua eficiência. Ao concentrar atividades semelhantes na mesma área, favorece-se a especialização e é mais fácil melhorar seu gerenciamento.
O primeiro passo para o desenvolvimento da departamentalização consiste na distribuição das tarefas. Em seguida, o reagrupamento é realizado de acordo com a função, hierarquia ou outros critérios. O resultado da departamentalização é a divisão da corporação em diferentes setores que, é claro, devem funcionar de maneira coordenada.
Uma empresa pode ter um departamento de vendas, departamento de atendimento ao cliente, departamento de compras e departamento administrativo, entre outros. Cada departamento tem um gerente que é o principal responsável pela área e, por sua vez, interage com os outros gerentes setoriais.
A departamentalização permite que os trabalhadores de cada unidade se concentrem em seu âmbito específico de ação, embora os esforços de todos devam ser coordenados e complementares para o sucesso da entidade.
A departamentalização é a principal característica das grandes lojas conhecidas, precisamente, como lojas de departamento. Nesse caso, a atividade da loja é realizada em um único edifício de dimensões significativas, dividido em departamentos (roupas, utensílios domésticos, alimentos, etc.). Dessa maneira, o comprador sabe em qual departamento procurar o que precisa. 
O QUE É DEPARTAMENTALIZAÇÃO? 	
Departamentalização é um conceito básico de organização, ou agrupamento de determinadas informações em que se tem características em comum. 
Existe departamentalização de diversas espécies, dentre elas: 
* Departamentalização Geográfica (Ex: divide um grupo de lojas em regiões dentro do território nacional), 
* Departamentalização Funcional (Ex: divide os funcionários de uma organização, de acordo com as suas habilidades em comum aos departamentos da empresa), 
*Departamentalização por Produtos (Ex: divisão e alocação dos produtos segundo as suas características e composição), e outras dezenas de modelos de departamentalização são possíveis, até porque não existe um modelo único de departamentalização que deverá ser aplicado em todas as organizações. 
Departamentalizar é, antes de tudo, tornar o ambiente harmônico e proporcionar uma experiência de compra prazerosa ao cliente/consumidor final. 
Em segundo plano, e não menos importante, é gerar informações que sejam confiáveis com base no consumo e comportamento do consumidor, para que o gestor possa tomar sempre a melhor decisão quanto ao direcionamentodo negócio.
De acordo com os critérios adotados para a divisão, a departamentalização pode-se dar por:
01. Função.
02. Produto ou serviço.
03. Território.
04. Cliente.
05. Processo.
06. Projeto.
07. Matricial.
08. Mista
· Funcional
A departamentalização funcional (ou por funções) consiste no agrupamento das atividades semelhantes em unidades organizacionais. Isso quer dizer que os indivíduos que desempenham funções semelhantes ficam reunidos, a fim de que o trabalho possa ser desempenhado de modo mais integrado. Como exemplo, é possível pensar em uma empresa com um setor de logística, um setor de vendas, um setor de contabilidade etc.
Vantagens
Pode-se dizer que as vantagens da departamentalização funcional são:
˃ Mantém o controle e o prestígio nas funções principais.
˃ Gera eficiência por meio da especialização.
˃ Possibilita maior controle das funções pela administração da empresa.
˃ Centraliza a perícia da organização.
˃ A execução das tarefas passa a ser mais segura.
˃ Favorece o bom relacionamento entre os membros do departamento.
Desvantagens
˃ A responsabilidade pelo desempenho fica restrita à cúpula.
˃ Cada gerente fica responsável por apenas uma função.
˃ A depender do tamanho da organização, a coordenação entre as funções se torna mais complexa.
˃ A especialização em excesso pode tornar o trabalho muito burocrático.
· Por Produto ou Serviço
Esse tipo de departamentalização é realizado em razão das atividades referentes a cada um dos produtos ou dos serviços que a empresa possui.
Vantagens
˃ Possibilidade de dirigir foco para as linhas específicas de produtos ou de serviços.
˃ Possibilidade de auferir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
˃ Facilidade de coordenar os resultados.
˃ Permite alocar capital especializado para cada grupo de produto.
˃ Proporciona condições para criatividade e inovação.
˃ Melhor coordenação das funções.
Desvantagens
˃ Exige mais recursos de material e, consequentemente, mais pessoal.
˃ Em algumas situações, é possível que os custos sejam mais elevados , em razão da demanda.
˃ Pode desestabilizar a estrutura da empresa, em razão da força que os gerentes de produtos podem obter na empresa.
Territorial
Também pode ser denominada de departamentalização regional, de área ou geográfica. Nesse caso, a divisão está relacionada ao local onde as operações estão alocadas.
É possível dizer que as vantagens desse tipo de departamentalização são semelhantes às por produto, bem como as desvantagens. Além disso, o controle administrativo deve ser feito por região.
Por Cliente
Utilizada principalmente em grupamentos focados em vendas ou serviços, a departamentalização por cliente consiste em dividir as atividades em grupos, de modo que eles possam focalizar determinados usos de produtos ou de serviços. Para ilustrar essa situação, basta imaginar uma loja de departamentos, em que haja uma divisão relacionada a seções em cada departamento: no departamento de alimentos, por exemplo, pode haver seção de bebidas, seção de alimentos naturais e coisas do tipo.
Vantagens
˃ Possibilidade de adaptar produtos e serviços ao cliente.
Desvantagens
˃ Concorrência entre gerentes.
˃ Concessões desiguais em benefício de clientes.
˃ Dificuldade de coordenação.
Por Processo ou por Equipamento
Nesse tipo de departamentalização, a divisão ocorre em razão do agrupamento de atividades relativas à produção ou aos equipamentos. Muito comum em linhas de produção, em que cada indivíduo desenvolve apenas a sua parte do processo.
Vantagens
˃ Possibilita a comunicação mais rápida de infor- mações.
˃ Os recursos são alocados com maior especialização.
Desvantagens
˃ É difícil ter visão global do processo.
˃ Há pouca flexibilidade para ajustes durante o processo.
Por Projeto
Nesse modelo, os indivíduos recebem atribuições temporárias, pois os projetos possuem início e término bem definidos. Ao final do projeto, as pessoas são deslocadas para outras atividades.
Matricial (de Matriz)
Essa estrutura consiste em um tipo híbrido de departamentalização, que funde a tradição da divisão funcional à dinamicidade da divisão por projetos. Nesse caso, o administrador não exerce autoridade de linha sobre os membros da equipe, sua organização ficasobreposta aos departamentos funcionais.
Vantagens
˃ Flexibilização da equipe de trabalho.
˃ Foco no projeto ou no produto.
˃ Adaptabilidade às necessidades gerenciais e fatores externos.
˃ Possibilidades de desenvolvimento de equipe.
Desvantagens
˃ Conflitos internos.
˃ Complexo sistema de compensação dos empregados.
˃ Resistência ao fim da organização matricial.
˃ Relação de comando e autoridade complexos
ATIVIDADES:
No que se refere à estrutura, tipos de departamentalização e cultura organizacional, julgue o item a seguir:
01. (CESPE) A principal vantagem da departamentalização por cliente é o fato de direcionar a organização para as necessidades do cliente e não para produtos ou funções empresariais.
Certo ( ) Errado ( )
2. A respeito da evolução da Administração e do processo administrativo, julgue o item que se segue:
(CESPE) Uma organização que tenha como objetivo otimizar a coordenação geral dos resultados deverá evitar a departamentalização por serviços.
Certo ( ) Errado ( )
03. (FUNIVERSA) A divisão das tarefas entre as unidades de trabalho de uma organização caracteriza o que se convencionou chamar de critérios de departamentalização. A respeito do assunto, assinale a alternativa correta:
a) Uma estrutura que se subdivida em mercado interno e exportações é do tipo territorial quando as necessidades da clientela são totalmente distintas.
b) Uma estrutura por produto é especialmente indicada quando o mesmo produto tem características diferentes de apresentação e embalagem, dependendo de sua destinação.
c) Uma organização por cliente é particularmente recomendada para o caso de um hospital que atenda, simultaneamente, pacientes particulares, conveniados e carentes.
d) O critério geográfico é o preferencial, quando a organização depende de muitos fornecedores dispersos em locais muito distantes.
e) Um ente público cuja estrutura contemple uma Secretaria da Educação e outra da Criança e do Adolescente estará combinando o critério funcional e o por cliente/usuário.
04. (IESES) O modelo de departamentalização que se vale das características das tarefas realizadas nos setores, para definir as partes componentes da estrutura organizacional, é conhecido por:
a) Departamentalização matricial.
b) Departamentalização por produto.
c) Departamentalização funcional.
d) Departamentalização regional.
05. (IESES) O modelo de departamentalização que estabelece mais de um critério para composição das partes da estrutura de uma organização, é conhecido por:
a) Departamentalização Regional.
b) Departamentalização Mista.
c) Departamentalização Clássica.
d) Departamentalização Funcional.
Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de departamentalização:
06. (CESPE) A departamentalização funcional organiza o trabalho e os funcionários, em áreas de especialização distintas.
Certo ( ) Errado ( )
DELEGAÇÃO 
O que é delegação na administração? 
No mundo corporativo, delegação é a atribuição a um subordinado da responsabilidade de planejar, decidir ou executar uma tarefa. O ato de delegar é sempre exercido por uma autoridade, ou seja, por um superior do colaborador escolhido para receber a missão. A boa delegação exige a escolha de uma pessoa qualificada para assumir as novas atribuições, que deve estar plenamente de acordo com o aumento de suas responsabilidades. Além disso, é preciso que haja uma comunicação perfeita entre o líder e o funcionário. O líder precisa ter a certeza de que a tarefa atribuída tem condições de ser executada e deve acompanhar seu andamento de perto, sobretudo na fase inicial da transferência de poder. É importante sublinhar que uma autoridade delega apenas tarefas, não responsabilidades. Ao transferir poder para um subordinado, o líder continuará responsável pela tarefa perante os seus superiores, devendo prestar contas a eles. O processo dedelegação, portanto, demanda consciência sobre a possibilidade de ter de responder por erros cometidos por subordinados. Por que delegar é importante? Delegar tarefas é essencial para as empresas que buscam o crescimento. Ela permite que os líderes assumam responsabilidades maiores, evitando que fiquem sobrecarregados com atividades que podem ser exercidas por outras pessoas. A delegação também contribui para aumentar a descentralização da gestão. Isso porque ela aumenta a importância do subordinado e evita a concentração da autoridade nos postos mais altos da organização, distribuindo ao menos parte do poder de decisão. 
Como delegar de forma eficaz? 
· Verifique se o subordinado já não está sobrecarregado e se consegue receber novas atribuições 
· Não delegue uma mesma tarefa para dois subordinados nem para o subordinado de outra pessoa 
· Dê instruções claras e precisas sobre o que espera da tarefa 
· Garanta que o colaborador entenda por que a tarefa deve ser feita de determinada maneira
· Ao fazer a delegação da tarefa, faça também a delegação de autoridade, ou seja, conceda ao subordinado o poder de tomar decisões 
· Se verificar que algum problema se repete ao longo da execução, discuta-o com o subordinado
· Ouça as ideias e sugestões trazidas
· Transmita confiança ao subordinado 
· Não deixe de fazer críticas quando julgar necessário, mas busque destacar sempre os pontos positivos do trabalho
· Se precisar criticar o desempenho do colaborador, não faça isso na frente de outros funcionários e não o ameace
· Saiba recompensar bons desempenhos
Princípios Consagrados de Delegação
Os princípios da delegação se apresentam com diferentes abordagens, que podem ser justificadas em função da cultura do país, e também da cultura organizacional. Para NEWMAN (1981), os princípios consagrados de delegação eficaz são:
· Não se pode delegar responsabilidade
Não é difícil encontrar gerentes que acreditam que após delegar certas atribuições aos seus subordinados não tem mais nenhuma responsabilidade com o processo de execução. Considerando o problema por outro ângulo, o subordinado pode pensar que uma vez que o seu superior lhe passou as atribuições não tem mais nada a ver com o caso.
Essa maneira ilusória de pensar deixa embaralhados dois tipos distintos de delegação, isto é, a que o gerente delega ao supervisor e que o supervisor delega ao seu subordinado. Acontece que a subdelegação praticada pelo supervisor não isenta sua obrigação para com o gerente. O supervisor continua com a mesma autoridade, embora não seja ele quem vai executar as tarefas, ele continua sendo o responsável pelos resultados finais.
· 2. Evitar a dupla subordinação
Ninguém pode servir bem a dois senhores. Este princípio é perfeitamente reconhecido pelas empresas, cada subordinado deveria receber ordens de um único supervisor. Mas na prática, normalmente, isto não acontece e o subordinado termina recebendo ordens de mais de um superior. Isto deixa o indivíduo um tanto confuso, procurando atender aqueles que lhe dão ordens, mas sem saber exatamente quem é seu verdadeiro chefe.
· 3. Autoridade deve ser equivalente à responsabilidade
O princípio de que a “autoridade e a responsabilidade devem ser equivalentes” é muito bem reconhecido pelas empresas. Admite, de um lado, não ser justo responsabilizar uma pessoa pelos resultados de atividades que não pode orientar de acordo com seu próprio critério e reconhece, por outro lado, que quando se dá a alguém considerável liberdade de ação, implica em torna-lo responsável pelo emprego que der a essa permissão.
· 4. Princípios da delegação LOEN (1987)
O importante para a empresa é o resultado final. Portanto, o administrador deve procurar exigir dos seus subordinados os resultados esperados, muito mais do que os métodos que serão usados, desde que estes métodos sejam legais e não infrinjam a política da empresa.
É sempre importante que o administrador tenha um caminho a seguir, as diretrizes seguintes vão facilitar um desejável trabalho de delegação.
a) Execute seu plano de organização.
Após o desenvolvimento da estrutura da organização onde foi conceituada a forma de delegação em termos de deveres, responsabilidades e autoridade para cada posição, em seguida deverá fazer as atribuições e conseguir informações através do seu plano de organização. Isto é importante para que os componentes do grupo fiquem cientes das suas atribuições.
b) Evite tomar decisões rotineiras.
É muito comum o administrador tomar decisões rotineiras, mesmo dizendo que não vai tomá-las. Isto ocorre naturalmente porque, para o subordinado pode ser muito difícil o que para o administrador é simples demais. Porém isto não pode acontecer dessa forma o administrador poderá ficar sobrecarregado com problemas banais. É preciso que haja uma política de procedimentos definidos e seja informado ao seu pessoal de maneira que não fique nenhuma dúvida.
c) Obtenha sugestões de seus subordinados.
“O que você sugere”? Esta é uma pergunta que todo administrador deveria fazer, para melhor realizar um trabalho de delegação. Mas nem todos fazem esta pergunta talvez porque queiram se fazer necessário, ou porque queiram resolver todos os problemas e até mesmo porque queiram que os subordinados dependam sempre do seu apoio.
d) Faça com que seus subordinados participem de reuniões
Esta é a maneira mais adequada de projetar o seu substituto e proporcionar aos seus subordinados o seu relacionamento com o superior. Se você deseja promover os seus subordinados, procure envolve-los nas áreas de interesse do seu superior.
e) Evite delegar em excesso
Quando se trata de delegação não é bom partir para o tudo ou nada, é preciso tempo, treinamento e acompanhamento. Há sempre uma fase crítica, na qual o indivíduo precisa de apoio para se adaptar, e o acompanhamento pode evitar resultados indesejáveis.
Tipos de Empresas no Brasil
Sociedade limitada (LTDA)
É a estrutura que reúne no mínimo uma dupla de empresários que se inscrevem na Junta Comercial estadual para abrir o negócio. O contrato social irá definir quantos e quem são os sócios da empresa e como as cotas de capital estão distribuídas entre eles. A participação e as responsabilidades de cada um na empresa são limitadas à proporção das cotas.
Sociedade Anônima (SA)
As SAs são empresas com o capital distribuído em ações, por isso os sócios são chamados de acionistas. Elas podem ser de dois tipos:
1- Capital Aberto: quando emitem ações para serem negociadas na bolsa de valores, com registro na Comissão de Valores de Mercados (CVM) e intermediação de instituição financeira.
2- Capital Fechado: são empresas que não emitem ações, por escolha ou por terem patrimônio inferior ao exigido pela CVM.
Uma particularidade das SAs é que parte dos lucros deve obrigatoriamente ser dividida entre os acionistas. São os chamados dividendos, que devem ser de, no mínimo, 25%. Outra parte deve compor a reserva legal e a reserva para contingências.
Microempresa (ME)
As MEs são empresas que tem faturamento bruto anual menor ou igual a R$ 360 mil. Elas podem se enquadrar no Simples Nacional, segundo os critérios da Lei Complementar 123, de 2006. O Simples é um regime de pagamento de impostos unificado e mais simples.
Empresa de Pequeno Porte (EPP)
Se a pequena empresa faturar mais que R$ 360 mil e até R$ 3,6 milhões, poderá se constituir como EPP. Nesse caso, também pode se enquadrar no Simples – a não ser que estejam em alguma das atividades vedadas pela lei. Algumas dessas atividades são: banco comercial, de investimentos e desenvolvimento, sociedade de crédito, corretora de valores, entre outras.
Microempreendedor Individual (MEI)
Se o faturamento anual for de até R$ 60 mil e você não possuir sócios, o registro como MEI pode ser uma opção. O empreendedor pode ter um funcionário fixo com registro na carteira de trabalho. O MEI também permite registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ), facilitando a abertura de uma conta bancária, o pedido de linhas de crédito empresariais e a emissão de Nota Fiscal eletrônicaou avulsa.
Nesse caso, a estrutura de negócios é exercida no seu nome, que será também o nome da empresa. Não há separação entre os seus bens e os da empresa. Se contrair alguma dívida pessoal, o patrimônio dos negócios também pode responder por ela, caso não seja paga.
Portes de empresas
Existem outros termos e siglas comumente confundidos com tipos, mas que classificam negócios de acordo com os seus portes.
Microempresa (ME)
Conforme a Lei Complementar 123, de 2006, o porte micro diz respeito às empresas que faturam no máximo R$ 360 mil por ano.
Elas podem, desde que não exerçam atividade impeditiva, optarem pelo Simples Nacional.
Empresa de Pequeno Porte (EPP)
É a empresa que fatura acima de R$ 360 mil por ano até o limite de R$ 3,6 milhões anuais. Como a ME, pode estar enquadrada no Simples se não desenvolver alguma atividade que o regime não permita.
Empresas de médio e grande porte
Para a classificação de portes de empresas maiores, os órgãos públicos e de fiscalização utilizam diferentes critérios, como de número de funcionários. O Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES), por exemplo, usa o critério de faturamento:
Acima de R$ 16 milhões até R$ 90 milhões por ano: média;
Acima de R$ 90 milhões até R$ 300 milhões anualmente: média-grande;
Após os R$ 300 milhões anuais: grande.
Micro e pequenas empresas são fundamentais para a economia brasileira
Micro e pequenas empresas têm um papel econômico fundamental no Brasil. Além de representarem a imensa maioria de todos os negócios formais do País, são responsáveis por uma grande fatia do faturamento de todas as empresas brasileiras e contratam mais da metade da mão de obra formal.
Qual a diferença de micro e pequena empresa?
As Micro e Pequenas empresas correspondem a mais de 90% das empresas brasileiras, e são responsáveis pelo emprego de cerca de 60% das pessoas economicamente ativas do País. Elas são essenciais para a economia brasileira, e têm sido cada vez mais alvo de políticas específicas para facilitar sua sobrevivência, como, por exemplo, a Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas, que cria facilidades tributárias como o Super Simples.
Apesar de serem categorias empresariais muito comuns, devido a terem características muito parecidas, há muita dúvida sobre qual a diferença de micro e pequena empresa (MPEs), mas há algumas diferenças importantes na definição de micro e pequena empresa. Atualmente, há pelo menos três definições utilizadas para limitar o que seria uma pequena ou micro empresa, que veremos a seguir.
As MPEs no Brasil
No Brasil, surgem cerca de 500 mil novas empresas por ano. A grande maioria é de micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio são as com maior concentração deste tipo de empresa. Cerca de 80% das MPEs trabalham nesses setores. Essa profusão de empresas se deve a vários fatores, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
Desde os anos 90, grandes empresas instaladas no Brasil, acompanhando uma tendência mundial, incentivaram o processo de terceirização de áreas que não são consideradas essenciais para o seu negócio. Assim, começaram a surgir empresas de segurança patrimonial, de limpeza geral. Além disso, outras empresas menores, tentando fugir dos encargos trabalhistas altíssimos do País (um funcionário chega a custar 120% a mais que seu salário mensal), optaram por dispensar seus funcionários e contratar micro e pequenas empresas. O Estatuto da Micro e Pequena do Brasil, de 1998, já começou a facilitar essa política empresarial.
Além disso, o desemprego brasileiro, que historicamente gira em torno de 14% - segundo a metodologia do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), contribuiu para que surgissem mais MPEs. Apesar do sonho do seu próprio negócio ser um dos discursos mais comuns entre assalariados brasileiros, ser empreendedor (seja micro ou pequeno) é uma atividade que ainda tem vários percalços no caminho.
Fazem parte do perfil das micro e pequenas empresas, empresas de serviços como: padaria, cabeleireiro, consultor de informática, costura, escritório de advocacia e outros.
As empresas comerciais de pequeno porte são papelarias, armarinhos, varejo de moda, lanchonetes e outros.
O importante é ressaltar que as empresas de micro e pequeno porte estão em ascensão e o empreendedorismo crescente é um fenômeno atual.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LOEN, Raymond O. Administração eficaz. 5. ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores,
1980.
NEWMAN, W.H. Ação Administrativa. 4ª Ed. São Paulo: Atlas, 1981.
ATIVIDADES
 CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO 
Todas as empresas têm uma cultura organizacional que indica como elas lidam com os processos, quais são os seus valores e como agem de modo geral em suas principais atribuições no dia a dia. Inserido nessas diretrizes está o modelo de gestão das companhias, o qual pode ser classificado como centralizado ou descentralizado. Você conhece as diferenças entre esses dois modelos? Neste artigo, vamos explicar as principais características da comunicação centralizada e também da descentralizada. Com isso, será possível obter conhecimento sobre essas duas opções e decidir qual delas melhor se encaixa nas diretrizes de sua empresa. Confira, a seguir, tudo sobre a comunicação centralizada, diferenças entre ela e a comunicação descentralizada, além de aprender como colocar isso em prática de maneira mais efetiva. Começaremos com o fundamental, entender a importância de uma comunicação interna eficiente. Acompanhe! Como é uma comunicação interna eficiente? A comunicação é fundamental na integração de todas as áreas da empresa. Por isso, é essencial avaliar seus dados estruturais e funcionais. Uma comunicação eficiente unirá de maneira estruturada todas as seções da empresa. Além disso, facilitará a coparticipação de ideias, experiências e valores. 
Dessa forma, a comunicação dentro da empresa precisa:
· facilitar o fluxo de informação; 
· agilizar o trabalho da equipe; 
· estimular o diálogo;
· ser eficaz e clara. 
O QUE É COMUNICAÇÃO CENTRALIZADA? 
A comunicação centralizada é uma maneira de tratar a gestão focando na concentração de informações no topo da hierarquia, bem como em ações moderadas por que conhece, de fato, o trabalho efetuado na empresa e, assim, consegue alinhar as escolhas às metas. Por essa razão, essas opções são feitas por profissionais qualificados que buscam o que for melhor para a empresa. A comunicação integrada empresarial como instrumento estratégico de coordenação das atividades entre funcionários de diversas áreas e a elaboração das ações comunicativas e dos conteúdos das mensagens. Dessa forma, transmite-se uma ideia única por meio de diferentes formas de diálogo, formando, assim, uma comunicação centralizada e eficiente. 
COMO FUNCIONA A GESTÃO CENTRALIZADA? 
Como o nome já sugere, esse modelo de gestão tem um caráter centralizador, com as principais decisões da empresa sendo concentradas nas mãos dos administradores e principais gestores. Com isso, é possível agrupar essa responsabilidade para pessoas que têm uma visão global da companhia e um maior conhecimento dos principais objetivos do negócio, diminuindo imprevistos e erros de decisão. Entretanto, a informação centralizada não significa ter autoridade total. Em vez disso, ao ter uma visão corporativa global, fica muito mais simples inspecionar a produtividade e delegar funções. Isso é importante porque a comunicação deve ser centralizada, mas não centralizadora, já que a voz de cada colaborador pode ser um diferencial em prol da empresa, sobretudo nos novos modelos de trabalho.
QUAIS CUIDADOS DEVEM SER TOMADOS NA ESTRATÉGIA DE CENTRALIZAR INFORMAÇÕES?
Alguns cuidados precisam ser tomados ao centralizar informações, pois, se a estratégia de comunicação centralizada for mal elaborada poderá aumentar a carga de trabalho ou as responsabilidades de setores, ou gestores.
Além disso, pode, ainda, causar distanciamento entre o setor administrativo e os colaboradores. 
Aqui estão três dicas para uma estratégiaeficiente:
· estar presente, sempre que possível, nos setores de desenvolvimento;
· estar aberto a opiniões vindas de todos, inclusive de colaboradores;
· fazer reuniões para se inteirar dos acontecimentos na empresa.
QUAIS AS PRINCIPAIS VANTAGENS DA GESTÃO CENTRALIZADA?
Maior controle organizacional: como as decisões sobre processos, demandas e novos caminhos a seguir estão centralizados na alta cúpula da empresa, é possível ter um maior controle organizacional, já que os procedimentos seguem uma linha uniforme e já pré-definida, com todos os colaboradores sabendo qual o seu papel nesse ciclo. Comunicação vertical: a gestão centralizada permite também uma comunicação vertical dentro das organizações. Com isso, as informações vão passando por todos os responsáveis e seguindo o seu fluxo natural e pré-determinado até chegar aos principais gestores, que terão as ferramentas disponíveis para tomar suas decisões.
Decisões uniformizadas: com todos os envolvidos no processo sabendo exatamente qual o seu papel, as decisões da empresa também se tornam mais uniformizadas.
A partir disso, é possível criar um padrão de ação e organização estabelecidos pelos principais gestores da empresa, que têm uma melhor visão do negócio e os principais objetivos. Com isso, é possível criar diretrizes efetivas para os processos decisórios.
Prejuízos e desperdícios evitado: com a centralização das decisões, é possível ter um maior controle das atividades e dos dados. Isso evita desperdícios, como a ocorrência de informações duplicadas e de repetição de tarefas ocasionadas pela falta de organização.
Esse tipo de rotina evitará maiores despesas de recursos e de pessoal por parte da empresa, e, consequentemente, ajudará na redução de custos operacionais.
Outros benefícios são:
· informações concentradas;
· visão global da empresa;
· otimização do tempo;
· melhor organização;
· redução de custos;
· maior eficiência.
COMO PROMOVER A CENTRALIZAÇÃO NO ATENDIMENTO AO CLIENTE?
Para uma empresa ser competitiva no mercado e bem-vista pelos clientes, a principal ferramenta é a comunicação centralizada. Dois pontos são cruciais para aplicar esse tipo de comunicação na corporação, tecnologia e treinamento.
A tecnologia é a base contemporânea e aperfeiçoada da gestão de atendimento ao cliente. No entanto, ela não é praticada de forma realmente eficiente sem o treinamento. Portanto, um depende do outro. Dessa forma, ao escolher um software para gestão de relacionamento, observe se a tecnologia é, de fato, voltada para essa finalidade, ou seja, priorizando a tecnologia e o treinamento.
QUAIS AS PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE A COMUNICAÇÃO CENTRALIZADA E A DESCENTRALIZADA?
Comunicação centralizada
Como já explicado anteriormente, a gestão centralizada busca a garantia de um maior controle das decisões para os gestores da empresa, criando uma unificação dos processos. Assim, os sistemas centralizados se concentram em nível gerencial, dando aos líderes a autoridade para tomar decisões sem a opinião dos colaboradores, aos quais cabem, apenas, receber o que foi decidido pelos gestores. Com isso, tais sistemas podem tornarem-se autocráticos ao desencorajar a inovação vinda por “outras cabeças”, os funcionários. Se mal elaborada, a comunicação centralizada pode:
· distanciar a administração e os colaboradores;
· sobrecarregar o gestor ou algum outro setor.
Comunicação descentralizada
No caso da gestão descentralizada, ocorre exatamente o oposto. Assim, as principais definições são ramificadas para todos os principais setores da organização. Tais esferas têm maior liberdade para definir as diretrizes e estratégias visando melhorias em sua área de atuação dentro da companhia. O modelo de gestão descentralizada pode funcionar, principalmente, para dar autonomia aos demais setores da empresa e aos responsáveis pelas áreas. É necessário, no entanto, ter a total convicção de que essa escolha não acarretará:
· a tomada de decisões que não condizem com os principais objetivos da
· alta gestão da companhia;
· inevitabilidade de rever com frequência as decisões tomadas;
· maior desorganização dos processos;
· dificuldade de controle geral;
· na desorganização dos dados;
· desperdício de recursos;
· pouca uniformidade;
· perda de informação;
· mais mão de obra.
Por isso, para que essa estratégia funcione, é fundamental que os gestores das áreas sejam bem preparados, participem de treinamentos, deconstantes reuniões de alinhamento e, além disso, tenham total conhecimento do negócio e das diretrizes que a empresa busca seguir para o futuro.
A gestão descentralizada pode funcionar, principalmente, em companhias com um tamanho muito grande. Isso porque é muito mais difícil para a alta gestão ter o controle e o total conhecimento de todos os setores envolvidos nos procedimentos. No entanto, ela pode não ser a melhor opção para empresas de médio e pequeno porte. Sistemas distribuídos estão mais abertos a delegação, já que dividem as competências e o poder de maneira mais constante em toda a organização da tomada de decisão. Já para os casos em que a necessidade principal é uma maior organização das informações, demandas e reunião de todas as condições para facilitar as decisões por parte dos principais responsáveis pela empresa, o modelo de gestão centralizada deve atender muito bem a essa demanda.
Com ela, é possível obter informações sem a necessidade de gerar e cruzar dados de diversos relatórios, pois eles já chegarão “redondos” na mão dos gestores. Além disso, tem-se a garantia de que a cultura da empresa e as diretrizes de processos, tarefas e utilização de recursos serão cumpridos. Isso porque, os responsáveis pela tomada de decisão têm muito conhecimento do negócio e de qual objetivo a empresa pretende alcançar. 
Como são caracterizadas as redes de comunicações centralizadas e descentralizadas?
Agora, vamos entender como a comunicação dentro da empresa é feita por meio das redes de comunicação. Aqui não estamos falando sobre a comunicação hierárquica, mas sim da forma de se comunicar (pessoalmente, por e-mail, memorandos, aplicativos de mensagem etc.)
Conheça cada uma delas e veja qual é a melhor para a sua empresa!
REDE CENTRALIZADA
Nesse tipo de rede, todos os usuários (colaboradores e gestores de todos os níveis) ficam conectados a um servidor central — o agente real de todas as comunicações. O servidor armazena as comunicações realizadas e asinformações da conta do utilizador. Esse tipo de rede é a escolha de grande parte das plataformas públicas de mensagens instantâneas.
São exemplos de rede centralizada:
· redes de automação comercial (empresas);
· redes de instituições de ensino;
REDE DESCENTRALIZADA
Neste caso, trata-se de uma rede em que as tarefas e os serviços são descentralizados. Dessa forma, a rede descentralizada é indicada quando não é preciso centralizar o gerenciamento de tráfego e de recursos.
São exemplos de redes descentralizadas:
· redes com múltiplos sistemas operacionais;
· redes domésticas;
· internet.
QUAL É A DIFERENÇA ENTRE O GERENCIAMENTO CENTRALIZADO E O DISTRIBUÍDO EM UMA REDE?
Gerenciamento centralizado 
No tocante ao alcance, no gerenciamento centralizado, a interação entre a equipe de gestão e os colaboradores é limitado. Nesse formato, os gestores tomam decisões individualmente, de uma forma em que tendem a ser demasiadamente ocupados para interagir com os funcionários, exceto quando se houver necessidade.
Gerenciamento distribuído em rede
Por outro lado, os sistemas distribuídos em rede são mais abertos à delegação. Isso porque eles dividem o poder e as habilidades uniformemente em toda a companhia. Aqui, todas as partes da empresa podem interagir, pois os gestores têm menos tarefas e a tomada de decisão abrange outros membros do time.
QUAIS FERRAMENTAS SÃO IMPORTANTES PARA UMA COMUNICAÇÃO CENTRALIZADA?
Algumas ferramentas que auxiliam na centralização da comunicação e no aumento dos resultados.
Ferramentas do Google
São muitos os serviços integrados oferecidos pelo Google visando centralizar a comunicação. Eles são úteispara reuniões, como o Hangouts e para o trabalho que precisa ser armazenado como o Google Drive. Essas funcionalidades oferecem uma comunicação simples, sem ruídos e centralizada. redes bancárias.
Microsoft Teams
O Teams está sendo muito empregado por empresas que privilegiam uma comunicação centralizada. Isso porque, ao usar a ferramenta, as conversas podem ser por meio de chats ou de ligações por voz e também por vídeo. Além disso, é possível montar grupos de times de trabalho bem como compartilhar arquivos, links e imagens.
COMO A TECNOLOGIA PODE AJUDAR NA GESTÃO DAS EMPRESAS?
Um dos grandes problemas que a centralização das decisões pode ocasionar é nos casos em que os gestores estão longe dos fatos e dados relacionados às principais áreas da empresa. Com isso, correm o risco de ficar sem algum tipo de informação importante no momento de tomar as decisões mais relevantes para a companhia. Para esses casos, o uso da tecnologia pode ser um grande aliado para um maior controle das informações.
Um software de gestão de despesas corporativas, como o Argo Expense, ajuda a centralizar esses dados e melhorar os procedimentos de aprovação. Com isso, é possível ter uma maior organização dos orçamentos, reembolsos e obtenção de dados para gerar relatórios importantes com maior facilidade, sem a necessidade de as demandas passarem por muitas pessoas. Com essas informações precisas, você evita que os processos burocráticos e as linhas de comunicação mais distantes acarretem decisões mais demoradas, erros e um maior custo das operações da empresa. O resultado é economia e visibilidade no gerenciamento de suas despesas corporativas.
Os modelos de gestão centralizada e descentralizada podem apresentar vantagens e desvantagens dependendo da cultura organizacional da suaempresa. Escolhendo de forma efetiva, porém, alinhando os modelos com as ferramentas disponíveis que os ajudam a ficar ainda mais eficientes, é possível garantir sucesso na organização de sua companhia, garantindo agilidade, eficiência e qualidade.
 
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