Falhas na Avaliação de Desempenho

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Falhas mais comuns 
na avaliação de desempenho
Introdução
Neste capítulo iremos conversar sobre as principais restrições existentes no ce-
nário corporativo que prejudicam substancialmente a realização da avaliação de 
desempenho.
Principais problemas no processo 
de implantação da avaliação de desempenho
Uma das principais razões para que os processos de avaliação de desempenho 
não sejam feitos da maneira correta é porque eles são encarados pelos avaliadores e 
avaliados como mais uma atividade rotineira a ser cumprida. Essa é uma das afirma-
ções que Lacombe e Heilborn (2003) fizeram em sua obra. Para eles, esses sistemas, a 
partir do momento em que caem em descrédito, passam a ser encarados como mais 
uma atividade que não gerará resultado algum.
Na verdade, existem diversas razões que criam esse cenário tão desanimador 
para os participantes do processo. Para conhecimento, veja no quadro a seguir as mais 
comuns: 
Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho
O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um 1. 
funcionário. 
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Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não 2. 
estão claros. 
O gerente não leva a avaliação a sério. 3. 
O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o 4. 
funcionário. 
O gerente não é honesto/sincero durante a avaliação. 5. 
O gerente não tem habilidade para fazer a avaliação. 6. 
O funcionário não recebe 7. feedback contínuo do desempenho. 
Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho. 8. 
A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente. 9. 
O gerente usa linguagem obscura/ambígua no processo de avaliação. 10. 
Figura 1 – Dez razões principais para falhas nas avaliações de desempenho. 
 O gerente não tem informações a respeito do desempenho real de um 
funcionário.
Esse é considerado um dos erros mais graves que um gestor pode fazer para res-
tringir o processo de avaliação como um todo, tendo em vista que se parte da premissa 
que qualquer superior hierárquico direto deve acompanhar atentamente o desempe-
nho de seus subordinados. Porém, dependendo de como o processo é conduzido esta 
sentença tende a ser muito comum.
Então o que fazer para evitar tal situação? A resposta está em como o gestor deve 
fazer esse acompanhamento, visto que as informações sobre o desempenho real não 
devem ser aleatórias.
Visando lhe proporcionar maiores subsídios, veja a figura a seguir. Ela possibilitará 
o entendimento do que deve ser feito:
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Gestor cria condições para 
que o trabalho seja 
desenvolvido e realiza o 
acompanhamento 
sistemático
Subordinado trabalha 
 visando alcançar as metas 
quantitativas e qualitativas tra-
çadas no primeiro momento
Gestor
Subordinado
Reúnem-se para 
avaliar os resultados 
gerados e 
redefinir 
metas
Gestor
Subordinado
Discutem metas 
e acordam como 
o desempenho 
será avaliado
O
s 
au
to
re
s.
Figura 2 – Etapas do processo de avaliação de desempenho. 
Com base na figura, percebe-se que em primeiro lugar o gestor e o funcionário 
devem se reunir para discutir metas e acordar como o desempenho será avaliado. Este 
processo não é tão simples assim, mas vamos partir da premissa que haja um entendi-
mento sobre o que ambas as partes devem fazer.
Uma vez definidas as metas e como deverão ser avaliadas, tanto o gestor quanto 
o subordinado deverão trabalhar para o alcance das mesmas. O gestor possibilita con-
dições para que o funcionário tenha tudo o que for necessário para realizar o traba-
lho idealizado. Já o funcionário, deverá trabalhar para alcançar as metas e comuni-
car o gestor caso haja alguns problemas durante o percurso que o impossibilitem de 
trabalhar.
Durante o tempo que o funcionário tem para desenvolver suas atividades, o gestor 
deve atuar coletando informações sobre o desempenho do mesmo, afinal a atividade 
de controle é uma das funções administrativas mais importantes de qualquer profis-
sional. De praxe, a avaliação não deve ser feita apenas no momento da formalização 
das opiniões e sim, durante todo o processo. Por isso, o gestor necessita monitorar o 
que está sendo gerado com base nos parâmetros referentes ao cargo, bem como nas 
derivações da missão, visão, valores e princípios definidos pela empresa.
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Perceba que se isso tudo foi realizado no primeiro momento, não tem como o 
gestor dizer que não sabia o que acompanhar e, portanto, mencionar que não tem infor-
mações reais sobre o que foi feito é algo totalmente inaceitável. Caso isso aconteça sig-
nifica falta de comprometimento e, sobretudo, falta de organização do gestor para com 
o funcionário, com os demais avaliados, com o sistema desenvolvido e com a empresa.
Como gestor, o avaliador tem pleno acesso aos resultados do trabalho do ava-
liado. Existem diversas fontes de informação que possibilitam subsídios plenos para 
melhores julgamentos, desta forma, se o gestor não consegue obter tais informações, 
o problema que está acontecendo é, ou ele não está fazendo bem o seu trabalho ou 
então a empresa não está bem estruturada para trabalhar os processos de avaliação 
de desempenho.
Se isso acontecer, torna-se preponderante reorganizar os processos para que se 
possa ter acesso pleno ao que está sendo feito ou então capacitar os gestores avalia-
dores para realizar bem suas funções. Caso contrário, a insatisfação prevalecerá e o 
sistema falirá.
 Os padrões pelos quais o desempenho de um funcionário é avaliado não 
estão claros.
Analisando a figura 2, se isso acontecer é porque houve uma falha entre as partes 
envolvidas, porque se no primeiro momento ambos devem discutir o que deve ser 
feito, tanto o avaliador quanto o avaliado devem ter a preocupação em deixar tudo 
claro, desde o padrão de desempenho esperado até as inevitáveis negociações de 
metas.
Logo, se não houver manifestação de dúvidas, todo e qualquer gestor vai partir 
da premissa de que o entendimento foi gerado. A rigor, na prática, isso ocorre com 
frequência. Para resolver tal situação, o gestor pode trabalhar explicando o que deve 
ser feito e, ao final, perguntar para o avaliado se ele entendeu. Caso ele diga que sim, 
peça-o para explicar, pois toda ação de comunicação pode sofrer perdas significativas 
mediante ruídos, má codificação da mensagem, dentre outros problemas inerentes 
ao processo de comunicação. Nesse caso aplica-se a técnica do Entendeu? Então me 
explica!, com isso, o funcionário avaliado não poderá dizer que não sabia ou que não 
entendeu. É importante não se esquecer de formalizar tudo o que foi conversado para 
ter as anotações depois.
Agora, uma ressalva, nem sempre os gestores são claros quando comunicam os 
padrões de desempenho. Isso geralmente ocorre porque nem eles mesmos sabem 
quais padrões trabalhar. Portanto, antes de comunicar os padrões de desempenho 
para o avaliado, procure defini-los corretamente para posteriormente negociá-los.
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 O gerente não leva a aplicação a sério ou o gerente não é honesto ou sin-
cero durante a avaliação
Geralmente quando isso ocorre é porque a própria empresa não acredita na ava-
liação e, com isso, relaxa no controle e na manutenção dos princípios definidos. Sem 
uma cobrança da cúpula da empresa, os gestores avaliadores acabam fazendo o que 
lhes for conveniente, prejudicando assim o sistema como um todo. Infelizmente isso é 
algo muito comum nos dias de hoje.
Não ser honesto ou sincero durante a avaliação, já parou para pensar que muitas 
vezes o gestor avaliador pode se sentir incomodado com o desempenho do seu avalia-
do e, ao se sentir ameaçado, tende a agir de forma defensiva prejudicando o avaliado? 
Pode parecer brincadeira, mas não é. Isso também ocorre, pois existem pessoas que não 
apresentam a maturidade suficiente para ocupar determinados cargos,muito menos 
para fazer a avaliação de maneira isenta. Não se esqueça que avaliar é de certa forma 
um exercício de poder e as pessoas, muitas vezes, acabam seduzidas pelo mesmo.
Caso ambas as argumentações sejam verdadeiras, o que fazer para que isso não 
prejudique o sistema como um todo? Uma sugestão é que enquanto avaliado, busque 
conversar mais com o seu gestor ressaltando a importância deste processo para o seu 
desenvolvimento profissional, assim pode demonstrar, através de ações transparentes 
as suas reais intenções.
O gerente não está preparado para a revisão de avaliação com o funcionário 
ou o gerente não tem habilidade para fazer a avaliação
Caso isso ocorra, a culpa é da empresa. Pois é pré-requisito, antes de realizar a 
avaliação de desempenho, formalizar como será feito o processo e, sobretudo, treinar 
a todos os envolvidos. Quando digo que a culpa é da empresa é porque ela pode ter 
sido inoperante na própria formulação do treinamento. Para seu conhecimento, todo 
processo de treinamento passa por quatro etapas, a saber:
 Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT) – onde se faz uma 
análise do que é necessário a ser trabalhado no treinamento para que qual-
quer pessoa possa desempenhar bem a sua função;
 planejamento – onde as informações obtidas no LNT possibilitam a constru-
ção do treinamento. Para tanto, algumas perguntas acabam sendo norteado-
ras, tais como: Quem vai treinar? Qual o objetivo do treinamento? Qual assun-
to deve ser abordado? De que forma? Quanto tempo? Onde? etc.;
 implantação – onde se coloca tudo em prática; e
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 avaliação – onde se procura verificar se os resultados obtidos estão em con-
sonância com o que foi levantado.
Essas quatro etapas do treinamento são muito importantes, pois se o processo 
de treinamento é mal feito, não dá para exigir que o avaliador esteja capacitado para 
desempenhar com propriedade a sua função. Usualmente os treinamentos para ava-
liação de desempenho costumam ser breves e superficiais, fatores esses que acabam 
contribuindo negativamente para tal constatação.
No entanto, o treinamento deve ser feito para realizar o processo de forma bem 
feita e ofertar capacitações continuadamente. Por outro lado, sensibilize o gestor ava-
liador sobre a importância da capacitação e cobre-o pelo desempenho adequado no 
próprio processo nos quais são responsáveis.
 O funcionário não recebe feedback contínuo do desempenho
Se isto vier ocorrer, saiba que pode ser um problema gerado pela não-definição 
correta e completa do processo de avaliação de desempenho. A rigor, antes de realizar 
a avaliação, deve-se criar um documento contendo todos os pontos inerentes ao pro-
cesso. A partir daí, é importante comunicar ao funcionário para que o mesmo saiba o 
que vai acontecer, quando vai acontecer, como etc.
O problema é que muitas vezes, para se sentirem mais seguros, os funcionários 
acabam solicitando feedbacks contínuos, atrapalhando o trabalho do gestor e do pró-
prio funcionário. Tal ansiedade torna-se maléfica, pois os avaliadores necessitam de 
tempo para trabalharem suas percepções, bem como precisam de tranquilidade para 
fazer as suas devidas comparações, controles.
O feedback dado de forma contínua é válido a partir do momento em que ambas 
as partes envolvidas acordem entre si que devem fazê-lo. Desta forma, mesmo que 
esteja definido no manual que a avaliação será feita apenas uma vez por ano, por 
exemplo, caso haja concordância, os envolvidos podem se reunir e apresentar os seus 
resultados parciais. A rigor, penso que é uma ação válida, pois permite ajustes de con-
duta ou estratégia antes da avaliação final, podendo modificar o cenário projetado 
para melhor. Agora, o que não pode acontecer é o funcionário não receber nenhum 
feedback. Caso isso aconteça, certamente o sistema falirá.
 Os recursos fornecidos são insuficientes para recompensar o desempenho
Esse é outro ponto muito complicado de se trabalhar, pois está baseado em algo 
muito subjetivo, que varia de pessoa para pessoa.
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Quando se fala em recursos, é importante definir o seu significado. Entende-se 
por recurso todo e qualquer artefato ou algo que possa ser utilizado para o desenvol-
vimento do trabalho, bem como para recompensar o que fora realizado. Alguns exem-
plos de recursos: a estrutura física, a tecnologia, o salário, dentre outros.
De certa forma quando se afirma que o recurso é insuficiente, o que pode ser 
para uma pessoa, não necessariamente é para outra. Isso é a subjetividade, pois in-
felizmente existem pessoas que utilizam tal argumentação para dizer que estão com 
problemas de desempenho, outras fazem o possível com o que lhes são fornecidos, e 
outras preferem dizer que não vão fazer por não terem recursos para tanto. Entretanto, 
essa diferença está na postura e nos objetivos profissionais.
É claro que não podemos dizer que as empresas atravessam uma fase excepcio-
nal de geração ou de oferta de recursos. Mas, a maioria procura oferecer pelo menos 
o mínimo de recursos e estrutura possível para se trabalhar. Tal raciocínio está calcado 
na crença de que se tiverem recursos e não disponibilizarem, os maiores prejudicados 
serão as próprias empresas.
Mas voltando a falar de suficiência de recursos, o termo-chave que geralmente faz 
com que o processo não dê certo é a recompensa. Recompensa tem a ver com os an-
seios da pessoa, aquilo que promoverá a satisfação ou não das necessidades humanas 
que por sinal, são várias e em diversos níveis de intensidade.
Logo, o gestor deve tomar cuidado com isso, pois o desempenho humano resulta 
do esforço individual. Este, por sua vez, tende a ser influenciado pela ação e percepção 
de alguns fatores como: valor das recompensas, competência, interesse e condições 
de trabalho. Veja a figura a seguir:
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re
s.
Valor das 
recompensas
Interesse
Competências
Condições de 
trabalho
Esforço individual Desempenho
Figura 3 – Fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho. 
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Veja que o valor das recompensas influencia diretamente no esforço individual, 
ou seja, se as recompensas são vistas como válidas, a pessoa se esforça mais para ter 
um desempenho considerado aceitável. Caso contrário, não.
O interesse é decorrente dos estímulos ofertados. No caso do problema apresen-
tado, se os recursos fornecidos são insuficientes para realizar o trabalho, as pessoas não 
se sentem motivadas, prejudicando assim o desempenho. Tal situação é corroborada 
quando se analisa as condições de trabalho, que podem ser influenciadas pela percep-
ção das pessoas em relação ao ambiente, a estrutura e, principalmente, em relação às 
lideranças e chefias que trabalham junto na organização.
Para que isso não aconteça procure desenvolver uma pesquisa de clima organiza-
cional para ter certeza do que está acontecendo, sobre as percepções de seus funcioná-
rios quanto aos benefícios e estímulos proporcionados pelo gestor, com isso pode-se 
trabalhar mais o aspecto emocional dos mesmos.
 A discussão é sobre o desenvolvimento do funcionário ineficiente ou o 
gerente que usa uma linguagem obscura ou ambígua no processo de 
avaliação
Quando se fala de avaliação de desempenho, o gestor deve ter claro que as ações 
de pós-avaliação deverão contemplar todos os funcionários e não apenas os ineficien-
tes. Isso porque o gestor deve entender que todas as pessoas têm o que melhorar.
As empresas estão muito preocupadas em preparar o profissional para o agora 
e não para o futuro. Por isso que se fala em treinamento e desenvolvimento, o treina-
mento é para o agora e o desenvolvimento, para o futuro. Além do mais, a ineficiência 
tem a ver com o tempo e com o entendimento do que se chama de variabilidade, ou 
seja, as várias formas de se fazer uma atividade de trabalho. Um exemplo comum, o 
gestor e avaliador é uma pessoa orientada mais para os resultados ou para a realização 
fidedigna dos processos?E se for para os processos, dá abertura para o funcionário 
apresentar-lhe algumas inovações de melhoria?
Evidentemente que a discussão dos resultados vai priorizar o desenvolvimento 
do funcionário plenamente ineficiente, pois para qualquer empresa a manutenção 
desta situação é prejudicial. Isso não significa necessariamente que há uma situação 
de pretensão e sim a de uma hierarquização de ações voltadas para a melhoria de 
desempenho.
Por fim, o gestor que utiliza uma linguagem incompatível com o funcionário ava-
liado, significa que o mesmo não foi treinado adequadamente e quando isso acontece, 
deve-se registrar. As informações não podem ser ambíguas, principalmente quando se 
fala de desempenho.
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Principais restrições ao avaliador
Como você já deve ter percebido, os maiores problemas relacionados à avaliação 
de desempenho são oriundos de problemas gerados pela empresa e, principalmente, 
pelo avaliador.
Nesse sentido, torna-se pertinente trabalhar de forma mais aprofundada alguns 
pontos específicos que todo avaliador deve saber quando fizer a avaliação. Tais pontos, 
se bem trabalhados e continuadamente treinados, possibilitarão uma minimização de 
erros e, por consequência, uma maior longevidade na eficácia do sistema.
Para entender melhor o que estou me referindo, apresento a seguir os principais 
pontos, baseados na visão de alguns autores. Os pontos são:
 Efeito de Halo – de acordo com Ribeiro (2006, p. 296) é o clima de simpa-
tia e afinidade que se estabelece entre o avaliador e o avaliado e que leva o 
avaliador a ser mais generoso. Carnegie (1978, p. 218) afirma que isso ocorre 
em função da grande ênfase dada sobre um traço e de certa forma, pela falta 
de informações sobre o desempenho do avaliado. Este efeito pode ser tanto 
positivo, quanto negativo. Quando positivo, as ponderações do avaliador 
tendem a ser grandes demais. Quando negativo, as ponderações tendem a ser 
punitivas.
Para Werther e Davis (1983), esse problema se torna mais sério quando os classifi-
cadores precisam avaliar seus amigos, uma vez que é difícil manter a imparcialidade e 
não se deixar levar por características afetivas e protetoras. Por isso é que é importante 
salientar e consolidar os valores éticos na avaliação, tendo em vista que todos sairão 
perdendo se mantiverem posturas inadequadas na condução da avaliação.
 Tendência central no julgamento – ocorre quando todos os avaliados são 
classificados como bom, ou seja, se as opções são insuficientes, regular, bom, 
muito bom e excelente, alguns optam por conceder bom para todos, ou atribuir 
conceito ao valor do meio ou central (RIBEIRO, 2006, p. 296).
A visão de Ribeiro (2006) vem a ser reforçada pela de Werther e Davis (1983), Car-
negie (1978), dentre outros autores, quando comentam que é um erro muito comum e, 
ao mesmo tempo, depreciativo em relação aos demais, pois acabam sendo avaliados 
igualmente, o que não necessariamente é verdade. Por colocar todos na média, acabam 
desmotivando os que se sentem prejudicados, o que é muito ruim.
Para estes autores, inclusive, algumas vezes os departamentos de pessoal encora-
jam este tipo de comportamento, exigindo que os avaliadores justifiquem as categori-
zações extremamente altas ou baixas (WERTHER; DAVIS, 1983, p. 275).
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Por outro lado, pode acontecer o contrário, a pessoa pode se sentir mal no papel 
de avaliador e de julgar o desempenho dos demais, com isso perde toda a essência do 
que deve ser feito.
Então o que fazer então para evitar isso? Em primeiro lugar, os idealizadores do 
sistema de avaliação de desempenho deverão trabalhar em eventos de sensibilização. 
Em um segundo momento, esclarecer que as pessoas devem cumprir o seu papel, in-
dependente do cargo que ocupam e da natureza da atividade a ser feita. E, por fim, 
procurar trabalhar junto o processo, orientando-os para os problemas existentes e pela 
manutenção do padrão de avaliação.
 Foco no último incidente ou deixar-se contaminar por estilos pessoais 
preferidos
Muitas vezes os avaliadores acabam não registrando o desempenho dos seus ava-
liados e, quando necessitam formalizar, acabam percebendo que não lembram mais 
de todos os detalhes, sejam eles positivos ou negativos. Isso faz com que todo o pro-
cesso perca o devido valor, pois certamente os avaliadores irão focar nos últimos acon-
tecimentos, com isso a contaminação ocorrerá, tendo em vista que eventos recentes 
não necessariamente significam sucesso ou fracasso. Pode acontecer, por exemplo, de 
num determinado momento de dificuldades acima do esperado o funcionário ser pre-
judicado por uma campanha aquém do esperado. E vice-versa.
Logo, torna-se preponderante esclarecer aos avaliadores que eles devem criar ou 
preencher suas fichas de acompanhamento sistemático, sendo que as mesmas deve-
rão ser resgatadas no momento do feedback com o avaliado.
Outro ponto que merece destaque é o de avaliar as pessoas pelos seus estilos 
pessoais preferidos. De fato, é muito difícil separar as coisas, mas julgar o desempenho 
do avaliado com base na sua visão pessoal como se estivesse no lugar dele é algo muito 
equivocado (TANKE, 2004, p. 269). Pois, como as pessoas são diferentes, possuem valo-
res e experiências diferentes, não é correto imaginar que exista somente uma forma de 
se fazer o trabalho ou então pensar que todos acreditam nas mesmas coisas etc.
Confirmando com a argumentação, as ideias de Bowditch e Buono (1992) enfati-
zam que as expectativas podem prejudicar as avaliações. Desta forma, enquanto ava-
liador tem claro que aquilo que deseja, ou faria, isso não necessariamente é visto da 
mesma forma por seus avaliados.
A expectativa, inclusive, tende a ser prejudicial, pois pode ofuscar os sentidos 
no momento de perceber as coisas. Muitas vezes, quando isso ocorre, dependen-
do da natureza do avaliador, este tende a apresentar uma atitude mais paternalista, 
pois o avaliador acredita que sabe o que é melhor ou pior para os seus funcioná-
rios. Essa percepção é balizada em suas experiências profissionais, prejulgamentos 
e fatos decorrentes de sua posição hierárquica.A
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 Complacência ou excesso de rigor – conforme destacado por Werther e 
Davis (1983, p. 275), existem pessoas que apresentam uma enorme capacida-
de de serem muito complacentes ou muito rigorosas.
A rigor, no momento de apresentar o feedback o avaliador deve ser justo e deve 
saber equilibrar a forma de se comunicar com o avaliado. Quando se é complacente, 
pode-se gerar percepções por parte do funcionário de que o processo não é verdadeiro 
ou então, que o processo está fácil demais. Se isso acontecer, gerará resultados de des-
confiança, o que conotará em um possível desempenho aquém do esperado na próxima 
avaliação. Vale ressaltar que isso não é uma regra e sim, apenas uma tendência.
Por outro lado, o excesso de rigor na avaliação, a não ser que a empresa e o ava-
liador cumpram com tudo aquilo que prometeram, certamente gerará resultados pós-
avaliação horríveis, desmotivadores. Tudo que é excessivo é prejudicial. Quando se é 
muito rigoroso e não se age de acordo com o rigor exigido, há uma grande tendência 
de surgimento de conflitos, pois ninguém gosta de ser tratado sem o devido respeito.
Além disso, o rigor também está voltado para o alcance de metas. Por isso torna- 
-se necessário trabalhar os aspectos quantitativos e qualitativos, pois somente um deles 
pode fazer com que haja uma percepção equivocada e consequente rigor excessivo.
 Reforço de aspectos negativos e comparação entre funcionários
Para Sachs (1995, p. 55), “alguns supervisores consideram como sua obrigação 
apontar tudo que o funcionário esteja fazendo de errado”. Isso está parcialmente cor-
reto. O avaliador deve sim salientar os pontos negativos, mas, sobretudo, apontar os 
pontos positivos também. Por exemplo,uma pessoa só fará coisas erradas na empresa? 
Caso positivo, se foi o gestor quem inseriu essa pessoa na organização, ele obtém uma 
parte significativa de culpa. Caso não tenha sido o responsável pela entrada da mesma, 
alguém errou e agora deve concentrar-se em tentar melhorar o quadro existente.
Sachs (1995) ainda comenta que o avaliador deve tomar cuidado com os chama-
dos aspectos negativos, pois a maneira como são expostos pode fazer com que a pessoa 
perceba somente o que ela quer perceber. Para tanto, sugere que seja ponderada a real 
validade de se comentar o que tem para comentar. Caso julgue pertinente, não hesite 
em fazê-lo, mas, faça-o com cuidado. Caso tenha dúvida, melhor não comentar.
No que tange a comparação entre funcionários, costumo dizer que é uma prática 
que, infelizmente, muitos gestores acabam adotando. A comparação entre funcioná-
rios depende do contexto, o que não é algo tão simples assim, pois a comparação com 
outra pessoa faz com que o avaliado se sinta desprezado e preterido. Se for para com-
parar com alguém, compare-o com os pontos exigidos no desenho do cargo, que são 
impessoais e também com o que fora conversado antes do trabalho do avaliado.
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Por fim, sugere-se aos gestores e avaliadores que a maioria das inconsistências são 
derivadas da falta de profissionalização, dos improvisos e das inconsistências. Logo, se 
essas etapas não forem devidamente treinadas e cobradas das partes envolvidas, cer-
tamente é uma questão de tempo para o sistema fracassar. Porém, não precisam ser 
tão pragmáticos, tendo em vista que estamos trabalhando com pessoas e pessoas são 
passíveis de erro. Além disso, é importante que tenha em mente a cultura da melhoria 
contínua, pois se isso for percebido pelas partes integrantes, o sistema tende a ser re-
conhecido e incrementado com o passar do tempo.
TEXTO COMPLEMENTAR 
Por que as empresas erram tanto quando implantam 
sistemas de avaliação de performance? 
(RABAGLIO, 2007)
Chego a uma empresa e ouço:
– Já é a terceira vez que estamos tentando implantar e precisamos recuperar 
a credibilidade. Os gestores não podem nem ouvir falar em: avaliação, performance, 
avaliador, avaliado etc.
Em outra empresa, ouço:
– Já tentamos no passado e foi um fiasco. Aqui ninguém pode ouvir a palavra 
feedback!
E na verdade essa história se repete em muitas organizações, e quando busca-
mos as causas de não terem tido sucesso na implementação de avaliação, encontra-
mos o seguinte cenário:
 a matriz nos enviou a ferramenta pronta e tivemos que implantar em tempo 
recorde;
 fizemos uma ferramenta aqui mesmo na empresa e passamos para os ges-
tores;
 contratamos uma consultoria que nos fez uma ferramenta fantástica;
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 estamos implantando, mas os gestores deixam tudo para última hora;
 os gestores estão muito resistentes, e não acreditam na ferramenta.
Entre muitas outras justificativas, as organizações se debatem com a dificulda-
de de implantar uma ferramenta de Gestão de Desempenho que funcione.
E quando perguntamos:
- Qual foi a estratégia usada?
- As pessoas foram treinadas para avaliar tecnicamente?
- Foram treinadas para serem avaliadas?
- Foram sensibilizadas e conscientizadas para ver no processo de avaliação uma 
ferramenta de desenvolvimento de pessoas?
A maioria das respostas é não, ou então: mais ou menos.
– Fizemos uma palestra para os gestores.
E aí está explicado o fracasso do projeto. Uma ferramenta bem construída, não 
significa sucesso, como muitas empresas acham. Trata-se de um processo através do 
qual as pessoas avaliam a performance das pessoas e isso requer técnica, treinamen-
to, preparação, simulação, ensaio etc.
É muito sério avaliar alguém, e também ser avaliado por alguém.
As ferramentas de avaliação de performance têm o objetivo de desenvolver, 
motivar, reforçar pontos fortes e apontar pontos que podem ser desenvolvidos, esti-
mulados. Mas isto deve ser feito com técnica, assertividade, bom senso, e principal-
mente com objetivo de melhorar e aperfeiçoar o que está sendo avaliado.
Portanto, a empresa deve incluir no seu projeto a preparação:
 do Coach avaliador; e
 do avaliado.
As duas partes precisam de preparação para entender a ferramenta de avalia-
ção como uma ferramenta de aperfeiçoamento contínuo, onde:
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 o avaliador tem foco no desenvolvimento do avaliado;
 o avaliador avalia um período específico;
 o avaliador inicia apontando pontos fortes do avaliado com entusiasmo e 
admiração;
 o avaliador aponta pontos a serem melhorados, ilustrando com situações 
reais;
 o avaliador fala em seu próprio nome, não usando nomes de outras pesso-
as;
 o avaliador demonstra total interesse no aperfeiçoamento e crescimento do 
avaliado;
 o avaliador traça um plano de desenvolvimento com o avaliado;
 o avaliador encerra a entrevista de avaliação reforçando sua admiração pe-
los pontos fortes e sua credibilidade de melhoria;
 o avaliador faz um plano de acompanhamento do desenvolvimento do ava-
liado.
Todo esse processo não acontece espontaneamente. É preciso ter técnica para 
avaliar e também para ser avaliado e tirar bom proveito da avaliação. Tem sido uma 
surpresa para muitas empresas, falar sobre treinamento para o avaliado. Se o ava-
liado não reconhece seus pontos a serem melhorados, não adianta fazer plano de 
ação. É preciso fazer com que ele concorde que tem algo a ser aperfeiçoado ou todo 
processo de avaliação não terá efeito.
Gestão de Pessoas significa: preparar pessoas para desenvolver pessoas. E a fer-
ramenta de avaliação com foco em competências tem esse objetivo. 
ATIVIDADES
Cite e explique detalhadamente quais ações o gestor deve fazer para ter infor-1. 
mações sobre o desempenho de seus funcionários no momento da avaliação.
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