Escritório de Projetos

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ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Professor (a) :Me. Filipe Bortolini 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar um histórico da evolução dos Escritórios de Projetos 
• Definir o conceito de Escritório de Projetos 
• Justificar a implantação de um Escritório de Projetos 
• Discutir os possíveis posicionamentos do Escritório de Projetos na organização 
• Apresentar os possíveis benefícios da implantação de um Escritório de Projetos 
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Plano de estudo 
• Escritório de Projetos – Histórico e Conceito 
• Por que investir em um Escritório de Projetos 
• Tipos dos Escritórios de Projetos 
• Benefícios do Escritório de Projetos 
Introdução 
Olá! Seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução do nosso tema de estudo, o 
Escritório de Projetos. Nele, você terá a oportunidade de entender a evolução dos conceitos associados 
ao assunto e os motivos para considerarmos a implantação de uma estrutura como um Escritório de 
Projetos em nossas empresas. 
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua realidade, pense no mercado em 
que sua empresa está inserida. A competição acirrada, as mudanças tecnológicas e a exigência crescente 
dos clientes requerem que a empresa transforme-se continuamente para adaptar-se às novas demandas. 
Com isso, a capacidade de evolução e a adaptação rápidas são fundamentais para o sucesso e a 
sobrevivência. 
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para evoluir, a empresa precisa trazer novas 
capacidades organizacionais ou melhorar as já existentes para, com isso, ser capaz de oferecer novos 
produtos ou serviços ou ter um melhor desempenho nos produtos e serviços que oferece. 
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Com esse fim, precisará, temporariamente, executar ações específicas, investir recursos humanos e 
financeiros, e incorporar as novas capacidades à rotina, tudo isso dentro do menor prazo possível. Ou seja, 
para evoluir, a empresa precisa desenvolver projetos que atendam a esses objetivos. 
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar com vários projetos em paralelo? 
Como enxergar o andamento de cada um deles e saber onde e como intervir em caso de desvios? Como 
garantir que todos os projetos iniciados estejam ligados a um objetivo estratégico e a um indicador? Como 
definir que projeto é mais prioritário quando todas as iniciativas são importantes, porém o orçamento é 
limitado? Como garantir que existem recursos suficientes (humanos, físicos, etc.) para que os projetos 
escolhidos possam ser executados? Como estabelecer um método de gerenciamento comum aos projetos 
de modo que toda a empresa possa falar a mesma língua? Como treinar e orientar as equipes de projeto 
para que realizem as atividades necessárias de acordo com esse método? 
Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão implantando um departamento 
denominado Escritório de Projetos (EP), também conhecido como Escritórios de Gerenciamento de 
Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO). 
Essas estruturas apoiam a empresa na condução das atividades associadas ao Gerenciamento de Projetos 
e podem ter vários níveis de atuação. Com isso, os Escritórios de Projetos podem executar desde 
atividades operacionais (como o gerenciamento de projetos ou auditoria em projetos) até atividades 
estratégicas, tal como apoiar a alta direção na definição do planejamento estratégico e seus objetivos. 
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, prezado aluno, irá conhecer mais 
sobre Escritórios de Projetos e terá a possibilidade de avaliar como poderia aplicar os conceitos a eles 
associados de forma prática na sua empresa, de modo adequado à sua realidade de atuação. 
Avançar 
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS: 
HISTÓRICO E CONCEITO 
Compreender a história é um passo importante para pensarmos no nosso futuro, não? Como outras 
práticas de gerenciamento de projetos, o conceito de Escritório de Projetos não é novo, mas suas funções 
mudaram ao longo do tempo. Vamos agora compreender essa evolução? 
Você já imaginou a importância dos projetos para as organizações? Se uma empresa precisa executar 
projetos para que possa evoluir e continuar competitiva, podemos concluir que seu desempenho depende 
muito de sua forma de conduzir projetos e, quanto mais ela depender de seus projetos, mais esta 
afirmação será verdadeira (BARCAUI, 2012). Pare e pense: se a empresa não tiver sucesso em seus 
projetos de evolução, além de não conseguir agregar as novas capacidades ou melhorias desejadas, ela 
perderá os investimentos realizados no projeto e o esforço realizado terá sido em vão. 
Quantos projetos a sua empresa executou no ano passado e como foi o desempenho 
deles? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
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Para que a empresa possa desenvolver e aprimorar sua capacidade de gerenciar projetos, ela precisa ter 
uma maneira de avaliar sua forma de trabalho e se ela é adequada à complexidade dos projetos que estão 
sendo conduzidos. Assim, a empresa precisa entender qual o seu nível de maturidade em gerenciamento 
de projetos e definir quais passos deve seguir para aumentá-la. 
Para apoiar esse entendimento e aumentar essa maturidade, muitas empresas optam pela montagem de 
Escritórios de Projeto para suportar e gerenciar seus esforços em gerência de projetos. O 
reconhecimento da importância dessas estruturas e a percepção dos benefícios obtidos com elas vêm 
crescendo continuamente, incentivando mais empresas a adotar essa prática. E, na medida em que a 
maturidade da empresa aumenta, também as funções dos escritórios de projeto tendem a evoluir, numa 
espécie de“escalada na cultura de gerenciamento de projetos” (BARCAUI, 2012). 
O Guia de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ( Guia PMBOK® ) define o escritório de projetos 
como sendo uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu 
domínio, sendo que ele pode também ser chamado de “escritório de gerenciamento de programas”, 
“escritório de gerenciamento de projetos” ou “escritório de programas” (PMI, 2013). Mas, 
independentemente da denominação, trata-se da entidade da organização que provê um ponto focal para 
a disciplina de gestão de projetos (BARCAUI, 2012). 
No decorrer dos nossos estudos, adotaremos “Escritório de Projetos” como padrão de nomenclatura. 
Entretanto, embora a forma escolhida e as demais citadas existam e sejam utilizadas, a forma mais 
difundida para referenciar um Escritório de Projetos é a sigla PMO, do inglês“ Project Management Office ”. 
Esse modo de referência é utilizado tanto nas empresas quanto nas principais publicações nacionais, tais 
como Barcaui (2012), Pinto, Cota e Levin (2010), entre outros. Assim, apesar de utilizarmos a 
denominação Escritório de Projetos, utilizaremos a sigla PMO como forma de abreviação. 
O PMO é uma área da organização dedicada à melhoria das práticas e dos resultados do gerenciamento 
de projetos, que podem assumir tanto a forma de equipes mínimas, que ajudam os projetos quando 
necessário, quanto a forma de uma infraestrutura gigante, com centralização rígida do planejamento, 
controlee metodologias utilizadas. Assim, o PMO deveria ser, em sua forma ideal, o que um controlador 
de tráfego aéreo representa para os pilotos, guiando os projetos com segurança e tão rápido quanto 
possível ao seu destino, prevenindo colisões aéreas entre projetos e recursos (KENDALL E ROLLINS, 
2003). 
De forma geral, o PMO “é uma área que centraliza determinadas atividades também chamadas funções 
relacionadas à prática de gerenciamento de projetos com o objetivo de fazer com que a organização 
alcance melhores resultados por meio de projetos”(PINTO, COTA e LEVIN, 2010). Essas funções podem 
ser classificadas em três níveis: estratégico, quando abordam os objetivos e estratégias de crescimento da 
organização; tático, quando atuam na garantia da integração, da qualidade e do compartilhamento de 
conhecimento, e operacional, quando atuam no nível de execução dos projetos (DESOUZA E EVARISTO, 
2006). 
O PMO é o facilitador do gerenciamento de projetos, ele é o centro de gravidade das informações, 
responsável por concentrar o conhecimento adquirido na execução dos projetos e comunicá-lo com 
agilidade, eficiência, confiabilidade, conteúdo, conhecimento e de forma alinhada com a estratégia 
organizacional. A aplicação de gestão do conhecimento eleva o nível de controle da comunicação, sendo 
que o PMO é o responsável por promover o progresso nesse caminho de crescimento (ELIAS, 2014). 
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Assim, é possível definir o PMO como uma área que é o ponto focal para a gestão do conhecimento em 
gerenciamento de projetos dentro da organização, que padroniza, centraliza, coordena e comunica as 
atividades de gerenciamento de projetos sob seu domínio, podendo atuar em todos os níveis 
organizacionais. 
Além disso, é importante observar que diferentes empresas terão diferentes necessidades em relação a 
seus projetos que, por sua vez, precisarão de diferentes serviços dos PMOs para atendê-las. Desse modo, 
a definição do que é um PMO e qual a sua função pode variar de organização para organização, e 
conceitos considerados válidos em uma podem não ser aceitos por outras. 
O Project Management Institute (PMI) é uma das maiores associações para 
profissionais de gerenciamento de projetos. Ele auxilia mais de 700.000 membros, 
profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os países do mundo a 
aumentar o sucesso das suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão 
mais madura. 
Fonte: PMI (2013). 
A forma como o tema de gerenciamento de projetos é abordado e a decisão pela criação de um Escritório 
de Projetos está muito ligada ao nível de maturidade de cada organização, podendo acontecer de muitas 
formas diferentes. Mas, se avaliarmos historicamente esse processo, desde a Segunda Guerra é possível 
observar movimentos em direção à criação de centros de controle, ou salas de guerra (HILL, 2004 apud 
BARCAUI, 2012). De modo geral, a evolução dos escritórios de projetos pode ser resumida em três fases 
distintas, conforme o quadro 1 a seguir: 
Quadro 1 - Histórico relativo à formação dos PMOs. 
Fonte: Kerzner, 2003 apud Barcaui, 2012. PM Solutions (2014). 
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Em termos gerais, um Escritório de Projetos (PMO) deveria ser o provedor principal de serviços de gestão 
de projetos para sua empresa. Mas, muito mais que isso, o Escritório de Projetos pode ser, também, o 
próprio negócio de uma empresa, pois uma prática comum no mercado atual é a terceirização da gerência 
de projetos para consultorias que vendem seus serviços de Escritório de Projetos. Assim, a consultoria 
fica responsável pela gestão dos projetos executados pela organização contratante (BARCAUI, 2012). 
Esse modelo costuma ser adotado por empresas que não possuem conhecimentos avançados em 
gerenciamento de projetos ou no escopo técnico do projeto a ser executado e que são defrontadas com a 
necessidade de executar um projeto de maior porte. 
Por exemplo, uma fábrica que não tenha profissionais com conhecimentos avançados de Tecnologia da 
Informação (TI) e que necessita implantar um novo software de gestão em várias plantas pode optar por 
contratar uma consultoria que disponibilize profissionais com experiência em gestão de projetos na área 
de TI para defender os interesses da empresa junto ao fornecedor em cada uma das plantas envolvidas. A 
consultoria exerce a função de Escritório de Projetos. Neste contexto, poderia ficar responsável por 
funções como: definir a metodologia de gerenciamento de projetos, orientar os gerentes de projetos, 
apoiar o monitoramento e controle dos projetos, fornecer informação para alta administração, dentre 
outras. 
Nessa linha de evolução, um novo conceito que está em desenvolvimento é o chamado Virtual Project 
Office (VPO) , no qual o Escritório de Projetos pode não estar no mesmo local onde os projetos do portfólio 
sob sua responsabilidade estão sendo executados. Isso se dá devido ao fato de que grandes organizações, 
que atuam em diversas localidades, podem ter times de projetos distantes geograficamente. Assim, o 
escritório precisa capacitar-se para gerenciar esses “times virtuais” que também fazem parte da empresa, 
sem exercer uma função de liderança na montagem de times, mas garantindo um ambiente favorável e 
permitindo que operem de maneira efetiva (BARCAUI, 2012). 
Essa distribuição geográfica, cada vez mais comum em virtude da globalização das organizações, também 
exige que as metas estratégicas definidas nas pela Alta Gerência sejam conhecidas globalmente, e que os 
esforços para o atingimento das metas sejam sincronizados e compartilhados com todas as unidades 
espalhadas pelo mundo. Desse modo, temos ainda outro conceito de PMO em desenvolvimento, que é o 
Escritório de Projetos Global (LIMA, 2012). 
O Escritório de Projetos Global se caracteriza por tratar dos projetos, programas e portfólios de projetos 
estratégicos que precisam ser conduzidos por unidades da organização em diversos pontos nacionais ou 
internacionais. Para isso, organiza-se com um PMO Núcleo Estratégico na matriz da empresa, um PMO 
Satélite Estratégico em cada uma das unidades, sendo que cada unidade conta com equipes operacionais 
dedicadas aos projetos e ligadas ao PMO Satélite (LIMA, 2012). 
Outro ponto a ser destacado é que a preocupação com a maturidade em gerenciamento de projetos não 
está restrita apenas às empresas privadas. Cada vez mais esse conceito ganha espaço no setor público. 
Isso pode ser percebido, por exemplo, na Pesquisa de Maturidade organizada bienalmente e disponível do 
website Maturity Research. Na edição de 2012, das 434 organizações respondentes, 43 eram 
organizações públicas com administração direta e 40 eram organizações públicas com administração 
indireta. Os níveis de maturidade registrados no setor público foram menores que os demais setores, 
entretanto, o fato das organizações governamentais estarem avaliando sua maturidade já indica uma 
preocupação com o assunto, o que significa que elas estão interessadas em melhorar seus resultados. Se 
conceitos de maturidade em gerenciamento de projetos estão recebendo atenção por parte das 
organizações públicas, isso também ocorre com o conceito de Escritório de Projetos. 
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Cabe ressaltar que, no setor público, uma relação de administração direta é a que se estabelece, por 
exemplo, entre Prefeituras e Secretarias Municipais, ou entre Governo Federal e ministérios, ou seja, 
quando existe ligação direta entre o poder central e a instituição, que não possui personalidade jurídica 
própria. Já em uma relação de ad- ministração indireta, a instituição possui personalidade jurídica própria 
e gere seu patrimônio e orçamento, o que é o caso das autarquias(por exemplo, ANATEL e INSS) e 
empresas públicas (por exemplo, Caixa Econômica Federal e Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos). 
Essa maior independência das administrações indiretas, talvez, possa explicar a significativa diferença de 
percentual de organizações que possuem um PMO implantado em relação às organizações com 
administração direta. Sendo responsáveis pelo seu próprio orçamento e tendo autonomia de decisão, as 
organizações com administração indireta têm maior responsabilidade sobre os resultados e maior 
liberdade para tomar decisões relacionadas à melhoria de suas operações. 
Como você pode perceber, independentemente de se tratar do setor público ou privado, cada vez mais as 
organizações estão procurando melhorar seus resultados operacionais e percebendo que o sucesso na 
execução dos projetos de inovação ou evolução é fundamental para que isso aconteça. 
Desse modo, um número crescente delas está optando pela criação de um PMO para centralizar ações a 
serem tomadas na busca pelo aumento da maturidade em gerenciamento de projetos e pelo sucesso de 
suas iniciativas. A criação de um Escritório de Projetos, assim como o aumento da maturidade, por si só, 
não garantem que todos os projetos executados atingirão o sucesso esperado. Entretanto, em ambientes 
que existam uma maturidade alta, as chances de ocorrerem desvios em projetos são naturalmente 
menores, e, ainda que esses desvios ocorram, caso exista um PMO atuando de forma consistente, esses 
desvios podem ser detectados e tratados antes que causem impactos significativos nos projetos. 
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POR QUE INVESTIR EM UM 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS? 
Do ponto de vista da prestação de serviços, de um modo geral, podemos dividir as empresas em dois tipos 
(KERZNER, 2003): 
Orientadas a Processos ( Process Driven ) – que prestam serviços ou fabricam produtos de modo 
contínuo e repetitivo. Exemplo: montadora de automóveis; 
Orientadas a Projetos ( Project Driven ) – empresas cuja receita depende da execução de projetos. 
Exemplo: construtoras de imóveis. 
O primeiro tipo de empresa executa projetos apenas como apoio para as operações (por exemplo, 
projetos de desenvolvimento de novos produtos ou de melhorias de processo). 
Assim, geralmente encaram a competência em gerenciamento de projetos como algo secundário, uma vez 
que a geração de receitas se dá por meio da operação, e os projetos referem-se a iniciativas internas para 
qualificá-la. Imagine-se sendo o gestor de uma montadora de automóveis: toda a receita da sua fábrica e 
suas metas de negócios dependem da quantidade de veículos que você conseguir produzir e vender. 
Em paralelo, podem estar ocorrendo projetos para a criação de um novo modelo ou para a redução dos 
custos de fabricação, que podem ser muito importantes para a empresa. Estes projetos, contudo, além de 
não gerarem receitas, consomem recursos que impactarão no seu resultado final e que precisarão ser 
pagos com a receita vinda das operações. 
Neste cenário, a preocupação central é a disponibilidade de veículos para comercialização, visando 
assegurar o faturamento com as vendas, ou seja, a prioridade é garantir o sucesso da operação. E, caso 
haja algum desvio em projetos, você pode compensá-los, eventualmente, por meio de um melhor 
desempenho nas operações. 
Entretanto, para permanecer no mercado as empresas dirigidas a processos precisam melhorar 
constantemente suas operações e lançar novos produtos em ciclos cada vez mais curtos. No exemplo da 
montadora de automóveis, projetos para a melhoria das operações podem ser fundamentais para que a 
empresa mantenha ou melhore a sua competitividade e sua geração de resultados, enquanto a inserção 
de um novo modelo sendo projetado pode ser determinante para que a empresa conquiste novas fatias de 
mercado ou para que ela se mantenha na fatia atual ao enfrentar lançamentos de seus concorrentes. 
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Para as orientadas a projetos a competência em gerenciar projetos é uma questão de sobrevivência e, por 
isso, tratada como algo prioritário. Nesse cenário, toda ou a maior parte das receitas da empresa é 
resultado dos projetos executados para os clientes, sendo que as operações muitas vezes referem-se a 
serviços prestados aos clientes e que geram receitas em escalas muito menores do que as geradas pelos 
projetos. 
Em grande parte das empresas que possuem projetos como principais geradores de receitas, inclusive, 
praticamente não existem processos rotineiros gerando renda. 
Coloque-se agora no lugar de um diretor de uma grande construtora imobiliária. 
Nela, operações rotineiras de compras e de gestão de pessoas trabalham em função dos projetos, sem 
gerar receitas que provêm quase que totalmente da construção de condomínios de apartamentos. Cada 
edifício a ser entregue é um empreendimento único, que consome recursos vultosos para ser erguido e 
onde qualquer desvio em relação ao planejado pode custar facilmente milhares de reais. Além disso, toda 
a receita que será gerada já está definida pelo valor cobrado dos compradores dos apartamentos, que 
desembolsarão apenas a quantia acordada em contrato, independentemente de como for o andamento da 
obra. 
Em uma situação como essa, você precisará cobrir quaisquer custos adicionais com esses recursos 
delimitados, ou seja, precisará compensá-los pela redução da margem de lucro da construtora, uma vez 
que você não pode cobrá-los dos compradores. E, se as operações não geram valores tão vultosos a ponto 
de cobrir esses desvios, de onde você obterá os recursos? De fato, eles precisarão vir dos demais projetos 
que a empresa executar, mas, se os demais projetos também sofrerem desvios, sua situação poderá 
tornar-se insustentável. 
Outra situação que pode ser considerada é a das empresas que apresentam um equilíbrio de importância 
entre as operações e os projetos. Encontramos esse tipo de situação, por exemplo, em empresas que 
comercializam sistemas de gestão e que obtém a maior fatia de seus lucros não através da venda e da 
implantação, mas sim do licenciamento pago mensalmente ou anualmente pelos clientes e da prestação 
de serviços, tais como treinamentos ou customizações específicas. 
Nesse caso, apesar da receita obtida dos projetos de implantação não ser a principal fonte de resultados, a 
empresa não conseguirá ganhar dinheiro com as taxas ou com os demais serviços se o sistema não estiver 
implantado corretamente nos clientes. Caso a empresa não tenha um processo organizado para a 
condução dos projetos de implantação, eles serão o gargalo entre as vendas realizadas e a prestação dos 
serviços, gerando a perda das receitas que poderiam ser obtidas enquanto as implantações não 
aconteceram, ou mesmo pela desistência de clientes insatisfeitos com a espera, impactando a imagem da 
empresa perante o mercado. 
Podemos dizer, então, que o gerenciamento de projetos é um tema que pode ter espaço em qualquer tipo 
de organização, seja ela orientada a operações, a projetos ou uma mescla de ambos, pois todas, em algum 
momento, executam projetos. 
Desse modo, todos os tipos de empresas podem se beneficiar com a existência de um PMO que as ajude a 
aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e obter maiores taxas de sucesso neles. 
É preciso observar, entretanto, que implantar uma estrutura desse tipo envolve o investimento de 
recursos financeiros e humanos, que deixarão de ser alocados nas operações ou em outros projetos. Para 
muitas empresas, especialmente as que possuem poucos projetos, a implantação de um PMO torna-se 
inviável, pois os custos gerados por ele podem não justificar os benefícios obtidos. Como exemplo, se o 
PMO tiver um custo maior que as perdas geradas por desvios em projetos, sua criação não é viável, a não 
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ser que existam outros motivos tais como imagem da empresa no mercado, possíveis multas contratuais 
etc., que possam justificar tal decisão. 
Mas quais as justificativas para incluirmos uma nova estrutura e seus custos num mercado que nos força a 
estruturas enxutas e baixos custos de produção? Vejamos os gráficos na Figura 1, referentes aos 
resultados obtidos na pesquisa PMSurvey.org, de 2013. Como podemos ver, um significativo número das 
empresas participantes têm dificuldade em obter sucesso no cumprimento dos prazos, dos custos e da 
qualidade planejados, bem como problemas de insatisfação dos clientes quanto aos resultados. 
Esses desvios nos resultados dos projetos podem impactar uma empresa de inúmeras formas, seja 
gerando prejuízo financeiro devido aos custos não planejados, seja com o efeito cascata sobre outros 
projetos, que podem ter seu início postergado devido às equipes estarem presas em projetos 
problemáticos. 
Figura 1 - Indicadores de desempenho de projeto no Brasil em 2013 
Fonte: adaptado de PMSurvey (2013). 
Neste contexto de satisfazer clientes, atendendo restrições de prazos, custos e outros desafios das 
organizações, as práticas de gerenciamento de projetos tendem a contribuir positivamente para qualquer 
tipo de organização. Entretanto, para criar um PMO é preciso identificar uma motivação que justifique 
sua criação. 
Uma das formas de justificar a implantação de um PMO pode ser a construção de um plano de negócio do 
escritório de projetos que demonstre o retorno do investimento para a organização através da análise dos 
custos associados e os potenciais benefícios a serem obtidos. Além dos benefícios financeiros possíveis 
(por exemplo, a redução dos custos associados a estouros de orçamento), é preciso considerar questões 
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como a imagem da empresa frente ao mercado e a satisfação dos clientes que, indiretamente, também 
afetarão os resultados financeiros futuros. 
Quais são os principais problemas encontrados nos projetos executados em sua 
empresa? Por que eles acontecem? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
Mas por onde você poderia começar para construir um plano de negócios ( business plan ) do PMO? Uma 
maneira possível seria iniciar pelo levantamento do histórico de desempenho da empresa em relação aos 
projetos executados, uma vez que uma das falhas mais comuns dos profissionais que buscam justificar a 
criação de um PMO é trazer como justificativa apenas informações teóricas ou de pesquisas publicadas, 
sem adicionar em sua proposta os dados relevantes de sua própria organização. 
Essas informações, entretanto, não costumam ser facilmente obtidas nas empresas que não possuem um 
PMO, uma vez que é raro que exista a preocupação em armazenar esses dados de forma centralizada. 
Nesses casos, eles geralmente ficam nos computadores dos responsáveis pela condução do projeto (que 
nem sempre são gerentes de projeto por ofício) e são perdidos quando esses profissionais deixam a 
empresa. Assim, você provavelmente precisará conversar com os responsáveis para obter essas 
informações e esboçar uma listagem dos projetos executados. 
Além disso, muitas vezes os gerentes de projeto não podem divulgar números ou valores reais dos 
projetos, ou mesmo não possuem acesso às informações financeiras, sendo responsáveis apenas pela 
gestão das atividades e o acompanhamento do cronograma. Para driblar esse tipo de dificuldade, você 
pode trabalhar com dados percentuais ao invés de dados exatos. Por exemplo, você pode solicitar ao 
gerente de projetos qual foi o percentual de desvio no cronograma e ao setor financeiro qual foi o 
percentual de desvio entre o valor orçado e o valor gasto pelo projeto. Desse modo, mesmo sem tratar os 
impactos em termos de quantidade de dias adicionais ou valor monetário adicional, você pode conseguir 
dados importantes para chamar a atenção da Alta Gerência quanto ao desempenho da empresa na 
condução de seus projetos. 
Lembre-se, entretanto, que as perdas financeiras são consequências dos problemas nos projetos. Por isso, 
é necessário buscar quais as causas desses problemas e atuar sobre elas. Você, provavelmente, perceberá 
a existência de um conjunto de problemas e causas comuns a todos os projetos ou a maioria deles. Ou, 
mesmo, que existem problemas que são comuns em um tipo de projeto e que não existem em outros. Com 
isso, você poderá identificar práticas que são realizadas nos projetos de sucesso e que não existem nos 
projetos problemáticos e propor ações a serem realizadas por um PMO para disseminar e padronizar 
essas práticas. Desse modo, você já pode começar a materializar a visão de como seria seu PMO e como 
ele poderia apoiar sua empresa. E, tendo esse apoio, como a empresa poderia ser beneficiada. 
Outra ação que você pode empreender, caso tenha liberdade para isso, é contatar as equipes interna e do 
cliente (principalmente o gerente de projetos do lado do cliente) que atuaram nos casos levantados. Com 
isso, você pode obter outros pontos de vista e identificar outros problemas que possam ter passado 
despercebidos pelos gerentes de projeto. A equipe interna pode citar, por exemplo, algum problema 
operacional ou de equipe que não tenha sido comunicado ao gerente de projetos durante a execução dos 
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trabalhos, em razão de algum tipo de temor ou constrangimento. Nesse caso, você pode propor ações 
para melhorar a comunicação e eliminar temores quanto ao reporte de problemas. Já no caso do cliente, 
pode aparecer algum tipo de problema da parte dele que tenha impactado o projeto. Por exemplo, que as 
reuniões de levantamento de requisitos tenham sido realizadas no período de fechamento de resultados 
do mês ou em conjunto com a implantação de outro projeto e, com isso, a gerência não tenha participado 
das reuniões. 
Aqui, você poderia propor, no início do planejamento, uma ação formal de alinhamento de datas e eventos 
importantes para o cliente que acontecerão durante a execução do projeto, e utilizar essa informação na 
confecção do cronograma. 
Com base nesses pontos que observamos, você, caro(a) aluno(a), já pode obter um bom embasamento 
para iniciar um trabalho mais detalhado de levantamento de justificativas para a implantação de um PMO. 
Tenha sempre em mente que, para que a criação de um PMO possa acontecer, é preciso ter muito clara a 
necessidade da implantação, a forma de atuação, e quais os benefícios que serão obtidos com ele. 
Tais pontos são fundamentais para que a implantação seja aprovada pela Alta Gerência e, principalmente, 
para que ela mantenha o apoio à implantação do PMO e dê autoridade para que a equipe envolvida possa 
desenvolver seus trabalhos e vencer quaisquer resistências ao projeto. 
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TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE 
PROJETOS 
Existem muitas formas de classificar os escritórios de projetos de acordo com suas características. A 
forma mais comumente vista é a proposta por Verzuh (2008, p. 374-378), que estabelece cinco tipos de 
escritórios de projetos: 
• Centro de Excelência ( Center of Excellence ou COE) – é uma estrutura de referência que centraliza o 
conhecimento da organização em gerenciamento de projetos e tem por responsabilidade replicar esse 
conhecimento na empresa; 
• Escritório de Suporte a Projetos ( Project Support Office ou PSO) – é uma estrutura que promove 
suporte aos gerentes de projeto, fornecendo apoio técnico e administrativo. Também pode aportar 
ferramentas e prestar serviços aos gerentes de projeto;Escritório de Gerenciamento de Projetos 
( Project Management Office ou PMO) – estrutura independente para condução de um ou mais 
projetos, que são conduzidos pela própria equipe quenele atua. O PMO é corresponsável pelo sucesso 
dos projetos. Mais de um PMO pode existir neste formato dentro da empresa, sem quaisquer ligações 
entre si; 
• Escritório de Gerenciamento de Programas ( Program Management Office ou PrgMO) – esse 
modelo, usualmente não possui responsabilidades sobre a condução de cada projeto, mas sim sobre a 
gestão integrada de benefícios, requisitos e riscos; 
• Escritório de Projetos ( Accountable Project Office ou APO) – neste modelo o escritório de projetos 
possui responsabilidade total pelos resultados obtidos nos projetos, bem como autoridade sobre 
recursos e decisões. Está posicionado no nível estratégico da organização e pode conduzir um ou todos 
os portfólios de projetos de uma organização. 
A classificação de Verzuh é resumida no quadro 2, a seguir: 
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Quadro 2 - Classificação de Verzuh 
Fonte: Adaptado de Verzuh (2008, p. 375). 
Outra forma de classificação, estabelecida por Kendall e Rollings (2003, pp. 285-287), apesar de bastante 
semelhante à de Verzuh (2008), insere um novo tipo de escritório de projeto, denominado pelos autores 
como “ Deliver Value Now Model ”. Com isso, buscam definir um modelo que coloca os objetivos da 
organização em primeiro lugar, no qual melhorias na metodologia são vistas como um meio, não como um 
fim em si mesmo. Desse modo, abordam claramente a preocupação em garantir que a organização 
obtenha o valor que espera dos projetos. 
As metodologias e modelos de documentações utilizados em sua empresa estão sendo 
realmente úteis e melhorando as chances do projeto ter sucesso? 
Fonte: Elaborado pelo autor 
Apesar dessa proposição parecer algo óbvio num primeiro momento, não é o que costuma se observar na 
maioria das organizações. Muitas vezes, as equipes de projeto costumam estar mais preocupadas com 
entregar o projeto em si que com os benefícios que o cliente espera obter com o produto gerado. 
Tradicionalmente, costuma-se dizer que um projeto que não é entregue no tempo e no custo não é válido, 
mas, na realidade, um projeto que não entrega o benefício esperado pelo cliente é que deveria ser 
considerado inválido. 
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Segundo a pesquisa Pulse Of The Profession 2014, realizada pelo Project Management 
Institute (PMI), das empresas participantes da pesquisa, 74% das que apresentam alto 
desempenho possuem um escritório de projetos, e 69% das que apresentam baixo 
desempenho também possuem. Entretanto, as avaliações do entendimento do valor do 
gerenciamento de projetos, o uso de uma metodologia padronizada e a maturidade das 
organizações de menor desempenho eram muito menores que as avaliações das de 
maior desempenho. 
Fonte: PMI (2014). 
Outra abordagem disponível é a do PMO Maturity Cube ( PINTO, COTA e LEVIN, 2010) . 
As classificações propostas no PMO Maturity Cube são três: estratégico (semelhante ao PrgMO), tático 
(semelhante ao PMCOE) e operacional (semelhante ao PSO). 
Entretanto, cabe ressaltar que, nesse modelo, um PMO pode desempenhar funções das três 
classificações, não ficando limitado a apenas uma delas. A diferença entre os dois modelos já 
apresentados é que, além de propor uma classificação, os autores (dos quais dois são brasileiros) definem, 
também, um modelo de avaliação de maturidade do Escritório de Projetos. 
Posicionamento do escritório de projetos 
Um dos primeiros pontos que precisam estar claros quando falamos em implantar um PMO é como ele 
estará posicionado na estrutura organizacional. 
Essa definição é necessária, pois, como vimos na seção anterior, os PMOs podem estar em qualquer nível 
da organização. Pode existir, também, mais de um PMO numa mesma organização, estando eles 
geralmente separados por unidade funcional ou pela forma de atuação. Por exemplo, PMO da área de 
Tecnologia da Informação e PMO da área de Produtos. Ou, então, um Escritório de Gerenciamento de 
Projetos e um Escritório de Gerenciamento de Programas. Esse tipo de situação não é incomum, até pela 
própria forma como os PMOs costumam surgir dentro das organizações. 
Geralmente, os PMOs começam em áreas isoladas, tais como Tecnologia da Informação ou Engenharia. 
Essas são as áreas em que mais PMOs são encontrados, conforme mostra a figura 2 a seguir. Após 
demonstrar seu valor, ampliam sua atuação para as outras áreas ou são criados outros PMOs, específicos 
para elas. Assim, os escritórios de projetos podem ter abrangência organizacional (quando sua atuação 
atravessa toda a organização), departamental (quando trabalham apenas dentro de um departamento) ou 
ter atuação específica para um programa ou projeto (um projeto estratégico ou um conjunto de projetos 
críticos, por exemplo). A forma como o PMO se posicionará pode ser influenciada, também, pela estrutura 
organizacional da empresa (PMI, 2013), como veremos a seguir. 
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Figura 2- Áreas de organizações brasileiras que possuem escritório de projetos. 
Fonte: Adaptado de PMSurvey (2013). 
O Project Management Body of Knowledge (Guia PMBOK®), publicado pelo Project 
Management Institute (PMI), é um guia que contém as melhores práticas para o 
gerenciamento de projetos segundo o PMI. Essas práticas estão divididas em dez áreas 
de conhecimento, num total de quarenta e sete processos. 
Fonte: PMI (2013). 
Estrutura funcional 
Na organização funcional há uma hierarquia bem definida na qual cada funcionário responde a apenas um 
gerente. Eles estão agrupados por departamentos conforme sua especialidade e os projetos nos quais se 
envolvem dizem respeito apenas às funções dos departamentos. 
Qual o tipo de estrutura organizacional de sua empresa? Existem disputas quanto a 
alocação dos recursos para os projetos? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
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Em empresas deste tipo, o PMO atua de forma limitada, geralmente servindo como um centro de 
excelência, que estabelece metodologias, e fornece modelos de documentação e treinamento aos 
gerentes de projeto, por exemplo. Desse modo, costuma se posicionar conforme exposto na Figura 3 e na 
Figura 4, a seguir. 
Figura 3 - O COE pode ser posicionado em diversos níveis da 
organização como assessoria. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 84). 
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Figura 4 - O PSO apoia os projetos conduzidos no setor onde ele é 
criado. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 85). 
Estrutura projetizada 
Em uma estrutura desse tipo, a maior parte dos profissionais trabalha em projetos e responde 
diretamente aos gerentes de projetos, que têm altos níveis de independência e autoridade. 
Aqui, o escritório de projetos costuma ter grande responsabilidade, e pode, inclusive, ter os gerentes de 
projetos subordinados à sua estrutura e participar da definição 
do planejamento estratégico da organização. Assim, costumam estar posicionados conforme a Figura 5 e a 
Figura 6. 
Figura 5 - O PrgMO supervisiona os projetos, participa da 
governança corporativa e pode coexistir com outros tipos de 
escritórios de projetos. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 87). 
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Figura 6 - O APO está no primeiro nível da estrutura, atuando de 
forma matricial na organização. Possui responsabilidade integral 
sobre o desenvolvimento dos projetos. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 88). 
Estrutura matricial 
As organizações matriciais combinam características das organizações funcionais e projetizadas. 
Conforme a autoridade dos gerentes de projetos, a matriz pode ser: 
Fraca – mantém a maior parte das características de uma empresafuncional. Nela, o gerente de 
projetos tem mais relação com os seguintes papéis: 
Facilitador - atua como assistente e coordenador de comunicação, e não tem poderes para fazer ou 
fazer cumprir decisões; 
Coordenador - tem poderes para tomada de algumas decisões, tem alguma autoridade e se reporta 
para um gerente de nível superior; 
Balanceada – reconhece a necessidade do gerente de projetos, porém não dá a ele autoridade total 
sobre o projeto e seu orçamento; 
Forte – possuem muitas das características de empresas projetizadas. Podem ter gerentes de projetos 
alocados em tempo integral, com autoridade considerável sobre o projeto. 
Em uma estrutura matricial, o escritório de projetos pode ser posicionado como uma unidade funcional 
com maiores responsabilidades sobre os projetos. Dependendo do tipo de matriz da organização, pode 
estar mais perto das características das estruturas projetizadas ou das funcionais. 
Geralmente, assumem um formato híbrido, em que os gerentes de projeto estão subordinados às áreas 
funcionais porém são auditados e respondem até certo nível ao escritório de projetos. Nesse caso, os 
posicionamentos mais comuns são conforme a Figura 7 ou a Figura 8. 
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Figura 7 - O PSO apoia os projetos conduzidos no setor onde ele é 
criado. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 85). 
Figura 8 - O PMO pode conduzir desde um único projeto até os 
projetos de um setor. 
Fonte: Vianna Jr. (2012, p. 86). 
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Para finalizarmos essa aula, confira o quadro abaixo que resume as diferentes influências organizacionais 
no gerenciamento de projetos: 
Quadro 3 – Influências organizacionais nos projetos . 
Fonte: PMI (2013) 
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BENEFÍCIOS DO 
ESCRITÓRIO DE PROJETOS 
Ter claros os motivos para a implantação de um PMO é fundamental para que possamos justificar sua 
necessidade. Quando buscamos essas justificativas, devemos procurar demonstrar qual é a situação atual, 
quais os problemas que existem nessa realidade, como queremos que a situação futura seja, o que 
faremos para ir da situação atual para a futura (nossos objetivos na implantação) e, principalmente, quais 
benefícios a empresa terá quando estiver na situação futura. 
Vejamos um exemplo: suponha que, na sua situação atual, não exista um ponto focal para as práticas de 
gerenciamento de projetos. Cada gerente atua individualmente e sem que existam padrões 
compartilhados de linguagem ou documentação. 
Com isso, criam-se diversos problemas na condução dos projetos, tais como a dificuldade em avaliar 
corretamente o status dos projetos, uma vez que sem um padrão corporativo cada gerente de projetos 
trabalha de uma forma diversa. 
Outra dificuldade é que, sem um modelo de relatório de progresso, a cada projeto apresentado na reunião 
com a diretoria é necessário explicar o que representa cada seção ou indicador do relatório, ao invés de se 
ter foco apenas no status do projeto em si. Como situação futura, queremos ter um formato de 
comunicação comum a toda a empresa, tanto em termos de documentação quanto de linguagem, e ter 
uma metodologia padronizada que possa ser utilizada por todos os gerentes de projetos. 
Como objetivos do projeto de implantação do PMO, queremos levantar a situação atual dos projetos, 
mapear os principais problemas encontrados nos projetos, identificar as causas desses problemas, 
identificar qual melhor o posicionamento para o PMO a ser criado, identificar as funções mais prioritárias 
com base na situação atual dos projetos e das causas dos problemas, implantar o PMO, definir uma 
metodologia padrão e treinar as equipes nos procedimentos do PMO e na metodologia padronizada. No 
contexto desse exemplo hipotético, como benefícios da implantação, a empresa espera ter, dentro de seis 
meses, a totalidade de seus projetos sendo executados sob a supervisão do PMO e utilizando a 
metodologia definida. Além disso, espera, também, uma redução de 50% no valor médio dos desvios de 
orçamento dentro de 12 meses e de 90% dentro de 24 meses. O Quadro 4 apresenta um resumo das 
ideias aqui discutidas. 
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Quadro 4 – Exemplo de justificativa para implantação de um PMO 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
O exemplo anterior é um rápido esboço do que poderia ser a base para a montagem de um plano de 
negócios para um PMO, partindo de uma situação atual com problemas e chegando na situação futura e 
seus benefícios através da execução dos objetivos. Mas como a implementação de um escritório de 
projetos poderia de fato nos ajudar nessa transição? Quais benefícios um escritório de projetos pode, de 
fato, trazer para nossas empresas? 
A maturidade em gerenciamento de projetos de uma organização influencia diretamente o percentual de 
sucesso de seus projetos (STEVENS, 1998). Sendo o PMO uma estrutura que busca o aperfeiçoamento da 
capacidade de execução de projetos da organização, ele contribui para o aumento dessa maturidade. 
Consequentemente, contribuirá para a potencialização dos resultados percebidos pelas empresas na 
utilização de práticas de gerenciamento de projetos. A Figura 3 demonstra os principais benefícios que as 
organizações percebem obter com essas práticas e que podem ser reforçados com a presença de um 
PMO. 
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Figura 3 - Benefícios do gerenciamento de projetos. 
Fonte: Adaptado de PM Survey (2013). 
Segundo Menezes (2012), podemos classificar os benefícios da implantação de um 
PMO em cinco categorias: 
Benefícios para a organização: melhorias na execução da estratégia, no conhecimento e visão do 
negócio, facilitação das mudanças organizacionais, maior crescimento; 
Benefícios para os executivos: atingimento de metas, viabilização dos projetos, suporte à tomada de 
decisão, maior padronização; 
Benefícios para os gerentes de projeto: definição clara dos objetivos dos projetos, capacitação da 
equipe, criação de um ambiente propício à execução de projetos, melhores mecanismos de controle; 
Benefícios para o cliente: eficiência na entrega, maior garantia de sucesso em entregar de acordo com 
o planejado, comunicação precisa e monitoramento das expectativas; 
Benefícios ao longo do ciclo de vida dos projetos: concepção objetiva e com menos incertezas, visão 
holística do planejamento, monitoramento da execução, controle de riscos e mudanças, distribuição 
adequada da informação e suporte ao fechamento do projeto e avaliação do desempenho. 
Mesmo o PMO sendo uma unidade cujo principal foco é o apoio às demais áreas, ele pode trazer 
benefícios através da geração de receitas. Para isso, pode prestar serviços para clientes da empresa, que 
podem ser treinamentos em gerenciamento de projetos, auditoria em projetos, coaching para os 
gerentes de projetos dos clientes, bem como a implantação de PMOs, definição da metodologia padrão do 
cliente, entre outros. Ainda que esses serviços sejam realizados em menor escala, eles podem beneficiar o 
PMO cobrindo parte das despesas geradas por ele, e servindo como uma forma de atualização e 
observação de outras experiências que possam enriquecer o conhecimento da equipe e que possam ser 
agregadas aos padrões. 
Além disso, como mostrado na Figura 3, o segundo benefício mais citado pelas organizações é a 
disponibilidade de informação para tomada de decisão estratégica. 
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Isso indica que, com a atuação de um PMO, os projetos em execução ganham ampla visibilidade junto à 
Alta Gerência da empresa. Essa proximidade dos níveissuperiores facilita a priorização de projetos e 
agiliza a correção de desvios, especialmente quando eles exigem a alocação de recursos financeiros e/ou 
recursos humanos adicionais. Ter o suporte da Alta Gerência e as informações que justificam as ações 
corretivas, facilita ao PMO a negociação dos recursos humanos junto aos demais projetos ou equipes, 
uma vez que os motivos para tais ações ficam claros a todos e alinhados em todos os níveis. Desse modo, 
também a comunicação é melhorada. 
Como qualquer entidade organizacional, é importante que o PMO demonstre seu valor, principalmente 
para que a Alta Gerência, tenham visibilidade quanto ao retorno que está sendo obtido frente aos 
investimentos realizados na criação e na 
manutenção da área. Esta forma de proceder, além de incentivar o reconhecimento do trabalho sendo 
realizado, também ajuda a diminuir a resistência das áreas e recursos com os quais o PMO atua. Essa 
resistência, que costuma ser mais forte no início da atuação do PMO, acaba sendo vencida ou atenuada 
através da divulgação dos casos de sucesso gerados com a contribuição do PMO, que passa, aos poucos, a 
ser visto como um parceiro para o sucesso. 
Que tipos de resistência você considera que poderiam acontecer caso um Escritório de 
Projetos fosse implantado em sua empresa? Se sua empresa já possui um, que tipos de 
resistência você percebe? 
Fonte: Elaborado pelo autor. 
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ATIVIDADES 
1. Muitas empresas estão implantando escritórios de projetos para: 
a) Entender em que nível de maturidade em gerenciamento de projetos elas estão. 
b) Buscar formas de aumentar seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. 
c) Ter uma unidade organizacional que centralize e coordene as atividades de gerenciamento de projetos. 
d) Ter um ponto focal para a disciplina de gerenciamento de projetos. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
2. O Escritório de Projetos pode ser, também, o próprio negócio de uma empresa. Nesse formato, uma 
_____________ fica responsável pela gestão dos projetos da empresa contratante, configurando, assim uma 
____________ da gerência de projetos. 
A alternativa que melhor completa as lacunas no texto acima é: 
a) “pessoa capacitada”, “personalização”. 
b) “equipe interna”, “transferência”. 
c) “consultoria especializada”, “terceirização”. 
d) “unidade organizacional”, “centralização”. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
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3. Empresas orientadas a processos diferem de empresas orientadas a projetos por que: 
a) Empresas orientadas a processos possuem um mapeamento claro dos processos de trabalho utilizados 
pelas equipes. 
b) Empresas orientadas a processos não atuam com fabricação de produtos de forma contínua. 
c) Empresas orientadas a processos não executam projetos. 
d) Em empresas orientadas a projetos a receita depende da execução dos projetos, enquanto nas 
empresas orientadas a processos a execução dos projetos é algo secundário. 
e) Nenhuma das alternativas. 
4. Entre os impactos resultantes dos desvios acontecidos em um projeto com problemas, podemos citar: 
a) Prejuízos financeiros devido aos custos não planejados. 
b) Atrasos nos prazos finais. 
c) Insatisfação dos clientes. 
d) Impactos negativos em outros projetos da empresa, caso eles dependam do projeto em questão. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
5. Quanto ao posicionamento do escritório de projetos na organização, é correto afirmar que: 
a) Deve haver apenas um escritório de projetos para toda a organização. 
b) Pode haver mais de um escritório de projetos na organização, porém devem ser de tipos diferentes. 
c) O escritório de projetos será eficiente apenas se estiver posicionado diretamente abaixo da Alta 
Gerência. 
d) Podem existir tantos escritórios de projetos quanto a organização julgue necessário. 
e) Apenas as alternativas c e d estão corretas. 
6. Quanto à influência da estrutura organizacional no posicionamento de um escritório de projetos, 
podemos dizer que: 
a) Em organizações com estrutura projetizada, o escritório de projetos tem autoridade limitada sobre os 
gerentes de projeto, pois eles estão subordinados a seus gerentes funcionais. 
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b) Em organizações com estrutura matricial, os escritórios de projetos têm autonomia total para alocar os 
profissionais nos projetos. Nesse cenário, o escritório de projetos é responsável pelo sucesso dos 
projetos. 
c) Em organizações com estrutura funcional, o PMO atua de forma limitada, geralmente servindo como 
um centro de excelência, que estabelece metodologias, e fornece modelos de documentação e 
treinamento aos gerentes de projeto. 
d) Apenas as alternativas a e b estão corretas. 
e) Nenhuma das alternativas está correta. 
7. A implantação de um Escritório de Projetos pode trazer benefícios para ______________, ao melhorar a 
execução da estratégia; para ___________, ao suportar a tomada de decisão; para __________, com a criação de 
um ambiente propício à execução de projetos; para_________, proporcionando uma maior garantia de 
sucesso em entregar de acordo com o planejado; e para__________, ao permitir um melhor monitoramento 
da execução. 
A opção que melhor preenche as lacunas no texto acima é: 
a) Os executivos; os gerentes de projeto; a organização; o cliente; o ciclo de vida dos projetos. 
b) O cliente; os executivos; a organização; o ciclo de vida dos projetos; os gerentes de projeto. 
c) A organização; os executivos; os gerentes de projeto; o cliente; o ciclo de vida dos projetos. 
d) Os gerentes de projeto; o ciclo de vida dos projetos; o cliente; os executivos; a organização. 
e) Nenhuma das alternativas. 
8. O Escritório de Projetos (PMO) deve divulgar amplamente seus resultados e os benefícios gerados por 
eles para: 
a) Tornar conhecidos os benefícios obtidos para todos na empresa. 
b) Dar visibilidade quanto ao retorno do investimento feito no PMO. 
c) Reduzir resistências internas quanto à atuação do EP. 
d) Criar a imagem de que o PMO é um parceiro para o sucesso. 
e) Todas as alternativas estão corretas. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Um Escritório de Projetos é uma área ou setor que serve como ponto focal para a coordenação do 
gerenciamento de projetos na empresa e que apoia as demais áreas no atingimento dos resultados 
esperados nos projetos. 
Um PMO pode aumentar a maturidade em gerenciamento de projetos e a taxa de sucesso na execução 
dos projetos. Falta de visibilidade dos status dos projetos pela Alta Gerência, atrasos em entregas, custos 
acima dos orçados, problemas na qualidade dos produtos, perda de clientes e comprometimento da 
imagem corporativa são alguns dos motivadores para a criação de um PMO. Entretanto, é necessário ter 
claras as justificativas para a implantação de uma estrutura como esta, uma vez que ela envolve o 
investimento de recursos humanos e financeiros. É preciso, também, identificar qual o tipo de PMO mais 
adequado às necessidades da empresa, de modo que as funções do PMO possam ser escolhidas de acordocom elas. Ou seja, os serviços que um PMO presta podem ser completamente diversos de uma empresa 
para outra, mesmo que elas atuem em um mesmo segmento. 
Além disso, a estrutura organizacional (funcional, matricial ou projetizada) também terá influência na 
forma de atuação do PMO. Por isso, deve-se posicioná-lo de maneira que ele tenha a autonomia 
necessária para desempenhar suas funções. Desse modo, o PMO pode ter atuação limitada a um 
programa/projeto, a um departamento da empresa, ou ter uma atuação corporativa, que abrange toda a 
empresa. 
Essa atuação pode, também, assumir aspectos operacionais, quando envolve a execução de atividades 
diretamente relacionadas aos projetos; táticos, quando envolve ações voltadas a metodologias e 
ferramentas, por exemplo; e estratégicos, quando o PMO envolve-se em atividades relacionadas à gestão 
estratégica da empresa. 
Com isso, o PMO pode trazer benefícios para a empresa em diferentes níveis, tipos de atuação ou 
posicionamento hierárquico. Entre esses benefícios estão a maior disponibilidade de informação para a 
tomada de decisão estratégica, a melhoria da qualidade nos resultados dos projetos e o aumento da 
satisfação dos clientes. Ou seja, a implantação de um PMO pode aumentar a maturidade da organização e 
trazer benefícios para a organização, seus executivos, gerentes de projeto, bem como para o ciclo de vida 
dos projetos e, claro, para os clientes. 
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Material Complementar 
Leitura 
Nome do livro: PMO - Escritórios de Projetos, Programas 
e Portfólio na Prática 
Autor: André B. Barcaui (Organizador) 
Editora: Brasport 
Sinopse : escrito por professores, consultores e/ou 
profissionais reconhecidos no mercado e com experiência 
na gestão de escritórios de projetos nacionais e 
internacionais, este livro tem mais de setecentas páginas 
tratando exclusivamente do tema. Aborda conceitos 
básicos, aspectos históricos, questões de equipe, 
abordagens para classificação e métodos de implantação 
de escritórios de projetos, entre outros temas relevantes. 
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REFERÊNCIAS 
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Programas e Portfólio na prática. Rio de Janeiro: Brasport, 2012. 
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2012. 
BARCAUI, A. B.; QUELHAS, O. Perfil de escritórios de gerenciamento de projetos em organizações 
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Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Belo Horizonte: ENEGEP, 2011. 
DEL COL, L. PMO Peso Pesado: Como vencer no ringue dos projetos em grandes corporações. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2013. 
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I nternational Journal of Information Management, 26, 414-423, 2006. 
DINSMORE, P. C. Winning business with enterprise project management. New York: AMACOM, 1998. 
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HILL, G. The Complete Project Management Office Handbook. Florida: Auerbach, 2004. 
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https://sites.google.com/view/escrdp1/p%C3%A1gina-inicial?authuser=0
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HOBBS, B.; AUBRY, M. A multi-phase research program investigating project management offices 
(PMOs): The results of phase 1. Project Management Journal , março, 2007. Disponível em: 
https://baelearn.uncg.edu/wordpress/scm304/wp-content/uploads/sites/13/2009/01/project- 
management-office.pdf . Acesso em 05 jun. 2021. 
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KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. São Paulo: Bookman, 2006. 
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APROFUNDANDO 
Olá, aluno(a). Serei seu guia nesse universo de conhecimento que é o Aprofundando. 
Aqui vamos aprofundar sobre os assuntos trabalhados nesta unidade de estudo, vamos lá? 
Em Dezembro de 2011 o Tribunal Superior do Trabalho instituiu seu Escritório de Gestão de Projetos do 
TST (EGP-TST) com o objetivo de apoiar o gerenciamento dos projetos estratégicos da instituição. Para 
isso, optou-se pela criação e manutenção de uma metodologia corporativa, bem como atividades de 
consultoria e mentoring para condução dos projetos, dentre outras atividades. Tem como uma de suas 
principais responsabilidades a consolidação de informações para a alta administração e demais 
colaboradores. Além disso, EGP-TST também é responsável por acompanhar o desenvolvimento da 
carteira de projetos do TST. 
A metodologia de gerenciamento de projetos do TST, está formalizada no Manual de Gestão de Projetos 
Estratégicos da instituição. Nele constam todas as informações para prover os gerentes de projetos dos 
conceitos e instrumentos necessários para a condução de suas atividades. 
O objetivo é aumentar a integração e o profissionalismo da equipe, através do uso de uma linguagem e 
métodos comuns de gestão, o que facilita o trabalho conjunto. Isso também promove maior clareza na 
definição e melhor controle das atividades, uma vez que todos têm a mesma forma de visualizar e gerir as 
atividades. 
Com isso, busca-se aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, de modo que este atinja seus 
objetivos atendendo as delimitações de prazos e custos com qualidade e eficiência. 
A criação do EGP-TST fazia parte das ações propostas no Plano Estratégico do TST para o período de 
2010 a 2014, que foi devidamente encaminhada, considerando a necessidade de aperfeiçoar a gestão de 
projetos e programas para garantir que os objetivos da instituição fossem alcançados. Considerou- se, 
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também, a importância da formalização de um fluxo de aprovação dos projetos estratégicos que 
garantisse o alinhamento dos projetos ao planejamento e ao orçamento. 
Com isso, quanto ao posicionamento de seu escritório de projetos, o TST optou pela implantação de um 
escritório de projetos com abrangência corporativa, uma vez que o EGP-TST faz a gestão dos projetos de 
toda a instituição. Quanto ao tipo de escritório de projetos, considerando-se a classificação do PMO 
Maturity Cube, o EGP-TST mescla características estratégicas (gestão de portfólio), táticas (definição de 
metodologia) e operacionais (gestão de projetos e confecção de relatórios para a Alta Gerência). 
Outro ponto interessante a ser destacado é que na sua Secretaria de Tecnologia da Informação (SETIN), o 
TST já havia implantado um escritório de projetos, denominado EGP-SETIN, que é um escritório de 
projetos departamental, com funções bastante semelhantes ao EGP-TST, porém com raio de ação limitado 
à SETIN. Apesar de não haver referência quanto ao EPG-SETIN ter inspirado a criação do EGP-TST, trata- 
se de mais um caso onde o conceito de escritório de projetos surge no departamento de Tecnologia da 
Informação antes de abranger toda a instituição. 
Com a criação do EGP-TST, que tem uma abrangência maior que o EGP-SETIN, foi necessário definir como 
lidar com a questão da “jurisdição” dos projetos de Tecnologia da Informação. Com isso, definiu-se como 
de responsabilidade do EGP-SETIN todas as atividades relacionadas à gestão do portfólio, programas e 
projetos cujo interesse seja único da SETIN ou nos quais a SETIN seja a principal interessada, sendo que, 
nesses casos, EGP-TST faz apenas o acompanhamento. Entretanto, projetos da SETIN que sejam 
classificados como estratégicos devem ter sua gestão feita pelo EPG-TST, com assessoramento do EGP- 
SETIN. Em caso de dúvidas quanto às atribuições dos dois escritórios de projetos, a Comissão 
Permanente de Planejamento Estratégico deve dirimi-las. 
Analisando as considerações acima, pode-se imaginar facilmente o surgimento de várias situações de 
conflito entre ambos os escritórios de projetos, uma vez que o EGP-SETIN, que já existia desde 2008 e, 
portanto, já tinha experiência e reconhecimento na instituição, ficou sob supervisão do EGP-TST, que 
acabava de ser criado. Além disso, no caso de um projeto estratégico e, portanto, de grande visibilidade, o 
EGP-SETIN deve ceder a gestão do projeto ao EGP-TST e apoiá-lo no que for necessário para que o 
projeto obtenha sucesso. Por isso, um dos pontos destacados quando da criação do EGP-TST foi o da 
necessidade de ambos os escritórios de projeto desenvolverem suas atividades em permanenteinteração 
e compartilhando informações quanto aos projetos sob a gestão de um e de outro. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; BORTOLINI, Filipe. 
Escritório de Projetos. Filipe Bortolini. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. 
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“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Escritório. 2. Projetos. 3. EaD. I. Título. 
ISBN 978-85-459-0018-4 
CDD - 22 ed. 658 
CIP - NBR 12899 - AACR/2 
Pró Reitoria de Ensino EAD Unicesumar 
Diretoria de Design Educacional 
Equipe Produção de Materiais 
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Diretoria de Design Educacional Débora Leite 
Diretoria de Pós-graduação e Graduação Kátia Coelho 
Diretoria de Permanência Leonardo Spaine 
Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho 
Head de Pós-graduação e Extensão Fellipe de Assis Zaremba 
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia 
Gerência de Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey 
Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo 
Projeto Gráfico Thayla Guimarães 
Designer Educacional Patrícia Ramos Peteck 
Editoração Ellen Jeane da Silva 
Ilustração Rodrigo Barbosa 
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POR DENTRO DO 
ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS: SERVIÇOS, 
FUNÇÕES E 
EQUIPE 
Professor (a) : 
Me. Filipe Bortolini 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar e analisar as funções e serviços que podem ser prestados por um Escritório de Projetos; 
• Entender como essas funções se enquadram nos níveis operacional, tático e estratégico da organização; 
• Discutir as competências necessárias aos integrantes do Escritório de Projetos; 
• Entender os papéis que podem ser exercidos dentro do Escritório de Projetos, suas responsabilidades e 
habilidades necessárias; 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• O que realmente faz um Escritório de Projetos? 
• Funções Operacionais 
• Funções Táticas 
• Funções Estratégicas 
• Equipe do Escritório de Projetos 
Introdução 
Olá, seja bem-vindo(a) a este material, no qual teremos uma introdução do nosso tema de estudo, o 
Escritório de Projetos. Nele, você terá a oportunidade de entender a evolução dos conceitos associados 
ao assunto e os motivos para considerarmos a implantação de uma estrutura como um Escritório de 
Projetos em nossas empresas. 
Para entender como um Escritório de Projetos poderia fazer parte da sua realidade, pense no mercado em 
que sua empresa está inserida. A competição acirrada, as mudanças tecnológicas e a exigência crescente 
dos clientes requerem que a empresa transforme-se continuamente para adaptar-se às novas demandas. 
Com isso, a capacidade de evolução e a adaptação rápidas são fundamentais para o sucesso e a 
sobrevivência. 
Mas o que um Escritório de Projetos tem a ver com evolução? Para evoluir, a empresa precisa trazer novas 
capacidades organizacionais ou melhorar as já existentes para, com isso, ser capaz de oferecer novos 
produtos ou serviços ou ter um melhor desempenho nos produtos e serviços que oferece. Com esse fim, 
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precisará, temporariamente, executar ações específicas, investir recursos humanos e financeiros, e 
incorporar as novas capacidades à rotina, tudo isso dentro do menor prazo possível. Ou seja, para evoluir, 
a empresa precisa desenvolver projetos que atendam a esses objetivos. 
Mas, se gerenciar um projeto já é tarefa bastante complicada, como lidar com vários projetos em paralelo? 
Como enxergar o andamento de cada um deles e saber onde e como intervir em caso de desvios? Como 
garantir que todos os projetos iniciados estejam ligados a um objetivo estratégico e a um indicador? 
Como definir que projeto é mais prioritário quando todas as iniciativas são importantes, porém o 
orçamento é limitado? Como garantir que existem recursos suficientes (humanos, físicos, etc.) para que os 
projetos escolhidos possam ser executados? Como estabelecer um método de gerenciamento comum aos 
projetos de modo que toda a empresa possa falar a mesma língua? Como treinar e orientar as equipes de 
projeto para que realizem as atividades necessárias de acordo com esse método? 
Para responder estas e outras perguntas, muitas organizações estão - implantando um departamento 
denominado Escritório de Projetos (EP), também conhecido como Escritórios de Gerenciamento de 
Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO). Essas estruturas apoiam a empresa na condução 
das atividades associadas ao Gerenciamento de Projetos e podem ter vários níveis de atuação. Com isso, 
os Escritórios de Projetos podem executar desde atividades operacionais (como o gerenciamento de 
projetos ou auditoria em projetos) até atividades estratégicas, tal como apoiar a alta direção na definição 
do planejamento estratégico e seus objetivos. 
Convido você, agora, a iniciar essa jornada de estudos, na qual você, prezado aluno, irá conhecer mais 
sobre Escritórios de Projetos e terá a possibilidade de avaliar como poderia aplicar os conceitos a eles 
associados de forma prática na sua empresa, de modo adequado à sua realidade de atuação. 
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O PMO E SUAS PRINCIPAIS 
FUNÇÕES 
Antes de prosseguirmos, creio que vale a pena ressaltar que um PMO não substitui o papel do gerente de 
projetos. Como já vimos, o PMO é uma área que apoia a execução dos projetos para aumentar a 
probabilidade de sucesso. Entretanto, o responsável pelo atingimento dos objetivos e por garantir esse 
sucesso é o gerente de projetos. É ele quem estará na linha de frente dos trabalhos, defendendo o projeto 
contra interferências e buscando garantir a estabilidade dos trabalhos em equipe, entre outros. Quando 
em dificuldades na execução ou quando precisarem esclarecer dúvidas sobre metodologia, por exemplo, 
os gerentes de projeto podem recorrer ao PMO, que o apoiará na resolução, porém, o responsável pelas 
ações a serem realizadas será sempre o gerente de projetos. Vejamos, então, que tipo de atividades os 
PMOs podem executar. 
Já sabemos que um PMO pode ser classificado de diversas formas, considerando-se o posicionamento