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RESUMOS DO LIVRO ADMINISTRACAO GERAL 
ADMINISTRAÇÃO 
Características: 
• Processo dinâmico 
• Processo social (envolve pessoas) 
• É uma atividade inexata, intangível, mas perfeitamente avaliável. 
• Ocorre dentro da organização. 
 
AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
• Ambiente geral (Contextual ou Macroambiente): envolve fatores externos 
• Ambiente Operacional (imediato, setorial ou de tarefa): abrange o ambiente mais próximo e imediato 
de cada organização 
• Ambiente interno: envolve os fatores que estão dentro da organização. 
 
PROCESSO ORGANIZACIONAL 
O processo administrativo faz parte de qualquer trabalho em que buscamos atingir objetivos gerindo recursos. 
Ele é dinâmico, cíclico e interativo. De acordo com Chiavenato o processo administrativo compreende quatro 
funções especificas: 
PLANEJAMENTO: ação que envolve a solução de problemas e a tomada de decisões quanto às alternativas 
futuras. Portanto é o processo de estabelecer objetivos e o curso da ação adequado para alcançar estes 
objetivos. 
ORGANIZACAO: visa estabelecer os meios e recursos necessários para possibilitar a realização do 
planejamento e reflete como a empresa tenta cumprir os planos é relacionado com a atribuição de tarefas e 
alocação dos recursos necessários nas equipes e nos departamentos. 
DIRECAO: envolve o uso da influência para ativar e motivar as pessoas a alcançarem os objetivos 
organizacionais. Abrange, influenciação, comunicação, orientação, motivação e liderança. 
CONTROLE: representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação de desempenho organizacional para 
verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido. 
 
NIVEIS ORGANIZACIONAIS 
Os administradores são classificados em três níveis organizacionais: 
NIVEL ESTRATEGICO: administradores de topo, atuação estratégica, abrange toda a organização. É o mais 
ato da hierarquia, no qual os gestores decidem os temas que afetam a organização de modo global. 
NIVEL TÁTICO: gerentes. Atuação tática com foco em uma unidade ou área funcional. Nessa oposição ou 
administrador é responsável por uma área da organização e tem a função de implementar as estratégias e 
políticas decididas no nível acima. 
NIVEL OPERACIONAL: Supervisores de primeira linha. Atuação operacional, especifica de uma operação ou 
tarefa. Estão focados no curto prazo e em tarefas especificas. 
 
PAPEIS DOS ADMINISTRADORES 
• Papeis interpessoais: símbolos, líder, elemento de ligação. 
 
 
 
 
• Papeis informacionais: monitor, disseminador e porta voz 
• Papeis decisórios: empreendedor, solucionador de conflitos, administrador de recursos e negociador. 
Portanto cada administrador desempenharia diversos papeis na organização, que poderiam ser classificados 
ou agrupados em três categorias: interpessoais, informacionais e decisórios. 
 
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE Katz 
TECNICAS: necessárias para executar uma tarefa. São relacionadas com a capacidade de utilizar uma 
ferramenta, ter conhecimentos especializados em uma indústria e executar um procedimento, por exemplo 
HUMANAS: relacionadas com a capacidade do gestor de se relacionar e cooperar com outras pessoas. 
Quando necessitamos motivar, comunicar e liderar outras pessoas a estabilidade é fundamental. 
CONCEITUAIS: relacionadas com a capacidade de pensar montar conceitos e analisar situações abstratas e 
complexas. 
 
NIVEL ESTRATEGICO: HABILIDADES CONCEITUAIS 
NIVEL TATICO: HABILIDADES HUMANAS 
NIVEL OPERACIONAL: HABILIDADES TECNICAS 
 
 
EVOLUCAO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS 
ADMINISTRACAO CIENTIFICA: 
• Frederick Taylor (1911) 
• Racionalidade e eficiência nas empresas 
• The best way 
• Estudo dos tempos e movimentos 
• Pagar pela produtividade 
• A melhoria da eficiência e da produtividade através da padronização 
• Os princípios básicos de Taylor: O desenvolvimento de um ideal, de um método; A seleção e o 
desenvolvimento do trabalhador; A perfeita associação do método, de seleção e treinamento; A grande 
cooperação entre supervisores e trabalhadores. 
• Os principais conceitos associados a administração científica são: 
1. Estudos dos tempos e movimentos 
2. Padronização da “melhor maneira” 
3. Divisão do trabalho/especialização 
4. Incentivos materiais/pagamento por produtividade 
5. Homos Economicus – Sistema fechado 
• Críticas à administração cientifica: Mecanicismo; Superespecialização do trabalhador; Visão 
microscópica do homem; Abordagem de sistema fechado; Exploração dos empregados. 
 
TEORIA CLASSICA: 
• Henry Fayol 
• Preocupação com a Estrutura organizacional 
 
 
 
 
• Através dos estudos da departamentalização Fayol descreveu 6 funções empresariais que as 
instituições em geral devem conter, são elas: TÉCNICA; COMERCIAL; FINANCEIRA; SEGURANCA; 
CONTABIL; e ADMINISTRATIVA. 
• Fayol preocupou-se em detalhar o que seria o trabalho dos gestores, desta forma, ele chamou o 
conjunto de atividades dos administradores no processo administrativo, as funções próprias de um 
administrador. De acordo com Fayol são elas: PREVER; ORGANIZAR, COMANDAR; COORDENAR; 
E CONTROLAR; (POC3) 
• EXISTEM 14 PRINCIPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO, segundo Fayol: divisão do trabalho; 
autoridade e responsabilidade; disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação dos 
interesses individuais aos gerais; remuneração do pessoal; centralização; cadeia escalar; ordem; 
equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa; e espírito de equipe. 
 
TEORIA DA BUROCRACIA: 
• Max Weber 
• Max Weber gerou essa teoria administrativa com o objetivo de uma administração mais ajustada aos 
novos desafios do estado moderno e das grandes empresas, a fim de combater o desperdício a 
ineficiência e a corrupção. As principais características da burocracia são; formalidade impessoalidade 
e profissionalização. 
• DIMENSOES BUROCRATICAS DA BUROCRACIA: normas e regulamentos; divisão do trabalho; 
hierarquia da autoridade; relações impessoais; especialização da administração; formalismo das 
comunicações; rotinas e procedimentos; profissionalização do participante; previsibilidade do 
funcionamento e competência técnica. 
• DISFUNCOES DA BUROCRACIA: perda da noção global lentidão na comunicação e processo 
decisório; formalização excessiva; preocupação com as regras e não com o resultado; rigidez e falta 
de inovação. 
 
TEORIA DAS RELACOES HUMANAS 
• Elton Mayo 
• Na década de 1930, as preocupações voltaram-se para os fatores humanos que levariam a um melhor 
desempenho e resultados das organizações, o aumento da importância dos estudos das ciências 
sociais, como a psicologia, impulsionou diversos estudos que buscavam entender a dinâmica do 
indivíduo no ambiente de trabalho. 
• Homem social 
• As pesquisas de Hawthorne, que descrevem as bases da teoria das relações humanas foram; a 
integração social afeta a produtividade; o comportamento é determinado pela regra do grupo; as 
organizações são formadas por grupos informais e formais; a supervisão mais cooperativa aumenta a 
produtividade e a autoridade do gerente deve ser baseada em competências sociais. 
 
TEORIA NEOCLASSICA 
• Busca reagir contra a importância dada naquela época as ciências do comportamento; 
• A teoria neoclássica retoma vários dos princípios da teoria clássica. 
• Uma das mudanças realizadas ocorreu nas funções do administrador, que de acordo com a teoria 
clássica, são: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, os chamados POC3. 
• Por sua vez a teoria neoclássica fez uma releitura das funções e propôs novas funções, hoje 
conhecidas como processo administrativo, essas ações seriam: planejamento, organização, direção e 
controle. 
• As principais características da teoria neoclássica são: ênfase na prática da administração; reafirmação 
relativa dos postulados clássicos; ênfase nos princípios gerais da administração; ênfase nos objetivos 
e nos resultados; e ecletismo nos conceitos. 
 
 
 
 
• Outroconceito importante para os autores neoclássicos, é o da eficiência e da eficácia, para eles toda 
organização deve ser considerada sob o ponto de vista da eficácia e eficiência, de modo simultâneo. 
• A eficácia indica se a organização alcançou os objetivos e os resultados desejados, já eficiência indica 
se ela utilizou seus recursos da melhor maneira possível. 
 
TEORIA ESTRUTURALISTA 
• A teoria estruturalista surgiu como uma crítica às demais teorias anteriores. 
• O estruturalismo buscou não rejeitar as descobertas anteriores e sim sintetizá-las em uma só 
abordagem, o estudo da administração não poderia ficar restrito às pessoas, como a teoria das 
relações humanas postulava, ou restrito às tarefas como administração científica enfatizava. 
• Buscava uma análise tanto da organização formal enfatizada na teoria clássica, quanto da organização 
informal presente nas teorias das relações humanas. 
• Ao estudarmos a organização sob a ótica estruturalista, estamos necessariamente fazendo uma 
análise globalizante de todos os fatores que compõem o todo organizacional. 
• Essa foi a primeira abordagem que trouxe o conceito de sistema aberto como modo de operação das 
organizações buscando reduzir as limitações de outras teorias, assim existiriam 2 modelos de 
organizações: o modelo racional (sistema fechado) e o modelo natural de organização (sistema aberto) 
• Homem Organizacional. 
 
TEORIA DOS SISTEMAS 
• Ludwig von Bertalanffy 
• A teoria propõe-se a analisar as organizações sob a perspectiva do ambiente, das interações entre os 
sistemas e os conceitos de subsistemas. 
• A teoria dos sistemas engloba a noção de que as organizações são sistemas abertos, que estão em 
constante relação com o meio ambiente externo, e que são impactados positiva ou negativamente por 
ele. 
• O administrador deveria ter, assim, uma visão abrangente da organização e de seus relacionamentos, 
o conhecimento de como as áreas da organização interagem e quais são as interdependências. 
• Organiza ações são sistemas abertos; as organizações são sistemas vivos; as organizações são 
sistemas complexos com partes inter-relacionadas e subsistemas; a interdependência entre os 
sistemas e subsistemas; e a organização está em constante interação com o meio ambiente. 
• Os principais conceitos da teoria dos sistemas são: 
1. ENTRADA: relaciona se com tudo o que o sistema recebe do ambiente externo para poder funcionar 
2. SAIDA: eu que o sistema produz. 
3. FEEDBACK: retroalimentação, controle dos resultados 
4. SINERGIA: o todo é maior do que a soma das partes. 
5. HOLISMO: O sistema é um todo, mudança em uma parte afeta as outras partes. 
6. HOMEOSTASE: o sistema busca o equilíbrio. 
7. EQUIFINALIDADE: objetivos podem ser alcançados de várias maneiras, não existe um único modo. 
8. ENTROPIA: tendência de qualquer sistema de se desintegrar. 
9. ENTROPIA NEGATIVA: recarga de energia e recursos no sistema evitando a desintegração. 
10. CAIXA PRETA: relaciona-se com um sistema em que o interior é facilmente acessível. 
 
TEORIA CONTIGENCIAL 
• A teoria contingencial, ou teoria das contingências, quebrou um paradigma, para ela não existe uma 
melhor maneira de administrar uma solução universal que possa ser utilizada por organizações de 
diversos tamanhos e áreas de atuação. O melhor conceito e técnica a ser selecionada é aquela feita 
após conhecer as circunstâncias que estão enfrentando. Assim, não devemos buscar uma solução 
 
 
 
 
única para os problemas organizacionais, cada situação pede uma resposta diferente tudo depende, 
portanto, tudo é relativo. 
• O gestor deve, antes de se decidir por um caminho, analisar o contexto de cada empresa, visualizar 
cada situação específica. Além disso, os fatores que afetam cada organização não são estáveis, muito 
pelo contrário o próprio nome contingencial deriva do termo “contingências” e quais as contingências 
que devem ser analisadas as principais são tamanho tarefas envolvidas tecnologias e o ambiente 
(interno e externo). 
• A teoria considera que é uma relação funcional entre organização (o sistema) e o ambiente e as 
variáveis poderiam ser classificadas como: dependentes (ocorrem dentro da organização) e 
independentes (ocorrem fora da organização). 
• CRÍTICAS A TEORIA CONTINGENCIAL: Relativismo Exagerado do modelo “o tudo depende” pode 
ser perigoso para empresa; Contingências são muitas e dificultam a tomar decisão. 
 
 
PLANEJAMENTO DAS ORGANIZACÕES 
• O planejamento serve para que um gestor busque reduzir as incertezas na gestão de uma empresa. 
• É no planejamento que definimos aonde a organização quer chegar em que prazo e como faremos 
para atingir estes objetivos. 
• O planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos esforços e recursos onde e eles são mais 
necessários. 
• O planejamento da um norte aos membros de uma empresa. 
• O planejamento torna possível o processo de controle da empresa, pois se não sabemos quais os 
objetivos e metas não podemos construir um sistema de controle. Outro aspecto interessante, é o 
constante aprendizado que o processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer 
melhor a instituição seu ambiente e as forças externas. 
• As principais vantagens do planejamento podem ser assim descritas: dá um norte para a empresa; 
ajuda a focar os esforços; define os parâmetros de controle ajuda na motivação e no comprometimento; 
e ajuda no autoconhecimento da empresa. 
• FASES E ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: definição dos objetivos; determinar sua 
situação atual; desenvolver premissas sobre o futuro; analisar escolher entre as alternativas; e 
implementar o plano e avaliar os resultados. 
• NÍVEIS DE PLANEJAMENTO: Estratégico, Tático e Operacional. 
1. ESTRATEGICO: envolve os diretores e dirigentes máximos da organização; o foco é no quadro global; 
os objetivos não são detalhados específicos e sim gerais e abrangentes; o foco do planejamento 
estratégico deve estar no longo prazo; o planejamento estratégico refere-se à organização como um 
todo e abrange o longo prazo. Esse planejamento está fortemente voltado para o ambiente externo, 
apesar de considerar também o ambiente interno em suas decisões. O planejamento estratégico está 
relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. O planejamento estratégico é 
orientado para o futuro. O planejamento estratégico é compreensivo. O planejamento estratégico é um 
processo de construção de consenso. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem 
organizacional. 
2. TATICO: compreende a gerência média da organização; o planejamento é voltado para o médio prazo; 
engloba os objetivos de cada departamento para que os objetivos estratégicos da empresa sejam 
alcançados; ficou planejamento tático. 
3. OPERACIONAL: está relacionado com os supervisores e com os executores diretos das tarefas, ou 
seja, com o pessoal que mete a mão na massa; está preocupado em como executar suas atividades 
dentro do esperado, no prazo, dentro do custo orçado, e com a qualidade necessária; o planejamento 
operacional decide o que fazer e como fazer. Seus objetivos são bem detalhados e estão voltados para 
o curto prazo. 
 
MISSAO, VISAO, VALORES E NEGOCIOS 
 
 
 
 
1. MISSÃO: a missão de uma organização é, basicamente, o motivo pelo qual essa instituição foi criada. 
A missão é uma declaração de intenções apresentando para a sociedade e seus trabalhadores qual 
será a sua contribuição para o bem da coletividade, ou seja, qual sua razão de ser. A missão tem um 
objetivo comunicar aos públicos internos e externos quais as intenções daquela empresa relativamente 
à sociedade. 
2. VISÃO: é como a organização se vê no futuro. A visão de uma organização traduz um conjunto de 
intenções e aspirações para o futuro, mas não detalha o modo de alcançá-las. A visão de futuro indica 
como a organização se vê em um futuro de longo prazo. A visão de uma organizaçãonão estabelece 
valores, mas uma direção geral. Deve definir como a empresa se vê no futuro, e o destino desejado e 
desafiador. 
3. VALORES: os valores são o conjunto de princípios éticos de uma empresa que formam o seu código 
de conduta e estofo moral. Eles são a filosofia que rege o modo de agir da companhia e devem ser 
respeitados enquanto a empresa busca cumprir sua missão e atingir os objetivos de sua visão. Os 
valores organizacionais são, portanto, as regras do jogo, por esse motivo, eles são inegociáveis, ou 
seja, não deveriam ser abertas exceções sobre a sua aplicação. Os valores empresariais devem se 
refletir nos comportamentos, nas atitudes e nas decisões de todos os setores da companhia, no diário 
relacionamento da chefia com os funcionários, nas relações entre os trabalhadores e ainda no seu 
comprometimento com os clientes e com a sociedade como um todo. Os valores são virtudes 
características positivas que queremos preservar e adquirir, são princípios; crenças; normas e padrões 
que orientam o comportamento, e ainda são Fontes de inspiração no ambiente de trabalho. 
4. NEGÓCIO: está relacionado com as atividades principais da empresa naquele momento específico, 
Seu âmbito de atuação, ao contrário da missão, o negócio é mais focado em contexto específico. A 
definição de negócio busca afirmar quais as atividades atuais e os setores de atuação em que a 
organização atua e qual é o âmbito atual de operações. 
 
ANÁLISE SWOT 
• Ferramenta utilizada para fazer diagnósticos estratégicos. 
• Esse nome SWOT é simplesmente a sua alma de siglas dos termos em inglês: 
STRENGTHS(FORCAS); WEAKNESS(FRAQUEZAS); OPPORTUNITIES(OPORTUNIDADES); 
THREATS(AMEACAS) 
• Esta ferramenta promove uma análise do ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma 
instituição. 
• A análise interna busca perceber quais os pontos Fortes e os pontos Fracos da organização em 
comparação aos seus pares. Lembre-se o ambiente interno envolve aspectos controláveis, ao contrário 
dos aspectos externos. 
• FATORES INTERNOS: FORCAS E FRAQUEZAS 
• FATORES INTERNOS: OPRTUNIDADES E AMEACAS 
• POSITIVOS: FORCAS E OPORTUNIDADES 
• NEGATIVOS: FRAQUEZAS E AMEACAS 
 
MATRIZ GUT 
• A matriz GUT é uma ferramenta que os gestores utilizam para poderem priorizar problemas, muitas 
vezes, temos diversos problemas ou oportunidades para lidar ao mesmo tempo e devemos fazer uma 
lista dos assuntos que devem ser tratados antes dos demais. 
• Assim essa ferramenta apresenta 3 critérios para que possamos priorizar: GRAVIDADE, TENDENCIA 
E URGENCIA, por isso o nome GUT. 
• Quando analisamos se um problema é grave ou não devemos checar se ele pode afetar muito os 
resultados da organização. Assim, um problema ganha uma pontuação alta, um aspecto GRAVIDADE, 
sempre que sua ocorrência ocasionar um prejuízo considerável para as operações da instituição. Já a 
URGÊNCIA indica se o problema ocorrerá rápido ou não, assim um problema pode ser grave, mas não 
com uma previsão de acontecer somente em 3 ou 5 anos, por sua vez, um problema que 
 
 
 
 
provavelmente acontecerá amanhã tem uma urgência muito maior. Já o fator TENDÊNCIA, ocorre 
quando o problema pode ser grave, mas sua tendência ser positiva, ou seja, quanto mais tempo passar 
menor será seu impacto, uma tendência negativa indicaria que quanto mais o tempo passar, pior ficará 
o problema. Assim a matriz GUT faz uma ponderação desses fatores. 
 
FERRAMENTAS 5W2H 
• A ferramenta 5W2H ajuda ao gestor na construção de um plano de ação. ela facilita a definição das 
tarefas e dos responsáveis por cada uma delas. o seu nome deriva das iniciais em inglês dos seguintes 
termos: 
✓ WHAT – O que será feito? 
✓ WHY- Por que será feito? 
✓ WHERE - Onde será feito? 
✓ WHEN- Quando será feito? 
✓ WHO- Quem fará? 
✓ HOW- Como será feito? 
✓ HOW MUCH- Quanto será feito? 
 
PLANEJAMENTO:SOB CERTEZAS E SOB INCERTEZAS – PLANEJAMENTO POR 
CENARIOS 
• Diante de um contexto de mudanças constantes, as empresas e os órgãos públicos precisam de 
ferramentas para que possam estar bem-preparados para os desafios que podem surgir. 
• A ideia por trás do planejamento por cenários, é a de que devemos estar preparados para repensar 
sempre nosso ambiente. Não devemos confiar em uma projeção de tendências atuais. 
• Coisas que tomamos como certas podem não existir futuramente. 
• Hoje, cenários são, portanto, estórias construídas para futuros possíveis. 
• O planejamento por cenários tem como objetivo analisar como nossas decisões atuais poderiam 
impactar nossa organização no futuro. 
• Existem 2 tipos de planejamento por cenários: o projetivo e o prospectivo. O primeiro seria basicamente 
um processo de construir apenas um cenário possível. O segundo por seu turno, não cria somente um 
cenário. Aborda as prospectivas de diversos cenários, de modo que, o gestor possa ter uma visão de 
vários estados futuros possíveis da empresa. 
• METODOS PARA CONSTRUÇAO DE CENÁRIOS: existem diversos métodos para a construção dos 
cenários atualmente no mercado os principais são os seguintes: 
I. LOGICA INTUITIVA: a técnica admite que as decisões são fundamentadas em um conjunto de inter-
relações e interdependências que envolvem diversos fatores, quase totalmente fora de influência direta 
da organização. 
II. ANÁLISE PROSPECTIVA: método que engloba formas estruturadas de identificar a chance de que 
um evento ocorra. 
III. ANÁLISE DE IMPACTOS DE TENDÊNCIAS PROBALISTICAS: uma previsão isolada sobre a variável 
dependente principal, que depois é ajustada pela concorrência dos possíveis eventos e seus impactos. 
A técnica alia modelos econométricos e probabilísticos a análises qualitativas com a presença de 
especialistas nos temas envolvidos. 
 
OBJETIVOS, METAS E PLANOS 
• OBJETIVOS: é uma situação desejada; É mensurável e específico. É possível de ser medido e reflete 
uma situação específica. 
• METAS: é um desdobramento de um objetivo. Com ela podemos controlar e avaliar melhor a execução 
de um planejamento. E isso ocorre, pois, um objetivo final pode ser muito distante. 
• PLANOS: ações necessárias para que objetivo seja atingido. 
 
 
 
 
ESCOLAS DO PLANEJAMENTO 
• De acordo com MintzBerg existem 10 escolas do planejamento estratégico, ou seja, maneiras 
diferentes de descrever o processo de formação da estratégia. 
• Tais escolas podem ser classificadas em 3 grupos: as de natureza prescritiva, as de natureza descritiva 
e a de configuração. 
• ESCOLAS DO PLANEJAMENTO (DESCRITIVA): 
1. DESIGNER: Processo de concepção pelo chefe máximo. Simples e informal. 
2. PLANEJAMENTO: Processo formal e detalhado com etapas e checklist. Responsabilidade do CEO na 
prática dos planejadores. 
3. POSICINAMENTO: processo analítico das forças do mercado e estratégias válidas. As posições 
devem poder ser defendidas. 
• ESCOLAS DO PLANEJAMENTO (PRESCRITIVA) 
1. EMPREENDEDORA: Processo visionário do líder. Baseado na intuição. 
2. COGNITIVA: Processo ambiental de criação. Estratégia e visualizada por mapas conceitos e 
esquemas. 
3. APRENDIZADO: Processo de aprendizado coletivo da estratégia. Processo emergente, estratégia 
forma se com o tempo. 
4. PODER: Processo de negociação micropoder (disputas internas) e macropoder (uso da influência pela 
organização). 
5. CULTURAL: Processo coletivo que reflete as crenças e valores do grupo. Estratégia reflete a cultura 
dominante. 
6. AMBIENTAL: Processo reativo ao ambiente. Organizações são passivas ou se adaptam a um ambiente 
ou” morrem”. 
• ESCOLA DO PLANEJAMENTO (CONFIGURAÇÃO): Para essa escola. as organizações tendem a 
manter uma configuração estável de certas características tipo de estrutura, atuação em um contexto 
e estratégias coerentes. Entretanto, de tempos em tempos elas passariam por um processo de 
transformação, assim, os gestores deveriam conservar certa estabilidade das estratégias, ao mesmo 
tempo que deveriam manter a empresa com umacapacidade de adaptação para os períodos de 
transformação. 
 
BALANCED SCORECARD E OS MAPAS ESTRATÉGICOS 
• O Balanced Scorecard é atualmente uma das principais ferramentas de gestam da estratégia das 
organizações públicas. 
• KAPLAN e NORTON construíram um modelo que complementa os dados financeiros do passado com 
indicadores que buscam medir os fatores que levarão a empresa a ter sucesso no futuro. 
• Dessa forma, nesse modelo existem quatro perspectiva: FINANCEIRA, CLIENTES, PROCESSOS 
INTERNOS e APRENDIZADO E CONHECIMENTO. 
1. PERSPECTIVA FINANCEIRA: analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se 
normalmente com indicadores de lucratividade como, receita líquida, margem líquida, retorno sobre o 
investimento, entre outros. Indica se a estratégia da empresa está se traduzindo em resultados 
financeiros. 
2. PERSPECTIVA DOS CLIENTES: Sob esse ponto de vista, busca-se identificar os segmentos (de 
clientes e de mercados) em que a empresa atuará e as medidas de desempenho que serão aceitas. 
Geralmente envolve indicadores como, satisfação dos clientes, retenção dos clientes, lucro por cliente, 
participação de mercado. Essa perspectiva possibilita ao gestor as estratégias de mercado que 
ajudaram a atingir resultados superiores no futuro. 
3. PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS: Identifica os processos críticos em que a empresa deve 
focar para ter sucesso, ou seja, mapeia os processos que causam maior impacto na satisfação dos 
consumidores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização. Devem ser melhorados os 
processos existentes e desenvolvidos que serão importantes no futuro. 
4. PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E DO CRESCIMENTO: Identifica as medidas que a empresa 
deve tomar para se capacitar para os desafios futuros. As principais variáveis são as pessoas, os 
sistemas e os procedimentos organizacionais, desta forma, as empresas devem treinar e aprimorar 
 
 
 
 
seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que aliem os incentivos aos objetivos 
corretos. 
• O BSC é um mecanismo para a implementação da estratégia para a sua formulação. 
• O BSC deve incorporar uma série de relacionamentos de causa e efeito e uma mistura de indicadores 
de desempenho e os vetores que levam a esses desempenhos. 
• O BSC pode ser usado como um sistema de gestão estratégica para gerenciar a estratégia a longo 
prazo, sendo assim, pode: clarificar e traduzir a visão e a estratégia; comunicar e ligar os objetivos 
estratégicos as medidas; planejar, estipular metas e alinhar as iniciativas estratégicas; e aumentar o 
feedback estratégico e o aprendizado. 
 
MAPAS ESTRATÉGICOS 
• Os mapas estratégicos são ferramentas que auxiliam na comunicação e visualização das estratégias 
gerenciadas pelo BSC. 
• Por meio deles conseguimos resumir graficamente a missão, a visão, os principais objetivos 
estratégicos e os indicadores envolvidos. 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES) 
• Busca trazer uma alternativa de planejamento que venha a ser mais adequado ao contexto de 
planejamento governamental. 
• O planejador, deve no PES, considerar que o planejamento deve incluir uma avaliação do poder dos 
diversos atores sociais que interagem simultaneamente, cada um buscando seus interesses. 
• O PES tem como característica ser modular, podendo (e devendo) ser alterado sempre que os cenários 
estratégicos mudarem. Portanto, o plano estaria sempre adequado a realidade. 
• O PES pensa no “momento”. 
• O PES teria 4 momentos: MOMENTO EXPLICATIVO, MOMENTO NORMATIVO, MONENTO 
ESTRATÉGICO e MONENTO TATICO-OPERACIONAL. 
• O PES sugere que o planejamento deve ser contínuo e que os momentos não ocorrem 
necessariamente de modo linear e sequencial. 
• O PES não separa funções de planejamento das funções de execução. 
 
ESTRATÉGIA 
• Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa 
indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior 
sobre o investimento. 
• Estratégia é a determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção 
de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos. 
• 5 Ps DA ESTRATÉGIA: Plano, Padrão, Posição, Perspectiva, Pretexto. 
• A estratégia envolve tanto a organização quanto ao seu ambiente. 
• A substância da estratégia é complexa. 
• A estratégia afeta o bem-estar geral da organização. 
• A estratégia envolve tanto os processos quanto os conteúdos. 
• As estratégias não são puramente deliberadas. 
• As estratégias existem diferentes níveis. 
• A estratégia envolve diversos tipos de processos mentais. 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS EM AÇÕES: 
 
 
 
 
1. ESTRATEGIA PRETENDIDA - estratégia inicial pretendida, que depois seguira para ser implementada 
(ou não) pelos gestores da organização. 
2. ESTRATEGIA NAO REALIZADA - estratégia não implementada por algum erro na formulação ou 
grande mudança ambiental. 
3. ESTRATEGIA DELIBERADA - estratégia definida pela organização para ser implementada e 
transformada em um plano de ação. 
4. ESTRATEGIA EMERGENTE - estratégia é gerada durante a execução das estratégias deliberadas, 
adaptações necessárias. Não era intenção da organização na formulação da estratégia pretendida. 
5. ESTRATEGIA REALIZADA - o que realmente foi executado. É o somatório da estratégia deliberada 
com a estratégia emergente. 
 
MODELOS DE CINCO FORÇA DE PORTER 
• Michael Porter trouxe-nos o conceito das cinco forças competitivas que afetam a estratégia de uma 
empresa. Esses elementos são os seguintes: 
1. AMEAÇAS DE NOVOS ENTRANTES: alto investimento necessário e economias de escala são alguns 
dos fatores que podem dificultar a entrada de um novo competidor em um mercado. 
2. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES: Quanto mais informados estão os clientes, mais eles 
normalmente podem exigir das empresas qualidade, preços e serviços. 
3. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES: muitos dos fatores que podem tornar os clientes 
Fortes podem deixar os fornecedores poderosos se forem invertidos. 
4. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS: um produto é substituto quando satisfaz a mesma 
necessidade dos clientes. 
5. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES: se existem muitos concorrentes em um mercado, e se 
a força deles é semelhante, podem ocorrer uma guerra de preços levando a uma queda de atratividade 
do setor. Outros fatores que conduzem a isso são: custos fixos elevados e uma grande barreira de 
saída (como instalações caras de difícil venda, maquinário específico, e altas indenizações que podem 
fazer com que as empresas continuem investindo e operando em um mercado ativo em lucratividade 
baixa). 
 
ESTRATÉGIAS GENERICAS DE PORTER: 
1. LIDERANÇA DE CUSTOS 
2. DIFERENCIAÇAO 
3. FOCO OU ENFOQUE 
 
MATRIZ ANSOFF 
• É uma ferramenta que auxilia o gestor na avaliação das oportunidades de crescimento de uma 
determinada unidade de negócio em um mercado específico. 
• Essa matriz também é chamada de produto x mercado. 
• por meio dessa ferramenta comparamos os dados de mercado (novos e existentes) e os dados de 
produtos (novos e existentes) e podemos criar 4 estratégias possíveis: 
1. PENETRAÇÃO DE MERCADO 
2. DESENVOLVIMENTO DE MERCADO 
3. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 
4. DIVERSIFICAÇÃO 
 
MATRIZ BCG 
• A matriz BCG tem em seu nome por ter sido criada nos anos de 1970 para a empresa Boston 
Consulting Group (BCG) 
 
 
 
 
• Alguns autores chamam de matriz de portfólio. 
• Ela é uma ferramenta importante na classificação de unidade de negócios ou produtos de acordo com 
sua participação de mercado e crescimento de mercado. 
• portanto podemos classificar os produtos e serviços categorias: ESTRELA, VACA LEITEIRA, PONTOS 
DE INTERROGAÇÃO ou ABACAXI. 
1. ESTRELA: o produto alcança alto crescimento e alta participação no mercado. De certa forma seria o 
auge desse produto quando ele é mais lucrativo paraa empresa. 
2. VACA LEITEIRA: o produto está em baixo crescimento de mercado e alta participação de mercado 
grande. 
3. PONTOS DE INTERROGAÇÃO: o produto tem alto crescimento de mercado, mas ainda não tem 
grande participação no mercado. 
4. ABACAXI: os produtos estão com baixa participação no mercado e baixo crescimento. Estes produtos 
normalmente estão em sua fase terminal e não geram muitas receitas para a empresa, em certos 
casos, são produtos sujeitos a ser descartados pela empresa. 
 
MATRIZ GE/MCKINSEY 
• É considerada uma evolução da matriz BCG sendo mais complexa foi criada em parceria com a 
empresa General Electric (GE) entre e a consultoria de Mackinzie. Eles queriam desenvolver uma 
plataforma mais ampla de fatores que pudessem ser transformados em indicadores de atratividade 
de mercado e de força competitiva. 
 
ESTRATÉGIAS DE MILES E SNOW 
• De acordo com eles, podemos classificar as estratégias de 4 formas: 
1. DEFENSIVA: preocupa-se com a defesa e a estabilidade 
2. OFENCIVA(EXPLORADORA): é uma estratégia exploradora e agressiva que busca ativamente novas 
e inovadoras oportunidades de produtos e mercados 
3. ANALÍTICA: é uma estratégia dual e híbrida. A empresa utiliza estratégia defensiva e ofensiva, 
procurando minimizar riscos, ao mesmo tempo, maximizar a oportunidade de lucro, de maneira 
equilibrada. 
4. REATIVA: a organização reage intempestivamente ao ambiente. 
 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS DE ACORDO SITUAÇÕES ESTRATÉGICAS 
1. ESTRATÉGIA DE SOBREVIVENCIA: adotada quando a empresa está enfrentando muitas ameaças e 
tem muitas fraquezas 
✓ Redução de custos 
✓ Desinvestimento 
2. ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO: é necessária quando existem muitas ameaças no ambiente, mas 
também, existem forças internas que possibilitam à empresa enfrentar essas ameaças. 
✓ Estratégia de estabilidade 
✓ Estratégia de especialização 
✓ Estratégia de nicho 
3. ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO: quando a empresa vislumbra muitas oportunidades em seu 
ambiente, apesar de contar ainda com muitos pontos fracos, ela pode optar por uma estratégia de 
crescimento, a qual se divide em: 
✓ Estratégia de inovação: procura lançar novos produtos 
✓ Estratégia de internacionalização: a empresa busca operar em países onde ainda não tem negócios. 
✓ Estratégia de joint venture: parceria com outra empresa para atacar um mercado específico. 
✓ Estratégia de expansão direta: é o aumento de produção de produtos que a empresa fornece no 
mercado. 
 
 
 
 
4. ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO: Quando existem muitas oportunidades e forças internas 
dentro da organização, a estratégia manejada é o desenvolvimento. Quando se busca tanto novos 
mercados produtos e tecnologia enquanto um na diversificação dos atuais produtos e mercados. 
 
PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA 
• A administração estratégica é um processo que consiste no conjunto de decisões e ações que visam 
proporcionar uma adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente, dê forma 
a permitir que a organização alcance seus objetivos. 
• A administração estratégica eu não conceito mais abrangente do que um simples planejamento 
estratégico. 
• Administração estratégica se divide em 3 fases: planejamento estratégico; a execução (ou 
implantação) estratégica; e o controle estratégico. 
• Além disso pode caracterizar fases do processo de administração estratégica: o diagnóstico da 
situação atual; análise estratégica; formulação estratégica; a implementação estratégica; e o controle 
estratégico. 
 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL – O PROCESSO ADMINISTRATIVO: ORGANIZAÇÃO 
• A estrutura organizacional é o modo como uma empresa ou órgão público divide o trabalho e as 
responsabilidades, além da maneira como a coordena todos os esforços realizados. 
• O propósito principal de estrutura organizacional é o controle, ou seja, estabeleceram uma relação de 
atribuições e autoridades para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para 
pensar em objetivos. 
• Quando nos referimos a estrutura organizacional estamos tratando da maneira como as atividades e 
tarefas desta organização foram divididas, organizadas e coordenadas. 
• ASPECTOS TRATADOS NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: Autoridade; Responsabilidade; 
Comunicação; Decisão. 
1. DIVISAO DO TRABALHO OU ESPECIALIZAÇÃO: é a de visão de tarefas entre os departamentos e 
as pessoas de uma organização. A especialização do trabalho é o grau em que as tarefas são divididas 
e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas, de forma relativamente rápida por um 
único indivíduo em dada organização. Com a divisão de tarefas, as pessoas podem focar somente em 
algumas atividades. por isso dizemos que a divisão de trabalho proporciona uma melhoria da eficiência 
e da produtividade dos trabalhadores. pois estes passam a focar nas suas próprias atividades. No 
entanto, a especialização também pode ser um fator negativo quando feita em excesso. a 
especialização excessiva pode gerar o superespecialista. 
2. NÍVEIS ORGANIZACIONAIS: o nível organizacional ou hierárquico, é um bom indicador de como é o 
enfoque do trabalho de um administrador em uma organização os administradores são classificados 
em 3 níveis hierárquicos: Estratégico (administradores de topo, atuam estrategicamente, abrangendo 
toda organização), Tático (gerentes, atua taticamente, com foco em uma unidade ou área funcional) e 
Operacional (supervisores de linha, atua operacionalmente em uma operação tarefa). 
3. ORGANOGRAMA: é a forma gráfica de descrever uma estrutura organizacional. por essa ferramenta, 
podemos visualizar os cargos da instituição as suas unidades, a hierarquia e as relações de 
comunicação entre os setores. no organograma podemos claramente visualizar os cargos mais 
importantes e as relações de subordinação entre eles. 
4. ESTRURAS FORMAIS E INFORMAIS: toda organização é composta de uma estrutura formal e uma 
estrutura informal. Uma estrutura formal nada mais é do que, a estrutura oficial de uma instituição, é 
aquela que vemos em seu organograma (divisão de trabalho, relação de supervisão, canais de 
comunicação, subdivisões principais, níveis hierárquicos, são exemplos). As principais características 
de uma organização formal moderna são: divisão de trabalho, especialização, hierarquia, distribuição 
da autoridade e da responsabilidade, racionalismo. A estrutura informal, por sua vez, não está 
aparentemente em nenhum gráfico da empresa, em nenhum relatório. ela é formada pelos diversos 
relacionamentos não oficiais existentes na organização (amizades, afinidades, são exemplos de 
relacionamentos naturais e espontâneos). Não existe instituição que não tenha uma estrutura informal. 
 
 
 
 
5. CADEIA DE COMANDO: A cadeia de comando de uma organização mostra, basicamente, quem 
manda em quem, ou seja, descreve as linhas de autoridade, desde a cúpula da empresa até o seu 
nível mais baixo. 
6. AMPLITUDE DE CONTROLE: é um conceito relacionado com o tamanho da equipe que cada chefe 
deve controlar e monitorar. Assim sendo, se um chefe comanda 50 pessoas, ele tem uma amplitude 
de controle grande. Portanto, amplitude mostra a dispersão dos cargos e membros dentro de uma 
estrutura. uma estrutura com muitos subordinados por chefe ficará com uma estrutura achatada. Já 
uma estrutura com poucos subordinados, ficará com um aspecto de um funil, que chamamos de 
estrutura aguda. As características da amplitude de controle são: significa o número de funcionários 
que cada chefe controla; quanto maior amplitude de controle maior é o número de pessoas para cada 
gestor; estruturas agudas provocam custo maior, mas as pessoas recebem maior atenção de seu chefe 
e tem menor autonomia. 
7. CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO: Se em uma organização o chefe toma quase todas as 
decisões, ela é centralizada (uma vantagem: o controle é mais próximo; uma desvantagem: é mais 
lenta). Já a descentralização acontece quando a autoridadepara tomar decisões está espalhada por 
toda a organização (uma vantagem: autonomia de decidir; uma desvantagem: perda de uniformidade 
de decisões)) 
8. POSICOES DE LINHA E STAFF: esses conceitos são ligados às atividades principais ou às de suporte 
(ou assessoria) eu me organização. Assim, as funções de linha estariam relacionadas com as 
atividades fim da empresa e as funções de staff às atividades meio da organização. Outra forma que 
poderíamos utilizar para diferenciar essas posições seria em relação ao poder de comando que elas 
têm. Uma posição de linha teria comando direto sobre seus funcionários. Já na posição do staff teria 
um papel apenas consultivo, ou seja, eles poderiam apenas aconselhar e sugerir aos funcionários 
envolvidos diretamente com a tarefa. 
9. MODELOS ORGANIZACIONAIS: 
✓ Modelo mecanicista: possui uma estrutura que funciona de forma ordenada, com relações claramente 
definidas entre as partes. São caracterizadas por uma rigidez, uma formalidade e controle pesado 
sobre seus integrantes. As organiza ações funcionam como máquinas: com processos rotineiros e 
padronizados, a fim de buscar eficiência, confiabilidade e previsibilidade em seu funcionamento. É 
mais adequado a ambientes estáveis, são mais burocratizadas e tem processos padronizados. 
✓ Modelo orgânico: relaciona-se com uma visão das organizações como se fossem organismos vivos, 
complexos e que necessitam ser motivadas. As organizações são vistas como sistemas abertos, ou 
seja, em interação constante com outras organizações. é um modelo nós adequado a ambientes mais 
no estáveis, são mais foi que cíveis e dão mais autonomia ao funcionário. 
10. DEPARTAMENTALIZAÇÃO: um departamento é um pedaço da organização. É um setor que está 
focado em um aspecto de seu funcionamento. o departamento é uma unidade de trabalho que 
concentra um conjunto de tarefas. a departamentalização é um agrupamento, de acordo com o critério 
específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros, 
materiais, equipamentos) em unidades organizacionais. 
✓ Departamentalização funcional: essa é a organização que cria departamentos formados por pessoas 
que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns 
dentro de um processo de trabalho, ou seja, são especialistas em uma determinada função. 
✓ Departamentalização por produto ou serviço: esse é de acordo como a ti sábado a cada um dos 
produtos ou serviços da empresa. Esse tipo posso amores dentro de áreas específicas. Nesse caso, 
o foco é o tipo de produto oferecido pela empresa. 
✓ Departamentalização geográfica ou Territorial: com a divisão é feita de acordo com os locais em que 
a empresa atua. Muitas empresas hoje possuem filiais em áreas ou regiões diferentes. Aqui foco é 
prestar atenção nas características de cada região. 
✓ Departamentalização por cliente: esse tipo de departamentalização é usado principalmente no 
agrupamento de atividades no serviço, ou seja, é quando uma empresa conhece muito bem os seus 
clientes e se organiza para concentrar os esforços nos atributos e necessidades do seu público. 
Exemplo: departamento infantil, feminino, masculino, etc. 
✓ Departamentalização por processo: como o próprio nome diz é o agrupamento de atividades 
centralizadas nos processos de produção ou equipamento. Esse tipo é comumente encontrado em 
produção. As atividades de uma fábrica podem ser agrupadas em perfuração, soldagem, a montagem, 
etc., cada qual em seu departamento. 
 
 
 
 
✓ Departamentalização por projeto: aqui os colaboradores receberão atribuições temporárias dentro de 
projetos, que possui início, meio e fim. Dessa forma, as funções só passam a existir enquanto o projeto 
existir. 
✓ Departamentalização matricial: semelhante à de projeto, porém com uma exceção principal, aqui o 
administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. a organização de 
matriz proporciona uma hierarquia corresponder rapidamente as mudanças tecnologia. Essa 
departamentalização também é chamada de organização em grade, e é uma mistura da 
departamentalização funcional (mais verticalizado), com uma outra mais horizontalizada, que 
geralmente é a por projetos 
✓ Departamentalização mista: esse é o tipo mais frequente, cada empresa tem a estrutura o que mais 
adequa à sua realidade organizacional. 
11. DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES 
✓ Estrutura Linear: esse tipo de estrutura é baseado nas organizações militares antigas e apresenta 
como característica principal a unidade de comando, ou seja, nessa estrutura a autoridade estaria 
localizada em torno de um chefe. 
✓ Estrutura Funcional: é o tipo de estrutura mais utilizado na atualidade. Ela é baseada no conceito de 
especialização. Sua aplicabilidade é muito intuitiva, depois é dividida de acordo com as tarefas e as 
funções organizacionais, como finanças, marketing, recursos humanos etc. Nesta estrutura, cada setor 
pode contribuir com seus conhecimentos para que os setores de execução possam atingir seus 
objetivos. 
✓ Estrutura Divisional: a empresa desmembra sua estrutura em de visões, agregando aos recursos e 
pessoas de acordo com os produtos, clientes e ou mercados considerados importantes. A vantagem 
desse modelo é que cada de visão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando 
sua gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing e logística. 
✓ Estrutura matricial: essas estruturas são um modelo híbrido, ou seja, que conjuga 2 estruturas em uma 
só. Normalmente, é um somatório de uma estrutura funcional com outra horizontal, temporária, focada 
em projetos. As empresas que atuam com essa estrutura, buscam associar as vantagens das 2 
estruturas, juntando os especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que 
necessário. Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido como o de uma matriz. Sua 
criação foi uma tentativa de conciliar uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura 
temporária. Portanto, a lógica da estrutura matricial é a da autoridade dual, são 2 chefes por 
funcionário. Assim, nessa estrutura não existe o princípio da unidade de comando. 
✓ Estrutura em Rede: é interdependente, flexível, adaptável, e possui uma infraestrutura tecnológica. 
Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito complexo e volátil. 
Potencializa a rapidez de respostas às demandas ambientais e estimula o desenvolvimento da 
competitividade à escala global. 
✓ Organização virtual e sem fronteiras: é um tipo de estrutura em rede em que a instituição utiliza as 
novas tecnologias de informação e comunicação para interligar seus diversos membros e 
colaboradores, sem que exista, necessariamente, uma estrutura física para reunir as pessoas, assim, 
uma organização virtual costuma envolver pessoas que estão distantes umas das outras e que 
colaboram por meio de ferramentas eletrônicas, como videoconferências, e-mail, entre outros 
existentes atualmente. 
 
 
MOTIVAÇÃO 
• A motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para alcançar os objetivos organizacionais. 
• A motivação vem de dentro de cada um, mas os estímulos e incentivos externos também afetam o 
nível motivacional. 
 
TIPOS DE MOTIVAÇÃO: 
 
 
 
 
✓ Motivações internas/intrínsecos: necessidades e motivos da própria pessoa, fatores psicológicos. 
Exemplo: satisfação que a pessoa sempre em atingir um bom resultado. 
✓ Motivações externas/extrínsecas: tiradas por métodos de esforço e punições. Exemplo: recompensas 
dadas por outra pessoa, como aumentos e promoções. 
 
MOTIVAÇAO E DESEMPENHO: 
• A motivação é um aspecto importante para que as pessoas atinjam os seus objetivos (e os objetivos 
da organização) 
• Só que não basta estar motivado para atingir um bom desempenho 
• O desempenho depende não só da motivação, mastambém das habilidades das pessoas e da 
oportunidade que elas têm (ou não). 
MOTIVAÇAO + HABILIDADE + OPORTUNIDADE = DESEMPENHO 
 
CICLO MOTIVACIONAL 
• O ciclo motivacional começa em um estado de equilíbrio, seguido por causa de um estímulo ou 
incentivo que gera uma necessidade reproduz no indivíduo um estado de atenção, desconforto. O ciclo 
motivacional pode ser resumido como segue: 
➢ ESTADO DE EQUILIBRIO 
➢ ESTÍMULO OU INCENTIVO 
➢ NECESSIDADE 
➢ TENSÃO 
➢ COMPORTAMENTO OU AÇÃO 
➢ SATISFAÇAO OU BARREIRA 
➢ ESTADO DE EQULIBRIO 
 
OS ESTÁGIOS DO CICLO MOTIVACIONAL DE ACORDO CHIAVENATO 
➢ ESTADO DE EQUILIBRIO 
➢ ESTADO DE TENSAO E DESEQUILIBRIO 
➢ COMPORTAMENTO FOCADO NA SATISFAÇAO DO CLIENTE 
➢ SATISFAÇÃO DA NECESSIDADE 
 
TEORIAS DE PROCESSO E TEORIAS DE CONTEÚDO 
• As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de conteúdo e teorias de processo as teorias 
de conteúdo se concentram nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (queria o que motiva 
alguém). já a teoria de processo concentra-se no modo como o comportamento é motivado (teria o 
como essa motivação ocorre). 
• TEORIAS DE PROCESSO: Teoria da Equidade (ADAMS), Teoria da Expectativa (VROOM), Teoria do 
Estabelecimento de Objetivos (AUTOEFICACIA), Teoria da Autoavaliação Cognitiva. 
• TEORIA DE CONTEUDO: Teoria dos Dois Fatores (HERZBERG), Teoria ERC (ALDERFER), 
Hierarquia das Necessidades (MASLOW), Necessidades Adquiridas (MCCLELLAND), Teoria Xe Y. 
 
TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW 
• É também conhecida como a pirâmide de Maslow. 
• De acordo com Maslow, o comportamento do ser humano é motivado por diversos estímulos internos 
ou por necessidades. 
• Essas necessidades são diversas e ele as classificou em uma hierarquia, desde as, mais básicas, 
como as fisiológicas e de segurança, até as de nível superior como estima e autorrealização. 
 
 
 
 
5 AUTORREALIZAÇÃO: crescimento profissional 
4 ESTIMA: reconhecimento, status 
3 SOCIAIS: amigos, bom ambiente de trabalho 
2 SEGURANÇA: trabalho seguro, sem poluição 
1 FISIOLÓGICAS: salário básico, comida, água 
 
• TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW FORA DO AMBIENTE DE TRABALHO 
AUTORREALIZAÇAO: educação, crescimento pessoal, passatempos, religião 
ESTIMA: aprovação da família, aprovação dos amigos, reconhecimento da comunidade 
SOCIAIS: família, amigos, grupos sociais, comunidades 
SEGURAÇA: autonomia, liberdade, proteção contra a violência, abrigo 
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: comida, água, Sono 
 
• TEORIA DAS NECESSIDADES DO AMBIENTE DE TRABALHO 
AUTORREALIZAÇAO: trabalho desafiante, diversidade, autonomia, crescimento pessoal, 
participação nas decisões 
ESTIMA: reconhecimento, responsabilidade, orgulho, promoções 
SOCIAIS: amizade dos colegas, interação com o cliente, chefe amigável, camaradagem 
SEGURANÇA: trabalho seguro, permanência no emprego proteção 
NECESSIDADES FISIOLÓGICAS: remuneração e benefícios, horários de trabalho, intervalos de 
descanso, conforto físico. 
 
TEORIA X E Y DE MCGREGOR 
• TEORIA X: as pessoas não gostam de trabalhar; pessoas devem ser ameaçadas e forçadas a atingir 
os resultados; pessoas preferem não assumir responsabilidades, tem pouca ambição e buscam 
segurança. 
• TEORIA Y: maioria das pessoas não desgosta do trabalho; pessoas são capazes de se autocontrolar 
e dirigir quando estão comprometidas; pessoas buscam desafios e assumir responsabilidades; as 
pessoas são, em sua maioria criativas e ambiciosas. 
 
TEORIA Z DE WILLIAM OUCHI 
• A teoria z é uma derivação da teoria XY. 
• É uma comparação entre o estilo do trabalhador japonês como trabalhador americano 
• na conclusão do estudo percebeu-se por que o trabalhador japonês teria uma visão mais de longo 
prazo, depois seu sucesso estaria alinhado com os interesses da empresa. 
• além disso, a tomada de decisão seria consensual entre os membros da equipe de trabalho, ao passo 
que nos Estados Unidos ela seria do chefe do setor 
• ela é uma teoria motivacional. 
 
TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG 
• Fatores Motivacionais (intrínsecos): está relacionado com as necessidades do mais alto nível, como o 
reconhecimento das pessoas, o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento pessoal, ele 
aprendizagem e o exercício da responsabilidade. quando esses fatores não existem, as pessoas são 
neutras quanto à motivação (não fica motivadas nem desmotivadas). 
• Fatores Higiênicos (extrínsecos): influenciam a insatisfação, ou seja, podem gerar insatisfação se 
forem negativos, mas não causam satisfação se forem positivos. Entre eles estão relacionados: 
 
 
 
 
condições de trabalho, remuneração, relações pessoais, políticas da empresa e supervisão. O salário 
não é fator motivacional! a relação interpessoal também não é motivadora. 
FATORES MOTIVADORES (Influenciam a satisfação) = crescimento pessoal, conteúdo do trabalho, exercício 
da responsabilidade, reconhecimento, realização. VÃO DA NÃO SATISFAÇÃO A SATISFAÇÃO. 
FATORES HIGIENICOS (Influenciam a insatisfação) = salários, relacionamentos pessoais, condições de 
trabalho, supervisores, segurança, políticas da empresa. VÃO DA INSATISFAÇÃO A NÃO SATISFAÇÃO. 
 
TEORIA DO REFORÇO 
• Essa teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou seja, que os indivíduos podem ser 
manipulados a se comportarem de certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles. 
• A teoria do reforço não toma conhecimento do que passa no interior da pessoa (como as emoções, 
expectativas, atitudes etc.), apenas o que acontece com o indivíduo quando ele reage. 
Características da teoria do reforço: buscar entender como as consequências dos comportamentos 
anteriores influenciam as ações futuras; a relação entre o comportamento e suas consequências segue uma 
ideia de aprendizagem de cíclica; o reforço é uma tentativa de causar a repetição ou inibição de um 
comportamento. 
• De acordo com a teoria, as ferramentas que onde gestor de pessoa poderia utilizar seriam desde um 
estímulo positivo, um prêmio por exemplo, até um estímulo negativo, uma punição. estímulos positivos 
tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo que os estímulos negativos buscariam anular um 
comportamento indesejado. as estratégias seriam 4: 
REFORÇO POSITIVO: dar recompensa quando um comportamento desejado ocorre. 
REFORÇO NEGATIVO: retirar consequências negativas quando um comportamento desejado ocorre. 
PUNIÇÃO: aplicação de medida negativa quando um comportamento indesejado ocorre. 
EXTINÇÃO: retirada de recompensas positivas quando um comportamento indesejado ocorre. 
 
 
TEORIA ERC (ou ERG) - ALDERFER 
• É uma adaptação da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Alderfer Buscou adequar os 
estudos de Maslow para que a sua teoria pudesse refletir os dados da pesquisa realizada por ele. 
• Para ele, são apenas 3 os níveis de necessidades: 
1. EXISTÊNCIA 
2. RELACIONAMENTO 
3. CRESCIMENTO 
 
• Para Alderfer, não existe uma hierarquia tão rígida entre os níveis de necessidades quanto Maslow 
acreditava. 
• Na teoria ERC, vários níveis de necessidades podem estar sendo estimulados ao mesmo tempo. Ou 
seja, a satisfação de um nível anterior não seria um é requisito para que o nível seguinte se 
manifestasse. 
• Além disso, na teoria ERC existe a noção de que se um nível de necessidade superior não for atendido, 
isso poderá levar a pessoa a aumentar a necessidade de nível inferior. Portanto, uma pessoa que não 
conseguisse status e reconhecimento em seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores 
salários, por exemplo. 
 
 
TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VROOM 
• A teoria da expectância diz que a motivação é um produto das expectativas das pessoas com relação 
às habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão as recompensas. 
• Vroom levou em consideração as diferenças pessoais, pois cada indivíduo tem uma habilidade 
específica e desejos e necessidades diferentes. 
 
 
 
 
• Esforço, desempenho, resultado. 
• ParaVroom, a motivação seria o resultado da soma os seguintes fatores ou elementos: valência, 
expectativa e instrumentalidade. 
VALÊNCIA: valor ou peso que a pessoa dá as recompensas obtidas 
EXPECTATIVA: probabilidade de a ação levar ao resultado desejado 
INSTRUMENTALIDADE: percepção de que a obtenção de um resultado está associada a uma recompensa 
 
Características da teoria: motivação depende da expectativa das pessoas sobre a sua habilidade de atingir 
resultados e conseguir recompensas; motivação é o produto do valor previsto da recompensa e da 
probabilidade de alcançá-la; levo em consideração as diferenças individuais; e cada pessoa tem seus objetivos 
e necessidades. 
 
TEORIA DAS NECESSIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND 
• A motivação é relacionada com a satisfação de certas necessidades adquiridas no indivíduo. E essas 
são 3: 
NECESSIDADE DE AFILIAÇÃO: relativo ao desejo de ter bons relacionamentos e amizades. O indivíduo 
procura alcançar sucesso perante uma norma de excelência pessoal; aspira alcançar metas elevadas e 
realistas; responde positivamente à competição; prefere tarefas por cujos resultados possam ser diretamente 
responsáveis; assume riscos moderados; relaciona-se preferencialmente com peritos. 
NECESSIDADE DE PODER: ligada ao controle, a influência de outras pessoas, bem como os destinos da 
organização. O indivíduo procura relações interpessoais fortes; faz esforços para conquistar amizades e 
restaurar relações; atribui mais importância às pessoas do que às tarefas; procura aprovação dos outros para 
as suas opiniões e atitudes. 
NECESSIDADE DE REALIZAÇÃO: ligar aos desejos de sucesso, de fazer bem algum trabalho, deixa 
diferenciar dos outros. O indivíduo procura controlar o influenciar outras pessoas a dominar os meios que lhe 
permitem exercer essa influência; tenta assumir posições de liderança espontaneamente; necessita provocar 
impacto; preocupa-se com o prestígio; assume riscos elevados. 
 
 
TEORIA DA EQUIDADE 
• Essa teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção do que ganhamos está em linha com o que 
oferecemos em troca, é um aspecto motivador. Assim, a noção de que essa relação é justa teria um 
impacto significativo na motivação. 
• Além disso, comparamos também a relação de troca com os nossos colegas de trabalho e até de 
pessoas que trabalham em nossas empresas. dessa forma, se sentimos que a relação de troca não 
tem equidade, tomaremos alguma providência para resolver essa iniquidade. 
• De acordo com Adams, existem 6 possibilidades de ação perante uma iniquidade: 
 
✓ Mudança nas entregas 
✓ mudanças nos resultados 
✓ distorção na sua percepção 
✓ distorção na percepção dos outros 
✓ mudança no referente 
✓ sair do jogo 
 
 
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS (AUTOEFICACIA) 
 
• Segundo essa teoria a intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador. 
• Outro fator importante é a retroação, onde tenderemos a obter melhores resultados. 
• a teoria do estabelecimento dos objetivos foi criada por Locke e desenvolvida por Bandura, que em 
seus estudos provou que o estabelecimento de vários objetivos próximos é mais eficaz do que criar 
objetivos distantes 
• a teoria da autoeficácia prevê que o nível de confiança do indivíduo em suas habilidades é um forte 
motivador e regulador de seus comportamentos. O autor defende que o indivíduo que se percebe é 
 
 
 
 
capaz de realizar uma determinada tarefa, faz o maior esforço para realizá-la, tem maior motivação 
para a concluí-la e preservará mais tempo na sua realização do que o indivíduo com baixa auto eficácia. 
• Portanto, essa teoria está baseada nos fatores internos da motivação. 
 
TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA 
• Essa teoria indica que a introdução de recompensas externas (como salário) meu pagamento para 
tarefas anteriormente gratificantes ele apenas pelo seu conteúdo entenderia reduzir a motivação 
intrínseca para realizar a tarefa. 
• É uma teoria baseada na autodeterminação que indica que as pessoas são guiadas por uma 
necessidade de autonomia. deste modo, de acordo com a teoria os funcionários devem participar 
ativamente dos processos de avaliação de desempenho. 
• Apesar de ser uma teoria contemporânea, sua aplicabilidade é limitada na maioria dos casos porque 
grande parte de sua função de nível operacional não seria suficientemente gratificante para despertar 
a motivação intrínseca. 
 
EMPODERAMENTO OU EMPOWERMENT 
• O empowerment, o empoderamento, é o processo de fortalecimento do papel das pessoas e equipes 
dentro de uma organização 
• O empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim 
como na forma em que ele é desempenhado. 
• deste modo, busca-se ampliar as responsabilidades e as autoridades para que posso tomar suas 
decisões e agir. 
• Empowerment é um instrumento de liberação das forças criativas dos trabalhadores, está relacionado 
com a delegação e a descentralização do poder dentro de uma empresa 
• Atualmente o empowerment vem sendo mais utilizado nas empresas por 2 motivos principais: o 
primeiro é a necessidade, no ambiente dinâmico e competitivo em que vivemos, de tomar as decisões 
de modo mais rápido. o segundo é que o processo de downsizing deixou as empresas com uma 
estrutura mais achatada, portanto o gerente não teve alternativa se não delegar poder aos seus 
subordinados. 
• O empowerment não funciona em todas as organizações, nem em todos os setores. para que um 
funcionário possa receber as autoridades e responsabilidades maiores, é necessário um esforço de 
capacitação e treinamento 
• Um processo de empowerment deve ser iniciado com a preocupação de preparar os funcionários para 
tomar mais decisões e agir com mais liberdade. 
• O empowerment busca captar a energia o esforço e a criatividade de todos os membros da empresa 
e canalizá-las para os objetivos organizacionais 
• Existem 9 princípios para o empowerment funcionar: 
1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes. 
2. dar as pessoas plena autoridade e responsabilidade, Independência e autonomia em suas tarefas e 
recursos. 
3. permitir que as pessoas tomem decisões a respeito do seu trabalho. 
4. dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados. 
5. construir relacionamentos entre as pessoas, ligando as com pessoas mais importantes E apoiando as 
por meio de líderes e impulsionadores. 
6. mover a informação em todos os níveis. 
7. medir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos do trabalho. 
8. acentuar a colaboração espírito de equipe. em poderá pessoas em poderá equipes. 
9. ajudar as pessoas empoderadas a empoderar mais. 
 
 
 
 
 
 
LIDERANÇA 
• Conceito de liderança é relacionado com a utilização do poder para influenciar o comportamento de 
outras pessoas. 
• Liderança e habilidade de influenciar pessoas em direção ao alcance das metas organizacionais 
• É um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais e nas organizações. 
a liderança exercida com uma influência interpessoal em uma dada situação e dirigida através do 
processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 
LIDERANÇA VERSUS CHEFIA 
• A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes ou gerentes, o que muitas vezes 
ocorre, mas não sempre naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
• o líder não é, necessariamente o superior hierárquico, o chefe 
• De acordo com o Chiavenato, essas são as principais diferenças entre os líderes e os gerentes: 
• GERENTE: Administra; é uma cópia; mantém; focaliza o sistema e a estrutura; baseia-se no controle; 
visão de curto prazo; pergunta como e quando; olhos na base da organização; imita; aceita o status 
quo. 
• LIDER: Inova; é o original; desenvolve; focaliza as pessoas; inspira; perspectiva de longo prazo; aceitadesafios; e tem um olhar no horizonte. 
 
TIPOS E FONTES DE PODER 
• A autoridade não é a única fonte de poder dentro de uma organização. 
• O conceito de poder é mais abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma 
autoridade tem, ás vezes, muito poder na autorização. Quem tem autoridade tem poder, porém nem 
todo poder deriva da autoridade. 
• O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar pessoas ou um grupo de pessoas e 
modificar seu comportamento. entre os principais tipos de poder estão: 
➢ COERCETIVO: quem detém esse poder pode punir por meio de suas ações, de penas, de castigos. o 
medo da punição altera assim o comportamento das pessoas. 
➢ DE RECOMPENSA: nesse tipo o poder se exprime pela capacidade de o detentor do poder incentivar, 
mediante salários, bônus e prêmios, as outras pessoas. Portanto, ele pode alterar o comportamento 
das pessoas de maneira positiva. 
➢ LEGITIMO: esse tipo é derivado da posição hierárquica na organização, da estrutura formal da 
empresa. é o tipo de poder que os superiores hierárquicos detêm. 
➢ REFERENTE: também chamada de carismático, é de corrente e uma percepção positiva das pessoas 
sobre alguém, geralmente um herói, um líder. Como muitos admiram Sua personalidade, suas ideias 
são influenciadas por essa pessoa. 
➢ DE COMPETENCIA: esse tipo se origina do reconhecimento de que uma pessoa detém um know-how, 
um conhecimento especial que o diferencia dos demais em algum tema. essa competência em uma 
área específica gera uma obediência por parte dos outros, quando o assunto for ligado a essa área. 
 
 
TEORIAS DE LIDERANÇA 
1. Baseada nos traços: ideia é que os líderes nascem com características de matas e o objeto deve ser 
a identificação dos traços individuais dos líderes para identificar potenciais líderes. 
2. Comportamentais/ Estilos de Liderança: analisavam o efeito de diversos estilos dos líderes no 
desempenho das organizações e na satisfação das pessoas. 
3. Contingenciais/Situacionais: levam em conta diversos fatores ambientais para determinar qual seria 
o melhor estilo de liderança em cada situação. 
 
 
ABORDAGENS DE LIDERANÇA 
 
 
 
 
 
TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA: 
• A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no estudo da administração. a 
primeira teoria é a dos traços de liderança. ela se baseia em uma noção antiga de que os líderes teriam 
certos traços de personalidade que os definiriam, que seria característico dessas pessoas. 
• Dentre as características pessoais estão: a inteligência, a capacidade de oratória, a confiança, os 
valores, entre outros aspectos vistos como positivos para um líder. 
• os primeiros teóricos dos traços achavam que os bons líderes já nascem com esses traços e que esses 
traços são uma parte constituinte da personalidade do administrador. essa posição foi, posteriormente, 
modificada para indicar que os traços podem ser desenvolvidos pela experiência; mas os traços eram 
considerados como aspectos centrais da personalidade do líder. 
 
 
TEORIAS COMPORTAMENTAIS 
 
• Nessa teoria, os estudiosos, passaram a analisar o que eles faziam. ou seja, procuraram entender as 
características comportamentais dos líderes eficazes 
• uma diferença importante entre essas abordagens, em comparação com a teoria dos traços, é a de 
que o comportamento do líder pode ser aprendido. 
 
 
OS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
• A pesquisa realizada por KURT LEWIN e demais autores da universidade de Iowa foi uma das 
primeiras tentativas de identificar os estilos de liderança dos gestores. 
• Eles estudaram o comportamento de grupo de pessoas, principalmente o controle de seus 
subordinados, e mapearam 3 estilos diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
✓ LIDER AUTOCRATICO: o líder controla rigidamente seus funcionários e centraliza as decisões 
✓ LIDER DEMOCRATICO: o líder envolve seus funcionários, delegando autoridade e responsabilidades. 
há 2 tipos consultivo (líder decide) e participativo (grupo decide) 
✓ LIDER LIBERAL: o líder praticamente é ausente. equipe tem liberdade quase total. o líder apenas 
responde dúvidas e fornece os recursos necessários. 
 
 
OS ESTILOS DE LIDERANÇA DE LIKERT 
 
1. AUTORITARIO-COERCITIVO: o líder é autocrático, centralizando a tomada de decisões, tendo um 
controle rígido sobre o funcionamento da instituição. Comunica-se raramente com seus subordinados 
e utiliza ameaças e punições frequentemente. Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de 
decisão, é comum em empresas de setores com mão de obra intensiva. 
2. AUTORITARIO-BENEVOLENTE: seria um caso mais brando do estilo autoritário-coercitivo. O líder 
continua autocrático, mas seria menos rígido e faria algumas consultas eventuais da equipe e delegaria 
algumas tarefas e decisões. Nesse estilo, as ameaças também seriam utilizadas com prêmios e 
recompensas. as consequências desse estilo seriam semelhantes ao do autoritário-coercitivo, mas em 
menor escala. Ocorre com mais frequência em empresas industriais com profissionais ou pouco mais 
especializados. 
3. CONSULTIVO: é um estilo em que o líder envolve mais dos funcionários e discute com eles os 
objetivos e as metas. a comunicação com os subordinados é melhor e existem um clima mais propenso 
ao trabalho colaborativo e em equipe. A motivação dos liderados costuma ser maior e o clima 
organizacional é mais ameno. Entretanto, o trabalho torna-se um pouco mais moroso. costuma ser 
utilizado em organizar ações do setor de serviços. 
4. PARTICIPATIVO: o líder tem uma postura mais democrática e cria um ambiente em que todos 
participam na tomada de decisões. A comunicação entre a equipe é boa e as pessoas sentem real 
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivação é claramente superior. Costuma ser utilizada em 
empresas de setores de tecnologia e com profissionais altamente capacitados que atuam em 
atividades complexas. 
 
 
CONTINUUM DE LIDERANÇA 
 
 
 
 
• Tannenbaum e Smith desenvolveram uma escala de comportamentos dos líderes, desde aqueles 
centrados nesses (até aqueles centrados nos subordinados). 
• Essa teoria tinha uma visão antagônica: ou a liderança era focada em pessoas ou era focada nas 
tarefas, e não nas duas. 
• LIDERANÇA FOCADA NO CHEFE: uso da autoridade pelo gerente. 
• LIDERANÇA FOCADA NO SUBORDINADO: uso da liberdade nos subordinados. 
 
1. Gerente toma a decisão e informa aos subordinados. 
2. Gerente vende a decisão aos subordinados. 
3. Gerente apresenta ideias e pede sugestões. 
4. Gerente apresenta uma decisão provisória. 
5. Gerente apresenta problema e pede sugestões para tomar decisão. 
6. Gerente define os limites e pede para o grupo decidir. 
7. Gerente permite que subordinados operem dentro de limites já definidos. 
 
Para que os gestores escolham um estilo é recomendado analisar fatores como nível de conforto do líder com 
o estilo de liderança, características dos liderados e a pressão do tempo. 
 
 
GRID GERENCIAL DE BLAKE E MOUTON 
 
• Essa é uma das teorias comportamentais de lideranças mais conhecidas. A grade gerencial de Blake 
e Mouton foi uma evolução da teoria de Tannenbaun e Schmidt. 
• Para B e M, tanto a preocupação com as pessoas quanto com a produção são fundamentais para se 
alcançar um bom resultado. Assim, eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões 
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. 
• A ideia por trás da teoria é a que o líder não deveria ser totalmente focado nas pessoas pois 
provavelmente tenderia à não atingir os resultados da empresa. 
• Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os resultados (ou para a produção), 
os poderia lhe ensinar pessoas e criar um ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados. 
• B e M identificaram 5 posições chave: 
1. LIDERANÇA NEGLIGENTE OU LIDERANÇA EMPOBRECIDA (1.1): o líder esforça se minimamente 
para fazer o trabalho e justificar sua permanência na posição. O líder é basicamenteausente. 
2. LÍDER-TAREFA (9.1): O líder importa se com eficiência na produção, mas tem pouca preocupação 
com a motivação e o desenvolvimento dos funcionários. todo o foco concentra-se nos resultados. é a 
liderança na base do chicote. 
3. LÍDER-PESSOA OU CLUBE DE CAMPO (1.9): Toda preocupação está focada nas necessidades dos 
funcionários e em proporcionar um ambiente agradável, sem preocupa parece muito com eficiência 
eficácia na produção. Nesse tipo de liderança, existe pouca preocupação por resultado. 
4. LÍDER MEIO-TERMO (5.5): O líder mantém uma eficiência da produção razoável e um moral 
satisfatório. Busca equilibrar sua preocupação com as pessoas e com a produção, sem maximizar 
nenhum dos fatores. 
5. LÍDER-EQUIPE (9.9): Esse é o estilo mais eficiente para organização. O líder esforça-se tanto para 
obter eficiência na produção como para manter seus funcionários motivados e em constante 
desenvolvimento. 
• Estudos posteriores não confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz em todos 
os casos. A falha de não considerar os fatores situacionais acabou levando ao desenvolvimento 
posterior das teorias contingenciais ou situacionais de liderança. 
 
 
ABORDAGENS SITUACIONAIS/CONTIGENCIAIS 
 
• Depois das falhas encontradas na teoria comportamental, a preocupação voltou-se para a influência 
do ambiente ou do contexto no processo de liderança. 
• A liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse como se moldar a cada 
situação específica. 
 
 
TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS DE FIDLER 
 
 
 
 
• De acordo com o autor, as características das personalidades são desenvolvidas durante diversas 
experiencias vividas e dificilmente são alteradas. 
• Para Fidler existem dois tipos de líderes: líderes orientados para tarefas e lideres orientados para 
pessoas. 
• A teoria engloba 3 aspectos principais: o relacionamento entre o líder e seus empregados; o poder de 
autoridade que esse líder detém; e a estrutura da tarefa. 
• O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual perfil do líder para que se possa 
posteriormente inserir no contexto que mais se adapte ao seu comportamento. 
• A conclusão do estudo foi que, tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis o líder focado na tarefa saia-se melhor. Somente em situações intermediárias a liderança 
orientada para pessoas era mais adequada. 
 
 
TEORIA CAMINHO-META 
• Essa teoria de contingência afirma que os líderes devem ser flexíveis e, portanto, moldar o tipo de 
liderança a situação, envolve fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais dos 
subordinados. 
• Uma das principais ideias da teoria caminha-meta é de que o líder será aceito pelos liderados quando 
estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. 
• O líder tem a responsabilidade de aumentar a motivação dos funcionários mostrando o comportamento 
necessário pra o alcance das metas e as recompensas disponíveis no caso de sucesso. 
• Uma das principais ideias da teoria caminho-meta é de que o líder será aceito pelos liderados quando 
estes o virem como fonte de satisfação, imediata ou futura. 
• O desafio para o líder seria usar o estilo de liderança mais adequado as necessidades motivacionais 
dos seus liderados. os autores classificam os estilos de liderança em quatro: 
1. COMPREENSIVO (APOIADOR): O líder mostra preocupação com as necessidades dos empregados 
e seu comportamento é aberto e amistoso, tratando-o como iguais e criando um clima favorável. 
2. DIRETIVO: o líder diz em detalhes como os empregados devem fazer seu trabalho, definindo metas, 
normas e as recompensas especificas. 
3. PARTICIPATIVO: Lider é aberto às ideias dos empregados e encoraja a participação na tomada de 
decisões. 
4. REALIZADOR: o líder define metas arrojadas e busca com os empregados atingir um alto desempenho 
e o constante aprimoramento. 
 
 
TEORIA SITUACIONAL 
• HERSEY E BLANCHARD 
• Põe o foco liderança nos subordinados, e não nos líderes. 
• Os líderes devem analisar o nível de maturidade dos funcionários para saber como devem se 
comportar com relação a eles. 
• Os autores montaram um quadrante com dois fatores: comportamento focado na tarefa e 
comportamento focado nos relacionamentos. 
• Os estilos seriam os seguintes: 
1. DIREÇÃO: alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. O lider 
determina. 
2. PERSUASÃO: alta preocupação com a tarefa e também alta preocupação com o relacionamento. O 
líder explica. 
3. PARTICIPAÇÃO (COMPARTILHAMENTO): baixa preocupação com a tarefa e alta preocupação com 
o relacionamento. O líder enfatiza. 
4. DELEGAÇAO: baixa preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. O lider 
deixa os funcionários a tomar as suas próprias decisões. 
 
 
LIDERANÇA TRANSACIONAL VERSUS TRANSFORMACIONAL 
 
TRANSACIONAL: É aquela em que existe uma relação de troca entre líder e subordinado. O líder define as 
metas que devem ser alcançadas e promete prêmios caso os objetivos sejam atingidos. 
▪ Recompensa contingente 
▪ Gerenciamento pela exceção (ativa) 
 
 
 
 
▪ Gerenciamento pela exceção (passiva) 
▪ Laissez-faire 
TRANSFORMACIONAL: O líder é um inspirador de seus subordinados. Não se apoia somente nas 
recompensas materiais para motivar os seus liderados. 
▪ Carisma 
▪ Inspiração 
▪ Estímulo intelectual 
▪ Consideração individualizada 
 
 
LIDERANÇA CARISMÁTICA 
• É centrada na noção de que certos líderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a 
atingir seus objetivos 
• A liderança carismática é o tipo de liderança que faz uma ênfase na articulação de uma visão e de que 
uma missão que promete uma vida melhor. 
• A teoria aponta que o carisma como uma característica que faria os subordinados dedicarem-se mais 
a seguirem fielmente o líder em torno de uma meta idealizada por ele. 
• Características do líder carismático: autoconfiança; habilidade de articulação; forte convicção; 
comportamento fora do habitual, agentes de mudanças; sensibilidade ao ambiente. 
 
 
LIDERANÇA VISIONÁRIA 
• Um líder visionário não só escolhe uma visão correta para a empresa, mas também comunica a sua 
visão a todos os membros e consegue que estes comprem essa visão e se dediquem ao máximo para 
que ele se torne realidade. 
 
 
 
CONTROLE 
 
• É o processo administrativo que busca avaliar se os objetivos estão ou não estão sendo atingido pela 
empresa. Pelo monitoramento dos resultados e sua comparação com os resultados esperados ou 
planejados, podemos propor ações corretivas ou aprender com o que funcionou. 
• O processo de controle consiste em fazer a comparação em tomar a decisão de confirmar ou modificar 
os objetivos e os recursos empregados em sua realização. A seguir apresenta-se cada etapa desse 
processo: 
→ ESTABELECIMENTO DE PADROES: definição dos resultados esperados da tarefa ou atividade 
→ MONITORAMENTO DE DESEMPENHO: basicamente é um trabalho de coleta de informações. 
determinamos o que vai ser medido, como vamos medir e quando vamos medir e com que frequência. 
→ COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS COM O PADRÃO: análise dos resultados reais em comparação 
com o objetivo previamente estabelecido. 
→ MEDIDAS CORRETIVAS: aprender com os erros e corrigi-los ou entender o que deu certo e 
padronizar. 
 
 
TIPOS DE CONTROLE 
• Há três tipos de controle: 
CONTROLE PREVENTIVO: tem como objetivo a identificação e a prevenção dos problemas antes de eles 
acontecerem. Antecipa o problema; é proativo; enfoca os insumos; 
CONTROLE SIMULTANEO: ocorre ao mesmo tempo que a atividade está sendo realizada. Corrige problemas 
à medida que ocorrem. É reativo; enfoca os processos. 
CONTROLE POSTERIOR: busca avaliar qual foi o desempenho de uma atividade depois de ela ter acontecido. 
Corrige problemas depois de ocorrerem; enfoca os resultados. 
 
 
CONTROLE ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL 
 
• O Controle é executado em todos os níveis hierárquicos da organização (estratégico,