FUNDAMENTOS DA ADMINISTRACAO

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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRACAO
Capitulo 1
DEFINIÇAO DE ADMINISTRAÇAO
	Conceito de Stoner
		Chiavenato – A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.
Definimos administração como o ato de administrar\gerenciar negócios pessoas ou recursos com o objetivo de alcançar metas definidas.
Dois conceitos são importantes: A eficácia e a eficiência. 
· A eficácia = O ato de fazer as coisas certas geralmente está relacionado ao nível gerencial e consiste no alcance dos objetivos.
· a eficiência= Consiste em fazer certo as coisas, geralmente está ligada ao nível operacional como realizar as operações com menos recurso, menos tempo menor orçamento, menos pessoas, matéria prima, ou seja, atingir os objetivos com o melhor uso de recursos.
ADMINISTRACAO CIENTIFICA E A TEORIA CLASSICA NAS ORGANIZAÇOES CONTEMPORANEAS
A teoria cientifica da administração foi desenvolvida por Frederick Taylor.
- Foi Frederick Taylor foi quem desenvolveu parte das técnicas utilizadas nos sistemas produtivos. Essas técnicas buscavam aumentar a produção a traves da racionalização do trabalho.
Taylor propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. Através desse estudo nasce o conceito hoje conhecido como Organização Racional do Trabalho (ORT).
· Treinamento = Aumento da linha de produção = Redução do Desperdício
· Crescimento econômico viria da maximização da produtividade dos trabalhadores
· A traves do estudo de tempo e movimentos, os gestores determinavam as tarefas e trabalhadores as executavam na linha de produção.
· Selecionava um funcionário de acordo com a características.
Para Ele o importante seria trabalhar de forma eficiente e inteligente.
Taylor defende que a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na produção alcançada.
Os estudos e conclusões do autor permitiu desenvolver grande parte dos princípios da Administração Cientifica, sendo eles:
· a Racionalização do trabalho, na qual consiste em dispender menos energia para obter o mesmo resultado do trabalho, tornando-o mais eficiente.
· A divisão do trabalho, que corresponde a divisão de etapas e tarefas especificas da produção, contribuindo para a racionalização do trabalho e o aumento da produtividade.
· O conceito de tempos e movimentos, que abordamos anteriormente.
· O enforque mecanicista do ser humano, sendo que o homem passa a ser visto como integrante de uma engrenagem, não sendo considerada a sua condição humana.
· O homem é visto como um ser Homo Economicus, onde tal conceito surgiu no fato de julgar as recompensas e sanções econômicas serem as mais significativas para o homem.
· Nasce a Superespecialização dos empregados, fruto da execução de tarefas repetitivas e monótonas.
· A organização é vista na Administração Cientifica como um sistema fechado, desvinculado do mercado.
Hoje em dia o funcionário deixou de ser visto como uma maquinas, mas se visa o bem estar do indivíduo.
Alguns aspectos da administração cientificam são passiveis de reflexão e critica. A mecanização não considerava o aspecto humano e desestimulava a iniciativa pessoal e a criatividade. O estudo de tempos e movimentos levava ao esgotamento do físico do operário.
Outro ponto critico está na visão estreita dos aspectos estarem relacionados apenas aos incentivos salariais.
Apesar de tudo Taylor contribuiu enormemente para o desenvolvimento da ciência administrativa e a grande maio8ria dos seus conceitos são validas
A teoria clássica da administração foi desenvolvida por Henri Fayol. Essa teoria está caracterizada pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca de máxima eficiência.
O objetivo era criar uma teoria baseada na divisão do trabalho, na especialização, na coordenação e nas atividades baseadas nas atividades baseadas em níveis hierárquicos.
Fayol estava alinhado com Taylor, contudo com foco na gestão, sobretudo a alta administração da empresa. As organizações compreendem 6 funções básicas:
· Técnicas (produção de bens e serviços),
· Comerciais (compras, vendas e permutas), 
· Financeira (gerencia de capitais),
· Segurança (Proteção e preservação de bens)
· Contábeis (Inventários, registros, balanços, custos e estatísticas)
· Administrativas (Coordenação das demais funções) 
Para Henry Fayol acreditava que administração é diferente de todas outras atividades como: Comercial, Financeiro, Contábil, Segurança e administrativa.
Elementos para o desenvolvimento do processo administrativo são: Prever, organizar, comandar, coordenar e controlar a organização. Com o passar do tempo comandar e coordenar passou a ser praticamente a mesma coisa.
Função do Gestor é planejar, organizar dirigir e controlar.
Os 14 princípios básicos que combinados com os concentos da Adm. Cientifica, constituem a base da Teoria Clássica.
Um conceito que nasce na teoria clássica é a ordem. Uma posição para cada indivíduo e cada indivíduo em sua posição. Além disso a equidade deve prevalecer na organização, garantindo direitos iguais. 
Nascem outros princípios na Teoria de Fayol, sendo um deles o principio da estabilidade dos funcionários, evitando a rotatividade. Outro é o principio da iniciativa que consiste na capacidade do colaborador conceber um plano ou ideia e cumpri-la efetivamente. E por fim o Princípio do espirito de equipe, correspondendo na capacidade de trabalho em conjunto.
As críticas da teoria clássica são:
· Caráter prescritivo e normativo por determinadas regras e normas o comportamento do administrador.
· Essa teoria se preocupou unicamente com a estrutura formal da organização, não admitindo a existência da estrutura informal, que é composta por pessoas e suas relações.
Capitulo 2 – Motivação no Ambiente de Trabalho
Motivos que influenciam o desempenho das pessoas.
· Os gestores precisam compreender bem esse processo
· O grau de motivação das pessoas está ligado diretamente ao comportamento delas dentro da empresa.
· Desempenho é o resultado direto em relação a algum resultado, neste caso por um colaborador da empresa. Atingir os objetivos da empresa, alcançar uma meta, atender bem um cliente, montar corretamente um produto são exemplos de desempenhos que a empresa tem interesse.
· O desempenho das pessoas está ligado a uma motivação. Um motivo para que exerçam o trabalho.
· A motivação é um estado mental de disposição da pessoa, representada pelo interesse pelo trabalho ou por determinada tarefa. É determinado por fatores externos e internos. Eles são:
· Sentir-se atraída pelo trabalho e valorizada.
· Estar bem em relação a fatores psicológicos
· Atendimento de suas necessidades fisiológicas.
· Sentir parte de um grupo.
· Os estímulos ajudam a gerar essa motivação, a traves de recompensas. Mas tudo depende dos motivos internos de cada pessoa.
· A competição com ele mesmo é algo interessante para cada pessoa
· Os incentivos são vários como dinheiro, prêmio em produtos, viagens e experiencias, participação nos lucros..., mas qual dessas vantagens será eficiente? O administrador deve perceber qual é a mais adequada.
Vídeo aula 2 – Escola das relações humanas
· Crash da bolsa de 1929.
· O preço das ações vinha crescendo de maneira constante. O que grava uma sensação de lucro constante. Até o momento que a venda explodiu e por fim os valores das ações caíram drasticamente, resultando em perdas econômicas.
· Os trabalhadores trabalhavam de maneira robótica, mas depois da crise houve uma mudança significativa na teoria administrativa.
· Nascem então a teoria das relações humanas. Surgem como uma crítica ao enfoque excessivo das tarefas e à estrutura organizacional proposto em teorias anteriores.
· Nascem novas possibilidades para a gerencia, na qual procuravam entender os sentimentos e exercícios dos trabalhadores e analisar a criação de grupos.
· O pioneiro cientista foi Elton Mayo. Ele desenvolveu uma pesquisa relacionada a produtividade e relações físicas do trabalho.
· Ele percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho, acidentesno trabalho e rotatividade do pessoal.
· Inicialmente sua pesquisa tinha relação com a luminosidade do ambiente de trabalho e a eficiência dos operários, medida pela produção.
· Sua pesquisa foi composta por 4 fases:
· Luminosidade – Os empregados sentiam que estavam sendo observados, o que aumenta a produtividade.
· Intervalos e horários flexíveis: assim combati asse a fadiga, evitar acidente e turnover. Também tiveram a produtividade aumentada.
· Primeira conclusão, os fatores físicos são menos influenciados que os fatores emocionais.
· Entrevista sobre a atitude e sentimentos dos empregados. Revelou a existência dos grupos informais dentro da organização.
· Analise dos grupos informais e da organização formal. SE notou que houve uma similaridade de sentimentos entre pessoas do mesmo grupo e desenvolveu solidariedade entre os membros do grupo.
· A segunda conclusão foi a identificação dos grupos informais e sua importância no contexto organizacional, bem como sua convivência paralela à organização formal.
· Resumindo:
· O nível da produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física dos operários.
· O comportamento do indivíduo se apoia totalmente no grupo, e o indivíduo age como parte integrante desse grupo.
· O comportamento dos trabalhadores está condicionado às normas e padrões sociais.
· A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal.
· A existência de grupos sociais que se mantem em constante interação social dentro da organização.
· Os elementos emocionais e mesmo irracionais passaram a ter uma maior atenção.
Os estudos também conduziram à compreensão da importância:
- Das relações humanas, uma vez que cada individuo é uma personalidade diferenciada e visa participar de grupos sociais de modo a ser compreendido e aceito.
- Do conteúdo do trabalho, já que este tem influência sobre a moral do empregado. Trabalhos simples e repetitivos são desgastantes e monótonos, reduzindo a eficiência e motivação do trabalhador.
-Da ênfase dos aspectos emocionais nos estudos de impacto na produtividade.
· Alguns aspectos da escola de relações humanas são passiveis de reflexão e critica:	
· Os estudos de Elton Mayo não utilizaram procedimentos de rigor cientifico, sendo que a pesquisa considerou apenas uma amostra e não considerou questões econômicas, sociais e políticas da época. Além disso não levou em consideração o conflito de interesses entre empresa e trabalhadores. Ele enfocou nos grupos informais, e acabou não fornecendo critérios efetivos de gestão, indicando o que poderia ser feito ou não para obter melhores resultados empresariais.
Esse estudo contribuiu para melhorar a atitude dos administradores em relação aos trabalhadores, dando origem ao estudo do comportamento organizacional.
Teoria Comportamental 
Baseado no estudo do autor Herbert Simon.
Tal estudo constitui um ataque aos princípios clássicos e à aceitação das principais ideias das teorias das relações humanas.
AS principais características são:
· Ênfase nas pessoas;
· A preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho;
· Estudo do comportamento Humano
Essa teoria conferiu uma orientação mais psicológica para os estudos da administração. Especialmente em relação ao ajustamento pessoal do trabalhador na organização, os efeitos dos relacionamentos intragrupais, as necessidades do trabalhador e sobre tudo questões relacionadas à motivação e à liderança.
Para entender as contribuições da teoria comportamental vamos dividir o conceito em duas partes:
1. O olhar motivacional 
2. O olhar de liderança.	
A motivação é uma palavra oriunda do latim que significa que pode ser entendida como um motivo que leva o indivíduo à ação”. “Motivação é uma força que aciona e direciona o comportamento”. “Motivação é uma energia que aciona e direciona o comportamento”. “Impulso é uma energia que aciona e direciona o comportamento.
Na visão da administração é um estado psicológico aplicada o ambiente de trabalho, considerasse que a motivação se trata de um estado psicológico de disposição.
O desempenho organizacional é resultante da motivação para o trabalho, por isso compreender a motivação é essencial.
A motivação pode ser interna ou externa. A interna é inerente ao indivíduo e é única. Tem estímulos diferentes. A externa é criada por uma situação ou ambiente. Como cada indivíduo capta de forma diferenciada o ambiente ou situação, considerasse que a motivação é multifacetada.
A ideia de que satisfação do trabalhador gerava produtividade, como revelou a escola das relações humanas, provocou alguns questionamentos, pois considerava-se uma tarefa difícil satisfazer e motivar os trabalhadores.
Os principais estudos e propostas da teoria comportamental são:
a) Teorias das necessidades de Abraham Maslow.
As necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis de, em uma hierarquia de importância e de influenciação. É visualizada como uma pirâmide.
Maslow, baseia-se na ideia de que cada ser humano esforça-se muito para satisfazer suas necessidades pessoais e profissionais. É um esquema que apresenta uma divisão hierárquica em que as necessidades consideradas de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto.
De acordo com o autor as necessidades de todo individuo deve ser sanada primeira as necessidades básicas previamente às necessidades de motivação, ordenadas hierarquicamente.
Para o autor, a motivação é interna, e satisfeita uma necessidade, esta deixa de ser motivadora, passando o individuo a se motivar estimulando pela satisfação de uma categoria superior.
b) Teoria dos Dois fatores de Herzberg. Composta pelos fatores de higiene e fatores motivacionais. rata-se da ideia de que dois fatores — referentes às condições de trabalho e às relações interpessoais — são responsáveis pela satisfação e motivação dos colaboradores de uma empresa.
	Fatores que levam à insatisfação
(Higiênicos)
	Fatores que levam à satisfação
(Motivadores)
	Política da Empresa
	Crescimento
	Condições do ambiente de Trabalho
	Desenvolvimento
	Relacionamento com outros funcionários
	Responsabilidade
	Segurança
	Reconhecimento
	Salário
	Realização.
c) Teoria da Realização e das necessidades adquiridas por David McClelland.
Essa teoria se baseia que a motivação de uma pessoa se encontra na busca de três necessidades dominantes: Realização, Poder e Afiliação.
O Fator da Liderança.
	A liderança não se confunde com a autoridade formal. A autoridade formal é decorrente do cargo, sendo ela temporária na maioria dos casos e limitada ao espaço organizacional ou geográfico. A Liderança é uma habilidade da função administrativa “direção”. Constitui no processo de dirigir e influenciar positivamente a atividades de grupos para o alcance dos objetivos.
Alguns tipos de poder são base servem para o desenvolvimento da liderança:
· Poder de recompensa
· Poder coercitivo (capacidade da ameaça e punição)
· Poder de especialização
· Poder legitimo (relacionado as virtudes e direitos do cargo) 
Dentre as teorias da liderança destacam=se:
· Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor
· Escala de Liker
 é um tipo de escala de resposta psicométrica usada habitualmente em questionários, e é a escala mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados especificam seu nível de concordância com uma afirmação. Esta escala tem seu nome devido à publicação de um relatório explicando seu uso por Rensis Likert.[1]
	Variáveis
	Autoritário Coercivo
	Autoritário Benevolente
	Consultivo
	Participativo
	Processo Decisional
	O processo está totalmente centralizado na cúpula da organização, a qual monopoliza todas as decisões.
	O processo Decisional está centralizado na cúpula, existindo apenas delegação de decisões simples e rotineiras.
	É efetuada consulta aos níveis inferiores e é permitida a delegação e a participação das pessoas.
	O processo Decisional é totalmente delegado e descentralizado.A cúpula apenas define políticas e controla os resultados.
	Sistema de Comunicações
	O sistema de comunicações é bastante precário. Existem apenas comunicações verticais descendentes e destinadas a dar ordens.
	O sistema de comunicações é relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais descendentes sobre as ascendentes.
	O fluxo de comunicações verticais (ascendentes e horizontais) é facilitado.
	As comunicações são consideradas como vitais para o sucesso da empresa. A informação é totalmente partilhada.
	Relações Interpessoais
	O contacto entre as pessoas origina desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos e tarefas confinam as pessoas.
	São toleradas relações interpessoais com alguma condescendência. A organização informal é muito incipiente e considerada como uma ameaça à empresa.
	É depositada nas pessoas alguma confiança. A empresa incentiva uma organização informal e eficaz, com trabalho em equipa e grupos esporádicos.
	O trabalho é geralmente realizado em equipa. A formação de grupos informais torna-se imprescindível. Existe confiança mútua, participação e envolvimento grupal intenso.
	Sistemas de Recompensa
	Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares. Obediência restrita aos regulamentos internos. Raras recompensas e de cunho meramente salarial.
	Ênfase nas punições e nas medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais frequentes. Recompensas sociais raras.
	Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.
	Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais frequentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelo grupo.
A Teoria Neoclássica 
A teoria neoclássica é também fruto do resgate das contribuições da abordagem clássica, adaptadas as condições da época, como reação à influência crescente das ciências do comportamento. Vê a Administração como uma técnica social básica. O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de ser a administração uma técnica social básica.
As contribuições neoclássicas definiram 3 tipos básicos de organização.
a) Organização Linear - É a forma estrutural mais simples e conta como autoridade única do superior sobre os subordinados. Existe centralização das decisões, a comunicação linear e formal. Sistema de autoridade “em cascata”, exercido até o nível organizacional mais baixo.
Tem como vantagens uma estrutura simples, clara e delimitação de responsabilidades.
Já as desvantagens recaem na tendencia à rigidez, comando autocrático, congestionamento das comunicações e ênfase em chefes generalistas.
b) Organização Funcional – É a forma estrutural que aplica o princípio da especialização das funções, possibilitando o exercício da autoridade funcional baseada no conhecimento especializado. OS subordinados reportam-se a vários superiores simultaneamente, porém limitados aos assuntos pertinentes à especialidade de cada um.
Tem como característica a autoridade funcional, a descentralização das decisões e a ênfase na especialização. Permite uma melhor supervisão técnica devido à especialização das áreas ou departamentos, o que configura uma vantagem.
Dentre as desvantagens consiste na subordinação múltipla, que dilui a autoridade de comando. Concorrência entre diferentes especialistas.
c) Organização Linha-Staff - A linha-staff é a junção entre o modelo por funções e por hierarquia. Visa uma maximização das vantagens de ambas, permitindo a integração entre a hierarquia de comando (Linear) e a especialização técnica. 
Sendo que uma das suas principais características é que as empresas, ao adotarem essa configuração, costumam contar com um setor de assessoria.
A desvantagem desse tipo de organização é resultante do conflito entre linha e Staff, oriundo da disputa pelo poder.
As contribuições neoclássicas, no que compete à estrutura organizacional consistem:
· Divisão do trabalho
· Departamentalização (Geralmente é representada por Organograma.)
· Centralização e Descentralização no nível hierárquico.
A Administração Por Objetivos (APO)
Surgiu na época que as organizações americanas passavam por momentos difíceis, como:
· Queda na margem de lucro
· As intervenções do governo
· Redução de despesas
Fazendo com que houvesse uma busca por resultados positivos.
Em 1954 Peter Drucker publica seu livro “A pratica da administração de empresas”, nascendo assim a expressão “Administração por objetivos”. Visava alinhar metas individuais com a estratégia do negócio, compartilhando os objetivos da empresa.
Características da APO 
· Definição conjunta de objetivos ou metas envolvendo gerencia e subordinados;
· Definição de objetivos para cada departamento
· A interligação dos objetivos departamentais
· A elaboração de planos operacionais com ênfase no controle.
· A continua avaliação e revisão dos planos
· A participação atuante da chefia no envolvimento dos subordinados e uma compreensão dos objetivos e metas definidos.
Nesse contexto de descentralização organizacional também ganha força, resultando na delegação de autoridade na tomada de decisões aos níveis inferiores da estrutura hierárquica.
A descentralização surge como alternativa viabilizadora da administração por resultados. Cada departamento fica habilitado para definir seus objetivos, gerir e controlar seu próprio desempenho.
Dentre os principais benefícios da APO estão a clareza nos objetivos da empresa, melhorar o planejamento e controle, aumentar a motivação dos colaboradores, fornece uma avaliação mais objetiva.
A APO aponta a fixação por objetivos, envolvendo superiores e subordinados, definindo que cada área da organização deveria ter objetivos específicos e que os objetivos das diversas áreas deveriam interligar-se, mostrando a necessidade de mensuração e controle dos resultados bem como revisão dos planos.
Essa abordagem de APO contribui para o surgimento da administração estratégica e da ênfase em estratégias e táticas.
Vídeo Aula 3
Teoria Burocrática da Administração (Por Max Weber)
Burocracia, diferentemente do conceito do cotidiano que escutamos, tem como significado a solução para que as organizações evitem arbitrariedades. Se desenvolveu de maneira independente da administração cientifica. Surgiu por volta de 1940, e tem como base o pensamento racional para chegar à excelência.
Essa teoria propõe uma forma de explicar como as atividades serão realizadas.
Tem um enfoque marcante sociológico que se inicia com a discussão dos processos de dominação dentro de um grupo. Para o autor existem 3 tipos de autoridades:
· Autoridade tradicional (Família, religiosa, política, entre outros) - consiste no poder exercido por quem tem direito de comando segundo a pratica tradicional ou costume.
· Autoridade Carismática. (Surge a traves da devoção ao líder.) – Decorre das qualidades intrínsecas da pessoa.
· Autoridade Racional, legal ou burocrática. (baseada na meritocracia, como empresas ou organizações militares) - Com traços impessoais, técnicos e racionais, como por exemplo as empresas e as organizações militares.
A teoria de Marx Weber recai sobre o terceiro tipo de autoridade. Ele extrai as seguintes características principais:
· Formalidade - As organizações são constituídas essencialmente por sistemas de normas e a autoridade é definida por elas.
· Impessoalidade - Os seguidores obedecem à autoridade definida de pelas normas.
· Profissionalismo – Os funcionários são contratados, remunerados e qualificados para um determinado cargo.
Através desse modelo de autoridade surge o tipo de organização segundo weber, pelo qual denominou-se burocrática.
Princípios das organizações burocráticas:
· A divisão de tarefas é feita de forma racional, seguindo as regras e normas, permitindo assim a execução das atividades necessárias para assim lograr os objetivos da organização.
· A hierarquia é definida por regras explicitas, além de considerar os direitos e deveres de cada cargo. Bem como o exercício da autoridade (racional-legal) e seuslimites sustentados legalmente.
· A contratação de funcionários é realizada baseada em regras previamente estabelecidas, visando garantir igualdade. Somente funcionários com pré-requisitos estabelecidos poderia se juntar ao quadro de empregados.
· Equiparação salarial para exercício de posições e funções semelhantes.
· O avanço na carreira rege normas e critérios, na qual o favoritismo e as relações pessoais não são levados em consideração. Existe uma separação total entre funções e as características pessoais do colaborador.
· As regras e normas ditam os direitos e deveres, e devem ser seguidas por todos, conforme o cargo e a função.
Críticas desse modelo
É o enfoque baseado na previsibilidade e estabilidade, sem levar em consideração as alterações no cenário externo, a qualificação dos membros da organização e a tecnologia e seus avanços.
Possui uma postura altamente técnica e mecanicista, e apenas uma preocupação com a sua estrutura e seu conjunto de cargos e funções não levando em consideração o comportamento pessoal das pessoas.
Contribuições desse modelo
Normas e regras, padronização do desempenho dos membros, o aumento da eficiência facilitando o alcance dos objetivos da organização.
Teoria Estruturalista da Administração 
Surge na década de 50. Tentativa de conciliar as teses propostas pela teoria clássica e pela teoria das relações humanas. Seria um desdobramento da teoria de Max Weber.
Nessa teoria, os autores começaram a olhar para fora da organização, reconhecendo a interdependência da organização com o ambiente externo.
Nessa teoria a organização é vista como um sistema aberto que se relaciona com o ambiente externo e com as demais organizações. Existe uma visão integrada de sua estrutura. Pode-se sofrer influência dos aspectos externos, impacto dos aspectos internos e das múltiplas relações que se estabelecem. Nenhuma organização é autônoma, em outras palavras, toda organização depende de outras e da sociedade.
Essa perspectiva resulta na compreensão da necessidade de adequação dos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudança ao ambiente externo.
Outra característica básica, consiste no conceito de estrutura, que é composto por partes que se Inter relacionam. Essa estrutura consiste em um conjunto formal de elementos que permanece inalterado, ocorrendo uma mudança na organização ou alteração de um dos seus elementos, assim essas relações são alteradas
Ideias centrais da teoria: 
· A sociedade de organizações
· Os estruturalistas ressaltam que vivemos em uma sociedade cheia de organizações e que dependemos destas o tempo todo. A sociedade moderna é industrializada, é uma sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender.
· O homem organizacional
· Teoria clássica caracteriza pelo homo econômicos, a teoria das relações humanas pelo homem social e a teoria estruturalista enfoca pelo homem organizacional. É aquele que desempenha diferentes papeis em várias organizações. O homem organizacional, para ser bem sucedido em todas as organizações precisa possuir as seguintes características de personalidade: 
· Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem.
· Tolerância para evitar o desgaste emocional.
· Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.
· Conflitos Inevitáveis. Os conflitos entre os interesses dos empregados e os objetivos da organização, são inevitáveis e fundamentais no processo social. Tais conflitos são gerados por tensões que se situam entre necessidades organizacionais e individuais, entre níveis hierárquicos e unidades administrativas. No entanto, quando não administrados pode levar a situação destrutiva. 
· Os incentivos mistos. Tanto os cientistas clássicos como os cientistas mais humanistas tinham uma visão fragmentada da realidade e, portanto, entendiam que os indivíduos necessitavam de recompensas materiais e sociais. 
Críticas da Teoria Estruturalista
· Tipologias organizacionais. Foram criadas para classificar as organizações em certos grupos ou tipos. Porem sofre críticas pois para os pesquisadores possibilita comparar as organizações entre si, mas são limitadas quanto a aplicação pratica.
· Disfunções organizacionais, ou seja, enfoca problemas e patologias organizacionais em detrimento do seu funcionamento mais regular.
Destaques da teoria
A teoria estruturalista representa o nascedouro da teoria organizacional, que estuda em profundidade os aspectos sociológicos organizacionais como formas, consequências e elementos de sustentação, processos organizacionais, liderança, tomada de decisão. Poder ambientes organizacionais, entre outros.
Abordagem Sistêmica (Ludwig Von Bertalanfly, 1937)
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, estudados em 1927, mas publicados entre 1950 e 1968.
O autor constatou que a ciências tratava de forma compartimentada problemas que exigiam uma abordagem mais ampla. Também identificou a interdependência das partes que formam o todo, o que não basta analisar as partes, mas suas inter-relações também. Além disso o autor percebeu que para tratar uma realidade complexa é necessário um tratamento igualmente complexo. Por fim, apontou que os limites de um sistema dependem do observador e que as fronteiras entre os sistemas ou entre o sistema do seu ambiente são arbitrarias. 
A análise das inter-relações sugeridas pode ser comparada com as estruturas das células. A complexibilidade é a base do enfoque sistêmico na Administração e é resultante direto do número de problemas e variáveis em uma situação.
Quanto mais modernas as organizações, mais complexos os problemas que enfrentam. Para lidar com essa complexidade, é necessário adotar um enfoque sistêmico. Além de identificar a organização como um sistema, A abordagem sistêmica foi ainda mais longe ao considera-la como um sistema aberto e sendo influenciado pelo ambiente exterior.
Além disso o enfoque sistêmico possibilita entender a interdependência das causas e variáveis dos problemas complexos, facilitando assim a organização de soluções. O pressuposto que serviu de base a essa abordagem sistêmica da gestão foi que: A organização, as pessoas, as tarefas e a gestão são interdependentes e são componentes de um sistema que é a própria organização. Qualquer mudança numa das partes afeta as restantes.
Mas o que é um sistema? É importante também compreender o significado. É um todo complexo ou organizados, um conjunto de partes ou elementos interdependentes. Todo sistema tem um objetivo e tem uma natureza orgânica, ou seja, uma mudança em uma das partes provoca alterações em todo o sistema.
Sendo assim as organizações são sistemas abertos que processam insumos e geram produtos ou serviços cuja avaliação de qualidade e desempenho retroalimentam o processo. Todas as organizações estão embutidas em sistemas mais amplos, como o sistema político legal: Que representa a atuação do estado, sistemas econômicos, o sistema tecnológico, o sistema social assim como o sistema concorrencial.
Todos esses sistemas são chamados de ambiente. Os elementos constituintes de um sistema são: entradas e insumos, saídas ou resultados, processamentos ou transformação, retroalimentação ou feedback e o ambiente em que atua. Após essas reflexões, fica evidente que a organização é um sistema aberto com objetivos múltiplos e diversas interações com o meio ambiente. É composta por vários subsistemas em interação dinâmica e mutuamente dependentes, imersa em um ambiente dinâmico sujeito a diferentes demandas e limitações.
Outra explicação da internet
A teoria dos sistemas evidenciou a importância do pensamento integrado, reconheceu e valorizou a percepção do ambiente como determinante da eficácia da organização e abriu caminho para o surgimento e consolidação de novas abordagens da administração, como a abordagem contingencial e a abordagem estratégica.
A teoria geral de sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluçõespráticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da teoria geral de sistemas são:
· Existe uma nítida tendência para a integração entre as ciências naturais e sociais;
· Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
· Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
· Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
· Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da teoria geral de sistemas é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na organização. Outro fator também de significativa importância é o feedback que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada na Administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (científicas e relações humanas, estruturalista e comportamental oriundas das ciências sociais) e da intensificação do uso da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como "sistema abertos", mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A teoria de sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
Teoria da Contingência (1960) ou Teoria Neoestruturalista
Vamos dividir em duas partes ou variáveis: O ambiente e a Tecnologia.
Podemos entender por contingencia como algo incerto ou eventual, que depende de alguma coisa que pode ou não acontecer. A abordagem contingencial entende que não existe uma forma única ou melhor de alcançar os resultados organizacionais. A estrutura de uma organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente externo, dado que as características ambientais condicionam as características organizacionais.
 (O Google baseou parte da sua forma de trabalho baseado nessa teoria?)
Essa teoria nasceu na década de 1960 mediante a uma série de pesquisas para verificar as estruturas organizacionais quais eram mais eficientes em determinados tipos de empresas, alguns pesquisadores passaram a abordar os vários aspectos que compunham o êxito ou não das organizações. Procurando assim compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições.
Alguns pesquisadores passaram a abordar os vários aspectos que compunham o êxito ou não das organizações, procurando assim compreender e explicar o modo como as empresas funcionaram em diferentes condições. Importante salientar que tal teoria é conhecida por alguns estudiosos como a Teoria Neoestruturalista. Baseados nestes estudos os pesquisadores puderam confrontar como organizações que interagem mediante as variáveis ambientais, as técnicas administrativas e a relação funcional dentro das organizações.
A abordagem contingencial conclui que os fatores ambiente e tecnologia são fundamentais para o equilíbrio e ponderação dentro das organizações, tais fatores devem ser constantemente identificados, especificados e reformulados para uma administração equilibrada e de acordo com o seu objetivo alcançado. 
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa e efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.
Segundo Chiavenato (2004, p. 22), "as empresas bem sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente às demandas ambientais." As características das organizações dependem das características do ambiente que estão inseridas. 
VARIAVEL AMBIENTAL E TECNOLOGICO
Vamos abordar a variável ambiental da teoria da contingencial. Como vimos antes, diferentes ambientes levam as organizações a adotar novas estratégias e estas, exigem diferentes estruturas organizacionais. O ambiente é tudo o que acontece externamente, mas que influencia internamente na organização.
O ambiente, com o já visto na teoria de sistemas, compreende inúmeros outros sistemas: desenvolvimento tecnológico, legal, político, econômico, demográfico, ecológico, cultural, entre outros, comuns a todas as organizações e por isso também denominado macroambiente. Há também o ambiente mais direto, por vezes denominado de tarefa e que compreende: Fornecedores, clientes, concorrentes e entidade reguladores. As organizações ora tem poder sobre seu ambiente de tarefa, ora não dependentes deste. Há basicamente, duas tipologias de ambiente relacionadas a variações de estabilidade e homogeneidade.
Em um ambiente estável há regras e regulamentos que regem o cotidiano de trabalho. Em um ambiente instável, é preciso incorporar novas informações continuamente, o que conduz a um planejamento contingente. Quanto mais estável menor a contingencia, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingencia e mais há incertezas, porém há uma estrutura organizacional mutável e inovadora.
Já o ambiente homogêneo, há pouca segmentação de mercado, características homogêneas de fornecedores, clientes e concorrentes, entre outros aspectos. Nesse ambiente a diferenciação é menor e os problemas serão tratados de forma simples, com pouca departamentalização. Por fim o ambiente heterogêneo, ao contrário, há necessidade significativa de diferenciação e descentralização para lidar com os diferentes perfis de fornecedores, clientes e concorrentes.
Vamos abordar a variável TECNOLOGIA. Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia que desenvolve nas organizações e extrapola as manifestações físicas e contida em maquinas, equipamentos e instalações, e está presente também nas pessoas sob forma de conhecimentos intelectuais ou operacionais. Essa perspectiva, relativa à tecnologia não incorporada, tem sido bastante divulgada por meio de um conceito relativamente recente, denominado “Capital intelectual” das organizações. A tecnologia seja ela qual for, está presente no dia a dia das organizações, transformando as matérias primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade e podem possuir duas variáveis:
a) Ambiental
b) Organizacional.
A primeira é aquela que assume a tecnologia criada paraoutras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. Já a variável organizacional é quando a tecnologia está presente em sua empresa influenciando e desempenhando melhor as tarefas organizacionais.
James Thompson, juntamente com Frederick Bates, aprofundaram a análise e desenvolveram outra tipologia evidenciando como os objetivos organizacionais podem influenciar a Natureza da Organização. Nessa tipologia, os autores relacionam tecnologia e produto, gerando quatro combinações. Para entender tais combinações se faz necessário compreender a diferença de tecnologia fixa e tecnologia flexível:
A tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos e serviços. Já a tecnologia flexível pode ser aplicada em outros produtos e serviços. Uma organização comprometida com uma tecnologia especifica pode perder a chance de produzir um outro produto para outras organizações de tecnologia mais flexível pois a cada dia as tecnologias ficam mais especializadas e a flexibilidade da organização rapidamente passa de um produto para outro.
A tecnologia fixa e produto concreto: provem de empresas onde a mudança tecnológica é muito menor, existindo um problema quando não há o aceite dos produtos.
A tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fica ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas a aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança.
Já a tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade mudanças para um produto novo ou diferentes técnicas, máquinas pessoas e conhecimentos. As empresas estão sujeitas às mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.
E por fim a tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha em qual alternativa é a mais adequada.
Como toda e qualquer teoria, a teoria da contingencia também recebeu algumas críticas, sobretudo no que compete à assunção de um estado de independência das variáveis ambientais, dado que muitas vezes as organizações estão na posição de exercer controle sobre certos aspectos do seu ambiente.
Outro ponto criticado na teoria da contingência é que as mudanças nas variáveis ambientais e tecnológicas são cada vez mais frequentes, entretanto, a estrutura organizacional não deve ser alterada na mesma medida.
UNIDADE 4 – ABORDAGEM ESTRATEGICA PLANEJAMENTO
Para entender sobre a abordagem estratégica precisamos compreender o que é planejamento.
Planejamento é uma palavra que significa o ato ou efeito de planejar, ou seja, criar um plano para otimizar o alcance de um determinado objetivo.
Constitui um processo logico que auxilia o comportamento humano racional, a criar alternativas para atividades futuras intencionadas para a tomada de decisão. Como toda ciência, o planejamento também possui uma infinidade de conceitos. Vejamos alguns deles:
· Conforme Moreira, Perroti e Duner (2003), o planejamento corresponde ao “ato ou efeito de planejar”, elaborando etapas como bases técnicas”.
· Para Correa (2002), o planejamento é um processo administrativo e sistemático para atingir assim um objetivo proposto.
· Outro pensamento, conforme Pasquale (2012), tem o planejamento como o “processo de elaborar o plano que é o documento escrito, portanto, o planejamento é a ação, enquanto o plano é o resultado.
· O planejamento consiste em um importante tarefa de gestão e administração, que está relacionada com a preparação, organização e estruturação de um determinado objetivo. Ele é essencial na tomada de decisões e execução das tarefas.
· Uma característica importante é que o planejamento não pode ser concebido uma única vez, ao contrário, exige constante analise do ambiente e das variáveis e incorporando dinâmica das mudanças percebidas e valorizadas.
· AS organizações tem necessidade de se transformar, seja para crescer ou apenas sobreviver no mercado. Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudança. O processo de planejamento consiste na obtenção de informações sobre o ambiente interno e externo da organização, considerando oportunidades e ameaças, forças e fraquezas organizacionais. Consiste também na análise e interpretação desses dados, proposição de alternativas, e na elaboração de um plano contendo objetivos, na análise e interpretação desses dados proposições de alternativas
· E na elaboração de um plano contendo objetivos, definição de meios de execução e de meios de controle.
· Planejar é definir objetivos a partir da combinação de forças dinâmicas internas e externas.
· São forças internas: A disponibilidade ou escassez de recursos, necessidades de atender encomendas de clientes, motivação dos administradores, inovações de produtos e serviços, insatisfação com ambiente de trabalho, entre outros.
· Forças externas: A saída e entrada de concorrentes, pressões exercidas pelo governo, legislação, desejos e necessidades dos consumidores entre outros. Conforme vimos nas aulas anteriores, há 3 níveis de planejamento: 
· Estratégico
· Tático
· Operacional
· Independente de qual nível, todos os objetivos devem ser revistos frequentemente.
· No nível estratégico é definida a missão, o futuro e as estratégias e os objetivos de longo prazo,
· No planejamento tático é voltada para as áreas e departamentos da organização,
· E por fim o planejamento operacional, trata do detalhamento de recursos.
· Mas antes de falar sobre as técnicas de análise do ambiente, contemplando as forças e fraquezas, a organização precisa ter bem definido o que ela é, aonde quer chegar e o que considera mais importante em sua trajetória. A esses fatores damos os nomes de: Missão, visão e valores.
· A missão de uma organização é o seu proposito fundamental, sua razão de ser, sua finalidade e o porquê de sua criação. Ela tem relação direta coma identidade da organização e, por esses motivos não sofre alterações com o passar dos anos.
· A visão representa onde a empresa quer chegar. Ela é o futuro que a empresa deseja e seus objetivos de longo prazo. Indiretamente indica também o porquê de as metas estabelecidas valerem a pen. 
· Já os valores formam o código de conduta da empresa. São os princípios éticos e moral que deverão ser respeitados enquanto a companhia busca cumprir sua missão e atingir os objetivos.
· Essas são as regras do jogo e são inegociáveis. Como já abordamos os principais conceitos da abordagem estratégica Falta abordamos as técnicas.
TECNICAS E PRATICAS PARA O PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
A matriz BCG foi elaborada em 1970 e como o próprio nome diz, é uma matriz 2x2 voltada para analises de portfólio de produtos e unidades de negócio e tem como base o ciclo de vida do produto, seu principal objetivo é auxiliar o processo de tomada de decisão dos gestores de marketing e vendas. Ela é dividida em duas partes: Crescimento do mercado e participação relativa de mercado, considerando à participação de seu maior concorrente. Normalmente os produtos tem um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz:
No ponto de interrogação – estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de crescimento, tais produtos exigem grandes investimentos e podem ser transformados no futuro em produtos estrelas ou abacaxi. Já os produtos estrelas, são aqueles que possuem uma alta participação no mercado, com altas taxas de crescimento.
Na vaca leiteira estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do mercado é baixo.
Os produtos abacaxi são aqueles que contem baixa participação no mercado, sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser então evitados ao máximo pela empresa.
Outra ferramenta que podemos utilizar para o planejamento estratégico é ascinco forças de Porter:
Michael Porter é um autor emblemático do pensamento estratégico, e seus livros contribuíram fortemente para o desenvolvimento, sobretudo ao logo dos anos 80 e 90.
Dentre suas diversas contribuições para a área, o autor também detalhou cinco forças competitivas, que permitem uma análise da competição entre empresas, conhecida como a matriz de Porter, na qual possibilita o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente.
As cinco forças de Porter são:
1. a Rivalidade dos concorrentes: que está relacionada ao número e diversidade de concorrentes, à taxa de concorrentes no mercado entre outros.
2. O poder de negociação dos clientes: está relacionado à existência de produtos substitutos e se esse cliente está apto para comprar.
3. Poder de negociação dos fornecedores: O poder de barganha dos fornecedores determina o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima e mercadorias.
4. A ameaça de novos entrantes: Considera as barreiras a novos entrantes são pequenas ou não, isto é, os custos de produção não são tão elevados, a diferenciação do produto é pequena e se há impedimentos legais
5. A ameaça de produtos substitutos: relacionada à possibilidade de o produto tornar-se obsoleto ou não, ou se outro produto com melhor qualidade ou menos preço irá substituir.
Outra ferramenta que ganhou espaço é a matriz Swot pela sua simples e eficiente aplicabilidade. Ela serve para analisar o ambiente interno e externo da organização.
O ambiente interno corresponde aos fatores nas quais as organizações tem controle.
As forças são elementos e características de seu ambiente interno que representa as aptidões mais fortes e, consequentemente, as vantagens que a organização mediante a concorrência.
As fraquezas são aquelas aptidões que interferem ou mesmo prejudicam a organização em seus negócios. São os pontos fracos internos, algo que desfavorece a organização em relação à concorrência.
O ambiente externo são os fatores sobre os quais a empresa não tem controle, mas que precisam ser analisadas. Uma delas é a oportunidade, sempre que um fator externo cria um cenário favorável para a organização, ele representa uma oportunidade. São características que influenciam uma empresa positivamente. Para identifica-las é necessário fazer pesquisas que permitem a previsão de acontecimentos que impactem positivamente no seu negócio. Já as ameaças são eventos que influenciam negativamente sobre o empreendimento e, do mesmo modo que as oportunidades, dependem de fatores externo. Devem ser tratadas com muito cuidado porque devem prejudicar tanto o planejamento estratégico, quanto também os resultados de forma mais direta. Após tal analise, os administradores podem criar estratégias e um plano de ação para reduzir os riscos e aumentar as chances de sucesso da organização.
Teoria da Decisão.
A decisão é uma escolha entre as alternativas. Decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades.
Há basicamente, 3 tipos de decisão:
· Decisões autocráticas, tomadas pelas pessoas que tem responsabilidade sobre algum recurso.
· Decisões compartilhadas, que são tomadas pelos executivos e seus colaboradores.
· Decisões delegadas que são tomadas por um grupo ou uma equipe que recebeu poderes de seu superior para isso.
Simon (1979), desenvolveu um estudo sobre a perspectiva do processo de tomada de decisões. Na sua concepção, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações gerenciais.
Para o autor o processo de tomar decisões tem 3 fases: Prospecção, concepção e a decisão.
Utilizando como base os conceitos do processo decisório de Simon, vamos agora abordar uma sequência de etapas que fazem parte de processo decisório que podem ser utilizados nas pequenas organizações para auxiliar o processo de decisão.
Para abordar tal processo decisório vou explicar cada sequência das etapas, a 1ª etapa consiste na identificação de uma situação, problema ou oportunidade. Nessa etapa identificamos qual a determinada situação pode gerar algum problema e sentimentos negativos, mas também qual situação pode gerar oportunidades e construir assim um desafio, um estimulo para o alcance de um objetivo.
Na segunda fase temos a fase de diagnostico, nesta fase procurar-se entender o problema ou oportunidade e identificar causas e consequências. Algumas causas são evidentes outras nem tanto. Para causas não evidentes é possível contar com o auxílio de algumas técnicas como Diagrama de Ishikawa, a lei de Pareto ou a curva ABC.
Na terceira etapa: a Geração de alternativas. Dentre as técnicas utilizadas que estimulam a geração de ideias, podemos destacar o brainstorming.
Na quarta etapa temos a escolha de uma alternativa, ação ou solução, em um dado momento, é preciso escolher uma alternativa, ação ou solução, entre todas aquelas que foram analisadas. Há diversas técnicas intuitivas e/ ou formais que organizam o raciocínio e orientam essa escolha, analisando assim vantagens e desvantagens de um problema.
Na quinta etapa temos a implantação, após a implantação a alternativa escolhida temos a solução ou ação de um determinado problema.
Na sexta etapa então temos a nova situação: O problema foi resolvido ou não, nasce então um novo contexto.
E por fim a sétima etapa que consiste na avaliação da decisão: A decisão tomada foi a correta ou não? Será necessário retornar ao ciclo do processo decisório? Neste processo decisório é possível combinar racionalidade e intuição.
A decisão racional baseia-se em informação e não em sentimentos ou crenças, porém a racionalidade é limitada. Ou seja, não permite considerar todas as alternativas nem tampouco antecipar as consequências de determinado curso de ação. 
A decisão intuitiva oferece risco e é mais utilizada quando há pouca informação a respeito do assunto e problema em questão.
No processo decisório é importante que o administrador ou a pessoa responsável em tomar a decisão esteja ciente e busque dados e informações de todas as vertentes que englobam o processo, sendo assim no processo decisório é possível combinar racionalidade e intuição como informado anteriormente, mas para aumentar as chances de sucesso é sempre aconselhável que grande parte do processo decisório seja efetuado com base na decisão racional.
ABORDAGENS CONTEMPORANEAS I
A Reengenharia surge em 1993 a partir dos estudos de Michael Hammer e James Champ. A ideia central é a reformulação de processos produtivos e gerenciais visando a redução de custos e de tempo, e também à melhoria da qualidade, buscando sempre o aumento da eficiência. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-se com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, a través do rompimento como costumes obsoletos. 
Basicamente, o sistema administrativo denominada reengenharia pode ser definida como: “um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios desta organização”.
A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultural organizacional, entre outros. 
A reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégias e reconhecimento de informação sobre a necessidade e expectativas dos Stakeholders, a fim de mapear quais os processos que requerem melhoria. Feito isso, os gestores poderão verificar quais os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.]
Com o passar dos anos, os principais da reengenharia receberam uma nova denominação que é o redesenho de processos. Outra abordagemcontemporânea é o benchmarking. Essa abordagem nada mais é do que um processo de investigação em que uma empresa determina, de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes.
São consideradas etapas da pratica de benchmarking:
· Planejamento - identificação e definição das melhores práticas
· Analise – Coleta, estudo e interpretação dos dados
· Integração – Definição das modificações a serem implementadas
· Implementação da ação
· Maturidade – Aprimoramento ou melhoria da pratica implantada
Este processo deve ser continua visando sempre a comparação entre produtos e práticas empresariais, preferencialmente de empresas líderes no mercado. É utilizado para identificar as melhores práticas e, posteriormente, adequá-las à realidade da sua organização.
A qualidade total é uma abordagem contemporânea de gestão que foi amplamente difundida nos países ocidentais ao longo da década de 80. Inicialmente o termo qualidade estava relacionado apenas aos conceitos técnicos da produção. Posteriormente este conceito evoluiu para a visão da satisfação do cliente. Descobriu-se então, que com o aumento da qualidade, as empresas poderiam ter uma credibilidade maior frente ao mercado. Assim todas as áreas da empresa, envolvendo os clientes externos (Fornecedores, usuários) e interno levariam uma organização a atingir uma excelência, ou seja, a qualidade total.
Nesse novo modelos de gestão destaca-se a importância dos produtos com alta qualidade, ao mesmo tempo em que houve uma mudança de mentalidade: a qualidade deixou de ser sinônima de custo mais alto e passou a ser uma realidade para obtenção de vantagem competitiva. Segundo a ISO, a qualidade total consiste em uma abordagem gerencial centrada de qualidade, baseada na participação de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da satisfação do consumidor, e de benéficos para todos os membros da organização e da sociedade.
Um dos conceitos da abordagem da qualidade total é o ciclo PDCA, que é aplicado para atingir resultados em qualquer processo de trabalho. Ele é formado por 4 etapas: Planejar, Executar, Verificar e Agir. Após a estabilização do processo, pode-se então implementar melhoria continua.
ABORDAGENS CONTEMPORANEAS II
EMPREENDORISMO
O Empreendedorismo constitui um tema de suma importância sendo vital para o desenvolvimento econômico do país. Por sua importância na formação e desenvolvimento de habilidade e competências, constitui uma disciplina especifica na qual são abordados diversos aspectos relacionados ao empreendedorismo.
Numa visão mais simplista, podemos entende como empreendedor aquele que inicia algo novo, que vê o que ninguém vê, enfim, aquele que realiza antes, aquele que sai da área do sonho desejo, e parte para a ação. Chamamos de empreendedor aquela pessoa que sabe identificar uma oportunidade de negócios e assim organizar ou conseguir os recursos necessários para começar seu negócio e obter sucesso.
É importante destacarmos o conceito de intraempreendedoríssimo, ou seja, o espirito empreendedor dentro das organizações. O intraempreendedor é aquele que toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a organização na qual ele trabalha, sendo de grande valia para as organizações atuais e cada vez mais requisitado.
A qualidade de Vida no trabalho constitui uma abordagem igualmente recente de administração que enfoca o bem-estar biopsicossocial, ou seja os aspectos biológicos, psicológicos e sociais do colaborador. É uma abordagem que dá sequência aos estudos da Escola de Relações Humanas e da Teoria Comportamental. O conceito de qualidade de Vida no trabalho consiste em ações especificas visando é melhoria continua dos processos tecnológicos, estratégicos, operacionais e humanos de uma organização. Na pratica, visa oferecer aos colaboradores melhores condições uma atenção maior, e oferecer um ambiente mais favorável. Pensar na qualidade de vida do trabalho é então, um grande avanço para os profissionais dentro e fora das organizações. 
Nossa última abordagem de gestão é a gestão do conhecimento. Ela nasce a partir da década de 90, e considera o valor do conhecimento criado pelas pessoas que fazem parte da organização. Nasce então a necessidade de apoiar pessoas criativas e prover contextos para que seja gerado e adquirido o conhecimento.
A gestão do conhecimento consiste em um processo sistemático, articulado e intencional, apoiando na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimento, com o propósito de atingir a excelência organizacional. Constitui um grande desafio às empresas realizar a efetiva gestão do conhecimento que chamamos hoje de capital intelectual da organização.
Este conceito reúne ativos intangíveis que vão além das competências e expertises das pessoas, envolvem a marca da empresa, licenças, patentes, processos organizacionais entre outros. OS autores Nonaka e Takeuchi explicam a gestão do conhecimento como um “processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo o como a capacidade que uma empresa tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização, afim de incorporar tais conhecimentos nos produtos, serviços e sistemas.
Enfim é na gestão do conhecimento que nasce a preocupação nas organizações em manter, criar e utilizar os conhecimentos dos Stakeholders para atingir a excelência organizacional.