Startup e Negócios em Tecnologia - Ebook Unidade 1

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18/03/2022 19:25 Ead.br
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STARTUP STARTUP E NEGÓCIOS EM TECNOLOGIAE NEGÓCIOS EM TECNOLOGIA
PROBLEMA E MERCADOPROBLEMA E MERCADO
Autor: Me. Diogo Catão
Revisor: Ja ime Gross Garc ia
INICIAR
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introdução
Introdução
O termo startup passou a ganhar visibilidade com o surgimento de novos modelos de
negócios, propósitos, impactos, negócios exponenciais, disrupções de mercado e
pela emergência de uma nova economia, entretanto, inúmeras startups fracassam,
inclusive, os empreendimentos de tecnologia de alto potencial de crescimento por
não conseguirem identi�car o real problema do cliente. Não poucas começam pela
solução ou ideia inovadora antes de validarem as necessidades reais do mercado.
A consultora global CB Insights realizou uma pesquisa, cujo objetivo era constatar os
motivos que induzem uma startup ao insucesso e a predominante ocorrência
identi�cada é a não imprescindibilidade da solução ofertada. Isto é, 42% dos projetos
pesquisados fracassaram, pois não validaram uma necessidade para resolver.
Nesta unidade, o livro tem como objetivo explicar como realizar exercícios de
validação, tais como: identi�cação do público-alvo, entendendo suas dores e desejos;
sua jornada e o tamanho do mercado endereçável. Além disso, será abordado qual o
aprendizado que startups devem obter a partir dessas validações para conhecerem os
seus clientes de verdade.
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No período de 1996 a 2001, a palavra startup tornou-se conhecida no Brasil, todavia,
já era famosa no público norte-americano desde 1990. Nos dias de hoje, temos
algumas de�nições de startups , sendo que todas elas compartilham de uma
característica em comum, que é o fato de possuírem uma taxa de crescimento muito
alta.
Startup é uma empresa ou uma instituição humana que se constrói nos
mais diversos ramos e que surge espontaneamente a condição de extrema
incerteza, tem em sua essência a inovação para criar produtos e serviços
os quais pretendem revolucionar o mercado (RIES, 2012, p. 24).
Para Longhi (2011), startups prevalecem em zonas setorizadas com uso de inovação e
de tecnologia, além de apresentarem um progresso acelerado bastante elevado em
pouco tempo por conta dos investimentos nelas aportados. Originam-se, na sua
grande maioria, de universidades, espaços de compartilhamento de escritórios ou,
até mesmo, da casa dos seus fundadores.
Graham (2012) faz questão de esclarecer que startup não é impreterivelmente um
empreendimento recém-criado, assim como demonstra que nem todas as startups
são do setor de tecnologia. Inclusive, o autor vai além nos argumentos, na defesa do
seu ponto de vista, a�rmando que a condição para ser uma startup é que seja
idealizada para se desenvolver rapidamente, com ou sem �nanciamentos.
Público-alvo da Público-alvo da StartupStartup
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Antes de as startups passarem para a etapa de desenvolvimento, elas precisam passar
pela descoberta do cliente, que tem como �nalidade evidenciar que o mercado conta
com um problema grande, ou seja, fundamentar que as hipóteses do negócio podem
vir a se tornar fatos relevantes e que a sua pretensa solução assiste aos anseios dos
potenciais. Assunto que será debatido nesta unidade.
Quem são os seus potenciais clientes? Por que os seus serviços ou produtos
possivelmente atrairão os interesses deles? Indagações como essas precisam ser
respondidas de forma clara e sucinta para que se consiga elucidar quem é o público-
alvo e, consequentemente, criar soluções alinhadas para este público especí�co.
Conheça ao máximo as dores e os hábitos do seu potencial público-alvo, desde o que
ama ao que odeia, como organiza as atividades do dia a dia para saber em que
momento do dia o seu público-alvo vai precisar usar de sua solução.
O público-alvo corresponde aos consumidores que possuem vontade de usar as
soluções que serão apresentadas por sua startup , vindo a se converter em clientes na
prática. Delinear, compreender e conhecer seu público são fases essenciais para
gerar uma sinergia e um plano de ação com as partes interessadas.
Muitos empreendedores de startups ainda erram na descrição do seu público e
terminam prejudicando suas campanhas de marketing e seus orçamentos sem os
retornos esperados, por isso se você quer aprender como o seu público-alvo é
de�nido e segmentado, con�ra abaixo.
De�inir o Público-alvo
O processo de de�nição do público-alvo é realizado por meio de pesquisas do
mercado, conversas com as pessoas interessadas, criação de grupos de segmentação
e de�nição da persona . É pertinente esclarecer a diferença do conceito de público-
alvo com o de persona, pois o segundo carrega dados mais detalhados e especí�cos.
Pode-se discorrer que público-alvo apresenta uma de�nição mais vasta e não se
refere a um indivíduo especí�co, mas a um grupamento de indivíduos com atributos
e características socioeconômica, comportamental e demográ�ca similares. Persona
retrata uma de�nição mais especí�ca, que equivale a uma representação do público
perfeito em um cliente �ctício.
O primeiro passo do processo é exteriorizar as hipóteses, isto é, as ideias da razão de
existir das startups . É de suma importância despender um tempo avaliando as reais
necessidades do segmento de mercado que seu empreendimento visa atender e
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competir com os atuais players do mercado e qual seria o modelo de negócio mais
adequado.
Para de�nição de hipótese, Blank e Dorf (2012) indicam o uso do quadro de modelos
de negócios, mais conhecido como Canvas. O Canvas exibe em uma única tela como
uma startup deve conceber, entregar e apoderar-se da proposta de valor de uma
forma organizada e simples, porém, bem e�ciente, pois por ser exibida em apenas
uma tela, os potenciais investidores conseguem avaliar os pontos críticos de muito
mais empresas, ao contrário se fossem avaliar por ferramentas mais tradicionais, tais
como: planos de negócios que têm dezenas de páginas para retratar praticamente
quase os mesmos pontos.
Entendendo a dinâmica do mercado é possível saber quais são os produtos e serviços
substitutos atualmente adotados pelo seu público-alvo, o que facilita a vida, pois com
isso �ca mais fácil de identi�car as oportunidades ainda não trabalhadas pelos
concorrentes. Mapeie os canais de comunicação que eles utilizam, seus diferenciais,
locais de atuação, dentre outras variáveis e crie uma tabela comparativa.
Um exemplo da importância de analisar o mercado é o caso do surgimento dos
aplicativos de transportes, visto que os consumidores já eram atendidos na sua
necessidade fundamental que era o fato de serem transportados de um ponto A ao
ponto B. Os taxistas já ofereciam este serviço, porém, ao coletar dados dos
consumidores, foi identi�cado que muitos estavam descontentes com a
impossibilidade de pagar em cartões, de saber se o motorista estava escolhendo a
melhor rota, tempo longo de espera, dentre outras áreas pouco exploradas.
Faça experimentos de compras na concorrência, entenda como funciona o
atendimento dela, faça uma análise de todos os dados coletados, procure por áreas
ainda não exploradas. Entender o mercado de atuação ou que gostaria de entrar
ajuda na de�nição do seu público-alvo. Procure respostas precisas e sinceras das
seguintes questões:
Você consegueagrupar as principais características dos indivíduos que
tomam as decisões ou que podem in�uenciar numa possível decisão de
compra de seus produtos ou serviços?
Você conhece as necessidades, desejos e capacidade de compra deste
público segmentado e se é um grande público a ser explorado?
Após re�nar todos os critérios, �ca muito mais fácil concentrar-se na sua estratégia
de marketing para aqueles que estão mais propensos a precisar daquilo que você
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pode oferecer.
Dores do Público-alvo
Os consumidores são movidos por duas forças: necessidade e desejo, portanto, se
você entregar um produto ou serviço que resolva de�nitivamente um problema do
seu cliente, você fará com que seu produto seja desejado e defendido pelos usuários.
Ao identi�car um problema e tentar solucioná-lo, você necessita possuir a convicção
de que o problema seja uma dor grande, pois quanto maior a dor, maior a propensão
do público-alvo em consumir o seu possível produto ou serviço.
Quando você cria um produto ou serviço, ele precisa satisfazer, por completo, as
necessidades dos clientes, para que eles não tenham vontade de buscar outra
alternativa. Nessa etapa, não é a ocasião de enfatizar na solução. O propósito é
compreender o problema dos consumidores.
Existem várias formas de compreender os problemas, que vão de testes desde
entrevistas com os consumidores à abordagem do design thinking que visa solucionar
problemas de forma coletiva e colaborativa, em uma perspectiva de empatia, pois os
interessados são colocados no centro de desenvolvimento do produto – não somente
o consumidor �nal, mas todos os envolvidos na ideia ou, até mesmo, na construção
de um Produto Mínimo Viável que é a versão simpli�cada de um produto �nal de
uma startup , pois permite descobrir se, de fato, soluciona o problema do
consumidor.
Com os resultados dos experimentos, �ca perceptível qual é demanda do consumidor
e, com isso, facilita saber se a startup está preparada ou não para entregar o valor
Figura 1.1 – Dor do cliente 
Fonte: Mohamed_hassan / Pixabay.
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desejado por eles. Nessa hora, em que se busca saber e identi�car se a startup
consegue ofertar uma proposta de valor que tenha o “ product/market �t ” que é o
ajuste entre o produto e a necessidade do mercado.
praticar
Vamos Praticar
1) O plano de negócios documenta, em linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar e
serve para testar a viabilidade de um negócio, diminuir os riscos e incertezas, orientar a
estratégia da empresa e atrair recursos �nanceiros, assim como o Canvas faz de forma
simpli�cada. Sobre esse assunto, avalie as a�rmações a seguir e marque V para as
verdadeiras e F para as falsas:
I. Antecipar-se às possíveis di�culdades e aos problemas.
II. Baixa utilidade.
III. Identi�car o público-alvo.
IV. Identi�car as principais necessidades e desejos do seu público-alvo.
Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta:
a) V, F, F, F.
b) F, V, F, F.
c) V, F, V, V.
d) F, F, F, V.
e) F, F, V, V.
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No mundo das startups , só faz sentido criar algum produto que tenha capacidade de
atender a um enorme número de clientes, pois startups são empresas concebidas
para que se consiga crescer velozmente e, se não tiver um grande mercado, pode
acabar limitando a atuação do empreendimento. Muitos empreendedores acreditam
demais em sua ideia e terminam não estudando em detalhes o tamanho de mercado.
Inclusive, alguns mensuram de forma equivocada o tamanho do mercado, o que
acaba afetando o restante do planejamento.
Imagine a situação em que é elaborado um plano de crescimento da sua startup ,
onde os dados foram coletados erroneamente, o que pode virar um desastre. É
preciso que tenha um alinhamento de todas as partes interessadas: investidores,
colaboradores e fundadores, por exemplo, em uma reunião com potenciais
investidores, métricas mal elaboradas e mal monitoradas do mercado geram falta de
credibilidade e, consequentemente, vai atrapalhar na captação de recursos.
Vale considerar que existem três recortes do tamanho do mercado: o total, o
endereçável e o acessível. O fundo de investimento focado em capital de crescimento
para startups , chamada Sequoia Capital, utiliza dos três parâmetros. Não dá para
projetar um incremento de receita considerando apenas o total, visto que está muito
distante para uma startup nas etapas iniciais, na maioria esmagadora dos casos não
faz sentido algum, então, o mais recomendado é utilizar os recortes de segmento de
Qual é a Medida do seuQual é a Medida do seu
Tamanho de Mercado?Tamanho de Mercado?
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atuação menores na hora de fazer as projeções de crescimento da receita da
empresa.
Nessa fase de de�nição, Blank & Dorf (2012) indicam que os fundadores tenham em
mente em qual tipo de mercado as suas startups estarão inseridas, considerando que
já foi analisado o tamanho do mercado e que o resultado tenha sido de que é um
tamanho relevante para se trabalhar. Com essa análise em mãos, é possível comparar
diversas variáveis entre os principais competidores de cada um dos mercados. A
seguir, uma adaptação da tabela com as opções de escolhas propostas considerando
cinco variáveis: 
Quadro 1.1 – Opções dos tipos de mercado 
Fonte: Adaptado de Blank e Dorf (2012).
Uma vez identi�cados o mercado e as variáveis que o compõem, �ca muito mais fácil
preparar uma proposta com vantagens competitivas adequadas para a área de
atuação de uma startup . Isso auxiliará em como a sua solução irá concorrer no
mercado, por isso é tão importante saber como dimensionar seu campo de atuação.
MERCADO
EXISTENTE
MERCADO
RESEGMENTADO
NOVO
MERCADO
MERCADO
CLONADO
CLIENTES Existentes Existentes Novos Novos
NECESSIDADES Performance
Custo /
Necessidade
percebida
Simplicidade
e
Conveniência
Ideia nova
exposta
em outra
região
PERFORMANCE Mais rápida Boa para o nicho
Baixa para
atributos
tradicionais
Boa para
região
COMPETIÇÃO Existentes Existentes
Baixo –
Quase nulo
Baixo –
Quase
nulo
RISCO Competidores
Nicho falhar e
Competidores
Adoção do
mercado
Adoção
cultural
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Mercado Total (TAM)
Imagine um cenário em que se somam todas as receitas de todos os
empreendimentos de um determinado mercado; esse é o cenário do mercado total,
conhecido também como TAM. Em poucas palavras, TAM simboliza a demanda inteira
de um mercado, não apenas local, com presença mundial. Percorrer esse mercado
desde o início demanda um investimento inicial gigantesco, além de uma forte força
de distribuição e vendas. Exempli�cando, considere que o total de vendas de
aplicativos ao ano é de R$100 milhões e o valor médio cobrado para produtos
similares no mercado for de R$5 mil, o TAM é de R$500 bilhões.
Calcula-se o ticket médio, que são os valores praticados, no qual se deve levar em
consideração os concorrentes, produtos substitutos, custo do produto �nal e valor
gerado ao cliente e multiplica-se pela quantidade gasta pelos clientes ao ano. Os
dados podem ser encontrados em representantes do setor ou em associações,
quando não, podem-se fazer correlações com dados de outros lugares ou soluções
semelhantes, pois com esses dados é possível estimar o tamanho do mercado.
Mercado Endereçável (SAM)
Vimosque o mercado total considera todo o mercado, como o nome já diz. Agora, se
�zermos um recorte do TAM considerando apenas a parte geográ�ca dele, em que a
sua startup tem capacidade de alcançar nos próximos anos, esse é conhecido como
mercado endereçável ou SAM.
Mesmo sendo um mercado bastante amplo existe a possibilidade de explorá-lo no
médio-longo prazo, desde que se tenha um modelo altamente escalável e que não o
use como parâmetro no planejamento de curto prazo.
18/03/2022 19:25 Ead.br
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ref l ita
Re�ita
Vimos que o conceito de startup está associado a um negócio de
alto risco. Além de boa uma solução para o problema, um bom
planejamento e uma boa capacidade de execução, é preciso ter
muita coragem para empreender uma startup , pois nem todo
mundo gosta de colocar sua carreira, tempo, saúde mental e suas
�nanças pessoais em risco. Você teria coragem de empreender uma
startup ? A aversão ao risco é inversamente proporcional à abertura
de startups . Existem algumas formas de mitigar o risco, seguindo
esse passo já é um bom início.
Mercado Acessível (SOM)
O mercado acessível é o mais adequado para se fazer o planejamento em curto prazo
de uma startup, visto que é o recorte do mercado endereçável em que você conhece
de perto um maior número de competidores, canais de distribuições, clientes, dentre
outras variáveis. Com isso, é possível fazer um planejamento mais realista do
crescimento da base de clientes e do potencial faturamento da startup, visto que o
universo do SOM é bem mais fácil de mensurar que os demais mercados
apresentados acima.
praticar
Vamos Praticar
Como vimos nesta unidade, uma startup precisa analisar o mercado de atuação em que
pretende atuar. É importante que os fundadores demonstrem conhecimento do tamanho
real do mercado, pois só assim será possível estimar um crescimento de vendas adequado.
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Sobre esse assunto, avalie as a�rmações a seguir e marque V para as verdadeiras e F para as
falsas:
I. TAM é um recorte do SAM.
II. SAM é um recorte do TAM.
III. SOM é um recorte do SAM.
IV. TAM é um recorte de SOM.
Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta:
a) F, F, F, F.
b) F, F, V, F.
c) V, F, F, V.
d) V, V, V, V.
e) F, V, V, F.
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Por mais que você planeje absolutamente tudo, sempre há possibilidade de alguma
coisa sair do rumo, precisando de um tratamento diferenciado. Um aplicativo que dá
falha, um cronograma que não é adequadamente cumprido e um problema que não
havia sido previsto são apenas algumas das possibilidades. E para não perder tempo
tratando apenas dos efeitos do problema, o ideal é apostar na identi�cação da causa
raiz que é encontrar a principal causa que originou o problema.
Uma maneira de captar a causa-raiz de um problema é pelo uso das técnicas de
Brainstorming , que é um método de geração coletiva de novas ideias através da
participação de pessoas que conheçam o problema para analisar as suas causas e
pelo uso do diagrama de Ishikawa, um método para classi�car e organizar as causas
do efeito malquisto.
A abordagem prática e focada na solução de problemas permitiu que a adoção destas
metodologias trouxesse grande benefício para a gestão de inovação das startups ,
principalmente, por conta de sua simplicidade na captação de novas ideias dos
colaboradores, principalmente, quando não se limita apenas a participação do alto
escalão da empresa nas práticas de identi�cação da causa-raiz do problema.
Os colaboradores se sentem prestigiados ao serem convidados para participar dessas
práticas e se engajam fortemente na de�nição do problema, assim como nas
possíveis causas, indo pesquisar fortemente as causas das causas para só assim
proporem uma possível solução à causa-raiz e não ao problema. Identi�ca-se
Identi�cando a Causa-raizIdenti�cando a Causa-raiz
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também como será a implementação da solução e como serão monitorados e
controlados os indicadores de desempenho do projeto que surgem por meio dessa
abordagem prática.
Brainstorming
Brainstorming é uma técnica que deixa �uir pensamentos sem julgamentos,
explorando a diversidade de pensamentos, podendo ser desenvolvida de forma
individual ou entre uma equipe, na qual os colaboradores expõem ideias que visam
solucionar um determinado problema. A �nalidade é valer-se das experiências e dos
conhecimentos.
É necessário preparar os colaboradores passando algumas instruções de como será
realizada a atividade. O primeiro passo é apresentar o problema a equipe. Logo após,
explicar como será o procedimento para extração das ideias, por exemplo: as ideias
podem ser escritas em post-its, sem a necessidade de identi�cação do colaborador,
pois algumas pessoas são mais tímidas que outras. Alguns cuidados devem ser
aplicados, tais como:
uma boa prática é não impor um limite da quantidade de ideias, pois na
fase inicial não queremos gerar bloqueios nos colaboradores, queremos que
apareça a maior quantidade possível de sugestões, mesmo que seja
replicada e de baixa qualidade, pois não é nessa fase que é feita a seleção
das ideias;
outro cuidado que deve ser considerado quando estiver aplicando a técnica
de brainstorming é que ninguém deve se apegar à ideia sugerida, pois
qualquer um pode fazer uso dela para aperfeiçoar ou até integrar a outra
ideia de outra pessoa; sendo assim, a recomendação é que não tenha dono.
É importante que �que evidente quem é o gestor e o relator do brainstorming , para
que cada uma assuma suas devidas responsabilidades durante a atividade. O gestor é
responsável por determinar a duração das fases do brainstorming , quem serão as
pessoas envolvidas, apaziguar os ânimos e, de uma forma geral, monitorar e
controlar todo o processo criativo. Já o relator deve escrever os registros das reuniões
com seus devidos resultados.
Além de facilitar o encontro, a técnica inspira as pessoas a participarem de maneira
mais ativa. São perceptíveis os benefícios gerados por essa prática, além do fato que
os colaboradores se sentem prestigiados por participarem do processo decisório
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dentro da empresa e, consequentemente, trabalharem motivados, assim, essa técnica
gera resultados positivos justamente pela capacidade de resolução de problemas de
forma colaborativa e e�ciente. 
saiba mais
Saiba mais
Evite aplicar essa técnica em grupos grandes. Na
fase inicial, não limite a quantidade de ideias,
mesmo que você já tenha a escutado antes. A fase
de seleção das melhores ideias vem depois.
Diversi�que na hora de selecionar os
colaboradores, dê preferências para montar uma
equipe multidisciplinar e complementar. Planeje a
reunião com antecedência, envie o material de
estudo e a minuta para as partes interessadas.
Distribua proporcionalmente o tempo de fala
durante a discussão entre os colaboradores, para
que de fato ocorra a tempestade de ideias, e não
apenas de uma pequena fatia de um todo. O link a
seguir contém mais informações de dicas de como
facilitar o brainstorming .
A C ESSA R
Diagrama Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa-Efeito, é uma
técnica de análise desenvolvida por Kaoru Ishikawa, no Japão, em 1950. Essa
ferramenta é estruturada em um modelo semelhante a uma espinha de peixe,
ilustrado na �gura abaixo,em que as linhas verticais são as causas das do problema
e a linha horizontal é o efeito.
http://www.scielo.br/pdf/reben/v50n2/v50n2a09.pdf
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Figura 1.2 – Espinha de Peixe 
Fonte: OpenClipart-Vectors / Pixabay.
Faz parte do procedimento de montar o Diagrama de Ishikawa, reunir as pessoas em
time para realizar um brainstorming de forma a levantar as causas-raízes que
originam um problema. Recomenda-se seguir as seguintes fases na hora de analisar
o diagrama de causa e efeito: primeiro estipule o problema a ser discutido, depois
busque por dados históricos e externos referentes ao mesmo, em seguida, elenque
as possíveis causas, destaque as mais pertinentes e agrupe-as, para só assim, propor
soluções.
praticar
Vamos Praticar
O diagrama de causa e efeito é uma técnica utilizada para mostrar a relação existente entre
um resultado (efeito) de um processo e as causas que possam afetar o resultado
considerado. Sobre esse assunto, avalie as a�rmações que tem casualidade a seguir e
marque v para as verdadeiras e F para as falsas:
I. Cheguei atrasado, porque o despertador não tocou.
II. O projeto não foi aprovado, pois a maioria dos deputados o julgou inconsistente.
III. Construtoras estão preocupadas, porque há grande carência de mão de obra.
IV. O efeito cessou, pois eliminei a causa.
Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta:
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a) F, F, V, V.
b) V, F, F, V.
c) F, V, F, V.
d) V, V, V, V.
e) F, F, F, V.
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Entender a jornada do cliente é muito importante, pois é a partir dessa atividade que
é possível entender os gatilhos de compra, que são disparados ao longo do caminho
que o potencial consumidor percorre. Identi�que em que momento ele está mais
propício a conhecer a sua solução, em que momento do dia o problema dele o
incomoda mais. Saiba o que falta para ele decidir utilizar o seu produto.
Você já baixou algum aplicativo de comida no seu celular? Se sim, provavelmente
deve ter recebido algumas mensagens promocionais para adquirir alguns lanches em
determinados momentos do dia, mas imagina se você recebesse a mensagem logo
após você comer, será que a noti�cação recebida teria o mesmo impacto no seu
processo decisório se fosse enviada antes de decidir lanchar? Pois é, compreender a
jornada é crucial para oferecer uma experiência única ao seu público-alvo, pois não
adianta ter o produto certo, se não for exposto ao cliente na hora certa.
Quando, de fato, é decifrado o passo a passo do seu cliente, dá para identi�car quais
foram os obstáculos que o �zeram desistir ou efetuar uma compra na sua startup .
Um exemplo comum de identi�cação de barreira é quando um cliente deixa de
comprar um lanche devido ao tamanho da �la, caso você não soubesse que foi por
essa razão, poderia �car imaginando que poderia ter sido pela qualidade do seu
produto ou, até mesmo, do serviço ofertado por você.
Ao descobrir que a barreira é o tamanho da �la, você poderia, por exemplo,
desenvolver uma solução para que o cliente pudesse escolher o lanche pelo
Jornada do ClienteJornada do Cliente
18/03/2022 19:25 Ead.br
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aplicativo do celular dele, que estaria integrado com o caixa da lanchonete, para que
ele não desistisse mais de comprar no seu estabelecimento devido ao tamanho da
�la. Percebeu como podemos nos bene�ciar da jornada do cliente? A seguir, uma
representação grá�ca de uma jornada do cliente. Procure constantemente otimizar a
vida seu público-alvo.
Figura 1.3 – Jornada do cliente 
Fonte: Yliv / Freepik.
A experiência do público-alvo inicia no ponto A, desse modo, neste ponto, sua startup
ainda é desconhecida para o seu potencial cliente até um ponto B, onde ele faz uso
de sua solução. Do ponto A ao B, há um caminho mostrando as etapas de como ele
percorre o trajeto, se há atritos na jornada do cliente para, assim, propor maneiras de
reduzi-los.
Vale dizer que no �uxo do processo de uma jornada do cliente, iniciamos com o que
de fato o motiva, geralmente, é que a necessidade dele seja atendida, ou seja, o
problema dele seja resolvido e continuamos etapa a etapa até alcançar a meta,
entretanto, na prática, o consumidor não vai dizer exatamente o que precisa ou
deseja.
Seu papel como empreendedor de uma startup é procurar integrar o seu objetivo com
o objetivo do seu cliente, sempre gerando valor para ele, porém, utilizando de forma
e�ciente os seus ativos já existentes, justamente, para evitar desperdícios para você e
para a jornada dele. Busque por feedbacks constantemente, mas sem prejudicar a
experiência dele.
Desenvolva dentro de sua startup a capacidade de implementar o conhecimento
adquirido rapidamente, pois se lembre de que tudo aqui é uma hipótese do problema
da situação dele. Com isso, é preciso construir a hipótese, medir e aprender de forma
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iterativa o mais rápido possível, criando, assim, uma vantagem competitiva para o
seu negócio.
No início do trajeto, o seu público-alvo ainda não o conhece e, às vezes, nem sabe
das necessidades dele. Por isso, nessa fase o trabalho deve ser direcionado para
conscientização de como sua startup pode gerar valor para ele. O mais indicado aqui
é focar nas dores e não na promoção da sua marca. Trabalhe a consciência dele na
hora certa; por isso, é importante aprender quais são as etapas que ele passa antes
bater o martelo e fechar o negócio.
Após mapear a jornada do cliente, Blank & Dorf (2012) sugerem umas ações de
comunicação, tais como: enviar noti�cações de boas-vindas para os usuários
cadastrados, que podem ser via aplicativos de celulares, mensagens (SMS), via
WhatsApp, por e-mail, dentre outras. Criação de conta nas mídias sociais, tais como:
Facebook, Instagram, Twitter e Linkedin, para aumentar o engajamento e interação
com os clientes. Contratar sistema de informação para registrar e acompanhar o
relacionamento com os clientes e, dependendo da situação, ofertar assinaturas e
fazer pesquisas de satisfação.
praticar
Vamos Praticar
Sobre jornada do cliente, quando de fato é decifrado o passo a passo, avalie as táticas de
comunicação que poderíamos adotar nas startups após o mapeamento do trajeto do cliente.
Levando em consideração o conteúdo apresentado nesta unidade, analise as a�rmativas a
seguir e assinale V para as verdadeiras e F para as falsas:
I. Enviar noti�cações criativas para os clientes.
II. Interagir nas redes sociais.
III. Acompanhar o relacionamento com o cliente.
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IV. Nenhuma tática pode ser adotada.
Assinale a alternativa que corresponde à sequência correta:
a) V, V, V, F.
b) V, V, V, V.
c) V, F, V, V.
d) F, F, V, V.
e) F, F, V, F.
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indicações
Material
Complementar
L I VRO
Startup enxuta
Eric Ries
Editora: Texto Editoras
ISBN: 9788581780139
Comentário: o livro promove o desenvolvimento de novos
produtos ou serviços, eliminando qualquer tipo de perda de
recursos ou tempo. Isso é interessante, pois além de reduzir
custos, simpli�car os processos e de aprenderconstantemente com as iterações com os potenciais clientes
sobre o problema deles, promove a inovação dentro do
empreendimento. Assim como mencionado nesta unidade,
esse livro pode ajudar o empreendedor sobre como resolver
o desa�o de qualquer startup que é conseguir encontrar um
mercado atraente para desenvolver o seu produto. O modo
tradicional de criar planos de negócio, desenvolver um
produto, para somente então vendê-lo tem sido bastante
criticado e pouco adotado no mundo das startups . Esse livro
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aborda como desenvolver produtos inovadores, partindo da
identi�cação adequada do problema.
F I LME
Coco antes de Chanel
Ano: 2009
Comentário: um exemplo bem-sucedido de como
solucionar um problema que aparentemente estava sendo
resolvido (roupas de mulheres). A estilista e empreendedora
identi�cou uma lacuna não atendida nesse mercado: as
roupas femininas estilosas e marcantes que iam além da
época. O �lme conta a jornada da vida da famosa estilista
Coco Chanel, como ela se tornou referência de sucesso no
segmento de atuação dela. Para saber mais sobre o �lme,
assista ao trailer.
TRAILER
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conclus ão
Conclusão
Este capítulo reforçou a importância do desenvolvimento de estudos dedicados a
conhecer melhor esse universo de crescimento exponencial de startups , que utilizam
tecnologia de informação, para escalar suas operações, desde a identi�cação correta
do problema até a mensuração do tamanho do mercado.
Foi visto que empreendedor de startup deve �car atento a alguns aspectos principais
da empresa desde a identi�cação do problema, tais como: delimitar o problema
corretamente na hora da aplicação do brainstorming com os demais colaboradores da
startup , preferencialmente escolher os indivíduos da equipe baseados na
complementaridade de suas expertises, promovendo, assim, um ambiente adequado,
lembrando que todos devem ser estimulados a compartilhar suas ideias. Após isso,
pode ser aplicado o diagrama de causa e efeito para identi�car a causa-raiz do
problema. A solução precisa atacar a causa-raiz e não o efeito gerado por ela.
re f erênci as
Referências
Bibliográ�cas
BLANK, S.; DORF, B. The startup owner's manual : the step-by-step guide for
building a great company. BookBaby, 2012.
BRAINSTORMING: dicas e benefícios para uma chuva de ideias. Beestart , fev. 2019.
Disponível em: http://www.beestart.com.br/blog/brainstorming/ . Acesso em: 1º dez.
2019.
http://www.beestart.com.br/blog/brainstorming/
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GRAHAM, P. Startup = Growth. Paul Graham , set. 2012. Disponível em:
http://www.paulgraham.com/growth.html . Acesso em: 1º dez. 2019.
LONGHI, F. A história da revolução das startups. iMasters , mar. 2011. Disponível em:
https://imasters.com.br/carreira-dev/a-historia-da-revolucao-das-startups . Acesso
em: 1º dez. 2019.
RIES, E. A startup enxuta . São Paulo: Leya, 2012.
THE top 20 reasons startups fail. CB Insights , nov. 2019. Disponível em:
https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/ . Acesso em: 1º dez.
2019.
http://www.paulgraham.com/growth.html
https://imasters.com.br/carreira-dev/a-historia-da-revolucao-das-startups
https://www.cbinsights.com/research/startup-failure-reasons-top/
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