ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II - UNI 04

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Administração da
Produção II
Autoria
Paulo César da Silva
ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO II
SEJA BEM-VINDO!
ReitoR:
Prof. Cláudio ferreira Bastos
Pró-reitor administrativo financeiro: 
Prof. rafael raBelo Bastos
Pró-reitor de relações institucionais:
Prof. Cláudio raBelo Bastos
diretor de oPerações:
Prof. José Pereira de oliveira
coordenação Pedagógica:
Profa. Maria aliCe duarte G. soares
coordenação nead:
Profa. luCiana r. raMos
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou par-
cialmente, por quaisquer métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotos-
tática ou outros, sem a autorização escrita do possuidor da propriedade literária. Os pedidos para 
tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu objetivo, deverão ser 
dirigidos à Reitoria.
expediente
Ficha técnica
autoria: 
Paulo César da silva
suPervisão de Produção nead:
franCisCo Cleuson do nasCiMento alves
design instrucional:
ana lúCia do nasCiMento
Projeto gráfico e caPa:
franCisCo erBínio alves rodriGues / 
MiGuel José de andrade Carvalho
diagramação e tratamento de imagens:
MiGuel José de andrade Carvalho
revisão textual: 
ana lúCia do nasCiMento
Ficha catalogRáFica
catalogação na publicação
biblioteca centRo univeRsitáRio ateneu
SILVA, Paulo César da. Administração da Produção II. / Paulo César da Silva. – Fortaleza: 
Centro Universitário Ateneu, 2019.
144 p. 
ISBN:
1. Administração da produção. 2. Planejamento. 3. Estratégia. 4. Administração científi-
ca. Centro Universitário Ateneu. II. Título.
SEJA BEM-VINDO!
Prezado estudante, é com imenso prazer que lhe convido a embarcar 
em um processo histórico atual da administração da produção. Nesse módulo 
serão apresentados os principais nomes da administração cientifica e como a 
administração da produção foi impactada por suas técnicas.
Teorias que possuem mais de 100 anos de história, que, no entanto, 
continuam atuais. Outrora também serão apresentadas novas técnicas, 
tendências e formas de produção. O módulo está recheado de assuntos 
interessantes, onde iremos perceber de que forma é possível administrar uma 
produção, tornando a empresa mais lucrativa e fazendo disso um diferencial 
no mercado. Você é nosso convidado para embarcar nessa história.
Bons estudos!
SUMÁRIO
CONECTE-SE
ANOTAÇÕES
REFERÊNCIAS
Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem e significam:
SUMÁRIO
1. Conceito de custos e derivados .............................. 8
2. Diferença entre custos, despesas e investimentos 12
3. Custeio baseado em atividades ........................... 13
4. Análise do ponto de equilíbrio ............................... 29
5. Impostos, obsolescência e depreciação................ 32
 5.1. Obsolescência ................................................ 32
 5.2. Depreciação .................................................. 35
6. Avaliação de investimentos ................................... 35
Referências ............................................................... 41
01
1. Planejamento de recursos ..................................... 44
 1.1. Planejamento de recursos por toda a 
 organização .................................................. 45
2. Capacidade produtiva............................................ 49
3. Sistemas integrados de gestão ............................. 52
 2.1. Sistemas de planejamento............................ 59
 2.2. Planejamento de recursos para fornecedores 
 de serviços .................................................... 66
Referências ............................................................... 72
02
PLANEJAMENTO DE RECURSOS
ANÁLISE FINANCEIRA EM ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
1. Eventos-chave da administração da produção ... 110
 1.1. Administração científica – Frederick Winslow
 Taylor ................................................................... 111
 1.2. Produção em massa – Henry Ford ............... 120
 1.3. Planejamento centralizado e controle 
 descentralizado – Alfred Sloan ............................ 125
2. Sistema de produção enxuta/sistema Toyota de 
 produção .............................................................. 128
 2.1. Sistemas de produção enxuta por toda 
 organização/Just in Time (JIT)............................. 130
 2.2. Melhoria contínua com a utilização do
 sistema de produção enxuta ................................ 136
3. Estudo de caso .................................................... 138
Referências ............................................................. 142
04
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA/PRODUÇÃO ENXUTA
1. Conceito de estoque.............................................. 76
2. Objetivos do estoque ............................................. 86
3. Gestão do estoque ................................................ 88
 3.1. Custo do estoque ......................................... 93
 3.3. Custo do estoque (Fórmula) ......................... 97
4. Gestão de custos nos três processos logísticos:
 suprimento, manufatura e distribuição física ......... 98
5. Custos de estoques, baseados no modelo ABC . 100
Referências ............................................................... 73
03
ESTRATÉGIA DE ESTOQUE
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 109|
Apresentação
A administração da produção vem se moldando ao mercado conforme 
as mudanças que ocorrem ao longo do tempo. Novas técnicas, novas formas 
de se realizar o processo e também novas preferências dos clientes fazem 
com que a administração da produção seja uma ciência vibrante e não 
estática.
Essas situações ficarão muito claras nesta unidade, pois estudaremos 
desde o surgimento da administração cientifica, passando pelo fordismo, até 
as novas técnicas propostas por Alfred Sloan. Em todas elas a administração 
da produção se movimentou em direção ao futuro.
No entanto, quando se imaginava que a administração da produção 
havia alcançado um elevado grau de maturidade com o fordismo, novas 
técnicas provenientes, agora do oriente, mais precisamente da Toyota, 
apresentaram novas tendências e também novas técnicas para se produzir 
algo novo, em um terreno em que se achava que não havia espaço para 
novidades.
Essa é uma característica basilar da administração da produção, pois 
o seu processo de flexibilidade com o mercado é constante.
Unidade
04
AdministrAção científicA/
produção enxutA
110 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
OBJETIVOS DE
APRENDIZAGEM
• Entender os eventos-chave que foram propulsores da administração cientí-
fica;
• Conhecer os primeiros pensadores da administração e as suas visões sobre 
o processo produtivo;
• Entender o sistema de produção enxuta ou sistema Toyota de produção e a 
sua aplicabilidade;
• Conhecer o processo das técnicas de “just in time” e de "jidoka" e as suas 
ligações com o processo de produção enxuta.
1. eventos-chAve dA AdministrAção dA produção
Alguns eventos foram fundamentais para que o processo da 
administração da produção fosse de fato implementada. O primeiro deles foi 
com o surgimento da máquina a vapor, quando teve o início da transição 
entre o processo artesanal e o processo industrial. Foi quando também se 
percebeu que um novo formato de produção de bens e materiais estava 
sendo moldado. Após isso, o processo produtivo continuou em mudança, 
agora fomentados pela Revolução Industrial e pelos novos formatos que 
eram adicionados à indústria.
Por todo esse processo, a administração de produção surgiu e se 
aperfeiçoou de forma técnica. Além de se moldar aos novos métodos de 
produção, também molda esses métodos por meio dos seus estudos e 
descobertas. É um processo de troca com o sistema produtivo, onde ambas 
saem ganhando.
O objetivo dessa unidade é analisar alguns desses eventos, entender 
como eles aconteceram e verificar as consequências deles até hoje. Em 
conjunto também será analisado o sistema enxuto de produção, tendo como 
base as técnicas desenvolvidas pelo sistema Toyota de produção.ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 111|
1.1. Administração científica – Frederick Winslow Taylor
A administração científica surgiu no final do século XIX, principalmente 
pelo fato do surgimento da indústria de produção em massa. O mundo 
produtivo estava passando por uma transição que se iniciou com a máquina 
a vapor em 1763, por James Watt. Essa foi uma das principais invenções 
da humanidade, pois conseguiu transformar o calor em energia mecânica, 
substituindo a tração animal.
Após a descoberta da máquina a vapor, deu-se início a Primeira 
Revolução Industrial, que ocorreu entre os anos de 1760 a 1840. A 
Revolução Industrial se deu pela soma de um conjunto de fatores que 
substituíam o trabalho artesanal pelo trabalho industrial, onde o artesão era 
trocado pelas máquinas.
Até o final do século XVIII, boa parte da população da Europa vivia 
nos campos, efetuando trabalhos artesanais, mas devido ao processo da 
revolução, começou a haver o êxodo rural para os grandes centros, devido 
aos empregos oferecidos pela indústria. A Revolução Industrial também 
ocorreu em uma segunda etapa, entre 1860 e 1900, quando países como 
França, Alemanha, Rússia e Itália entraram no processo de industrialização. 
Essa segunda etapa também foi originada pela utilização do aço, petróleo e 
outros combustíveis derivados do petróleo, inclusive dando surgimento ao 
motor de combustão.
Também nesse tempo, no final do século XIX, os Estados Unidos 
estavam se reconstruindo como país, após passarem pela Guerra Civil 
Americana (1861 a 1865). Após a guerra civil, as indústrias estavam sendo 
erguidas, superando o mercado da agricultura e pecuária, que até então 
liderava o cenário econômico. Como em outros países, o êxodo rural 
também aconteceu nos Estados Unidos, onde no final da guerra, havia 25% 
da população vivendo em cidades, e no início do XX, aproximadamente 50% 
dos americanos viviam em grandes centros.
Com o crescimento vertiginoso da indústria e com a busca por 
lucros maiores, o processo administrativo começava a dar os primeiros 
passos. Grandes indústrias começaram a surgir com um número elevado de 
trabalhadores. A dificuldade de se administrar era grande, devido à falta de 
técnicas administrativas, pois naquela época, as empresas trabalhavam em 
112 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
todas as frentes de produção, isto é, não existiam parceiros industriais, era 
a empresa que fabricava todos os itens dos produtos de ponta a ponta, por 
isso o tamanho das indústrias era elevado.
Figura 01: Fábrica da Ford, em River Rouge (aprox. 1927).
Fonte: <http://bit.ly/2Eaxd6F>.
Em todas essas fábricas, o empresário buscava maximizar o seu lucro, 
e para isso, fixava grandes cargas de trabalho, em torno de 15 horas por 
dia. Nessa época, tanto na Europa como nos Estados Unidos, as indústrias 
vendiam com facilidade tudo que produziam, de forma que eram pressionadas 
pelos clientes para produzirem ainda mais. Para se ter noção da busca pelo 
aumento da produtividade, algumas empresas contratavam capatazes que 
“incentivavam” os trabalhadores a produzir ainda mais, nem que para isso 
fosse necessário a utilização da força bruta.
Devido a todas essas situações citadas, surgiu a administração 
cientifica, tendo como precursor o pensador Frederick Winslow Taylor, 
sendo ele considerado o pai da administração cientifica.
Taylor nasceu na Filadélfia, em 1856, fazia parte de uma família 
abastada e influente. Estudou na França, Alemanha e, em 1872, foi aceito 
para estudar direito em Harvard, porém, decidiu-se por outra formação, 
dando início à sua carreira na indústria Enterprise Hydraulic Works, ficando 
até 1878. Depois foi para a indústria Midvale Steel Company, onde começou 
como escriturário, maquinista, contramestre (gerente), até chegar ao cargo 
de engenheiro-chefe. Foi nessa época que suas teorias começaram a 
ganhar forma. Entre os anos de 1890 e 1893, Taylor atuou na Manufacturing 
Investment Company, onde de forma mais profunda continuou aplicando 
algumas de suas teorias, tanto que ele decidiu sair da empresa para abrir o 
seu escritório de consultoria.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 113|
A primeira obra de Taylor é o livro A piece rate system (Um sistema 
de preço por peça), publicado em 1895. O segundo livro, chamado Shop 
management (Direção de oficinas), data de 1903, tendo como pano de fundo, 
o tema da racionalização do trabalho. Nessas duas obras, Taylor já ditava as 
suas principais ideias.
Figura 02: Frederick Winslow Taylor.
Fonte: <http://bit.ly/2Ys8uCE>.
Entretanto, sua principal e mais conhecida obra, escrita em 1911, 
chama-se Principles of Scientific Management (Princípios da Administração 
Científica), com foco principalmente na questão da eficiência do trabalho, e 
afirma que atividades inteligentes são possíveis com economia de esforço.
A primeira etapa do processo era selecionar o melhor trabalhador e 
desenvolver um processo de treinamento. Atualmente, esse processo é usual 
em todas as empresas, mas à época era visto com muita resistência. Ainda 
nessa obra, no seu ponto mais polêmico, propunha melhores salários, com 
intuito claro de motivar os trabalhadores.
Taylor morreu quatro anos após a publicação desse livro, aos 59 anos, 
vítima de uma pneumonia. Entretanto, os princípios da administração 
científica propostos por ele, influenciaram não apenas uma geração de 
pensadores, mas também a forma de administrar as empresas.
114 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
CURIOSIDADE
Além de estudioso da área de administração e ser conhecido no mundo 
inteiro pelos seus estudos, Taylor também foi um grande jogador de tênis, tor-
nando-se, em 1881, o primeiro Aberto dos Estados Unidos, quando fazia dupla 
com Clarence Clark.
Taylor acreditava que as organizações da sua época padeciam de 
alguns males que prejudicavam o aumento da produtividade. O primeiro 
deles era o conhecido como vadiagem sistêmica, que se originava no nível 
de produtividade dos funcionários. Os trabalhadores produziam muito menos 
que de fato poderiam produzir, pois acreditavam que se produzissem tudo 
que eles conseguiriam haveria demissão. Por isso, eles trabalhavam em um 
ritmo lento de produção, para que não houvesse demissão e para que todos 
os trabalhadores fossem fundamentais.
Outra situação era o pouco ou quase nenhum conhecimento que os 
gerentes possuíam das rotinas de trabalho. Dessa forma, os gerentes não 
conseguiam exigir níveis de produtividade, pois não conheciam a atividade. 
Sendo assim, os trabalhadores alegavam que estavam fazendo o seu 
máximo, mas na realidade estavam trabalhando de forma lenta.
Também ocorria de forma frequente a produção com base no 
achismo, sem nenhum conhecimento técnico empregado. Isso fazia com 
que cada um trabalhasse da forma que melhor conviesse, fazendo com que 
não existisse nenhum tipo de padrão no processo produtivo. A consequência 
disso eram produtos sem nenhum padrão e, consequentemente, reclamação 
por parte dos clientes.
Desta forma, Taylor desenvolveu os princípios fundamentais para que 
houvesse uma administração cientifica de fato, sendo eles: princípio do 
planejamento, princípio do controle e princípio da execução.
O primeiro dos princípios consistia em substituir o conhecimento 
empírico/prático pelo processo científico, sendo que o planejamento da ação 
deveria ser da gerência. Ao trabalhador, caberia apenas executar a tarefa 
conforme o direcionamento da gerência.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 115|
O segundo princípio era do controle, que era utilizado para verificar 
se as tarefas estavam sendo executadas conforme os princípios científicos. 
Além de haver um método cientifico para desenvolver qualquer tarefa, faz-se 
necessário que também se tenha um controle. A produção deve ocorrer da 
forma correta e também do jeito correto. Por fim, o princípio da execução, 
que tinha como objetivo distribuir de forma igualitária as responsabilidades do 
processo de trabalho (CHIAVENATO, 2004).
Um dos principais objetivos propostos por Taylorfoi trocar o 
empirismo pela ciência nos processos produtivos. Taylor acreditava que 
um dos principais problemas da indústria estava embasado no processo do 
“achismo”. Cada trabalhador acreditava que tinha que efetuar uma tarefa de 
uma determinada maneira, sem que existisse nenhum protocolo ou mesmo 
padrão de produção. Essa situação de “achar” que estava fazendo o melhor 
passava longe do processo que Taylor mencionava como sendo cientifico.
Figura 03: Princípios secundários propostos por Taylor.
Seleção cientí�ca
do trabalhador
Divisão do trabalho
Lei da fadiga
Estudo dos tempos
e movimentos
Supervisão
funcional
Maiores lucros e
maiores salários
Condições ambientais
de trabalho
Plano de incentivo
salarial
Fonte: CHIAVENATO, 2004 (Adaptada).
O processo de desenvolver uma maneira correta de executar cada 
tarefa passava antes por um processo de análise profunda, a fim de 
encontrar qual a melhor forma de desenvolver uma tarefa. Após essa análise 
cientifica para encontrar o melhor caminho, com o menor custo e com o menor 
esforço, essa forma de se efetuar uma tarefa era padronizada.
Taylor afirmava que era fundamental que toda organização que tivesse 
o desejo de se desenvolver de forma eficiente trocasse a improvisação pelo 
planejamento e controle em todas as suas atividades. Hoje em dia, parece 
impensável que uma organização tenha condições de atuar com base na 
improvisação e sem planejamento, no entanto, ainda existem empresas que 
não seguem os preceitos publicados por Taylor há mais de 100 anos. O 
resultado disso é que existem muitas empresas procuram inventar a “roda” 
em questão de gestão, porém, relegam lições simples e centenárias.
116 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor ocorreram por meio do 
processo da observação. Ele começou a perceber que os trabalhadores 
aprendiam com mais facilidade com os colegas de trabalho, com explicações 
básicas. Começou a observar também que muitos movimentos dos 
trabalhadores eram inúteis e não auxiliavam no processo de trabalho. 
Eram movimentos que atrapalhavam e tornavam o processo ineficiente. 
Desta forma, ele desenvolveu o que foi chamado de estudo de tempos e 
movimentos.
CURIOSIDADE
O filme Tempos Modernos, de 1936, tem como base um trabalhador que 
atua em uma fábrica e que não pode ter movimentos fora dos padrões, pois es-
ses movimentos podem atrapalhar toda a produção. O filme é dirigido e atuado 
por Charles Chaplin.
Por meio da análise do tempo e dos movimentos que cada trabalhador 
fazia, era possível verificar quais os movimentos eram mais precisos e, desta 
forma, aumentar a produtividade. Se, por exemplo, um trabalhador de uma 
indústria metalúrgica pegasse o aço, pintasse, depois levasse até a máquina 
de dobrar, esse poderia ser um movimento incorreto. O ideal seria dobrar 
o aço e apenas depois de finalizado, pintá-lo. Esse é apenas um exemplo 
hipotético para demonstrar que por meio da observação, Taylor analisou 
quanto tempo durava cada movimento, e criou uma forma de se produzir 
eficiente, onde cada colaborador fazia apenas os movimentos corretos, com 
menor custo e benefício. 
Um produto qualquer levava 10 minutos para ser produzido com os 
movimentos corretos, antes levava em torno de 15 minutos com um custo 
maior. Isso fez com que houvesse uma padronização do processo e aumento 
da produtividade.
Os benefícios dos tempos e movimentos faziam com que os 
movimentos inúteis fossem descartados ou alterados, também racionava a 
utilização da mão de obra, além de eliminar o desperdício humano, fazendo 
com que os funcionários de adaptassem às suas tarefas, criando uma 
padronização das normas de trabalho.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 117|
Em conjunto com os tempos e movimentos, houve a situação da divisão 
do trabalho. Taylor percebeu que apenas ter os tempos e movimentos 
corretos não resolveria o problema, pois ele também acreditava que era 
necessário dividir as tarefas, sendo cada trabalhador responsável por uma 
etapa do processo. Na realidade, a divisão do trabalho foi uma consequência 
do estudo dos tempos e movimentos.
Além de possuir o movimento correto, quando uma tarefa era dividida 
cada trabalhador tinha a sua parcela de responsabilidade no processo. 
Essa divisão do trabalho fez com que houvesse também um número maior 
de especialistas, já que os trabalhadores atuavam apenas em uma área.
Figura 04: Divisão racional do trabalho.
Fonte: <http://bit.ly/2Hrzuv8>.
Outra situação que Taylor acreditava que poderia aumentar a eficiência 
produtiva era se houvesse uma seleção adequada de candidatos, e se 
após a seleção, os mesmos participassem de um treinamento. Conforme já 
frisado, esse é um processo usual de qualquer empresa hoje em dia, porém 
Taylor questionou essa situação há mais de 100 anos atrás. Uma seleção 
realizada de forma científica, baseada em critérios que sejam fundamentais 
para a empresa e não em base de “compadrio”, faz com que os melhores 
sejam selecionados.
Outro estudo que Taylor desenvolveu foi o da fadiga humana. Nesse 
estudo fisiológico, Taylor percebeu que quando o trabalhador alcançava a 
fadiga, a sua produção e a qualidade do trabalho diminuíam consideravelmente. 
Para isso, Taylor desenvolveu três situações para diminuir a fadiga humana. 
O primeiro era a economia de movimentos, embasados no estudo dos 
tempos e movimentos. O segundo era com relação ao local de trabalho e o 
terceiro com relação ao desempenho do equipamento.
118 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Por fim, para maximizar a produção, Taylor frisou que era fundamental 
que houvesse um plano de incentivo salarial. Ele acreditava que salários 
estáticos não criavam uma atitude colaborativa por parte dos funcionários. 
Dessa forma, propôs que os funcionários recebessem por sua produção, 
a partir de metas. Toda vez que ela fosse ultrapassada, os colaboradores, 
além do salário, teriam direito a um valor adicional.
Em um primeiro momento, o processo deu bons resultados aos patrões 
e empregados, no entanto, em pouco tempo apareceram alguns problemas. 
Taylor acreditava no que era chamado de homo economicus, isso é, toda 
e qualquer pessoa é influenciada apenas pelos valores financeiros. Sendo 
assim, a pessoa procura um emprego não por afinidade ou realização, e sim, 
apenas pelos ganhos financeiros.
Uma das situações que o princípio do homo economicus não levava em 
conta era que um trabalhador precisava também de condições de trabalho 
que o auxiliassem ao aumento da produtividade, desde equipamentos 
adequados, disposição de máquinas, melhora no ambiente de trabalho, tudo 
isso também era importante para o aumento e manutenção da produção 
em níveis elevados.
Um dos problemas da época, que até hoje perduram, era o processo 
de centralização de tomada de decisões. Isso fazia com que o processo 
se tornasse ainda mais moroso e de baixa qualidade. Dessa forma, ele 
recomendava que houvesse a supervisão funcional, por meio da figura 
de um gerente que ficasse responsável por uma determinada área. Além 
de dividir o trabalho, ainda era possível cobrar de forma mais precisa os 
supervisores para que as suas linhas produzissem o esperado.
Entretanto, apesar de todas as inovações que Taylor propunha aos 
novos métodos de trabalho, muitas críticas surgiram com relação aos seus 
princípios.
Uma das primeiras críticas é com relação ao mecanicismo da 
administração cientifica. Nos estudos de Taylor, a eficiência ocupou todo 
o espaço, dando pouca vazão ao elemento humano. Para a administração 
cientifica, o funcionário era apenas como uma peça de uma máquina.
Outra situação era com relação à especialização de funcionários, 
pois em um primeiro momento pode até parecer algo bom um funcionário 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 119|
extremamente especializado, no entanto, um funcionário com essas 
características não tem condições de efetuar outras tarefas. A situação 
se agravará ainda mais quando houver a falta desse funcionário, sem que 
não se tenha ninguémpara substitui-lo. As tarefas simples poderiam ser 
ensinadas, mas as mais complicadas necessitariam de mais tempo.
Taylor também via o funcionário como alguém que estava disposto 
a obedecer apenas por meio dos valores obtidos. Relegava-se o processo 
humano de cada pessoa. A administração cientifica também foi bastante 
criticada por ser incompleta, pois ela abrange apenas a produção, e esta 
é apenas uma das partes da organização. Uma empresa é formada por 
muitas outras partes que podem influenciar diretamente na produção, como 
logística, financeira, pessoas, e também as áreas externas.
A abordagem da administração cientifica também era criticada porque 
é fechada, isto é, ela analisava apenas os vieses internos da organização, 
no entanto, é de conhecimento que toda organização sofre influências 
externas de vários pontos. Os princípios recaem apenas sobre as situações 
prescritivas e normativas, mas em uma organização existem muitos outros 
princípios além desses.
Toda a abordagem do processo, baseado no princípio da obediência, 
deixa pouco ou quase nenhum espaço para o processo criativo. Eram 
processos repetitivos, que deixavam a empresa quase sem nenhum 
dinamismo. Uma organização sem nenhum processo criativo pode estar 
fadada ao fracasso no curto tempo, por isso é importante que as pessoas 
tenham espaço para explanarem as suas ideias.
Outro ponto de dificuldade da administração cientifica era a dificuldade 
na sua implementação, visto que essa técnica não levava em conta os 
princípios comportamentais que regem as relações de trabalho. Embora, 
naquela época, os princípios de relações fossem mínimos, eles existiam 
(PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2018).
O taylorismo, como era citado por alguns, ganhou repercussão 
em todo o mundo, tendo uma série de divulgadores. Até mesmo na União 
Soviética houve grande aceitação, sendo um dos seus principais defensores 
Vladimir Lenin. Para ele, o taylorismo deveria ser adotado de qualquer 
maneira, com o intuito de maximizar a produtividade da indústria soviética 
(PORTAL ADMINISTRADORES.COM, 2019).
120 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
1.2. Produção em massa – Henry Ford
Henry Ford foi um dos empresários mais marcantes na vida dos 
Estados Unidos. É devido ao seu sucesso que muitos tinham o pensamento 
de que “tudo era possível na América”.
Ford nasceu em 1863, na zona rural de Detroit. Foi na fazenda, por 
meio da manutenção das máquinas agrícolas, que ele teve o primeiro 
contato com o funcionamento das máquinas.
Após passar por várias empresas, Ford foi contratado pela Edison 
Illuminating Company, que era a companhia elétrica criada por Thomas 
Edison. Nessa companhia, após alcançar o cargo de engenheiro-chefe, ele 
conseguiu recursos para tirar do papel uma ideia antiga de criar um carro, 
com motor de combustão. Dessa forma, criou um quadriciclo que se movia 
por um motor alimentado com gasolina. Na sequência, criou um outro veículo 
corrigindo a falha do anterior, que conseguiu chegar até a 147 km/h. 
Esse feito chamou a atenção de muitas pessoas, entre os quais alguns 
investidores, e dessa forma surgia, em 1903, a Ford Motor Company, tendo 
Ford como seu fundador, aos 40 anos de idade.
O primeiro veículo, conhecido como Ford T, saiu da linha de montagem 
somente após cinco anos da fundação da empresa. Esse carro possuía 
algumas singularidades, como o volante do lado esquerdo, sendo um carro 
simples de usar e de baixa manutenção. O modelo Ford T possuía uma 
mística em torno de si, pelo fato de todos os veículos serem na cor preta. 
Existiam duas variações de cores: o verde e o azul, no entanto, essas cores 
eram tão escuras que pareciam pretas.
Figura 05: Ford Modelo T.
Fonte: <https://bit.ly/35Ul9D3>.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 121|
Devido aos princípios administrativos propostos por Ford, como 
veremos a seguir, o veículo baixava o seu preço todo ano. Em 1908, o 
veículo custava $ 825,00, chegando no ano de 1920 a custar $ 260,00. No 
entanto, por volta da década de 20, as vendas começaram a cair muito por 
causa da concorrência, capitaneada principalmente pela General Motors, 
encabeçada por Alfred Sloan, que estudaremos na sequência.
CURIOSIDADE
Henry Ford tinha uma grande tendência de pintar os carros nas cores es-
curas, mas isso não tinha nada a ver com a preferência. Ford escolhia as cores 
por duas situações: o primeiro fato era que as cores escuras secavam de forma 
muito mais rápida, aumentando a velocidade da produção. O segundo fato era 
que Ford recolhia todas as fuligens das chaminés da fábrica e misturava na tinta 
para aumentar a quantidade, em busca de uma maior economia. Tudo era 
simplesmente por estratégia!
Em 1913, Henry Ford adotou o sistema de montagem por meio de 
esteiras em movimento, conhecido como linha de produção ou linha de 
montagem. Era um sistema onde o trabalhador ficava parado e o produto é 
que se movimentava em torno dele. Esse sistema produtivo fez com que a 
empresa conseguisse aumentar a sua produção e, consequentemente, fez 
o preço do Ford T cair.
Para se ter uma ideia do quanto a agilidade desse processo fez o tempo 
de produção cair de forma vertiginosa, antes dele, um Ford T levava em torno 
de 12,5 horas para ser produzido, após a implantação desse sistema, apenas 
93 minutos eram necessários para produzi-lo. Outro dado surpreendente é 
que após a implementação do processo da linha de produção, a Ford, em 
1914, conseguiu fazer com que os seus 13 mil trabalhadores produzissem 300 
mil veículos. Era a mesma quantidade que todas as outras 300 concorrentes 
conseguiam fazer com os seus mais de 66 mil funcionários.
Essa foi considerada uma das maiores inovações da história, 
entretanto, ela não foi inventada por Henry Ford. Antes dele, Frederick Taylor 
já havia mencionado o processo que ocorria nos frigoríficos de suínos, em 
122 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Chicago. O que Henry Ford fez foi adaptar para um processo produtivo de 
maior complexidade.
A vantagem de uma produção em massa é que o produto é 
padronizado com relação a todos os seus itens, como material, mão de obra, 
custo e design. Nesse tipo de produção, o processo é planejado e ordenado, 
sendo que a tarefa é entregue ao trabalhador, ao invés de ir buscar.
A Ford, devido ao grande sucesso do modelo T, acabou por um tempo 
ficando na zona de conforto. Mesmo com as vendas em queda e com um 
grande número de concorrentes entrando no mercado e oferecendo produtos 
diferentes, com formas de pagamento mais sedutoras, ele insistia nas 
suas ideias iniciais.
Mesmo Henry Ford não sendo mais o presidente da companhia, pois seu 
filho, Edsel Bryant Ford, assumiu a companhia, em 1919, ele ainda mantinha 
o controle da companhia com mão de ferro, e centralizava as decisões mais 
estratégicas. No entanto, após muita insistência, Edsel convenceu seu pai 
a alterar algumas situações na empresa. Dessa forma, em 1927, surgia o 
Ford modelo A, que possuía um sistema de transmissão deslizante, e que 
foi produzido até 1931, com um total de 4 milhões de veículos produzidos.
Com o desenvolvimento desse método produtivo de alta eficiência, 
Henry Ford teve no seu nome um sinônimo de técnica produtiva, chamada 
fordismo. Porém, essa técnica tinha outros princípios além da linha de 
montagem.
O fordismo era baseado em um sistema de produção em massa, 
constituído por uma linha de montagem, embasado nos princípios da 
intensificação, produtividade e economicidade.
CURIOSIDADE
Edsel Ford era o único filho de Henry Ford e morreu em 1943, acometido 
por um cancro do estômago, aos 49 anos. Na década de 50, após o falecimen-
to de Henry Ford, os executivos resolveram fazer uma homenagem póstuma a 
Edsel, criando o Ford Edsel. O veículo foi um dos maiores fiascos da indústria 
automobilística, sendo considerado o carro mais feio da história. No auge do 
insucesso de vendas, a Ford comprou uma hora da TV em horário nobre para 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 123|
exibir o “The Edsel Show”. O programa foi ainda mais desastroso, quandoum 
dos convidados, Frank Sinatra, foi apresentar o carro, e ao abrir a porta, ficou 
com a maçaneta do carro na mão.
Figura 06: Ford Edsel conversível – 1958.
Fonte: <https://bit.ly/2BzZqCq>. 
O princípio da intensificação tinha como objetivo diminuir o tempo de 
duração da produção do produto, bem como diminuir o uso da matéria-prima 
e de mão de obra, colocando esse produto de forma mais rápida possível no 
mercado.
Outro princípio de Henry Ford era a diminuição dos estoques de 
matérias-primas, pois ele acreditava que muito capital ficava parado. Anos 
depois, os japoneses atualizaram esse termo, ao qual chamaram de just 
in time, que significa que tudo pode ser produzido, transportado ou 
comprado na hora exata, sem deixar capital “empatado”.
O desejo de Henry Ford era produzir um veículo de forma tão rápida, 
desde a chegada da matéria-prima até a venda e recebimento do valor do 
veículo, que ele não precisasse investir o seu próprio dinheiro. Pode até 
parecer estranho, mas a estratégia de Ford era produzir e vender e receber 
os valores do veículo de forma tão rápida que somente depois disso ele 
pagasse os seus fornecedores. Por exemplo, se Ford levasse 20 dias entre o 
prazo de chegada da matéria-prima até o prazo para o recebimento do valor 
da venda, ele combinava de pagar os fornecedores em 28 dias. Dessa forma, 
ele “trabalhava” com o dinheiro do cliente. A esse princípio, Ford chamou 
124 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
de economicidade, ou seja, economia + velocidade. Essa técnica é muito 
utilizada por comerciantes que compram produtos para pagamento em média 
de 28 dias, e tentam vender antes para não tirarem dinheiro do bolso.
Com relação ao princípio da produtividade, a função era aumentar 
a capacidade de produção de cada homem, tudo isso embasado na linha 
de produção e na especialização de cada trabalhador. Ford procurava 
sempre contar com os melhores operários, até por isso ofertou um salário 
de 5 dólares, o dobro que os concorrentes pagavam. O salário de 5 dólares, 
proposto por Ford, fez com que no dia seguinte da divulgação houvesse mais 
de 10 mil candidatos na porta da fábrica, na cidade de Highland Park, em 
Michigan. Henry Ford contratou apenas 5 mil funcionários, houve, inclusive, 
uma revolta na porta da fábrica, por parte dos funcionários que não foram 
admitidos.
CURIOSIDADE
Para receber os 5 dólares de salário, Henry Ford ocultou algumas in-
formações que eram requisitos para receber esse salário: não ser mulher, ter 
uma conduta ilibada na sociedade, não ingerir bebidas alcóolicas e destinar o 
seu dinheiro para a família. Existia até um departamento de benefício social que 
controlava essa situação, onde, no primeiro ano, 28% dos funcionários não 
receberam esses 5 dólares.
O fordismo começou a ter o seu declínio na década de 70, onde o 
processo de produtividade não era mais tão fundamental, pois as empresas 
alcançaram certo grau de produtividade, e produzir ainda mais, não se 
justificava pela demanda. Some-se a esse fator o choque do petróleo de 
1973, quando a rentabilidade das empresas foi ainda mais pressionada. O 
crescimento da economia mundial, ao longo dos anos 60, estava entre 6% e 
7% ao ano, no entanto, na década de 70 tinha uma taxa média de 2,5%. 
A Toyota também surgiu com um novo formato produtivo chamado 
de produção enxuta, que demonstrou um novo formato de se produzir. Em 
2007, o fordismo foi extinguido, dando lugar ao toyotismo.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 125|
1.3. Planejamento centralizado e controle descentralizado – 
Alfred Sloan
Dentre os principais pensadores da administração no início do século 
XX, Alfred Sloan se diferenciou de vários deles. 
Alfred Pritchard Sloan nasceu em 1875 e se formou em engenharia 
pelo Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).
Figura 07: Alfred Sloan.
 
Fonte: <http://bit.ly/2vYnps5>. 
Alfred Sloan começou a trabalhar como desenhista em uma oficina 
mecânica chamada Hyatt Roller Bearing. Devido ao seu conhecimento 
de todo o processo, logo se tornou presidente da empresa. No entanto, em 
1916, a Hyatt se fundiu com a United Motors Corp, onde Sloan também foi 
presidente. Dois anos depois, a empresa foi comprada pelo General Motors, 
e Sloan foi novamente convidado para ser o presidente da companhia. Ele 
presidiu a empresa entre os anos de 1923 e 1937, ficando 23 anos na 
presidência da companhia, sendo um concorrente direto de Henry Ford. 
Alfred Sloan pegou uma indústria em frangalhos, que para alguns 
tinha tudo para falir. No entanto, ele aceitou o desafio de colocar a empresa 
nos trilhos, dando início a um processo de mudança.
126 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Sloan trabalhava com alguns princípios de administração em suas 
empresas. O primeiro era a liberdade que os executivos e gerentes possuíam. 
Ele deixava o corpo gerencial livre para tomar decisões. Dessa forma, 
cada executivo tinha a possibilidade de desenvolver o trabalho dentro dos 
seus departamentos da maneira que melhor conviesse. Além de produzir um 
sentimento de pertencimento por parte da equipe gerencial, essa liberdade 
instigava ainda o processo de criatividade dentro das equipes. 
Figura 08: Departamentos da General Motors.
General
Motors
Peças
Ac
es
só
rio
s
Ca
rro
s
Diversos
Fonte: PORTAL ADMINISTRAÇÃO, 2018 (Adaptada).
Outra situação era que a liberdade proposta tinha uma camuflagem 
de uma cobrança maior ainda, pois os gerentes podiam escolher entre as 
estratégias que desejassem, no entanto, precisavam responder com produção.
Sloan também criou conselhos interdepartamentais, onde os 
executivos podiam discutir problemas e soluções criadas por eles, para 
solucionar os problemas do dia a dia. Apesar de embrionária, essa era uma 
espécie de reunião de brainstorming realizada na época.
Alfred Sloan formatou uma matriz básica de posicionamento, em 
que a organização foi dividida em quatro departamentos centrais, entre os 
quais, um departamento não prejudicasse a autonomia do outro.
Cada um era formando por gerentes que, por sua vez, precisavam da 
concordância do conselho daquele departamento para tomar as decisões 
necessárias. Era uma corrente, onde um dependia diretamente do outro. 
Essas unidades eram autônomas, sujeitas apenas ao controle financeiro e 
político de uma pequena equipe central. Para Sloan, os executivos deveriam 
se concentrar nos resultados.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 127|
Entretanto, algumas estratégias de marketing, utilizadas por Alfred 
Sloan, fizeram com que a companhia crescesse de maneira vertiginosa. Em 
1921, a General Motors possuía 12,7% do mercado, e em 1940, possuía 
47,50% do mercado. Muito disso se deve ao fato de Sloan ter percebido algo 
que Henry Ford não observou, que é a preferência do cliente.
Figura 09: As diferenças dos modelos administrativos.
SISTEMA FORD
DE PRODUÇÃO
FORD
• Linha de montagem móvel
• Especialização do
 trabalhador
• Sistema produtivo
 administrado de forma
 sistêmica
• Verticalização (controle
 de todos os fornecimentos)
ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA
TAYLOR
• Ênfase na eficiência do
 processo produtivo e
 economia de recursos
ORGANIZAÇÃO DA
GENERAL MOTORS
SLOAN
• Um projeto para cada tipo
 de cliente
• Divisões autônomas
 (unidades de negócios) para
 cada projeto
• Administração central define
 objetivos e cobra resultados.
Fonte: MAXIMIANO, 2000, p. 81 (Adaptada) .
Enquanto Ford tinha a visão de que o modelo T era um carro irreparável, 
e que o sucesso inicial se manteria, por isso não via razão para mudar, Sloan 
foi na contramão desse pensamento. Em um primeiro plano, Alfred Sloan 
acreditava que para cada bolso existia um tipo de carro. Ele acreditava que, 
conforme a preferência dos clientes, um tipo de carro poderia lhe servir 
melhor. Dessa forma, criou uma linha com quatro veículos para atender 
todo o mercado.
O primeiro veículo que Sloan criou foi o Chevrolet, que era um carro 
para concorrer diretamente com o Ford T. Era um carro similar em preço, 
com o emprego da mesma tecnologia e com umamanutenção barata. A 
única e importante diferença do modelo T era que o cliente tinha uma opção 
maior de cor.
128 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Figura 10: Modelos de carros da General Motors.
Fonte: <http ://bit.ly/2Hlmokb>.
O outro modelo desenvolvido foi o Buick, um carro que possuía uma 
segurança maior, com mais conforto. Sloan também pensou em carros para 
a família, no caso, o Oldsmobile e o Pontiac, para as pessoas de classe 
média alta. Contudo, com apenas dois lugares. Por fim, ele criou o Cadillac, 
que era o carro mais luxuoso e confortável de toda linha.
Com essas divisões, Sloan entendeu os clientes, e percebeu que o 
gosto deles era diferente. Esse tipo de estratégia fez toda a diferença no 
crescimento da General Motors. Após essas mudanças no processo de 
marketing, a General Motors conquistou uma parcela considerável do 
mercado, ultrapassando a Ford em número de vendas e, até o hoje, ela ainda 
não foi alcançada.
Perceba como a administração da produção precisa olhar além das suas 
linhas de produção. Entender o cliente com as suas preferências pode fazer 
toda a diferença em um mercado altamente competitivo. No caso da Ford, 
devido à sua visão apequenada de mercado, o preço pago foi muito alto.
2. sistemA de produção enxutA/sistemA toYotA de 
produção
Muitas vezes, uma empresa é analisada pela sua capacidade de 
atender o cliente da forma mais rápida possível. Para isso, ela precisa ter um 
estoque com vários itens que consiga atender a demanda.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 129|
• Essa é uma empresa eficiente?
• Que empresa sadia financeiramente é aquela que possui um es-
toque alto?
Nem sempre uma empresa que possui um estoque elevado é eficiente, 
do ponto de vista financeiro, como vimos no tópico sobre os estoques. Por 
vezes, uma empresa dessa maneira investe muito dinheiro no seu estoque 
e tem pouco retorno. Parece até irônico, mas às vezes uma empresa que 
possui um estoque de elevada quantidade pode se tornar engessada, fazendo 
com que o estoque se torne um custo. Alguns especialistas, pensando em 
uma forma de tornar uma empresa mais ágil, desenvolveram um conceito 
chamado de produção enxuta.
O Japão sempre foi um país com o anseio de dominar o mundo. 
Tentou por meio de diversas guerras, até que deu seu passo mais ousado na 
Segunda Guerra Mundial, atacando os Estados Unidos. Por fim, perderam 
a guerra, foram humilhados e passaram a viver durante alguns anos sob a 
vigilância e monitoramento dos Estados Unidos.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão estava se reconstruindo, 
no entanto, a escassez de material era grande, pois os Estados Unidos, 
até com receio do Japão se organizar e criar um novo exército, controlava a 
entrada de matéria-prima no país. Para piorar a situação, o Japão possui um 
solo pobre de minérios, fazendo com que todo o ferro e aço necessários 
viessem de fora do país. Dessa forma, todo o material que o Japão recebia 
era utilizado totalmente, tendo um desperdício mínimo.
Sendo assim, surgiu o conceito da produção enxuta, também 
conhecido como sistema Toyota de produção. O conceito da produção 
enxuta é desenvolver o produto de forma correta, no momento adequado, 
que esteja em sintonia com o cliente.
Quadro 01: Diferenças entre as técnicas de produção.
Comparativo Sistemas de produção
Elementos Artesanal Em massa Manufatura enxuta
Mão de obra Trabalhadores altamente qualificados
Trabalhadores pouco 
qualificados
Equipes de 
trabalhadores 
multiqualificados
130 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Equipamentos Simples, com ferramentas flexíveis
Máquinas caras e com 
objetivos únicos Máquinas flexíveis
Produtos
Produtos únicos, 
customizados e 
individualizados
Produtos 
padronizados
Alta variedade de 
produtos
Produtividade Baixa produtividade e alto custo
Alta produtividade e 
alto custo
Alta produtividade e 
busca de redução do 
alto custo
Qualidade
Baixa qualidade 
devido alta variação 
do processo
Alta qualidade devido 
padronização
Alta qualidade, apesar 
da flexibilidade
Fonte: PORTAL ENGENHARIA LEAN, 2019.
Para Ohno (1997, p. 34), “A eliminação de desperdícios e elementos 
desnecessários, a fim de reduzir custos; a ideia básica é produzir apenas o 
necessário, no momento necessário e na quantidade requerida”. Shinohara 
(1988) conceitua produção enxuta como uma tecnologia de produção que 
utilize a menor quantidade de equipamentos e o menor custo de mão de obra, 
para produzir um produto sem defeito, entendendo como desperdício todo e 
qualquer elemento que não contribua para o atendimento ao cliente com 
relação a preço, prazo e qualidade.
2.1. Sistemas de produção enxuta por toda organização/
Just in Time (JIT)
O sistema de produção enxuta está embasado em alguns princípios. 
A base de todo um sistema de produção enxuta deve ser a estabilidade. 
Todo o fluxo de produção necessita que haja estabilidade em todo o processo 
com relação aos fornecedores, a mão de obra, ao processo e também com 
relação aos equipamentos necessários.
Isso significa que para todo processo de produção enxuta funcione, a 
mão de obra deve ser composta por profissionais que tenham a capacidade 
de realizar o trabalho e que possuam baixo nível de absenteísmo. A 
matéria-prima deve estar disponível no momento e na quantidade adequada 
e com a qualidade solicitada. Para isso, os processos de negociação com os 
fornecedores devem ser estáveis, em uma parceria de confiança e ganha-
ganha. O processo deve ser confiável e padronizado, com o intuito claro de 
manter a qualidade dos produtos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 131|
Acima dessa base, existem três princípios fundamentais nesse 
processo: nivelamento, trabalho padronizado e melhoria contínua. A 
palavra japonesa para nivelamento é a heijunka, que significa que o nível 
de produção e o mix de produto devem ser constantes. A intenção desse 
princípio é balancear os recursos de produção com a demanda, evitando ao 
máximo os desperdícios e os estoques de produtos.
O trabalho padronizado é uma forma de manter uma qualidade 
contínua dos produtos, aumentado o conhecimento no processo produtivo. 
Um processo produtivo padronizado é realizado tendo como base que o 
ritmo da produção deve ser calculado com a demanda. Também deve haver 
processos explicando a forma como determinada tarefa é realizada. Por fim, 
deve possuir um estoque mínimo, porém, que seja suficiente para que o fluxo 
contínuo de produção permaneça.
O último princípio dessa segunda base está focado no processo de 
kaizen (palavra de origem japonesa) ou melhoria contínua. Esse processo 
tem o seu foco na inquietação dos processos, isto é, por mais que determinada 
ação esteja dentro dos padrões de qualidade, sempre existe espaço para a 
melhora nessa ação. Sendo assim, o kaizen procura de forma incessante e 
contínua o processo de melhoria no sistema produtivo.
Figura 11: Esquematização da produção enxuta.
Objetivo: a melhor qualidade, o menor custo e lead time mais curto
Heijunka Trabalho padronizado Kaizen
Estabilidade
Just in time
• Fluxo contínuo
• Tempo takt
• Sistema puxado
• Parar e notificar
 anormalidades
• Separar o
 trabalho
 humano do
 trabalho das
 máquinas
Jidoka
Fonte: <http://bit.ly/2VC7gb0>.
132 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Após esses princípios, existem dois pilares do processo de produção 
enxuta: o jidoka e o just in time. A palavra jidoka significa automação ao 
toque humano, ou seja, é a junção da automação com a inteligência humana. 
Por meio do jidoka é possível detectar um erro no processo de produção e 
interromper o trabalho imediatamente. O jidoka está embasado em 4 passos, 
conforme veremos a seguir.
Figura 12: Processo jidoka.
DETECTAR
A FALHA
ENCONTRAR
A CAUSA
CORRIGIR
PARAR
IMEDIATAMENTE
Fonte: Elaborada pelo autor.
A primeira parte do processo é detectar uma falha ou anormalidade 
no processo, e para isso, deve-se verificar se o processo produtivo está 
seguindo os padrões estabelecidos. Se por ventura o protocolo deprodução 
não estiver sendo seguido, o processo deve ser parado de forma imediata. 
O próximo passo é corrigir a anormalidade, para que o processo volte ao 
normal e, por fim, deve-se procurar a causa do problema, procurando evitar 
a incidência do mesmo.
O segundo pilar do processo, o just in time, por vezes tem o seu 
conceito confundido com o da produção enxuta, no entanto, enquanto este 
está focado na produção, o processo de just in time está focado principalmente 
com relação ao estoque, produção e também administrativo.
O objetivo do just in time é o desenvolvimento de um sistema, onde 
seja utilizado o menor recurso de matéria-prima e de mão de obra, bem como 
de utilização de equipamentos.
O JlT é um sistema muito difundido pela indústria, e hoje é até 
uma filosofia gerencial que procura não apenas eliminar os des-
perdícios, mas também colocar o componente certo, no lugar 
certo e na hora certa. O JIT leva a estoques bem menores, cus-
tos mais baixos e melhor qualidade do que os sistemas conven-
cionais.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 133|
Além de eliminar desperdícios, a filosofia JlT procura utilizar a 
capacidade plena dos colaboradores, pois a eles é delegada a autoridade 
para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo do 
processo produtivo. Em um sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o 
colaborador deve eliminar os problemas assim que eles surgem. (MARTINS; 
LAUGENI, 2005, p. 415)
Ou ainda:
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa 
aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele 
possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o 
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e lo-
cais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, 
materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço 
entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. 
Ele é alcançado por meio da aplicação de elementos que re-
querem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em 
equipe. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2008, p. 482).
Para Slack (1996, p. 355), just in time significa que “Em seu aspecto 
mais básico, pode-se tornar o conceito literal do JIT – o JIT significa produzir 
bens e serviços necessários – não antes para que não formem estoques, e 
não depois para que seus clientes tenham que esperar”.
Por isso, a filosofia just in time tem como base fazer as coisas certas 
no momento certo desde a primeira vez, ao invés de investir tempo depois, 
corrigindo possíveis falhas.
Figura 13: Diferenças entre o processo tradicional e o JIT.
Abordagem tradicional Abordagem JIT
Foco na alta
utilização de
capacidade
Mais
produção
em cada
estágio
Produção extra
forma estoque
devido a contínuas
paradas nos estágios
Alto estoque
representa
menos chances
de expor e
resolver
problemas
Mais
paradas
devido a
problemas
Foco na produção
apenas quando
necessário
Menor
utilização
da
capacidade,
mas
Sem excesso
de produção para
formação de estoque
Baixo estoque
facilita a 
exposição e a
solução de
problemas
Menos
paradas
Fonte: SLACK, 1996, p. 359 (Adaptada).
134 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Por vezes, em uma empresa, parece que o problema de qualidade é 
responsabilidade apenas do departamento de qualidade, e muitos erros só 
são verificados depois que uma elevada quantidade é produzida. Tanto 
a jidoka quanto o just in time prezam pela parada imediata da produção, por 
isso o processo deve ser ágil.
Uma fórmula utilizada dentro da filosofia just in time é o chamado Tempo 
Takt ou Takt Time (TT). Por meio dessa fórmula é possível determinar a 
velocidade de produção da organização ou o ritmo de produção para atender 
o cliente.
Tempo Takt (TT) Tempo de trabalho disponível/dia Demanda do mercado/dia
Para encontrar o Takt Time (TT), divide-se o tempo de trabalho 
disponível da produção, pela demanda que o mercado tem exigindo por 
dia. Se a produção da organização for mais rápida que o Takt Time (TT), 
haverá uma superprodução, por outro lado, se for menor, ocorrerá atraso e 
congestionamento na entrega de mercadoria.
Outra técnica utilizada pelo processo de just in time é o fluxo contínuo. 
Esse, no entanto, não é um conceito novo, pois foi introduzido por Henry 
Ford em suas fábricas e depois refinado no sistema Toyota de produção. O 
sistema de fluxo contínuo procura diminuir as paradas constantes para 
mudanças de equipamentos e de mão de obra. Esse procedimento diminui 
o tempo de produção e também diminui o tempo de produtos em fase de 
processamento em estoque.
O fluxo contínuo exige a produção de um item por vez, sendo que a 
produção em lote pode aumentar os estoques. Algumas etapas importantes 
para efetuar um fluxo contínuo na produção é definir as famílias de produtos 
a serem produzidos. Na maioria das vezes, os itens de uma mesma família de 
produtos podem utilizar mão de obra, matéria-prima e equipamentos similares. 
O que não se pode é mudar de família de produtos a todo momento, pois 
isso acarreta em mudanças de equipamentos, processos e mão de obra.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 135|
Figura 14: Fluxo contínuo x fluxo normal.
Fonte: <http://bit.ly/2VC7gb0> (Adaptada de LIKER, 2005).
Para manter o fluxo contínuo é preciso investigar também se houver 
alguma parada no processo, e buscar a raiz do problema. Observar o tempo 
Takt, para que não haja superprodução ou falta de produção.
O último princípio que faz parte do just in time é o processo de 
produção puxada. O conceito de produção puxada é que todo e qualquer 
produto só será produzido após acionado pelo seu cliente. Assim é possível 
comprar a matéria-prima no momento adequado, planejando as etapas de 
produção até o momento do recebimento do pagamento do produto.
Esse é um dos sistemas que mais exige da organização para a sua 
implementação, pois todo o processo da empresa deve estar em conformidade 
para que o sistema funcione. Existem três formas de sistemas de produção 
puxada.
O primeiro sistema é conhecido como sistema de reposição. Nesse 
tipo de sistema, a empresa trabalha com o estoque mais baixo possível, 
fazendo com que quando esse produto for comercializado, outro produto 
igual entre em seu lugar. O outro sistema é o puxado sequencial. Esse 
tipo de sistema é utilizado quando existe uma elevada variedade de peças, 
onde os pedidos dos clientes devem ser estudados para que as entregas 
sejam realizadas a tempo. Importante lembrar que nesse sistema, o tempo de 
produção deve ser curto, inclusive, menor que o tempo de entrega do pedido. 
136 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Por fim, existe o sistema puxado misto. Esse modelo atua com os 
dois sistemas mencionados. Assim que um produto é consumido, a fábrica 
é informada, e logo fabricará um produto igual ao vendido, para que seja 
reposto, mantendo o estoque mínimo. Sendo assim, a empresa se sente 
mais livre e confiante para trabalhar com a reposição de produtos de fato que 
foram vendidos, sem precisar trabalhar com previsões mercadológicas que 
falham por uma série de fatores.
2.2. Melhoria contínua com a utilização do sistema de 
produção enxuta
O sistema de produção enxuta, como visto no tópico anterior, é um 
processo de manter a eficiência em todo o processo produtivo. No entanto, 
esse sistema produtivo ainda pode receber incrementos nos processos de 
melhoria continua, entre eles o “fazer certo na primeira vez”.
Uma das formas para desenvolver um processo de melhoria contínua 
é tentar diminuir ao máximo os erros. Para isso ser desenvolvido, o ideal é 
fazer certo da primeira vez. Philip Bayard Crosby, um dos principais gurus 
da qualidade, batia muito nessa tecla, pois o fato de fazer certo da primeira 
vez, evita principalmente o retrabalho.
O retrabalho é uma deficiência produtiva que pode gerar não só 
custos financeiros como também custos intangíveis. Um retrabalho 
pode acarretar em um custo financeiro em toda a ordem de produção. Um 
produto que possuía um determinado custo de produção pode ter noseu 
custo um adicional de 5%, 10% ou até um percentual maior, fazendo com 
que o retrabalho consuma toda a margem de lucratividade, e em algumas 
situações, gerando até prejuízo financeiro. Por isso, desenvolver uma 
técnica correta em uma primeira situação é o caminho ideal para fortalecer a 
saúde financeira da empresa.
Outro custo que pesa, até mesmo mais que o financeiro, é o custo 
intangível da marca, ou seja, é quando uma empresa fica marcada por 
desenvolver um produto de baixa qualidade ou por ser desorganizada, 
demora muito na entrega do produto, fazendo até mesmo com que os clientes 
a levantem alguma suspeita a respeito da sua idoneidade.
Vamos dar como exemplo um produto muito comum, como uma grade 
ou cerca feita por uma serralheria. O retrabalho pode começar antes mesmo 
do produto começar a gerar lucro. Leia o exemplo e você vai perceber.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II 137|
 Um cliente está construindo a sua casa e procura uma serralheria para 
que possa fazer um portão ou grade para a frente da sua casa. Ele encontra 
uma no mesmo bairro onde mora, e quando vai até lá para conversar com 
os vendedores, acaba por não encontrar nenhum. Segundo a recepcionista 
estão todos fora atendendo clientes, dessa forma, a recepcionista anota 
o seu telefone. Quando o vendedor chega, a recepcionista apenas anotou o 
telefone e nenhuma outra informação que possa ajudar ao vendedor construir 
uma venda. Então, o vendedor entra em contato com o cliente e marca 
uma visita. Ele vai até lá, faz a medição e pronto. No entanto, o vendedor, 
com receio de perder a venda, faz uma proposta para que o cliente pague 
pelo produto apenas depois de pronto. Dessa forma, a empresa começa a 
construir a grade, porém, no dia que foram instalar a grande, ela era menor 
do que o acertado. Houve um erro na medição pelo vendedor, que não se 
atentou para o fato de o cliente ter lhe avisado que o portão deveria ser 
maior. Após esse problema, a grade volta para a empresa e recebe o ajuste 
necessário. Porém, quando vão entregar novamente, não se atentam ao fato 
que o vendedor explicou que o material deveria ser pintado na cor verde e 
não em branco. Sendo assim, a grade volta uma terceira vez para a empresa 
para ser repintada. Pronto o material, mais uma vez, ele é encaminhado para 
o cliente, que já está muito chateado com a desorganização da empresa e, 
desta vez, a grade vem sem o lugar para colocar cadeados. Nesse tempo, 
o cliente já está com a casa toda aberta e pede para instalar dessa forma 
mesmo, e depois ele coloca uma corrente no portão. Nessa altura, o cliente 
não quer nem ver a empresa, e quer apenas que instalem a grade.
Perceba quantos erros poderiam ter sido evitados, mas pelo fato de 
existir uma comunicação falha, todo o processo foi desorganizado. Esse 
cliente provavelmente não vai mais comprar nenhum produto dessa empresa 
e, tampouco, indicar para a sua lista de amigos. Ainda como se não bastasse 
tudo isso, essa foi uma venda que teve toda a sua margem de lucratividade 
sugada pela desorganização, e chegado até gerar prejuízo. Além disso, 
deve ter gerado uma série de problemas internos, como desgastes e conflitos. 
Fazer certo da primeira vez é o melhor caminho que deve ser procurado 
por todos na organização. Entretanto, esse é um processo que deve ser 
desenvolvido como um hábito em toda a organização. Os colaboradores 
devem ter isso como um processo de cultura organizacional, a fim de 
fazerem da forma correta, para que o trabalho seja mais eficiente e rápido.
138 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
3. estudo de cAso
O nosso estudo de caso é o resultado da análise do processo de 
produção enxuta em uma empresa do ramo alimentício, onde o principal 
problema é a falta de padronização nas gramaturas dos seus produtos, o 
que tem ocasionado um índice elevado de retrabalho nessa empresa. Uma 
questão importante é que o peso maior que o registrado em embalagem nos 
produtos gera um maior custo de produção para a empresa, pois ela vende 
um produto com um peso maior e não cobra nenhum valor adicional sobre 
esse peso extra.
Esse artigo vai se debruçar sobre os conceitos teóricos sobre o tema, 
como também fará uma análise da empresa e principalmente do biscoito, 
onde existe uma variação de mais de 10% por produto. O artigo irá analisar 
todo o caminho do produto, para verificar as suas possíveis falhas e apontar 
soluções para os problemas apresentados.
Para ler o artigo completo, acesse o link: <http://bit.ly/2vZIrXt>.
PRATIQUE
1. Por que surgiu a administração científica?
2. O que significa vadiagem sistêmica e qual a sua consequência nas organiza-
ções?
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3. O que significa a mudança do processo produtivo embasado no empirismo, 
para o processo produtivo baseado em conhecimentos e padrões científicos?
4. Como funciona e quais os benefícios de uma linha de produção em massa?
5. Qual era o objetivo do estudo sobre o tempo e movimento?
6. Por que a visão da preferência do cliente, segundo Alfred Sloan, era importan-
te? E qual a diferença que isso fez na GM?
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7. Qual o conceito de um sistema de produção puxada?
8. Quais as bases de um sistema de produção enxuta?
9. O que significa heijunka no sistema de produção?
10. Qual o conceito de just in time?
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RELEMBRE
Chegamos ao final da nossa última unidade, onde ficou claro o movimento 
de crescimento e maturidade pelo qual a administração da produção passou, 
desde os seus primórdios, em conjunto com a administração cientifica proposta 
por Taylor. Passou também pelo vento da progressão imposta por Ford, princi-
palmente por sua linha de produção em massa. Essa foi sem dúvidas uma das 
maiores inovações no processo produtivo.
Ainda nesse primeiro período, estudamos sobre a visão aguçada de Al-
fred Sloan, demonstrando que um processo de administração da produção não 
pode ser isolado do resto da organização, pois a administração da produção 
precisa estar junto com toda a empresa, principalmente no tocante da principal 
lição desse pensador que é o de “entender os clientes”. 
Após o entendimento que Sloan teve dos clientes, ele conseguiu desen-
volver veículos diferentes, que atendiam preferências diferentes e, consequente-
mente, clientes diferentes. Desta forma, a administração da produção teve que 
entender e participar desse processo de mudança na produção. 
Com o fim do fordismo, surgiram os novos métodos produtivos, provenien-
tes do toyotismo. Algumas situações expressas no fordismo foram atualizadas 
para atender as novas demandas do mercado. A filosofia do sistema Toyota de 
produção procurava como base produzir o melhor produto com o menor investi-
mento de tempo, mão de obra, equipamentos e matéria-prima, contudo, com a 
melhor qualidade.
Com relação ao processo derivado do sistema Toyota de produção, a fi-
losofia do “just in time” demonstrou que é possível produzir o produto correto, 
utilizando os meios adequados e no prazo correto.
Todas essas situações demonstraram como é largo o caminho de con-
ceitos e de técnicas que envolvem o processo da administração da produção. 
A intenção desse material não foi de forma alguma esgotar o tema em questão, 
porém, auxiliar a entender que essas técnicas são importantes, mas que existem 
ainda várias outras que podem ser úteis na sua organização. Por isso, ao finali-
zar o estudo desse conteúdo, saiba que existe mais conteúdo sobre o tema, que 
surge todos os dias.
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ANOTAÇÕES
144 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II|
Rua Coletor Antônio Gadelha, Nº 621
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