MODELO BASICO DE ORÇAMENTO - MODULO III

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contabilidade
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14a edição
A contabilidade gerencial é o instrumento essencial para a análise das necessidades 
internas de qualquer organização; por meio dela, obtemos as informações necessárias 
para os planos de ação, as atividades de controle e as tomadas de decisão.
Nesse contexto, esta nova edição de Garrison expõe como coletar e interpretar as in-
formações contábeis e apresenta novas ferramentas didáticas para auxiliar o seu es-
tudo, como resolução de exercícios com o uso de fórmulas no Excel®, textos para 
análise com base em histórias reais de grandes empresas e outros recursos aplicados a 
sua realidade.
Contabilidade gerencial é leitura indispensável para estudantes de graduação e pós-
-graduação em administração e contabilidade, com interesse em controle de gestão, 
controladoria, gestão de custos, teoria da contabilidade, contabilidade societária e 
áreas afins.
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14
a edição
42377_Garrison_Contabilidade 2 14/11/12 16:10
G242c Garrison, Ray H.
 Contabilidade gerencial [recurso eletrônico] / Ray H.
 Garriosn, Eric W. Noreen, Peter C. Brewer ; tradução:
 Christiane de Brito ; revisão técnica: Luciane Reginato. – 14.
 ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013.
 ISBN 978-85-8055-162-4
 1. Ciências contábeis. 2. Contabilidade gerencial.
 I. Noreen, Eric W. II. Brewer, Peter C. III. Título.
CDU 330 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
Iniciais_Eletronico.indd ii 17/01/2013 17:43:04
FOCO NOS
NEGÓCIOS
 Objetivos de aprendizagem
OA8.1 Compreender por que as organizações fazem orçamentos e os processos 
que usam para criá -los.
OA8.2 Preparar um orçamento de vendas, incluindo um cronograma de recebimento 
em numerários.
OA8.3 Preparar um orçamento de produção.
OA8.4 Preparar um orçamento de materiais diretos, incluindo um cronograma de 
desembolsos de caixa esperados para a compra de materiais.
OA8.5 Preparar um orçamento de mão de obra direta.
OA8.6 Preparar um orçamento de custos indiretos de produção.
OA8.7 Preparar um orçamento de despesas de venda e administrativas.
OA8.8 Preparar um orçamento de caixa.
OA8.9 Preparar um orçamento de demonstração de resultados.
OA8.10 Preparar um orçamento de balanço patrimonial.
Planejamento para enfrentar uma crise – 
Civil War Preservation Trust
A Civil War Preservation Trust (CWPT) é uma organização de capital fe-
chado sem �ns lucrativos com 70 mil membros que trabalha na preservação 
dos campos de batalha remanescentes da Guerra Civil nos Estados Unidos 
– muitos dos quais estão sob a ameaça da expansão comercial como shop-
ping centers, casas, parques industriais e cassinos. Para conter a expan-
são, a CWPT tem como tradição comprar o terreno ou o direito de construir 
nele, o que já poupou mais de 101,17 km2 da expansão comercial, incluindo, 
por exemplo, 2,82 km2 de campos de batalha em Gettysburg.
A equipe de gerência da CWPT estava preocupada em especial com a 
proposta de orçamento para 2009, que seria apresentada ao conselho de dire-
toria no outono de 2008. A CWPT é mantida pelas contribuições de seus mem-
bros e muitos deles tinham sido afetados pela crise �nanceira que seguiu o colapso do 
mercado de hipotecas subprime. Logo, era particularmente difícil prever os fundos que esta-
riam disponíveis para operações em 2009. Assim, o orçamento para 2009 contemplava três 
variações baseadas em hipóteses econômicas progressivamente pessimistas. Os orçamen-
tos mais pessimistas eram chamados de “orçamentos contingentes”. À medida que 2008 
passou e que as contribuições dos membros diminuíram um pouco em relação aos níveis 
anteriores, a CWPT passou para o primeiro orçamento contingente, o qual exigia diversas 
ações para reduzir os custos, como um congelamento nas contratações e nos salários, mas 
mantinha um programa agressivo de proteção aos campos de batalha por meio de compras 
de terrenos e de direitos para construir. Felizmente, a CWPT não teve que passar para o or-
çamento mais pessimista de todos – que teria envolvido demissões e outras medidas extra-
ordinárias de contenção de custos.
Em vez de reagir aos acontecimentos desfavoráveis entrando em pânico, a CWPT 
usou o processo orçamentário para planejar com cuidado e antecedência possíveis 
eventualidades. 
FONTES: Comunicação com James Lighthizer, presidente, e David Duncan, diretor de associação 
e expansão, Civil War Preservation Trust; e o site da CWPT, <civilwar.org>.
PLANEJAMENTO DE LUCROS8
EXECUTAR A ESTRATÉGIA COM ORÇAMENTOS
Robert DeMartini, CEO da New Balance, estabeleceu uma meta de triplicar as receitas de sua empre‑
sa para US$ 3 bilhões em quatro anos. Ele triplicou o orçamento de propaganda anual da empresa e 
dobrou seu orçamento de pesquisas do consumidor em uma tentativa de atrair mais clientes jovens. 
Essas decisões representaram uma mudança estratégica para a New Balance, que em geral gastava 
menos de US$ 20 milhões por ano em propaganda em comparação a concorrentes como a Nike e a 
Adidas, que investem US$ 184 milhões e US$ 80 milhões por ano, respectivamente.
Um motivo pelo qual as empresas preparam orçamentos é alocar recursos aos departamentos 
de uma maneira que garanta as prioridades estratégicas. DeMartini usou o orçamento para enviar 
um sinal claro de que esperava que seu departamento de marketing desempenhasse um importan‑
tíssimo papel na tentativa da empresa de alcançar suas metas de aumento de receitas. Com o passar 
do tempo, ele comparará o aumento real das receitas provenientes de clientes jovens com as despe‑
sas do departamento de marketing para ver se sua estratégia funciona ou se precisa de ajustes.
FONTE: Stephanie Kang, “New Balance Steps up Marketing Drive”, The Wall Street Journal, 21 de março de 
2008, p. B3.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
08_Contabilidade Gerencial.indd 336 20/09/2012 11:20:37
Capítulo 8  Planejamento de lucros 337
Neste capítulo, concentraremo -nos nos passos dados por empresas para alcançar seus níveis de lucros planejados – um processo chamado de planejamento de lucros. O planejamento de lucros é realizado por meio da preparação de diversos 
orçamentos que, juntos, formam um plano integrado de negócios, conhecido como o 
orçamento -mestre. O orçamento -mestre é uma ferramenta gerencial essencial que comu-
nica os planos da gerência a toda a organização, aloca recursos e coordena atividades.
MODELO BÁSICO DE ORÇAMENTO
Um orçamento é um plano detalhado do futuro que em geral é expresso em termos quanti-
tativos formais. Os indivíduos às vezes criam orçamentos pessoais que fazem o balanço de 
sua renda e das despesas com alimentação, vestuário, habitação, entre outros, possibilitando, 
ao mesmo tempo, algumas economias. Uma vez estabelecido um orçamento, os gastos efeti-
vos são comparados com este orçamento para assegurar que o plano seja seguido. As empre-
sas usam os orçamentos de maneira similar, embora a quantidadede trabalho e de detalhes 
por trás de um orçamento empresarial exceda em muito os de um orçamento pessoal.
Os orçamentos são usados para duas finalidades distintas – planejamento e controle. 
O planejamento envolve o estabelecimento de metas e a preparação de vários orçamen-
tos para alcançar essas metas. O controle envolve coletar feedback para assegurar que o 
plano seja executado de forma adequada ou para que seja alterado no caso de mudanças 
circunstanciais. Para ser eficaz, um bom sistema orçamentário tem que possibilitar tanto 
o planejamento quanto o controle. Um bom planejamento sem um controle eficaz é uma 
perda de tempo e de esforços.
Vantagens de um orçamento
As organizações obtêm vários benefícios com a criação de orçamentos, como:
1. Os orçamentos comunicam os planos da gerência a toda a organização.
2. Os orçamentos forçam os gerentes a pensarem e planejarem o futuro. Na ausência da 
necessidade de se preparar um orçamento, muitos gerentes passariam todo o seu tem-
po lidando com emergências do dia a dia.
3. O processo orçamentário fornece um meio de alocar recursos às partes da organiza-
ção onde possam ser usados de maneira mais eficaz.
4. O processo orçamentário pode revelar possíveis gargalos de produção antes de eles 
ocorrerem.
5. Os orçamentos coordenam as atividades de toda a organização, integrando os planos 
de suas várias partes. A criação de orçamentos ajuda a assegurar que todos na orga-
nização sigam a mesma direção.
6. Os orçamentos definem metas e objetivos que podem servir como parâmetros de 
avaliação do desempenho subsequente.
EXECUTAR A ESTRATÉGIA COM ORÇAMENTOS
Robert DeMartini, CEO da New Balance, estabeleceu uma meta de triplicar as receitas de sua empre‑
sa para US$ 3 bilhões em quatro anos. Ele triplicou o orçamento de propaganda anual da empresa e 
dobrou seu orçamento de pesquisas do consumidor em uma tentativa de atrair mais clientes jovens. 
Essas decisões representaram uma mudança estratégica para a New Balance, que em geral gastava 
menos de US$ 20 milhões por ano em propaganda em comparação a concorrentes como a Nike e a 
Adidas, que investem US$ 184 milhões e US$ 80 milhões por ano, respectivamente.
Um motivo pelo qual as empresas preparam orçamentos é alocar recursos aos departamentos 
de uma maneira que garanta as prioridades estratégicas. DeMartini usou o orçamento para enviar 
um sinal claro de que esperava que seu departamento de marketing desempenhasse um importan‑
tíssimo papel na tentativa da empresa de alcançar suas metas de aumento de receitas. Com o passar 
do tempo, ele comparará o aumento real das receitas provenientes de clientes jovens com as despe‑
sas do departamento de marketing para ver se sua estratégia funciona ou se precisa de ajustes.
FONTE: Stephanie Kang, “New Balance Steps up Marketing Drive”, The Wall Street Journal, 21 de março de 
2008, p. B3.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
  Orçamento
plano detalhado para o futuro 
que em geral é expresso em 
termos quantitativos formais.
  Planejamento
método de desenvolver metas 
e preparar orçamentos para 
alcançá -las.
  Controle
processo de coletar feedback 
para assegurar que um plano 
seja devidamente executado 
ou alterado no caso de 
mudanças das circunstâncias.
 OA8.1
Compreender por que 
as organizações fazem 
orçamentos e os processos 
que usam para criá -los.
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338 CONTABILIDADE GERENCIAL
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS PREFEITO DA CIDADE DE NOVA YORK SE BENEFICIA COM A CRIAÇÃO 
DE ORÇAMENTOS
Michael Bloomberg, o prefeito da cidade de Nova York, faz apresentações de orçamento anuais a 
seus colegas políticos eleitos, à câmara municipal e à mídia. Pela história, os prefeitos da cidade 
delegavam esses tipos de apresentação a um de seus diretores de orçamento; no entanto, a 
Bloomberg acredita que ao investir seu tempo em explicar os fatores que influenciam a economia 
da cidade, seus constituintes passam a compreender melhor suas prioridades fiscais. Isso, por 
sua vez, ajuda a melhorar suas negociações com a câmara municipal e seu relacionamento com 
vários grupos de interesse. O prefeito também disponibiliza todo o seu orçamento on-line de modo 
que os nova ‑iorquinos possam averiguar detalhes orçamentários, como o custo de administrar 
agências governamentais específicas.
FONTE: Tom Lowry, “The CEO Maioor”, BusinessWeek, 25 de junho de 2007, p. 58 ‑64.
Contabilidade por responsabilidade
A maior parte do que tratamos neste capítulo e nos três próximos capítulos está relacionado 
à contabilidade por responsabilidade. A ideia fundamental por trás da contabilidade por 
responsabilidade é que um gerente deve ser responsabilizado por aqueles itens – e somen-
te por aqueles itens – que ele pode de fato controlar. Cada item de linha (ou seja, receita ou 
custo) no orçamento é de responsabilidade de um gestor que é responsabilizado por desvios 
subsequentes entre as metas orçadas e os resultados realizados. De fato, a contabilidade por 
responsabilidade personaliza as informações contábeis, responsabilizando indivíduos por 
receitas e custos. Este conceito é central para qualquer planejamento de lucros e sistema de 
controle eficazes. Alguém tem que ser responsabilizado por cada custo, caso contrário, 
ninguém será o responsável e o custo sem dúvida sairá do controle.
O que acontece se os resultados realizados não corresponderem às metas orçadas? O 
gestor não será penalizado necessariamente. Entretanto, ele deve tomar a iniciativa de 
corrigir quaisquer discrepâncias desfavoráveis, compreender a fonte de discrepâncias 
significativas, sejam elas favoráveis ou desfavoráveis, e estar preparado para explicar os 
motivos dessas discrepâncias para a alta gestão. O objetivo de um sistema de contabilida-
de por responsabilidade eficaz é assegurar que nada “fique fora”, que a organização reaja 
de maneira rápida e adequada aos desvios de seus planos, e que a organização aprenda 
com o feedback oriundo da comparação entre as metas orçadas e os resultados realiza-
dos. O objetivo é não penalizar os indivíduos por não alcançarem metas.
Escolher um período orçamentário
Os orçamentos operacionais em geral abrangem um período de um ano correspondente 
ao ano fiscal da empresa. Muitas empresas dividem seu ano orçamentário em quatro tri-
mestres. O primeiro trimestre é, então, subdividido em meses e são desenvolvidos orça-
mentos mensais. Os três últimos trimestres podem ser incluídos no orçamento apenas 
como totais trimestrais. À medida que o ano passa, os valores do segundo trimestre são 
decompostos em montantes mensais, depois os do terceiro trimestre, e assim por diante. 
Essa abordagem tem a vantagem de exigir uma revisão e reavaliação periódica dos dados 
do orçamento durante todo o ano.
Às vezes, são usados orçamentos contínuos ou perpétuos. Um orçamento contínuo 
ou perpétuo é um orçamento de 12 meses que passa um mês (ou trimestre) para a frente 
quando o mês atual (ou trimestre) acaba. Em outras palavras, um mês (ou trimestre) é 
adicionado ao final do orçamento quando cada mês (ou trimestre) chega ao fim. Essa 
abordagem deixa os gerentes atentos em pelo menos um ano à frente, de modo que eles 
não estreitem demais seu foco em resultados de curto prazo.
Neste capítulo, veremos orçamentos operacionais de um ano. Entretanto, usando ba-
sicamente as mesmas técnicas, podem -se preparar orçamentos operacionais para perío-
dos que se estendem por muitos anos. Pode ser difícil prever com precisão dados de 
  Contabilidade por 
responsabilidade
sistema de responsabilização 
em que os gerentes são 
responsabilizados por aqueles 
itens de receita e custos – e 
somente por eles – sobre os 
quais eles podem exercer um 
controle significativo. 
Os gerentes são 
responsabilizados por 
diferenças entre os resultados 
orçados e realizados.
  Orçamento contínuo
orçamento de 12 meses que 
passa um mês para a frente 
quando o mês atual acaba.
  Orçamento perpétuo
ver Orçamento contínuo.
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Capítulo 8  Planejamento de lucros 339
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS PREFEITO DA CIDADE DE NOVA YORK SE BENEFICIA COM A CRIAÇÃO 
DE ORÇAMENTOS
Michael Bloomberg, o prefeito da cidade de Nova York, faz apresentações de orçamento anuais a 
seus colegas políticos eleitos, à câmara municipal e à mídia. Pela história, os prefeitos da cidade 
delegavam esses tipos de apresentação a um de seus diretores de orçamento; no entanto, a 
Bloomberg acredita que ao investir seu tempo em explicar os fatores que influenciam a economia 
da cidade, seus constituintes passam a compreender melhor suas prioridades fiscais. Isso, por 
sua vez, ajuda a melhorar suas negociações com a câmara municipal e seu relacionamento com 
vários grupos de interesse. O prefeito também disponibiliza todo o seu orçamento on-line de modo 
que os nova ‑iorquinos possam averiguar detalhes orçamentários, como o custo de administrar 
agências governamentais específicas.
FONTE: Tom Lowry, “The CEO Maioor”, BusinessWeek, 25 de junho de 2007, p. 58 ‑64.
vendas e de outros tipos muito além de um ano, mas mesmo estimativas aproximadas 
podem ser valiosas para revelar possíveis problemas e oportunidades que, caso contrário, 
seriam ignoradas.
Alta gerência
Gerência
intermediária
Gerência
intermediária
Supervisor Supervisor
O fluxo inicial dos dados do orçamento em um sistema orçamentário participativo é dos níveis mais
baixos para os níveis mais altos de responsabilidade. Cada pessoa responsável pelo controle 
de custos prepara suas estimativas de orçamento e as envia para o nível de gerência superior. 
Essas estimativas são analisadas e consolidadas a cada nível que sobem na organização.
Supervisor Supervisor
QUADRO 8.1 
Fluxo inicial dos dados 
do orçamento em um sistema 
orçamentário autoimposto.
Orçamento autoimposto
O sucesso de um programa orçamentário é bastante determinado pelo modo como um or-
çamento é desenvolvido. Muitas vezes, o orçamento é imposto de cima para baixo, com 
pouca participação dos gerentes de níveis hierárquicos mais baixos. Entretanto, nos pro-
gramas orçamentários mais bem -sucedidos, os gerentes participam ativamente de seus 
orçamentos. Impor expectativas de cima para baixo e então penalizar os colaboradores que 
não atendem a essas expectativas gera ressentimento em vez de cooperação e compromis-
so. Na verdade, muitos gerentes acreditam que ter o poder de criar seus próprios orçamen-
tos autoimpostos seja o método mais eficaz de preparação de orçamentos. Um orçamen-
to autoimposto ou orçamento participativo, como ilustra o Quadro 8.1, é um orçamento 
preparado com a plena cooperação e participação de gerentes de todos os níveis.
Orçamentos autoimpostos apresentam inúmeras vantagens:
1. Indivíduos em todos os níveis da organização são organizados como membros da 
equipe cujas visões e opiniões são avaliadas pela alta gerência.
2. As estimativas de orçamento preparadas pelos gerentes da linha de frente em geral 
são mais precisas e confiáveis do que as estimativas preparadas por altos gerentes que 
têm um conhecimento mais distante dos mercados e das operações do dia a dia.
3. A motivação em geral é mais alta quando os indivíduos participam do estabelecimen-
to de suas próprias metas do que quando as metas são impostas de cima para baixo. 
Orçamentos autoimpostos geram comprometimento.
4. Um gerente que não consegue cumprir um orçamento que foi imposto de cima para 
baixo pode sempre dizer que o orçamento não era realista e, portanto, impossível de 
ser cumprido. Com um orçamento autoimposto, não é possível dar essa desculpa.
Uma importante restrição do orçamento autoimposto é que os gerentes de níveis mais bai-
xos permitem muita folga orçamentária. Como o gerente que cria o orçamento será respon-
sabilizado pelos resultados realizados que se desviarem do orçamento, ele terá uma tendên-
cia natural a criar um orçamento fácil de alcançar (ou seja, o gerente embutirá uma “folga” 
no orçamento). Por este motivo, os orçamentos preparados por gerentes de níveis hierárqui-
cos mais baixos devem ser analisados por níveis mais altos da gerência. Itens questionáveis 
  Orçamento autoimposto
método de preparar 
orçamentos em que os 
gerentes preparam seus 
próprios orçamentos. Esses 
orçamentos são, então, 
revisados pelos gerentes de 
níveis mais altos e quaisquer 
problemas são resolvidos por 
acordo mútuo.
  Orçamento participativo
ver Orçamento autoimposto.
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340 CONTABILIDADE GERENCIAL
devem ser discutidos e bem modificados. Sem essa análise, os orçamentos autoimpostos 
podem ser muito folgados, resultando em um desempenho abaixo do ótimo.
Como esses comentários sugerem, todos os níveis da organização devem trabalhar jun-
tos para produzir o orçamento. Os gerentes de níveis hierárquicos mais baixos são mais 
familiarizados com as operações do dia a dia do que os altos gerentes. Os altos gerentes 
têm uma perspectiva mais estratégica do que os gerentes de níveis hierárquicos mais bai-
xos. Cada nível de responsabilidade em uma organização deve contribuir com seus conhe-
cimentos e perspectivas singulares em um esforço cooperativo para desenvolver um orça-
mento integrado. No entanto, uma abordagem autoimposta de criação de orçamentos 
funciona melhor quando todos os gerentes compreendem a estratégia da organização. Caso 
contrário, os orçamentos propostos pelos gerentes de níveis hierárquicos mais baixos não 
terão uma direção coerente. Em capítulos posteriores, discutiremos em mais detalhes como 
uma empresa pode formular sua estratégia e comunicá -la a toda a organização.
Infelizmente, a maioria das empresas não segue o processo orçamentário que descre-
vemos. Geralmente, os altos gerentes iniciam o processo orçamentário emitindo metas 
de lucros. Os gerentes de níveis hierárquicos mais baixos são instruídos a preparar orça-
mentos que atendam a essas metas. A dificuldade é que as metas estabelecidas pelos al-
tos gerentes podem ser muito altas ou permitir muita folga. Se as metas forem altas de-
mais e os colaboradores souberem que elas são irrealistas, a motivação cairá. Se as metas 
permitirem folga demais, ocorrerão desperdícios. Infelizmente, os altos gerentes em ge-
ral não se encontram na posição de saber se as metas são ou não apropriadas. Claro que 
um sistema orçamentário autoimposto pode não ter direção estratégica suficiente, e os 
gerentes de níveis hierárquicos mais baixos podem ficar tentados a embutir folgas em 
seus orçamentos. No entanto, em virtude das vantagens motivacionais dos orçamentos 
autoimpostos, os altos gerentes devem ser cautelosos sobre a imposição de metas inflexí-
veis de cima para baixo.
Fatores humanos na criação de um orçamento
O sucesso de um programa orçamentário também depende do seu grau de aceitação, por 
parte dos gestores, a como uma parte vital das atividades da empresa e do modo como a 
alta gerência usa dados orçados.
Para um programa orçamentário ser bem -sucedido, ele tem que ter aceitação e apoio 
total das pessoas que ocupam posições -chave na gerência. Se gerentes intermediários ou 
inferiores sentirem que a alta gerência é indiferente quanto à criação de orçamentos, ou 
se sentirem que a alta gerência somente tolera a criação de orçamentos como um mal 
necessário, suas próprias atitudes refletirão uma falta de entusiasmo similar. A criação 
de orçamentos é um trabalho difícil, e se a alta gerência não demonstrar entusiasmo e 
comprometimento com o programa orçamentário, então é improvável que qualquer outra 
pessoa da organização demonstre.
Ao administrar o programa orçamentário, é importante que a alta gerência não use o 
orçamento para pressionar ou culpar colaboradores, pois essa maneira negativa de uso 
gera hostilidade, tensão e desconfiança em vez de cooperação e produtividade. Infeliz-
mente, o orçamento muitas vezes é usado como um artifício de pressão e coloca -se uma 
ênfase excessiva em “cumprir o orçamento” sob todas as circunstâncias.Em vez de ser 
utilizado como uma arma, o orçamento deve servir como um instrumento positivo para 
auxiliar o estabelecimento de metas, a mensuração de resultados operacionais e o isola-
mento de áreas que precisam de atenção.
Os aspectos humanos na elaboração de orçamentos são muito importantes. O restante do 
capítulo lida com aspectos técnicos da elaboração de orçamentos, mas sem perder de vista 
os aspectos humanos. A finalidade do orçamento é motivar as pessoas e coordenar seus es-
forços, a qual será abalada se os gerentes se preocuparem com os aspectos técnicos ou se o 
orçamento for usado de uma maneira rígida e inflexível de controlar as pessoas.
Quão desafiadoras devem ser as metas de um orçamento? Alguns especialistas afir-
mam que as metas de um orçamento devem ser muito desafiadoras e exigir que os geren-
tes flexibilizem o orçamento para cumpri -las. Mesmo os gerentes mais capazes podem 
ter que se munir de esforços para cumprir um “orçamento tão irrealista” (stretch budget) 
e podem nem sempre ser bem -sucedidos. Na prática, a maioria das empresas estabelece 
PREVISÕES ENVIESADAS
A remuneração de um gerente em geral é atrelada ao orçamento. É como não pagar bônus algum a 
menos que seja alcançado um limite de desempenho mínimo, como 80% da meta do orçamento. 
Uma vez que esse limite mínimo tenha sido ultrapassado, o bônus do gerente aumenta até um limite 
máximo, que em geral, representa 120% da meta do orçamento.
Esse método comum de atrelar a remuneração de um gerente ao orçamento possui alguns efei‑
tos colaterais negativos. Por exemplo, um gerente de marketing de uma grande empresa de bebidas 
subestimou muito, propositalmente, a demanda pelos produtos da empresa antes das festas de fim 
de ano, de modo que a meta de receitas do orçamento fosse baixa e fácil de bater. Infelizmente, a 
empresa atrelou sua produção a essa previsão enviesada e ficou sem produtos para vender durante 
o pico de vendas da temporada de festas.
Como outro exemplo, próximo do fim do ano, um grupo de gerentes anunciou um aumento de 
preço de 10% que entraria em vigor a partir do dia 2 de janeiro do ano seguinte. Por que eles fariam 
isso? Ao anunciar esse aumento de preços, os gerentes esperavam que os clientes fizessem pedidos 
antes do final do ano, o que os ajudaria os gerentes a alcançarem suas metas de vendas no ano cor‑
rente. As vendas do ano seguinte, é claro, cairiam. Qual “truque” os gerentes fariam para alcançar 
suas metas de venda no ano seguinte tendo em vista essa queda na demanda?
FONTES: Michael C. Jensen, “Corporate Budgeting Is Broken – Let’s Fix It”, Harvard Business Review, novembro 
de 2001; e Michael C. Jensen, “Why Pay People to Lie?” The Wall Street Journal, 8 de janeiro de 2001, p. A32.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
08_Contabilidade Gerencial.indd 340 20/09/2012 11:20:38
Capítulo 8  Planejamento de lucros 341
as metas de seu orçamento em um nível “totalmente alcançável”, o qual pode ser desafia-
dor, mas pode quase sempre ser alcançado por gerentes competentes cujos esforços se-
jam razoáveis.
Bônus baseados em cumprir ou exceder orçamentos, em geral, são um elemento-
-chave da remuneração da gerência. Pela tradição, não se paga nenhum bônus a menos 
que o orçamento seja cumprido. O bônus em geral aumenta quando a meta do orçamento 
é excedida, mas ele com frequência tem um limite máximo. Por motivos óbvios, os ge-
rentes que têm um plano de bônus desse tipo ou cujo desempenho é avaliado com base no 
alcance de metas de orçamento geralmente preferem ser avaliados com base em orça-
mentos totalmente alcançáveis em vez de em orçamentos irrealistas. Além disso, os orça-
mentos totalmente alcançáveis podem ajudar a aumentar a confiança de um gerente e 
gerar um comprometimento maior com o orçamento. E, por fim, os orçamentos total-
mente alcançáveis podem resultar em um comportamento menos indesejável, por geren-
tes que têm a intenção de ganhar seus bônus, no final dos períodos orçamentários.
PREVISÕES ENVIESADAS
A remuneração de um gerente em geral é atrelada ao orçamento. É como não pagar bônus algum a 
menos que seja alcançado um limite de desempenho mínimo, como 80% da meta do orçamento. 
Uma vez que esse limite mínimo tenha sido ultrapassado, o bônus do gerente aumenta até um limite 
máximo, que em geral, representa 120% da meta do orçamento.
Esse método comum de atrelar a remuneração de um gerente ao orçamento possui alguns efei‑
tos colaterais negativos. Por exemplo, um gerente de marketing de uma grande empresa de bebidas 
subestimou muito, propositalmente, a demanda pelos produtos da empresa antes das festas de fim 
de ano, de modo que a meta de receitas do orçamento fosse baixa e fácil de bater. Infelizmente, a 
empresa atrelou sua produção a essa previsão enviesada e ficou sem produtos para vender durante 
o pico de vendas da temporada de festas.
Como outro exemplo, próximo do fim do ano, um grupo de gerentes anunciou um aumento de 
preço de 10% que entraria em vigor a partir do dia 2 de janeiro do ano seguinte. Por que eles fariam 
isso? Ao anunciar esse aumento de preços, os gerentes esperavam que os clientes fizessem pedidos 
antes do final do ano, o que os ajudaria os gerentes a alcançarem suas metas de vendas no ano cor‑
rente. As vendas do ano seguinte, é claro, cairiam. Qual “truque” os gerentes fariam para alcançar 
suas metas de venda no ano seguinte tendo em vista essa queda na demanda?
FONTES: Michael C. Jensen, “Corporate Budgeting Is Broken – Let’s Fix It”, Harvard Business Review, novembro 
de 2001; e Michael C. Jensen, “Why Pay People to Lie?” The Wall Street Journal, 8 de janeiro de 2001, p. A32.
POR DENTRO 
DAS EMPRESAS
Comitê orçamentário
Um comitê orçamentário permanente normalmente é responsável pelas políticas gerais 
relacionadas ao programa orçamentário e pela coordenação da preparação do orçamento. 
Esse comitê pode consistir no presidente; vice -presidentes encarregados de várias fun-
ções como vendas, produção e compras; e o controller. Dificuldades e disputas relaciona-
das ao orçamento são resolvidas pelo comitê orçamentário, assim como a aprovação do 
orçamento final.
Podem surgir disputas (e surgem) sobre questões relacionadas ao orçamento. Como 
os orçamentos alocam recursos, o processo orçamentário determina, em grande medida, 
quais departamentos recebem mais e menos recursos. Além disso, o orçamento determi-
na os parâmetros usados para avaliar gerentes e seus departamentos. Portanto, não deve 
ser nenhuma surpresa que gerentes levem o processo orçamentário muito a sério e invis-
tam energia e emoção consideráveis para garantir que seus interesses, e os interesses de 
seus departamentos, sejam protegidos. Por causa disso, o processo orçamentário pode 
muito bem se degenerar em discussões internas nas quais o objetivo final de trabalhar em 
conjunto em busca de metas comuns é esquecido.
Administrar um programa orçamentário bem -sucedido, que evite batalhas interde-
partamentais, exige habilidades interpessoais consideráveis além de habilidades pura-
  Comitê orçamentário
grupo de gerentes -chave que 
são responsáveis pela política 
orçamentária geral e pela 
coordenação da preparação 
do orçamento.
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mente técnicas. Mas mesmo as melhores habilidades interpessoais fracassarão se, como 
discutido antes, a alta gerência usar o processo orçamentário para pressionar ou culpar 
colaboradores de forma inadequada.
QUADRO 8.2 
Inter ‑relações do 
orçamento ‑mestre.
Orçamento
dos estoques
finais
Orçamento
de vendas
Orçamento
das despesas de venda
e administrativas
Orçamento
de produção
Orçamento
de materiais
diretos
Orçamento
de custos indiretos
de produção
Orçamento
de mão de obra
direta
Orçamento
de caixa
Demonstração
de resultados
orçada
Balanço
patrimonial
orçado
Orçamento ‑mestre: panorama
O orçamento -mestre consiste em vários orçamentos separados, mas interdependentes, 
que estabelecem formalmente as metasde venda, de produção e financeiras da empresa. 
O orçamento -mestre culmina em um orçamento de caixa, uma demonstração de resulta-
dos orçada e um balanço patrimonial orçado. O Quadro 8.2 fornece um panorama das 
várias partes do orçamento -mestre e como estão relacionadas.
O primeiro passo no processo orçamentário é a preparação do orçamento de vendas, 
que é um cronograma detalhado que mostra as vendas esperadas para o período orçado. 
Um orçamento de vendas preciso é a chave de todo o processo orçamentário. Como ilus-
trado no Quadro 8.2, todas as outras partes do orçamento -mestre dependem do orçamen-
to de vendas. Se o orçamento de vendas é impreciso, o resto do orçamento será impreci-
so. O orçamento de vendas é baseado na previsão de vendas da empresa, o que pode 
exigir o uso de sofisticados modelos matemáticos e ferramentas estatísticas. Não entrare-
mos em detalhes sobre como as previsões de venda são feitas. Esse é um assunto mais 
apropriado para cursos de marketing.
O orçamento de vendas ajuda a determinar quantas unidades precisam ser produzi-
das. Assim, o orçamento de produção é preparado depois do orçamento de vendas. O 
orçamento de produção, por sua vez, é usado para determinar os orçamentos de custos de 
produção, incluindo o orçamento de materiais diretos, o de mão de obra direta e o de 
custos indiretos de produção. Esses orçamentos são, então, combinados com os dados do 
orçamento de vendas e com o orçamento de despesas de venda e administrativas para 
  Orçamento -mestre
vários orçamentos separados, 
mas interdependentes, que 
estabelecem formalmente as 
metas de vendas, de produção 
e financeiras e que culmina 
no orçamento de caixa, na 
demonstração de resultados 
orçada e no balanço 
patrimonial orçado.
  Orçamento de vendas
cronograma detalhado que 
mostra as vendas esperadas 
expressas em termos de valor 
monetário e de unidades.
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