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Processo Decisório
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Processo Decisório
Organizado por Universidade Luterana do Brasil
Universidade Luterana do Brasil – ULBRA
Canoas, RS
2017
Mauro Corte Real
Conselho Editorial EAD
Andréa de Azevedo Eick
Ângela da Rocha Rolla
Astomiro Romais
Claudiane Ramos Furtado
Dóris Gedrat
Honor de Almeida Neto
Maria Cleidia Klein Oliveira
Maria Lizete Schneider
Luiz Carlos Specht Filho
Vinicius Martins Flores
Obra organizada pela Universidade Luterana do Brasil.
Informamos que é de inteira responsabilidade dos autores 
a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida 
por qualquer meio ou forma sem prévia autorização da 
ULBRA.
A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei 
nº 9.610/98 e punido pelo Artigo 184 do Código Penal.
ISBN: 978-85-5639-271-8
Dados técnicos do livro
Diagramação: Marcelo Ferreira
Revisão: Equipe LAC
 
 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
 
 
Setor Biblioteca EAD ULBRA Canoas 
 
 
 
 
 R288p Real, Mauro Corte 
 Processo Decisório [online] / Mauro Corte Real..[organizado por] 
Universidade Luterana do Brasil (ULBRA). – Canoas: [S.n.], 2017. 
 197 p. : il. 
 
 Versão online disponibilizada em 2018. 
 
1. Administração. I. Universidade Luterana do Brasil. 
II.Título. 
 
 
 
 
 CDU 658 
 
Mauro Corte Real1
Tudo o que ocorre na sociedade depende da administração ou 
gestão. Quando algo vai bem, se identifica uma boa gestão. Quando algo 
vai mal, uma má gestão. A gestão faz sempre a diferença, na nossa casa, 
nos clubes, nas empresas com fins lucrativos, nas instituições de fins sociais 
ou não lucrativos. Gestão, administração, é tudo. E pode tudo. Ou pode 
nada.
Isso é um dos maiores consensos do nosso mundo de hoje. Mas o que 
faz a gestão/administração? Trata de agir. Mas aí as coisas já não são tão 
unânimes. Um bom número de ferramentas, funções elementos, compe-
tências incluem buscar informação, planejar, comunicar organizar, dirigir, 
controlar, gerir pessoas sob o ciclo virtuoso da liderança.
Estamos de acordo? Até certo ponto. Qual o elemento de gestão cha-
ve? Crítico? Sem o qual os demais elementos deverão buscá-lo para faze-
rem suas tarefas?
Existe uma e somente uma função que é absolutamente imprescindível 
para todas as demais. E eu espero, se não convencer, deixar ao menos uma 
dúvida no leitor, sobre a mais imprescindível função de todas: a decisão. 
Nada ocorre positivamente sem decisão. Nada se faz sem decidir fazê-lo.
Pode ser ideia, problema ou oportunidade.
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em 
Tecnologia da ULBRA, Mestre em Administração pela UFRGS, tendo sido diretor e 
consultor de empresas dos setores de Serviço e Indústria. É autor de vários livros, 
sendo o mais recente “Gestão da Inovação”, Editora ULBRA (2015).
Apresentação
Apresentação v
E a decisão não ocorre isolada, fora de um sistema, ela pertence a um 
processo, processo de decisão, processo decisório.
Não obstante, se esse é o potencial da boa decisão, pior é o da má 
decisão, com a qual muitas vezes a sociedade convive.
Como desenvolvi este texto? Em dez partes ou capítulos que procuram 
encaminhar o aluno leitor no rumo do conhecimento essencial sobre o 
processo decisório. Inicio por apresentar, no primeiro capítulo, a lógica que 
nos faz trabalhar conjuntamente negociação e decisão e o porquê estudar 
esses temas.
Em seguida, no segundo capítulo, trata-se de apresentar um texto ex-
clusivo sobre negociação e decisão, mediação e arbitragem. No terceiro 
capítulo, trata-se do processo da tomada de decisão e suas partes.
No quarto capítulo, apresento os diversos tipos mais conhecidos e uti-
lizados de modelos decisórios. No quinto capítulo, é analisada a racionali-
dade e a intuição na tomada de decisão.
No sexto capítulo, são desenvolvidas técnicas de apoio à decisão, ini-
ciando pelo mais importante e essencial, o sistema de informações. No sé-
timo capítulo, são apresentadas ferramentas de apoio à decisão, inclusive 
estratégicas.
No oitavo capítulo, nós nos dedicamos a uma ferramenta de sistema 
que tem um charme próprio, e que de certa forma todo mundo usa, a 
Teoria dos Jogos. No nono capítulo, buscamos conhecimento sobre como 
aprimorar ou melhorar o processo decisório, inclusive disponibilizando 
uma parte de um manual elaborado para servir de orientação.
Dedicamos o décimo e último capítulo ao tema fundamental que diz 
respeito à ética e moral no processo decisório, em um contexto que cada 
vez mais se ocupa com a prática do processo decisório ético e sustentável.
Vamos estudar processo decisório para acertar mais e errar menos. 
Naquilo que é mais do que tudo fundamental. Decidir certo! Porque errar 
ou acertar é uma característica dos seres humanos. Desejo que, ao final 
vi Apresentação
deste livro e desta disciplina, você tenha alcançado um novo patamar de 
acertos nas decisões ou uma incidência menor de erros nas decisões equi-
vocadas. Que Deus nos ajude naquilo que mais precisamos. Decidir certo!
Bom estudo!
Decidindo e negociando,
Mauro Corte Real
 1 Processo Decisório e Negociação ..........................................1
 2 Negociação, Mediação e Arbitragem ..................................18
 3 O Processo de Tomada de Decisão ......................................43
 4 Modelos de Processos Decisórios .........................................61
 5 Racionalidade e Intuição na Tomada de Decisões ................80
 6 Técnicas de Apoio à Decisão ...............................................98
 7 Ferramentas de Apoio à Decisão .......................................118
 8 A Teoria dos Jogos ............................................................138
 9 Aperfeiçoando o Processo Decisório ..................................160
 10 Ética do Processo Decisório e Negociação .........................180
Sumário
Mauro Corte Real1
Capítulo 1
Processo Decisório e 
Negociação1
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em 
Tecnologia da ULBRA, Mestre em Administração pela UFRGS, tendo sido diretor e 
consultor de empresas dos setores de Serviço e Indústria. É autor de vários livros, 
sendo o mais recente “Gestão da Inovação”, Editora ULBRA (2015).
2 Processo Decisório
Introdução
Neste capítulo, são apresentados os princípios que justificam 
abordar em conjunto o processo decisório e o processo ne-
gocial. Inicia-se com os pensamentos que justificam o texto e 
busca-se demonstrar a importância dessa interação na admi-
nistração e gestão. Continua-se apresentando o Modelo de 
Decisão de Simon (1965). Conclui-se por apresentar conside-
rações sobre o bom discernimento.
1 Ora direis, tomar decisões...
Todos os dias nós tomamos decisões. Muitas. Milhares. A 
imensa maioria das vezes nem sentimos que estamos tomando 
uma decisão. Levantar da cama, lavar o rosto, escovar os den-
tes, escolher uma roupa para começar o dia, um sapato, uma 
camisa, tomar café, escolher o cardápio do café da manhã e, 
hoje em dia, possivelmente, ler as mensagens do seu celular, 
responder algumas, dar uma espiada no Facebook, e, assim 
por diante. Pegar a condução, ir para o seu destino matinal... 
onde lhe aguardam outras tantas, muitas outras e muito mais 
decisões. E o dia ainda só está começando, talvez tenha trans-
corrido uma hora e você já está com seucérebro borbulhando 
de decisões, decisões, decisões... Essa é a nossa vida! Tomar 
decisões que orientam o que somos e o que fazemos.
Quem decide somos nós. São as pessoas que tomam de-
cisões. Mesmo as decisões organizacionais. E antes que vocês 
digam que não precisam que alguém lhes oriente em como 
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 3
tomar decisões pessoais, quero deixar claro que vamos tra-
tar de decisões organizacionais. E que muitas organizações, 
sejam empresas que visam lucro, sejam instituições sem fins 
lucrativos, sejam clubes, Organizações Não Governamentais 
(ONGs) ou simples confrarias de amigos ou de pessoas que 
têm gostos afins, muitas delas tomam más decisões. Todos os 
dias. E pagam um elevado preço por isso. Porque no fundo 
uma decisão é uma relação que avalia custo/benefício. Muitas 
vezes, mais custo do que benefício.
No fundo as decisões organizacionais são tomadas em 
função de seu custo e seu benefício. As decisões são na 
maioria tomadas de forma intuitiva. Muitas vezes, intro-
duzimos aspectos subjetivos nas decisões, considerando 
nossa experiência, preconceitos e valores, mas, se esco-
lhemos alguma coisa, é porque, objetiva ou subjetiva-
mente, a preferimos a outra que foi preterida. (LACOM-
BE e HEILBORN, 2015, p. 441)
Alguns acham que evitar uma decisão ou não fazer nada 
pode evitar uma decisão desagradável, sem se dar conta de 
que isso já é, em si, uma decisão. No entanto, deixar de agir 
quando é necessária uma ação, não é uma decisão, isso é 
indecisão.
Por outro lado, existem decisões ótimas? Dificilmente, pois 
qualquer decisão tem um custo e raramente é ótima. Boas 
decisões não são fáceis de tomar. É preciso esforço, trabalho 
para melhorar a qualidade de nossas decisões organizacio-
nais. É isso que esperamos poder fazer em parceria nesta dis-
4 Processo Decisório
ciplina. Melhorar o mais possível nossas decisões organizacio-
nais com esforço e trabalho.
Trataremos de decisão e de negociação, pois o processo 
decisório e o processo negocial não são excludentes. Muito 
antes ao contrário: “Negociação é o nome que se dá para 
um processo de tomada de decisão conjunto, quando pessoas 
desejam fazer um acordo com outras” (COHEN, 2008, p. 8).
Figura 1 Negociar.
Fonte: elaborada pelo autor
Thomson (2009), em seu texto “O negociador” afirma que: 
“Negociação é um processo interpessoal de tomada de 
decisão, necessário sempre que não podemos atingir 
nossos objetivos por conta própria” (p. 2, grifo nosso).
Há muita sabedoria nessas afirmações que, a princípio, 
podem parecer tão singulares.
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 5
Os autores evidenciam a simbiose que existe entre esses 
dois termos. Decisão e negociação. Negociação e decisão. 
Nada mais diferente. Nada mais igual. Vamos decifrar esse 
enigma?
Em tudo isso existe muita subjetividade.
As pessoas que tomam decisões têm sua história, seu 
passado, seus vícios, suas virtudes e seus preconceitos, 
conscientes ou não. Em consequência, ao avaliarem al-
ternativas, fazem-no de forma subjetiva. (LACOMBE e 
HEILBORN, 2015, p. 449)
Isso é válido sempre que houver avaliação de alternativas, 
tanto em processo decisório, quanto em processo negocial.
Cohen (2008) afirma que negociação é o nome que se dá 
para um processo de tomada de decisão em conjunto, quan-
do pessoas desejam fazer um acordo com outras. E uma ne-
gociação que resulte em um acordo satisfatório e duradouro 
pressupõe a cooperação de todos os envolvidos.
Sabemos que decidir, da mesma forma que negociar, é uma 
opção entre resolver problemas ou aproveitar oportunidades. 
Mas sempre é bom lembrar-se da sabedoria do grande guru 
da administração Peter Drucker: “Os resultados são obtidos 
explorando-se as oportunidades, não resolvendo problemas” 
(DRUCKER apud MAGRETTA, 2002 p. 171). Muitas vezes, as 
decisões sobre oportunidades valem mais do que as que resol-
vem problemas.
À medida que o ambiente de negócios se torna cada vez 
mais complexo, o número de variáveis a serem consideradas 
6 Processo Decisório
nas principais decisões cresce com muita rapidez. Consideran-
do tudo isso, as empresas precisam de processos decisórios 
politicamente neutros, que explorem a sabedoria coletiva da 
organização e abranjam uma ampla gama de opiniões e con-
tribuições (HAMEL 2012).
Não é de admirar que
o processo decisório dentro das organizações está tão 
presente que se pode confundir administração com to-
mada de decisão. Isto acontece em todos os níveis, seja 
no chão-de-fábrica ou no topo responsável pela admi-
nistração estratégica da empresa. (FREITAS, 1995, p. 1)
No decorrer da disciplina, trataremos em certas partes o 
processo de negociação como tal e, em outras partes, o pro-
cesso decisório como tal. Mas também o faremos relacionan-
do e interconectando esses dois processos que são funções ou 
ferramentas essenciais do administrador.
Nas boas práticas da gestão, não se negocia sem tomar 
decisões, nem se toma decisões sem negociar.
Ward (1998) afirma que: “Os gerentes são pagos para re-
solver problemas, tomar decisões e implementá-las” (p. 96). 
Ora, para resolver problemas, você pode até negociar, mas 
terá forçosamente de tomar decisões. Implementar decisões 
continua sendo decisão: controle de decisão. Então, se ob-
servarmos com cuidado, o autor nada mais disse do que: os 
gerentes são pagos para tomar decisões!
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 7
Como também se pode ver o problema, a decisão e a im-
plementação da decisão estão fortemente interligados. E o 
problema surge como o primeiro tema. Como se as decisões 
existissem para resolvê-los. As negociações também.
Não se trata de uma percepção rara ou isolada, muito an-
tes pelo contrário. O problema parece ser o foco mais notá-
vel para uma infinidade de autores. Como se o mundo fosse 
constituído, antes de mais nada, de problemas. E, por sorte do 
destino, temos a decisão para resolvê-los.
Daft (2005) afirma que gerentes são tomadores de decisões 
e: “[...] as decisões determinam como a organização resolve 
seus problemas, aloca seus recursos e realiza suas metas” (p. 
196). O problema se posiciona como o impulsor da tomada 
de decisões e demais ações gerenciais. Mas as organizações, 
para terem sucesso, muito mais do que problemas, devem vi-
sualizar, encontrar e aproveitar oportunidades.
A decisão não se restringe a solucionar problemas, nem 
certamente surgiu ante o primeiro problema, e sim, ante a pri-
meira opção. A decisão é a escolha entre duas ou mais op-
ções. Para problemas? Sim, mas também para situações que 
não constituem nenhum problema, como, por exemplo: esco-
lher entre duas coisas boas, entre duas comidas, entre duas al-
ternativas saborosas ou igualmente satisfatórias. Ou fazer uma 
boa troca, uma boa compra, usufruir e ter prazer.
8 Processo Decisório
Figura 2 Modelo Acordo/Decisão.
Fonte: elaborado pelo autor
Da mesma forma, decidir, escolher entre dois produtos que 
você deseja ou quer adquirir, entre uma troca que deseja fa-
zer, e assim por diante. A decisão faz parte de cada minuto 
de nossa vida, de cada instante de nossa existência, de cada 
situação, agradável e satisfatória ou problemática e difícil.
Na verdade, podemos usar a palavra ou o termo proble-
ma como sinônimo de dúvida, de escolha, de opção. Como 
se tudo na vida se constituísse em problemas. Bons e maus 
problemas.
E como acontecem as decisões? Santi (2011) cita que nos-
so cérebro está ligado a três engrenagens que são ativadas 
por qualquer decisão que apareça na nossa frente: a primeira 
representa o desejo de chegar à conclusão mais lógica, a ra-
zão; a segunda está ligada a tudo que você já viveu e apren-
deu; e a terceira tem a ver com nossos antepassados.
A razão faz as contas para que as decisões só tenhambons 
resultados. Mas tem sua limitação e, nem sempre, a lógica dá 
conta dos dilemas enfrentados.
A experiência tenta repetir as escolhas bem-sucedidas. 
A aprendizagem se manifesta como um misto de razão com 
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 9
experiência, intuição. O instinto está a postos quando uma 
ameaça surgir.
Nosso cérebro processa essas engrenagens de acordo com 
as circunstâncias. Mas qual a decisão é a certa? Não existe 
nenhuma garantia. O cérebro não consegue prever o futuro. 
Resta usá-lo e ajudá-lo a decidir de acordo com nossas expec-
tativas. O que já é um bom passo. Mas, para isso, precisamos 
nos preparar.
1.1 Os níveis em que ocorrem os processos 
decisório e negocial
A pirâmide organizacional tem na base o nível operacional, o 
nível tático intermediário e no topo o nível estratégico. Freitas e 
Kladis (1995) chamam a atenção para isso ao tratar das deci-
sões. Mas vale igualmente para as negociações e para tudo o 
mais. Todos esses níveis com suas caraterísticas e responsabi-
lidades agem para que a organização alcance seus objetivos.
2 O Modelo de decisão de Simon
Muitos são os modelos decisórios, e os veremos com maior 
detalhe no Capítulo 4 que disso trata. Entretanto, a Teoria das 
Decisões teria nascido de Herbert Simon em seu livro O com-
portamento Administrativo (1965) em que, segundo Freitas e 
Kladis (1955) aparecem os seguintes passos:
a. inteligência ou investigação;
10 Processo Decisório
b. desenho ou concepção; e
c. escolha.
E durante todo o processo constante, há também o fee-
dback.
Vejamos as fases em mais detalhes, inspiradas em Simon 
(1965), Freitas e Kladis (1995):
a. inteligência ou investigação – é realizada a procura 
de indicadores que revelem ideias ou problemas ou 
oportunidades. Isso é feito, geralmente, com a explo-
ração do ambiente interno-externo buscando encon-
trar variáveis que os caracterizem;
b. desenho ou concepção – é feita a montagem dos 
possíveis cursos de ação. A criação é livre. É busca-
da a formulação da ideia, do problema ou busca da 
oportunidade pelo tomador de decisão. Que também, 
baseado na potencial aplicação, avalia a sua viabili-
dade e aplicabilidade potencial; e
c. escolha – é feita a avaliação das alternativas e a se-
leção das mesmas e de seus cursos de ação. Natural-
mente, são levadas em conta apenas as alternativas e 
cursos de ação disponíveis. Se for o caso, o tomador 
de decisão faz uso do desenho das alternativas, onde 
podem ser buscadas maiores informações.
Durante todo o processo, atua o feedback, que é uma for-
ma de controle e resgate em relação a todas as fases, também 
as transcorridas, permitindo mesmo o retorno a uma das fases.
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 11
A figura a seguir representa a Natureza do processo deci-
sório.
Figura 3 Natureza do processo decisório.
Fonte: elaborada pelo autor a partir do Modelo disponível em: <http://www.por-
tal-administracao.com/2014/03/o-processo-decisorio-nas-organizacoes.html>. 
Acesso em: 1 ago. 2016
No Capítulo 7 deste livro, entre as ferramentas de apoio à 
decisão, expomos as dificuldades encontradas no momento da 
decisão segundo o modelo aqui apresentado.
3 O bom discernimento
Discernir é algo que se entende, mas é difícil de explicar. Dis-
cernir é ver distintamente, fazer a distinção entre duas ou mais 
coisas. Juízo para fazer a distinção entre elementos. Bom dis-
cernimento é perspicácia para compreender coisas ou para 
fazer boas escolhas.
Tichy e Bennis (2009) afirmam que
12 Processo Decisório
[...] o processo de discernimento quando o líder reconhe-
ce a necessidade de fazer um juízo decisório e continua 
depois até a execução bem-sucedida da decisão tomada. 
Tem bom discernimento quando tomam repetidas vezes 
decisões que dão certo. (TICHY e BENNIS, 2009, p. 295)
Ainda segundo os autores: “O processo da tomada de de-
cisão tem resultado porque os tomadores de decisão domi-
naram o processo que assim se apresenta: tempo, âmbito e 
constituintes” (Idem, p. 296).
Tempo – pré, decisão e execução da decisão, para que os 
resultados sejam alcançados. O tempo ocorre em três fases:
a. preparação – antes da decisão;
b. tomada de decisão – ação; e
c. execução – controle dos resultados.
Âmbito – os elementos do processo. São três os âmbitos 
cruciais para as decisões:
a. juízos decisórios referentes a pessoas;
b. juízos decisórios referentes à estratégia; e
c. juízos decisórios referentes a épocas de crise.
Constituintes – informações, relacionamentos e meios 
para tomar a decisão. Ajudar outros a aprender a tomar de-
cisões.
Por outro lado, de acordo com Tichy e Bennis (2009) são 
quatro os tipos de conhecimentos para se fazer isso:
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 13
a. o autoconhecimento – valores e objetivos pessoais;
b. o conhecimento da rede social – relacionamento, net-
work;
c. o conhecimento organizacional – pessoas de todas as 
áreas; e
d. o conhecimento contextual – outras partes envolvidas.
Com tudo isso, existem boas e más decisões e boas e más 
negociações. Como em tudo mais. Mas é válido aquilo que 
afirmou uma querida colega, que disse que uma decisão ra-
zoável para um problema bem definido é bem melhor do que 
uma solução excelente para um problema errado.
“Em verdade o que conta é aquilo que acontece”. (TI-
CHY e BENNIS, 2009, p. 300, grifo nosso)
Recapitulando
Todos os dias, tomamos decisões. Muitas. Às vezes, nem senti-
mos que estamos tomando uma decisão. Quem decide somos 
nós. São as pessoas que tomam decisões. Mesmo as decisões 
organizacionais. As decisões organizacionais são tomadas em 
função de seu custo e seu benefício. E são, na maioria, tomadas 
de forma intuitiva. Negociação é o nome que se dá para um 
processo de tomada de decisão conjunto, quando pessoas de-
sejam fazer um acordo com outras. Negociar é decidir. O pro-
cesso decisório dentro das organizações está tão presente que 
se pode confundir administração com tomada de decisão. Nas 
14 Processo Decisório
boas práticas da gestão, não se negocia sem tomar decisões 
nem se toma decisões sem negociar. As decisões são tomadas 
a partir de problemas, ideias e oportunidades. A teoria das de-
cisões foi proposta por Simon (1965) e parte da inteligência ou 
investigação, desenho ou concepção e escolha, acompanhados 
de feedback. O processo de discernimento se dá quando o líder 
reconhece a necessidade de fazer um juízo decisório e continua 
depois até a execução bem-sucedida da decisão tomada.
Referências
ANDRADE, Rui O. B. de; ALYRIO, Rovigati D.; MACEDO, Mar-
celo A. da S. Princípios de Negociação: Ferramentas e 
Gestão. São Paulo: Ed. Atlas 2004.
COHEN, Steven P. Como se tornar um bom negociador: 24 
passos para fechar acordos duradouros e lucrativos. Rio de 
janeiro: Sextante, 2008.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thom-
son Learning, 2005.
FREITAS, Henrique; KLADIS, Constantin M. O processo decisó-
rio: modelos e dificuldades. Rio de Janeiro: Revista Deci-
dir. Ano II, n. 08. Março 1995. p. 30-34.
HAMEL, Gary. O que importa agora: como construir empre-
sas à prova de fracassos. Rio de Janeiro: Campus – Else-
vier, 2012.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: 
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2015.
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 15
MAGRETTA, Joan. O que é gerenciar e administrar. Rio de 
janeiro: Campus, 2002.
SANTI, Alexandre de. Como tomar decisões. Revista Superin-
teressante. Set/2011, p. 58-67.
SIMON, H. A. Comportamento administrativo: estudo dos pro-
cessos decisórios nas organizações administrativas. Rio de 
Janeiro: Aliança para o Progresso, 1965.
TICHY, Noel M; BENNIS, Warren G. Decisão: como os lide-
res vencedores fazem suas escolhas certeiras.Porto Alegre: 
Bookman, 2009.
THOMSON, Leight L. O negociador. São Paulo: Prentice-Hall, 
2009.
WARD, Michael. 50 técnicas essenciais da administração. 
São Paulo: Nobel 1998.
Atividades
Leia com atenção o que se pede e marque apenas uma alter-
nativa como verdadeira.
 1) Pode dizer-se que negociação é:
a) um processo pessoal de tomada de decisão, necessá-
rio sempre que não podemos atingir nossos objetivos 
por conta própria.
16 Processo Decisório
b) um processo interpessoal de tomada de decisão, ne-
cessário sempre que podemos atingir nossos objetivos 
por conta própria.
c) um processo interpessoal de tomada de decisão, ne-
cessário sempre que não podemos atingir nossos ob-
jetivos.
d) um processo interpessoal de tomada de decisão, ne-
cessário sempre que não podemos atingir nossos ob-
jetivos por conta própria.
e) um ato interpessoal de tomada de decisão, necessário 
sempre que não podemos atingir nossos objetivos por 
conta.
 2) Simon (1965) apresentou os seguintes passos de modelo 
decisório:
a) inteligência ou investigação; desenho ou concepção, 
feedback;
b) inteligência ou investigação; desenho ou contracep-
ção, escolha;
c) inteligência ou investigação; rascunho ou concepção, 
escolha;
d) diligência ou investigação; desenho ou concepção, es-
colha;
e) inteligência ou investigação; desenho ou concepção, 
escolha.
Capítulo 1 Processo Decisório e Negociação 17
 3) As decisões podem ser exercidas a partir de:
a) somente problemas;
b) somente problemas e oportunidades;
c) somente oportunidades;
d) somente ideias;
e) ideias, oportunidades e problemas.
 4) Os níveis em que ocorrem os processos decisório e nego-
cial são:
a) estratégico, tático e comportamental;
b) tático, operacional e institucional;
c) operacional, tático e estratégico;
d) filosófico, humanístico e estratégico;
e) tático, operacional e instrucional.
 5) Quais são as dimensões que dizem respeito ao processo 
de discernimento?
a) discernimento, âmbito, constituintes;
b) espaço, âmbito, constituintes;
c) tempo, amplitude, constituintes;
d) tempo, âmbito, constituintes;
e) tempo, âmbito, contribuintes.
Mauro Corte Real1
Capítulo 2
Negociação, Mediação 
e Arbitragem1
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em 
Tecnologia da ULBRA, Mestre em Administração pela UFRGS, tendo sido diretor e 
consultor de empresas dos setores de Serviço e Indústria. É autor de vários livros, 
sendo o mais recente “Gestão da Inovação”, Editora ULBRA (2015).
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 19
Introdução
Neste capítulo, são apresentados os conceitos introdutórios de 
negociação. Inicia-se por demonstrar a importância, o concei-
to e o objeto da negociação. Continua-se por analisar os esti-
los ou abordagens de negociação. Conclui-se por apresentar 
as negociações com a participação de uma terceira parte, a 
mediação e a arbitragem.
1 A importância da negociação
Todo mundo negocia o tempo todo. Há negociação por toda 
parte. Há quem afirme que a negociação é, depois da leitura 
e da escrita, a habilidade mais importante para se ser bem-
sucedido pessoalmente, financeiramente e principalmente nos 
negócios.
Estar em negociação é uma prática constante. Negocia-
mos sobre o que fazer e o que não fazer. E a negociação é 
sempre decisiva.
A negociação está presente de forma especial no mundo 
das empresas. Disse alguém que a prática da negociação está 
para o mundo das empresas como a linguagem para a vida 
em sociedade. Uma verdade.
20 Processo Decisório
1.1 Conceituando negociação
A negociação é o meio básico de conseguir o que se 
quer de outrem. É uma comunicação bidirecional conce-
bida para chegar a um acordo, quando você e o outro 
lado têm alguns interesses em comum e outros opostos. 
(FISCHER e URY, 1994, p. 15)
Hoje, a arte de negociar faz parte do dia a dia das pessoas 
e não somente das organizações. Para atingir um objetivo, 
seja na vida pessoal, seja na profissional, as pessoas preci-
sam negociar, e não impor uma decisão. Destaca-se, entre os 
desafios da atualidade, a arte de comunicar-se eficazmente e 
aprender a trabalhar em equipe. Quanto maior a interdepen-
dência, maior o conflito. Negociar, portanto, tornou-se, nos 
dias de hoje, uma das maiores habilidades humanas. Por isso, 
sua relevância na gestão. Para tanto, é importante que se en-
tendam as formas de proceder (ANDRADE e ALYRIO, 2004).
Em uma negociação, as partes envolvidas têm interesses 
comuns e interesses conflitantes. Por isso, a negociação só tem 
razão de ser se ambas as partes estiverem presentes ou repre-
sentadas. “Negociação é um conceito em contínua formação, 
que está amplamente relacionado à satisfação de ambos os 
lados que negociam” (MARTINELLI e GHISI, 2006, p. 15).
1.2 Um processo
Negociação não é um evento, é o processo pelo qual duas 
ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acor-
do sobre as vantagens dessa troca para cada uma das partes 
(ROBBINS, 2005).
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 21
Negociação é o processo para alcançar determinados 
objetivos por meio de um acordo, em que existem inte-
resses comuns ou conflituosos, onde as partes envolvidas 
foram ouvidas e respeitadas, cujo resultado final seja sa-
tisfatório para ambos os lados e contribua decisivamente 
para o atingimento de suas necessidades e propósitos. 
(BERG, 2011, p. 19)
Negociação é um processo de comunicação com o propó-
sito de atingir um acordo sustentável sobre diferentes ideias e 
necessidades (MARTINELLI e GHISI, 2006, p. 17).
Negociação é o processo por meio do qual as partes se 
movem, se direcionam das suas posições iniciais divergentes 
ou diferentes para um ponto em que se possa alcançar um 
acordo (MARTINELLI e GHISI, 2006, p. 17).
1.3 Essencialidades da negociação
Apenas o homem formalizou o processo de negociação à po-
tência máxima. Analisando as ideias propostas sobre o que 
seja negociação que vimos, constatamos que existem caracte-
rísticas em comum e diferenciadas entre elas.
Existe toda uma série de características comuns a todas as 
situações de negociação, condições que são essenciais para 
que exista negociação.
De acordo com Lewicki e Hiam (2001) são as seguintes as 
condições ou essencialidades:
 1. existem duas ou mais partes;
22 Processo Decisório
 2. há uma divergência ou conflito de interesses entre essas 
partes;
 3. estabelece-se uma comunicação entre as partes concebi-
da para chegar a um acordo;
 4. as partes optam por tentar chegar a um acordo;
 5. as partes estabelecem uma troca de valor, posições ini-
ciais;
 6. se estabelece um acordo entre as partes inicialmente diver-
gentes ou conflitantes;
 7. o acordo tem seguimento, é viável e obriga as partes ao 
seu cumprimento; e
 8. a negociação é um processo.
1.4 Objetos da negociação
De forma sintética, podemos dizer que negociar é um processo 
de comunicação e troca de valor entre duas ou mais pessoas, 
grupos ou partes, para chegar a um acordo bom para todas 
as partes.
Essa comunicação e troca de valor pode acontecer se duas 
partes trocam valor e estabelecem um acordo nas seguintes 
alternativas:
a. negociação na harmonização de interesses
Sempre que existirem interesses a ser harmonizados, a ne-
gociação se faz presente. Por exemplo: nas compras e vendas; 
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 23
na assinatura de um contrato; na operacionalização de uma 
herança; na transferência de um bem ou direito; na realização 
de um negócio; na realização de um jogo; na combinação de 
alguma coisa; na formação de parcerias; e assim por diante. 
O gestor negocia o tempo todo na harmonização de interes-
ses.
b. negociação no planejamento e na organização
Para planejar,é preciso que os envolvidos e/ou responsá-
veis estejam de acordo em relação aos objetivos e aos meios, 
aos tempos e aos processos. Na organização, é necessário 
que os organizados estejam de acordo. Para planejar e para 
organizar, é preciso muita negociação. O gestor negocia o 
tempo todo quando planeja e organiza.
c. negociação na solução de problemas
O gestor vive solucionando problemas. Quase se pode di-
zer que gerir é solucionar problemas. A solução de problemas, 
quando definitiva, objetiva, honesta, verdadeira, passa pela 
mesa de negociações. Solucionar problemas, para o gestor, é 
negociar o tempo todo soluções.
d. negociação na solução de conflitos
Conflitos e/ou divergências consistentes são solucionados 
por meio de negociações bem conduzidas. O gestor passa o 
tempo todo negociando para solucionar conflitos.
24 Processo Decisório
Figura 1 Negociação.
Fonte: figura elaborada pelo autor
Poderíamos acrescentar mais uma alternativa, a da toma-
da de decisões. Mas ela não se caracteriza isoladamente, 
porque em todos os casos houve tomada de decisão. A de-
cisão está presente em todas as formas de negociação. Deci-
dem-se as posições das partes e o acordo. Então o processo 
decisório é inerente à realização da negociação.
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 25
2 Estilos ou abordagens gerais de 
negociação
Sabemos que negociação é o processo pelo qual duas ou mais 
partes trocam valor, bens ou serviços e buscam chegar a um 
acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.
Esse conceito de negociação, inspirado em Robbins (2005), 
nos leva à existência de duas grandes abordagens gerais ou 
dois grandes estilos ou grandes formas de negociar que se 
tornaram de conhecimento comum: 1) ou se trata de negociar 
visando um acordo mais favorável a uma das partes; 2) ou se 
trata de negociar um acordo que seja favorável, o mais iguali-
tariamente possível, às duas partes envolvidas na negociação.
No primeiro caso, temos a negociação tipo “ganha-per-
de”, onde uma parte ganha mais do que a outra que per-
de mais do que ganha. No segundo caso, temos a chamada 
negociação “ganha-ganha”, com a distribuição dos ganhos 
equitativamente entre as duas partes.
A maioria dos autores aborda essas possibilidades dessa 
forma. Robbins (2005) trata como abordagens gerais a que 
denomina de estratégias de barganha:
a. A barganha distributiva é a negociação que busca a 
divisão de uma quantidade fixa de recursos ou valor, 
em uma situação de ganho e perda; e
b. A barganha integrativa é a negociação que busca 
uma ou mais acordos que possam gerar uma solução 
“ganha-ganha”.
26 Processo Decisório
Lewicki e Hiam (2003) tratam da abordagem como jogo 
competitivo, no primeiro caso, caracterizando uma competi-
ção acirrada. No segundo caso, falam do jogo colaborativo 
e da concessão, quando você quer construir ou manter um 
relacionamento.
Thompson (2009) apresenta os dois grupos ou estilos como 
“negociação distributiva” – dividindo o montante, e negocia-
ção “ganha-ganha” – aumentando o montante. Utilizaremos 
aqui uma combinação dos modelos dos autores citados.
2.1 Negociação distributiva: dividindo o 
montante
A barganha distributiva é a negociação que busca a divisão de 
uma quantidade fixa de recursos ou valor, em uma situação de 
ganho e perda. Robbins (2005) afirma que ela opera em con-
dições de soma-zero: tudo que uma parte conseguir será às 
custas da outra. Em uma oposição um ao outro. É uma visão 
de relacionamento de curto prazo.
Na barganha distributiva, são fundamentais os conceitos: 
MASA, BATNA e ZOPA.
A MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo) é estudada e de-
finida pela parte, que procura também usar toda a informação 
para saber a da outra parte. Esse conhecimento é importante 
na barganha distributiva ou competitiva.
A BATNA (Melhor Alternativa para um Acordo Negociado) 
também está sempre presente para cada uma das partes. Ela 
está vinculada à zona de possíveis acordos, a ZOPA.
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 27
A ZOPA (Zona de Possíveis Acordos) é a área em que uma 
parte e outra, comprador e vendedor, se superpõem ou se en-
contram e onde a probabilidade de haver acordos é maior. Os 
intervalos de barganha se superpõem.
Uma informação importante, citada por Miranda (2003), 
refere ao fato de que os pesquisadores americanos e europeus 
concluíram que a “gordura” média nas negociações gira em 
torno dos 15%. Ou seja, uma fatia desses 15% pode ficar com 
alguma das partes.
Outra informação do mesmo autor trata da técnica do “mi-
nimax”. O que significa que quatro questões básicas devem 
ser levantadas (MIRANDA, 2003):
 1. Qual o mínimo que eu estou disposto a aceitar na nego-
ciação?
 2. Qual o máximo que posso esperar obter dentro de limites 
razoáveis?
 3. Qual o máximo que posso conceder?
 4. Qual o mínimo que posso oferecer em troca, dentro de 
limites razoáveis?
Essas quatro perguntas ajudarão você a se definir quanto à 
essência da negociação.
2.2 Como chegar ao “sim”
Aspecto importante no processo negocial é o fato de que não 
há como separar as pessoas do processo de negociação: ao 
28 Processo Decisório
contrário de processos de compra pela Internet ou outros pro-
cedimentos sem relacionamento pessoal, como compra em su-
permercados, que não podem ser chamadas de negociação.
Nesse caso, é um processo de aceitação puro e simples. 
Quando há negociação, é porque há divergência de posições 
ou de interesses, e ocorre a discussão. Nesse caso, o procedi-
mento primordial é separar as pessoas do problema.
Segundo Fischer e Ury (2005),
um dado básico sobre a negociação, fácil de esquecer 
nas transações empresariais e internacionais, é que se 
está lidando não com representantes abstratos do “outro 
lado”, mas, sim, com seres humanos. Eles têm emoções, 
valores profundamente enraizados e diferentes antece-
dentes e pontos de vista; e são imprevisíveis. (FISCHER e 
URY, 2005, p. 37)
Por essa razão, deve-se considerar que todo negociador 
tem, no mínimo, dois tipos de interesse: na substância da 
questão discutida e na relação. Parece óbvio que não ocor-
re processo negocial com objetivos conflituosos. Ao contrário, 
buscam-se soluções.
Por conseguinte, uma das primeiras etapas quando se ini-
ciam as discussões é separar as pessoas do problema. Nesse 
caso, vejamos o que dizem os autores citados:
para lidar com problemas psicológicos, use técnicas 
psicológicas. Se as percepções forem inexatas, procure 
meios de esclarecê-las. Se as emoções se intensificarem, 
encontre meios para que cada pessoa envolvida possa 
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 29
extravasá-las. Se houver mal-entendidos, trabalhe no 
sentido de aprimorar a comunicação. Para achar a tri-
lha na selva dos problemas pessoais, é útil raciocinar em 
termos de três categorias básicas: percepção, emoção e 
comunicação. Todos os diversos problemas das pessoas 
recaem numa dessas três classes. Ao negociar, é fácil 
esquecer que você deve lidar não apenas com os pro-
blemas pessoais dos outros, mas também com os seus. 
Sua raiva e frustração podem obstruir um acordo que lhe 
seria benéfico. Suas percepções tendem a ser unilaterais, 
e é possível que você não escute ou não comunique sa-
tisfatoriamente. (FISCHER e URY, 2005, p. 76)
A negociação competitiva pode ser “ganha-perde”, como 
já tratamos até agora, se considerarmos que a nossa parte sai 
ganhando, mas também pode ser “perde-ganha”, se a nossa 
parte sair perdendo e, por incrível que pareça, também pode 
ser “perde-perde”. São esses três os resultados da negociação.
A negociação “perde-perde” é a negociação “suicida”, em 
que uma parte deseja tanto prejudicar a outra parte que, por 
assim dizer, “morre abraçada”, desde que a outra parte perca 
junto. Por mais irracionalque pareça, ocorre no mundo real. 
Em casos de muito rancor ou ódio entre as partes. Ou até por 
razões estratégicas maiores.
30 Processo Decisório
Figura 2 Como chegar ao “sim”.
Fonte: Fischer e Ury (2005, p. 17), adaptado pelo autor
2.3 Negociação integrativa “ganha-ganha”: 
aumentando montante
A barganha integrativa ou colaborativa é a negociação que 
busca a divisão de valor de forma “ganha-ganha”, com con-
vergência ou congruência entre as partes. É uma visão de re-
lacionamento de longo prazo.
Nesse caso, fala-se do jogo colaborativo e da concessão, 
quando você quer construir ou manter um relacionamento. A 
barganha integrativa é a negociação que busca um ou mais 
acordos que possam gerar uma solução satisfatória para am-
bas as partes. De jogo colaborativo e de concessões.
Thomson (2005) especifica que uma negociação integrati-
va não é: meio termo, dividir em partes iguais, sentir-se bem, 
construir um relacionamento. Implica que todas as oportuni-
dades criativas sejam exploradas e nenhum recurso deixado 
sobre a mesa.
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 31
2.4 Opções de ganhos mútuos
Fischer (2005) resume assim os caminhos para a busca de 
ganhos mútuos
Para inventar soluções criativas você precisa (1) separar 
o ato de inventar opções do ato de julgá-las; (2) ampliar 
as opções sobre a mesa, em vez de buscar uma resposta 
única; (3) buscar benefícios mútuos; e (4) inventar meios 
de facilitar as decisões do outro. (FISCHER e URY, 2005, 
p. 79)
Esses procedimentos podem ser conduzidos de várias for-
mas, desde que haja diálogo aberto e franco entre as partes. 
Quando, por exemplo, ocorre a abertura para sugestão de 
alternativas, é preciso evitar julgá-las imediatamente. É neces-
sário que haja um tempo apenas de apresentação porque, 
se cada uma que surgir for imediatamente julgada, fatalmen-
te inibirá a aparição de outras, principalmente se houver no 
grupo alguém com grande rigor crítico. Resumidamente, isso 
significa: “separar as invenções das decisões”.
Para que ocorra um processo de sugestões com liberdade, 
é importante: ter objetivos claros; escolher as pessoas certas 
para participar; que o ambiente seja propício (com atmosfera 
descontraída); e com alguma organização (não tão rigorosa 
para não inibir a criatividade). Deve também existir um facilita-
dor que incentive a apresentação de alternativas.
Aqui, devem estar presentes comportamentos como: obser-
var através dos olhos de diferentes especialistas propostas de 
acordos hipotéticos e alternativas variadas, demonstração de 
32 Processo Decisório
ganhos possíveis da outra parte que pode não ter se dado con-
ta, bem como a identificação de interesses comuns que muitas 
vezes estão latentes, porém, não tão evidentes.
Contudo existem obstáculos à opção de ganhos mútuos. 
Na maioria das negociações, há quatro obstáculos fundamen-
tais que inibem a invenção de uma multiplicidade de opções: 
1) o julgamento prematuro; 2) a busca de uma resposta única; 
3) a pressuposição de um bolo fixo; 4) pensar que “resolver o 
problema deles é problema deles”. Para superar essas limita-
ções, é preciso compreendê-las (FISCHER e URY, 2005, p. 76).
Mas que questões são essas? Vamos analisá-las segundo 
Vanin (2010, p. 58-60):
a. julgamento prematuro: posicionamento do negocia-
dor de que tem necessidade de apresentar soluções 
rápidas, imediatas, sem aprofundar a discussão. De-
cisões tomadas às pressas, sem a competente discus-
são, troca de ideias e experiências, perdem a riqueza 
da contribuição dos demais e, geralmente, após serem 
aceitas, ao iniciarem sua implementação, surgem os 
“senões” e as evidências de que aquele assunto po-
deria ter sido mais bem encaminhado. Podemos trazer 
então a “racionalidade limitada” para a mesa de ne-
gociação e, antes de tomarmos decisões prematuras, 
devemos abrir a discussão, tanto quanto possível;
b. busca de uma resposta única: Fischer e Ury (2005) 
apresentam o seguinte aspecto para reflexão que con-
tribui para a busca de opções de ganhos múltiplos: 
se persistir a ideia de que o resultado de uma nego-
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 33
ciação é uma resposta única, fica o temor de que a 
apresentação de outras ideias possa causar entraves 
ao processo. Perde-se, assim, a possibilidade de iden-
tificação de alternativas que poderiam enriquecer a 
solução do assunto tratado;
c. a pressuposição de um bolo fixo: é a visão restrita 
de que, se uma das partes abrir mão em favor da outra 
de uma parte do valor, a outra parte estará ganhan-
do e eu estarei perdendo exatamente aquele valor. Na 
verdade, quase nunca é assim; e
d. pensar que “resolver o problema deles é proble-
ma deles”: essa é uma posição de poder, quando um 
dos negociadores se acha em situação de vantagem, 
interrompendo o diálogo. Uma negociação apresenta 
resultado satisfatório quando a solução inclui benefí-
cios a todos os envolvidos. Lembremo-nos da questão 
dos interesses. Se forem unilaterais, certamente o rela-
cionamento futuro estará comprometido.
2.5 O triângulo da negociação
Seja qual for o estilo da negociação, um triângulo é determi-
nante do ganhar, do perder e do dividir. O triângulo mágico 
da negociação, o tripé da negociação: tempo, informação, 
poder.
Como afirma Berg (2011): “[...] quando um dos lados dis-
põe de muito tempo para decidir, sua disposição em fazer con-
cessões é mínima” (p. 113). Por outro lado, a informação é 
34 Processo Decisório
básica, fundamental, na preparação e em todos os momentos 
ou etapas da negociação.
E continua o autor: “Quando um dos lados detém o poder 
econômico, ele deixa isso bem claro, impondo suas condições 
e negocia sem flexibilidade” (BERG, 2011, p. 117).
Miranda (2003), também afirma que estas três palavras: 
conhecimento, tempo e poder são os três pilares sobre os 
quais está baseada toda a ciência, toda a arte e toda a técnica 
da negociação.
3 Negociações com a participação 
de uma terceira parte: mediação e 
arbitragem
Quando a negociação entre as partes não prospera, elas po-
dem optar pela ação de uma terceira parte capaz de facilitar 
encontrar uma solução, a mediação. Existem três possibilida-
des para o papel dessa parte: mediador, conciliador e consul-
tor (ROBBINS, 2005).
a. Mediador é um terceiro neutro que facilita uma solu-
ção negociada por meio do emprego da razão e da 
persuasão, sugerindo alternativas. Para isso, as partes 
envolvidas devem estar motivadas. O mediador preci-
sa ser visto como neutro e imparcial.
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 35
b. Conciliador é um terceiro confiável que estabelece 
uma comunicação informal entre as partes. A comuni-
cação facilita a negociação.
c. Consultor é um terceiro habilitado e imparcial que 
busca facilitar a negociação por meio da comunica-
ção e da análise, com base em seu conhecimento da 
própria função. O papel do consultor não é chegar ao 
acordo, mas, sim, melhorar as relações entre as partes 
para que cheguem elas mesmas a um acordo. Cons-
truir novas percepções e atitudes entre as partes.
A mediação facilita a comunicação. E, de acordo com Daft 
(2005): “A mediação é o uso de uma terceira parte na nego-
ciação, como também pode envolver na decisão” (p. 465).
Outra forma de encontrar uma solução para uma negocia-
ção, optando por uma terceira parte, com um papel distinto, 
é a arbitragem.
A arbitragem é a utilização de um terceiro com autorida-
de para ditar um acordo. A arbitragem pode ser voluntária, no 
caso, requerida pelas partes, ou compulsória, imposta por lei 
ou contrato. A autoridade do árbitro varia de acordo com as 
regras estabelecidas pelos negociadores. A arbitragem sempre 
resulta em um acordo. Nessa direção: “Cada vez mais tem 
sido feito uso de mediação e arbitragem nas negociações detodos os tipos” (ROBBINS, 2005 p. 392).
Na negociação direta ou indireta, pelas partes ou por ter-
ceiros, o importante é observar que ela seja eficiente e eficaz, 
36 Processo Decisório
alcançando o objetivo maior de um acordo satisfatório para 
todos os envolvidos.
Recapitulando
Todo mundo negocia o tempo todo. A negociação é, depois 
da leitura e da escrita, a habilidade mais importante para se 
ser bem-sucedido pessoalmente e nos negócios. A negocia-
ção é o meio básico de conseguir o que se quer de outrem. É 
uma comunicação bidirecional concebida para chegar a um 
acordo, quando você e o outro lado têm alguns interesses em 
comum e outros opostos. Negociação não é um evento, é o 
processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou ser-
viços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca 
para cada uma das partes. Alternativas: negociação na har-
monização de interesses; no planejamento e na organização; 
na solução de problemas; na solução de conflitos; na toma-
da de decisões. Estilos ou abordagens gerais de negociação: 
barganha distributiva que busca a divisão de uma quantidade 
fixa de recursos ou valor, em uma situação de ganho e perda; 
barganha integrativa é a que busca um ou mais acordos que 
possam gerar uma solução ganha-ganha. Seja qual for o es-
tilo, um triângulo é determinante: tempo, informação e poder. 
Há negociações com a participação de uma terceira parte: 
mediação e arbitragem.
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 37
Referências
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celo A. da S. Princípios de Negociação: Ferramentas e 
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FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como che-
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Paulo: Prentice Hall, 2002.
38 Processo Decisório
THOMSON, Leigh L. O negociador. São Paulo: Prentice Hall, 
2009.
VANIN, Jorge A. Negociação e processo decisório. Canoas: 
Ed. ULBRA, 2010.
Atividades
Leia com atenção as questões a seguir e marque a resposta 
correta.
 1) O que é negociação?
a) A negociação é o meio básico de conseguir o que se 
quer de outrem. É uma comunicação unidirecional 
concebida para chegar a um acordo, quando você e 
o outro lado têm alguns interesses em comum e outros 
opostos.
b) A negociação é o meio básico de conseguir o que se 
quer de outrem. É uma comunicação bidirecional con-
cebida para chegar a um acordo, quando você e o 
outro lado têm alguns interesses em comum e outros 
opostos.
c) Negociação é um conceito em contínua formação, 
que está amplamente relacionado à satisfação de um 
dos lados que negociam.
d) Negociação não é um evento, é o processo pelo qual 
duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam 
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 39
um acordo sobre as desvantagens dessa troca para 
cada uma das partes.
e) Negociação é um processo de comunicação com o 
despropósito de atingir um acordo sustentável sobre 
diferentes ideias e necessidades.
 2) Quais são as afirmações verdadeiras sobre as essenciali-
dades da negociação?
a) Existem duas ou mais partes. Há uma convergência 
ou acordo de interesses entre essas partes. Estabelece-
se uma comunicação entre as partes concebida para 
chegar a um acordo.
b) As partes optam por tentar chegar a um acordo. As 
partes estabelecem uma troca de valor, posições ini-
ciais. Estabelece-se um acordo entre as partes inicial-
mente convergentes.
c) O acordo tem seguimento, é viável e obriga as partes 
ao seu cumprimento. A negociação é um processo.
d) Existem duas ou mais partes. Há uma divergência ou 
conflito de interesses entre essas partes. Estabelece-se 
uma comunicação entre as partes concebida para não 
chegar a um acordo.
e) O acordo tem seguimento, é inviável e obriga as par-
tes ao seu cumprimento. A negociação é um processo.
 3) São abordagens gerais denominadas de estratégias de 
barganha:
40 Processo Decisório
a) a barganha distributiva é a negociação que busca a di-
visão de uma quantidade variável de recursos ou valor, 
em uma situação de ganho e perda;
b) a barganha integrativa é a negociação que busca a 
divisão de uma quantidade fixa de recursos ou valor, 
em uma situação de ganho e perda;
c) a barganha distributiva é a negociação que busca a 
divisão de uma quantidade fixa de recursos ou valor, 
em uma situação de “ganha-ganha”;
d) a barganha integrativa é a negociação que busca um 
ou mais acordos que possam gerar uma solução “ga-
nha-ganha”;
e) a barganha colaborativa é a negociação que busca 
um ou mais acordos que possam gerar uma solução 
“ganha-ganha”.
 4) Algumas siglas são conhecidas em relação à negociação 
distributiva. São elas:
a) MASA, pior alternativa sem acordo, é estudada e 
definida pela parte, que procura também usar toda 
a informação para saber a da outra parte. Esse co-
nhecimento é importante na barganha distributiva ou 
competitiva;
b) ZOPA, melhor alternativa para um acordo não nego-
ciado, também está sempre presente para cada uma 
das partes. Ela está vinculada à zona de possíveis 
acordos, a ZOPA;
Capítulo 2 Negociação, Mediação e Arbitragem 41
c) BATNA, zona de possíveis acordos, é a área em que 
uma parte e outra, comprador e vendedor, se super-
põem ou encontram, e onde a probabilidade de haver 
acordos é maior. Os intervalos de barganha se super-
põem;
d) ZOPA, melhor alternativa para um acordo negociado, 
também está sempre presente para cada uma das par-
tes. Ela está vinculada à zona de possíveis acordos, a 
ZOPA;
e) MASA, melhor alternativa sem acordo, é estudada e 
definida pela parte, que procura também usar toda 
a informação para saber a da outra parte. Esse co-
nhecimento é importante na barganha distributiva ou 
competitiva.
 5) Negociações com a participação de uma terceira parte 
são:
a) consultor é um terceiro neutro que facilita uma solução 
negociada por meio do emprego da razão e da per-
suasão, sugerindo alternativas;
b) conciliador é um terceiro confiável que estabelece uma 
comunicação informal entre as partes. A comunicação 
facilita a negociação;
c) mediador é um terceiro habilitado e imparcial que bus-
ca facilitar a negociação por meio da comunicação e 
da análise, com base em seu conhecimento da própria 
função;
42 Processo Decisório
d) o árbitro é a utilização de um terceiro com autoridade 
para não ditar um acordo;
e) o árbitro é a utilização de um terceiro sem autoridade 
para ditar um acordo.
Mauro Corte Real1
Capítulo 3
O Processo de Tomada 
de Decisão1
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em 
Tecnologia da ULBRA, Mestre em Administração pela UFRGS, tendo sido diretor e 
consultor de empresas dos setores de Serviço e Indústria. É autor de vários livros, 
sendo o mais recente “Gestão da Inovação”, Editora ULBRA (2015).
44 Processo Decisório
Introdução
Neste capítulo, apresenta-se o processo de tomada de deci-
são. Inicia-se pelos tipos de decisões programadas e não pro-
gramadas. Continua-se por analisar as condiçõesque afetam 
o resultado de uma decisão e as etapas que compõem uma 
tomada de decisão. Conclui-se por apresentar os estilos de 
decisão e a participação nas tomadas de decisão.
1 Tipos de decisões e problemas
Administrar é tomar decisões. E a habilidade de decidir a mais 
importante qualidade do executivo. “As decisões determinam 
como as organizações resolvem seus problemas, alocam seus 
recursos e realizam seus objetivos” (DAFT, 2005, p. 196).
Decida certo e você estará no caminho do que você real-
mente quer. E lembre, como eu já disse no Capítulo 1, uma 
decisão razoável para um problema bem definido é bem me-
lhor do que uma solução excelente para um problema errado.
O que é decisão?
É a escolha entre duas ou mais alternativas.
É uma escolha feita das alternativas disponíveis ou imagi-
náveis.
Lembre-se das essencialidades!
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 45
1.1 Essencialidades
 Â Que hajam alternativas;
 Â Que elas estejam disponíveis ou sejam imagináveis; e
 Â Que haja uma decisão.
Tomada de decisão é o processo de identificar os pro-
blemas e as oportunidades e, em seguida, solucionar os 
problemas ou aproveitar as ideias e as oportunidades.
Nesse modelo, que é o mais usual entre os autores, nos 
parece que falta uma parte, a referente a ideias, como já dei-
xamos claro no primeiro capítulo. Surgindo ou sendo criadas 
ideias, o que fazer com elas? Decidir se serão abandonadas 
ou assumidas. Isso também é uma tomada de decisão. Além 
de aproveitar oportunidades, também podem ser aproveitadas 
ideias.
De acordo com Daft (2005): “Problema é uma situação 
na qual as realizações organizacionais deixaram de cumprir 
as metas estabelecidas” (p. 203). E: “Oportunidade é uma si-
tuação na qual os gerentes veem potenciais realizações orga-
nizacionais que excedem as metas atuais” (Idem ao anterior). 
Ainda conforme o autor, é possível superar os níveis atuais.
A partir de Chiavenato (2004) é possível perguntar:
a. Quais são os elementos presentes na tomada de deci-
são?
 1. o tomador de decisão (aquele que é o agente);
 2. os objetivos (para que tomar a decisão?);
46 Processo Decisório
 3. as Referências (critérios utilizados);
 4. a Estratégia (percepção estratégica e de recursos);
 5. a Situação (o ambiente interno-externo); e
 6. o Resultado (as consequências da decisão).
b. Como a situação que se apresenta e é interpretada?
I – De acordo com o conhecimento dos eventos futuros ou 
das probabilidades que têm de vir a ocorrer;
II – A partir das consequências correspondentes aos even-
tos;
III – A partir de alternativas de ação possíveis ou disponí-
veis; e
IV – A partir dos critérios que se estabeleceram e das alter-
nativas e consequências.
Tipos de problemas que podem ser encontrados na deci-
são:
 Â Estruturados (conhecidos, informações necessárias);
 Â Desestruturados (ambiguidade e falta de informações); e
 Â De crise.
1.2 Decisões e programação
Os problemas podem ser estruturados ou desestruturados e de 
crise. Em função disso, podemos ter as decisões programadas 
e não programadas.
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 47
Decisões programadas: “Tomadas em resposta a uma situa-
ção que tem ocorrido e que permita que as regras da decisão 
sejam aplicadas no futuro. São feitas em resposta a problemas 
organizacionais recorrentes” (DAFT, 2005, p. 197).
São características das decisões programadas, de acordo 
com Chiavenato (2004):
 Â Dados adequados
 Â Dados repetitivos
 Â Condições estáticas
 Â Certeza
 Â Previsibilidade
 Â Rotina
Decisões não programadas: “Tomadas em resposta a uma 
situação singular, indefinida, desestruturada e com conse-
quências importantes para a organização” (DATF, 2005, p. 
197). Muitas vezes, as decisões não programadas envolvem o 
planejamento estratégico.
A maior diferença entre as decisões programadas e não 
programadas está relacionada com a certeza, o risco, a incer-
teza e a ambiguidade.
São características das decisões não programadas, de 
acordo com Chiavenato (2004):
 Â Dados inadequados
 Â Dados únicos
48 Processo Decisório
 Â Condições dinâmicas
 Â Incerteza
 Â Imprevisibilidade
 Â Inovação
1.3 Condições que afetam o resultado de uma 
decisão
Na figura, podemos ver as condições que afetam o resultado 
de uma decisão. São elas: certeza, risco, incerteza e ambigui-
dade.
Figura 1 Problema Organizacional.
Fonte: elaborada pelo autor a partir de THOMSON apud DAFT, 2005, p. 198
Certeza. Todas as informações de como o tomador de de-
cisões precisa estão totalmente disponíveis, inclusive custos 
(DAFT, 2005).
Risco. Uma decisão com metas bem definidas e boas infor-
mações disponíveis, mas, mesmo assim, com resultados futu-
ros associados a cada alternativa, sujeitos à mudança. Pode 
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 49
ser estimada a probabilidade de um resultado bem-sucedido 
(DAFT, 2005).
Incerteza. “Os gerentes sabem as metas que eles desejam 
alcançar, mas as informações sobre as alternativas e os even-
tos futuros estão incompletas” (DAFT, 2005, p. 198). Não têm 
informações suficientes para serem precisos e para estimarem 
seus riscos. Terão que fazer suposições. Muitas decisões sob 
incerteza fracassam, mas é condição de negócio de muitas 
empresas.
Ambiguidade. “As metas a serem alcançadas ou problemas a 
serem resolvidos não estão claros. As alternativas são difíceis 
de definir e as informações sobre os resultados não estão dis-
poníveis” (idem ao anterior). É a situação decisória mais difícil 
de todas.
2 Etapas da tomada de decisão
A decisão pode ser programada ou não, e independentemente 
do modelo de tomada de decisão, as etapas são geralmente 
as mesmas. Elas estão associadas com as decisões eficazes 
(DAFT, 2003).
50 Processo Decisório
Figura 2 Etapas da Tomada de Decisão.
Fonte: elaborada pelo autor a partir de THOMSON apud DAFT, 2005, p. 198
Vejamos cada uma das etapas, sempre inspirados pelo au-
tor:
 1. Reconhecimento da necessidade da decisão
Frente a um problema que impacta ou pode impactar nos 
resultados da organização, por exemplo, não cumprindo me-
tas. Ou em face de uma oportunidade onde os gestores vis-
lumbram o potencial de exceder as metas atuais.
 2. Diagnóstico e análise das causas da decisão
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 51
O diagnóstico é a etapa do processo de tomada de deci-
são na qual os gerentes analisam fatores causais fundamentais 
associados com a situação de decisão.
De acordo com Daft (2005), podem ser feitas perguntas 
para orientar o diagnóstico que ajudam a saber o que aconte-
ceu e o porquê. Quais sejam:
 Â Qual o problema que nos está afetando?
 Â Quando ele ocorreu?
 Â Onde?
 Â Como?
 Â A quem afetou?
 Â Qual a urgência da solução?
 Â Qual a interconexão de eventos?
 Â Quais os resultados vieram de cada atividade?
 3. Desenvolvimento de alternativas
É a hora de relacionar as alternativas cabíveis e possíveis. 
As alternativas de decisões constituem maneiras de reduzir a 
diferença entre o desempenho atual e o desejado.
 4. Seleção da alternativa desejada
Chega a hora de selecionar uma alternativa dentre as viá-
veis. A melhor alternativa é a que estabelece melhor relação 
custo/benefício para atingir os resultados desejados. Ao mes-
mo tempo, esta deve ser a alternativa que oferece menor risco 
52 Processo Decisório
e incerteza. E, ainda assim, dependerá de sua experiência e 
intuição.
Dependerão os gestores de sua propensão ao risco que é a 
disposição de assumir risco com a oportunidade de obter um 
retorno financeiro aumentado (DAFT, 2007). Evidentemente, 
aumentando ou diminuindo sua propensão ao aproveitamento 
de oportunidades.
 5. Implementação da alternativa escolhidaA próxima etapa é a da implementação da alternativa es-
colhida, que é a etapa de tomada de decisões que envolve o 
uso de habilidades gerenciais, administrativas e persuasivas 
para traduzir a alternativa escolhida para a ação (Idem ao 
anterior).
 6. Avaliação e feedback
E na conclusão do processo chega a etapa em que se dá a 
avaliação e o feedback. Os tomadores de decisão reúnem in-
formações que mostram quão bem a decisão foi implementa-
da e se ela foi capaz de promover o alcance das metas (DAFT, 
2005).
O feedback é importante em todos os processos contínuos, 
não terminais, que pode iniciar uma nova decisão ou até mes-
mo um novo ciclo de decisões. Faz parte do monitoramento do 
ciclo de tomada de decisão. É determinante.
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 53
3 Estilos de decisão
Os gestores não tomam decisões do mesmo modo. Cada um 
tem o seu estilo próprio de tomar decisão, que pode ser bem 
diferente. “Os estilos de decisão são as diferenças entre as 
pessoas em relação a como elas percebem os problemas e 
oportunidades e como tomam as suas decisões” (DAFT, 2005, 
p. 208). De acordo com o autor, são conhecidos quatro estilos 
principais de tomada de decisão: estilo diretivo, estilo analíti-
co, estilo conceitual e estilo comportamental. São eles:
a. Estilo diretivo. Para os que preferem decisões bem 
definidas e claras. São rápidos em suas decisões e 
preferem lidar com poucas informações e poucas al-
ternativas de decisão. São racionais, eficientes e usam 
procedimentos e regras;
b. Estilo analítico. Para os que preferem tomar decisões 
complexas dispondo do maior número possível de in-
formações. São racionais e objetivos, procurando a 
melhor decisão lastreados em informações;
c. Estilo conceitual. Para os que usam informações so-
cialmente orientadas. Gostam de comunicar-se, são 
criativos e dependem intensivamente de informações; 
e
d. Estilo comportamental. Para os que têm preocupa-
ção com os outros, uma preocupação com comunica-
ção e querem ajudar todos a cumprirem suas metas.
54 Processo Decisório
Figura 3 Modelo Integrado.
Fonte: elaborada pelo autor
Esses estilos não são absolutos, nem exclusivos. Cada exe-
cutivo possui um estilo de decisão dominante, porém, utiliza 
eventualmente outros estilos.
3.1 Participação na tomada de decisões
Muitas vezes, as decisões nos negócios são elaboradas em 
grupos. Para facilitar essas decisões, Vroom (1972) criou um 
modelo em que a decisão eficaz depende do envolvimento das 
pessoas certas.
Um modelo destinado a ajudar os gerentes a medirem a 
quantidade de participação dos subordinados na toma-
da de decisão. O modelo tem três componentes impor-
tantes: estilos de participação dos líderes, um conjunto 
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 55
de questões diagnósticas com as quais se analisa uma 
situação de decisão e uma série de regras de decisão. 
(DAFT, 2005, p. 209)
3.2 Decisão em novo local de trabalho
Com a dinâmica da administração atual, muitas vezes os ges-
tores devem tomar decisões em que a velocidade é importan-
te. As empresas precisam aprender a tomar decisões rápidas. 
Até mesmo em novo local de trabalho. Alguns princípios aju-
dam na sua eficácia: Daft (2005) apresenta um rol de diretrizes 
assim sumarizado:
 Â saiba quando se afastar;
 Â construa intuição coletiva;
 Â envolva-se no conflito construtivo;
 Â compromisso sempre crescente;
 Â utilize a técnica do advogado do diabo;
 Â ponto e contraponto; e
 Â pontos de vista contrários.
Recapitulando
As decisões determinam como as organizações resolvem seus 
problemas, alocam seus recursos e realizam seus objetivos. 
Isto é administrar. Administrar é tomar decisões. A escolha en-
56 Processo Decisório
tre duas ou mais alternativas. Uma escolha feita das alterna-
tivas disponíveis ou imagináveis. Os elementos presentes na 
tomada de decisão são: tomador de decisão; objetivos; prefe-
rências; estratégia; situação; e resultado. Tipos de problemas 
que podem ser encontrados na decisão: estruturados; deses-
truturados; e de crise. As decisões podem ser programadas ou 
não programadas. Condições que afetam o resultado de uma 
decisão: certeza, risco, incerteza e ambiguidade. As etapas da 
tomada de decisão são: o reconhecimento dos requerimen-
tos de decisão; diagnóstico e análise das causas; desenvol-
vimento de alternativas; seleção da alternativa desejada; im-
plementação da alternativa desejada; e avaliação e feedback. 
Os estilos de tomada de decisão são: o estilo diretivo; o estilo 
analítico; o estilo conceitual; e o estilo comportamental. Para 
as decisões nos negócios em grupos, Vroom (1972) criou um 
modelo em que a decisão eficaz depende do envolvimento das 
pessoas certas.
Referências
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da ad-
ministração: uma visão abrangente da moderna adminis-
tração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Pioneira Thom-
son Learning, 2005.
LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administração: 
princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2015.
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 57
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São 
Paulo: Prentice Hall, 2002.
TICHY, Noel M; BENNIS, Warren G. Decisão: como os lide-
res vencedores fazem suas escolhas certeiras. Porto Alegre: 
Bookman, 2009.
VROOM, Victor H. A New Look at Managerial Decision 
Making. Organizacional Dynamics, Primavera 1972, p. 
66-80.
Atividades
A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque a 
resposta correta em cada uma das questões.
 1) O que é decisão?
a) A escolha entre duas ou mais alternativas. Feita das 
alternativas disponíveis ou inimagináveis.
b) É determinar o que vai ser feito.
c) A escolha entre duas ou mais alternativas. Feita das 
alternativas disponíveis ou imagináveis.
d) É determinar o que pode ser feito.
e) A escolha entre duas ou mais alternativas. Feita das 
alternativas indisponíveis ou imagináveis.
 2) Quais os elementos presentes na tomada de decisão?
58 Processo Decisório
a) Tomador de alternativas; Objetivos; Referências; Estra-
tégia e Situação.
b) Tomador de decisão; Objetivos; Referências; Estraté-
gia e Continuação.
c) Tomador de decisão; Objetivos; Referências; Tática e 
Situação.
d) Tomador de decisão; Objetivos; Interferências; Estraté-
gia e Situação.
e) Tomador de decisão; Objetivos; Referências; Estraté-
gia e Situação.
 3) São características das decisões não programadas:
a) dados adequados; dados únicos; condições dinâmi-
cas; incerteza; imprevisibilidade; inovação.
b) dados inadequados; dados múltiplos; condições dinâ-
micas; incerteza; imprevisibilidade; inovação.
c) dados inadequados; dados únicos; condições dinâmi-
cas; incerteza; imprevisibilidade; inovação.
d) dados inadequados; dados únicos; condições estáti-
cas; incerteza; imprevisibilidade; inovação.
e) dados inadequados; dados únicos; condições dinâmi-
cas; certeza; imprevisibilidade; inovação.
 4) São etapas da tomada de decisão:
a) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o 
diagnóstico e análise das causas; o desenvolvimento 
Capítulo 3 O Processo de Tomada de Decisão 59
de alternativas; a seleção da alternativa desejada; a 
implementação da alternativa desejada; a reavaliação 
e feedback.
b) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o 
diagnóstico e análise das causas; o desenvolvimento 
de alternativas; a seleção da alternativa desejada; a 
implementação da alternativa desejada; a avaliação e 
feedback.
c) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o 
diagnóstico e análise dos objetivos; o desenvolvimento 
de alternativas; a seleção da alternativa desejada; a 
implementação da alternativa desejada; a avaliação e 
feedback.d) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o 
diagnóstico e análise das causas; o desenvolvimento 
de alternativas; a seleção da alternativa indesejada; a 
implementação da alternativa desejada; a avaliação e 
feedback.
e) o reconhecimento dos requerimentos de decisão; o 
diagnóstico e análise das causas; o encolhimento de 
alternativas; a seleção da alternativa desejada; a im-
plementação da alternativa desejada; a avaliação e 
feedback.
 5) Sobre os estilos de tomada de decisão, assinale a alterna-
tiva correta:
60 Processo Decisório
a) Estilo diretivo. Tem preocupação com os outros, uma 
preocupação com comunicação e querem ajudar to-
dos a cumprirem suas metas.
b) Estilo conceitual. Usam informações socialmente 
orientadas. Gostam de comunicar-se, são criativos e 
dependem intensivamente de informações.
c) Estilo diretivo. Preferem tomar decisões complexas dis-
pondo do maior número possível de informações. São 
racionais e objetivos, procurando a melhor decisão, 
lastreados em informações.
d) Estilo analítico. Para os que preferem decisões bem 
definidas e claras. São rápidos em suas decisões e 
preferem lidar com poucas informações e poucas al-
ternativas de decisão. São racionais, eficientes e usam 
procedimentos e regras.
e) Estilo comportamental. Para os que preferem decisões 
bem definidas e claras. São rápidos em suas decisões 
e preferem lidar com poucas informações e poucas al-
ternativas de decisão. São racionais, eficientes e usam 
procedimentos e regras.
Mauro Corte Real1
Capítulo 4
Modelos de Processos 
Decisórios1
1 Mauro Corte Real é professor dos Cursos de Administração e Graduação em 
Tecnologia da ULBRA, Mestre em Administração pela UFRGS, tendo sido diretor e 
consultor de empresas dos setores de Serviço e Indústria. É autor de vários livros, 
sendo o mais recente “Gestão da Inovação”, Editora ULBRA (2015).
62 Processo Decisório
Introdução
Neste capítulo, apresentam-se os mais conhecidos modelos 
de processos decisórios. Inicia-se com o Modelo Clássico, se-
guindo-se o administrativo e o político. Continua-se apresen-
tando o modelo racional de decisão, o processual e o modelo 
anárquico. Conclui-se por apresentar considerações sobre um 
modelo inovador que constitui o Modelo Orgânico.
1 Modelos
É importante referir que o processo decisório não termina 
quando se escolhe uma decisão.
Após a escolha da melhor alternativa há o monitora-
mento da decisão, que se refere à análise e acompanha-
mento dos resultados obtidos, tanto os positivos quanto 
os negativos, da escolha implantada. (STONER e FREE-
MAN, 1997, p. 187)
Aumenta a necessidade de decisões e diminui o tempo que 
temos para tomá-las.
O estudo sobre o processo decisório organizacional tem 
sido objeto de investigação de diversos teóricos e gesto-
res, pelo menos nos últimos 50 anos. A importância das 
reflexões sobre essa temática é indiscutível para a socie-
dade contemporânea, uma vez que as organizações ne-
cessitam, cada vez mais, de decisões acertadas, em um 
Capítulo 4 Modelos de Processos Decisórios 63
espaço de tempo mais reduzido. (Lousada e VALENTIN, 
2011, p. 148)
Lousada e Valentin (2011) esclarecem que o processo de-
cisório compreende a aplicação de diferentes modelos de to-
mada de decisão, cada um deles correspondente a um deter-
minado contexto ou determinada situação.
Alguns modelos são similares ou coincidentes, outros to-
talmente diferenciados. Busco apresentar um panorama tão 
completo quanto possível dos modelos mais conhecidos.
Começo pela visão de Daft (2005) que esclarece que: “[...] 
a escolha do modelo depende da preferência pessoal do ge-
rente, se a decisão é programada ou não, e até que ponto a 
decisão é caracterizada pelo risco, certeza ou ambiguidade” 
(p. 199).
Todos esses fatores são levados em consideração; uns mais, 
outros menos. Comecemos pelo mais tradicional de todos, o 
Modelo Clássico.
1.1 Modelo Clássico
Para Daft (2005), o Modelo Clássico da tomada de decisão 
é baseado em suposições econômicas, que atendam aos in-
teresses econômicos da organização. Literalmente: “O Mode-
lo Clássico é um modelo de tomada de decisão baseado na 
suposição de que os gerentes devem tomar decisões lógicas 
que trarão o melhor retorno econômico para a organização” 
(DAFT, 2005, p. 199).
64 Processo Decisório
Nesse sentido, o tomador de decisões:
a. trabalha para alcançar objetivos organizacionais;
b. luta por condições de plena certeza;
c. usa critérios, os mais conhecidos possíveis; e
d. utiliza a lógica que maximiza o alcance dos objetivos 
organizacionais.
O Modelo Clássico é também considerado como um mo-
delo normativo. O que significa: “[...] uma abordagem que 
define como um tomador de decisões deveria tomar as deci-
sões e proporciona diretrizes para se alcançar um resultado 
ideal para a organização” (Idem).
Em outras palavras, significa definir como o tomador de 
decisões deveria tomar decisões. De forma correta, tradicio-
nal, habitual, clássica. Isso o ajuda a ser mais racional, ao in-
vés de ser predominantemente intuitivo e de também depender 
de suas preferências pessoais para ajudar a decidir.
As técnicas quantitativas e os sistemas de informação virtual 
(como: o Sistema de Informações Gerenciais (SIG); o banco 
de dados; o Enterprise Resource Planning (ERP); e os simula-
dores), tem aumentado a influência da abordagem clássica 
normativa. Na verdade, ele parece representar o modelo ideal 
de tomada de decisão, mas é difícil de alcançar. Com apoio 
tecnológico moderno, é mais ideal ainda. Mas a dificuldade 
aumenta quando envolve incerteza ou risco pelas relações 
com probabilidades, incerteza, risco e ambiguidade.
Capítulo 4 Modelos de Processos Decisórios 65
1.2 Modelo Administrativo
Ainda segundo Daft (2005), o Modelo Administrativo descreve 
como realmente os gerentes tomam decisões em situações di-
fíceis. E, confrontarmo-nos com situações difíceis não é raro. 
Estão aí para todo mundo. Esse modelo é principalmente usa-
do em situações caracterizadas por decisões não programa-
das, ao contrário do Modelo Clássico. Com incerteza e ambi-
guidade. O que afinal é uma alternativa praticamente normal 
de trabalho. Nesse caso, os gestores não podem ser totalmen-
te racionais e usar o Modelo Clássico de decisão, mesmo se 
quiserem.
O Modelo Administrativo é: “[...] um modelo de decisões 
que descreve como os gerentes realmente tomam as decisões 
nas situações caracterizadas pelas decisões não programadas, 
incerteza e ambiguidade” (DAFT, 2005, p. 200).
Nesse caso, utilizam uma racionalidade limitada. Modelo 
de Tomada de Decisão baseado em Simon (1965), que propôs 
duas opções: a racionalidade limitada e a racionalidade satis-
fatória para o Modelo Administrativo.
Na visão de Daft (2005) se referindo às ideias de Simon 
(1965), temos:
 Â Racionalidade limitada é o: “[...] conceito em que as 
pessoas têm o tempo e a habilidade cognitiva de pro-
cessar apenas uma quantidade limitada de informações 
nas quais baseiam suas decisões” (DAFT, 2005, p. 200); 
e
66 Processo Decisório
 Â Racionalidade satisfatória que: [...] significa que os 
tomadores de decisão “escolhem a primeira alternativa 
de solução que satisfaz os critérios mínimos de decisão, 
independentemente de se presumir a existência ou não 
de soluções melhores” (Idem).
Por outro lado, o Modelo Administrativo é considerado des-
critivo. Mas o que vem a ser isso?
[...] um Modelo Administrativo é considerado descritivo, 
quando ele descreve como os gerentes deveriam real-
mente tomar suas decisões nas situações complexas, em 
vez de como eles deveriam tomar suas decisões com um 
ideal teórico. (DAFT, 2005, p. 201)
Conforme esse modelo:
a. as metas das decisões são geralmente vagas, indefini-
das;
b. os procedimentos