Livro - Organizacao, Sistemas e Metodos

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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS 
E MÉTODOS
Cícero Fernandes Marques 
Érico Oda
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Cícero Fernandes Marques
Érico Oda
IESDE BRASIL S/A
Curitiba
2017
Organização,
sistemas e métodos
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO 
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
M316o Marques, Cícero Fernandes
Organização, sistemas e métodos / Cícero Fernandes Marques, 
Érico Oda. - 1. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2016.
 236 p. : il. 
Inclui: bibliografia
 ISBN: 987-85-387-6286-7
1. Administração. I. Oda, Èrico. II. Título
16-38563 CDD: 658
CDU: 658
Direitos desta edição reservados à Fael.
É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael.
© 2008 – 2017 – IESDE Brasil S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qual-
quer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
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IESDE BRASIL S/A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Produção
FAEL
Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo
Coordenação Editorial Raquel Andrade Lorenz
Revisão IESDE
Projeto Gráfico Sandro Niemicz
Capa Vitor Bernardo Backes Lopes
Imagem Capa Srzysztof Slusarczyk/Shutterstock.com
Arte-Final Evelyn Caroline dos Santos Betim
Sumário
 Carta ao Aluno | 5
1. Sistemas | 7
2. Organização e mudança organizacional | 25
3. Estrutura organizacional | 47
4. Arranjo físico e ergonomia | 67
5. Ferramentas da organização | 91
6. Processos, conceitos e fundamentos | 113
7. Gestão de processos e de fluxos de informações | 131
8. Produtividade, qualidade e métricas | 149
9. Estratégias e tecnologias | 167
10. Projetos de OSM e a competitividade | 187
 Gabarito | 205
 Referências | 213
Carta ao aluno
A OS&M, Organização, Sistemas e Métodos, é uma das 
áreas básicas da administração que tem como papel proporcionar às 
organizações as melhores formas e práticas para otimizar seu desem-
penho, modelagem organizacional, estudar os fluxos operacionais, 
a distribuição física dos recursos, recomendar regras de conduta e 
ação para normalizar os procedimentos.
Sua origem remonta à necessidade de gerenciar as primeiras 
estruturas organizacionais como os exércitos. Recebeu grande impulso 
e contribuição através das teorias científica, clássica e burocrática da 
administração e, com grande aplicação com a utilização intensiva de 
computadores e sistemas informacionais nas organizações.
– 6 –
Organização, sistemas e métodos
Este livro composto por dez capítulos apresenta uma visão ampla do que 
é OS&M e suas principais aplicações.
Esperamos que este livro seja de efetiva contribuição a todos que 
buscam o aumento da eficiência e eficácia das organizações, através do 
uso das ferramentas de Organização, Sistemas e Métodos aplicados às 
organizações contemporâneas. 
Sistemas
As mudanças em curso não envolvem ape-
nas o conjunto de habilidades que uma 
empresa precisa no momento, pois estas tam-
bém mudam.
Alvin Toffler
A Teoria Geral de Sistemas, sem dúvida o grande marco da 
ciência, proporcionou aos estudiosos um caminho para tratar de 
forma complexa as realidades complexas. Assim, o pensamento sis-
têmico é observar o todo como um processo, que é composto por 
partes independentes que interagem na busca de objetivos comuns. 
A evolução, o desenvolvimento e as aplicações da Teoria Geral de 
Sistemas nas organizações serão vistos a seguir.
1
Organização, sistemas e métodos
– 8 –
1.1 Uma breve evolução das 
teorias administrativas
Os principais fundamentos de Organização, Sistemas e Métodos são 
derivados das pioneiras teorias da administração, que buscavam dispor aos 
gestores teorias e ferramentas para melhor gerir em organizações.
A Teoria Científica surgiu nos Estados Unidos no final do século XIX, 
cujo termo é derivado de uma era que despertou para o desenvolvimento das 
ciências e influenciada pelos precursores da administração que eram enge-
nheiros. A fase inicial da Teoria Científica debruçou sobre as atividades das 
pessoas no local de trabalho. Através de observações, percepções, entrevistas 
e estudos definiram-se alguns importantes princípios como: a divisão do tra-
balho e a especialização dos operários. A continuidade das pesquisas identi-
ficou outros fatores relacionados ao ambiente de trabalho como iluminação, 
ventilação, tempos e movimentos, na busca da melhoria do desempenho e 
aumento da produtividade e lucratividade. Os grandes expoentes dessa escola 
foram Frederick Taylor e Henry Ford.
Com a preocupação de aprimorar as operações internas surge a Teoria 
Clássica na França. Assemelha-se a segunda fase à Teoria Científica por iden-
tificar de forma similar a necessidade da divisão do trabalho, a especialização 
do operário e o consequente aumento da produtividade, Fayol contribuiu 
com a visão gestão das empresas por inteiro, sob a ótica da alta direção e 
proporcionou um conjunto de contribuições para aprimorar a gestão e as 
estruturas organizacionais.
Paralelamente, outras correntes do pensamento administrativo emergi-
ram a partir de conceitos, ideias e constatações de que as pessoas produzem 
mais nas funções para as quais têm maior aptidão e profissionais treinados 
produzem mais e sem erros. Outro fator percebido nas jornadas de trabalho 
e em pesquisas foi o relacionamento dos funcionários entre eles e a organi-
zação, identificando a formação de grupos informais, aqueles que surgem 
espontaneamente e certamente influenciam a produtividade nas organiza-
ções. As teorias das relações humanas evoluem associando outros conceitos 
como cultura organizacional e outras.
– 9 –
Sistemas
Na Alemanha, sociólogos como Max Weber, observando as significativas 
mudanças nas estruturas sociais, políticas e de poder a partir de divisões e 
fusões de territórios, alterando a geopolítica europeia, o surgimento de novos 
países – associados à queda de alguns reinos, principados e o crescimento dos 
parlamentos – fortalece o conceito de democracia. Com isso, surge a preocu-
pação em estudar a questão da gestão de países e governos, associada à expan-
são das cidades e à oferta de serviços públicos e à necessidade em implantar a 
infraestrutura suficiente para suportar as demandas dos cidadãos. O modelo 
proposto para administrar uma entidade pública, que deve ter uma visão de 
longo prazo, deve ser composto por estruturas, processo, cargos e funções 
impessoais, independentes de quem é o mandatário máximo e quem está ocu-
pando cada cargo. Esta clara definição de cargos, funções e procedimentos de 
forma rígida gerou os fundamentos da Escola Burocrática. Os membros dessa 
escola entenderam que essa era a forma mais adequada para a troca de poder 
entre pessoas diferentes e, por vezes de diferentes correntes de pensamento.
Essas e outras escolas do pensamento administrativo, associadas à evolu-
ção do pensamento, das ciências, da tecnologia e ao comportamento das pes-
soas, passaram a exigir novas formas de visualizar, pensar e gerir organizações 
em um ambiente complexo, que resultou no pensamento sistêmico gerando 
a Escola Sistêmica da Administração.
1.2 A Teoria Geral dos Sistemas
No início do século XX, os estudiosos de diversas áreas buscavam ansio-
samente um modelo que permitisse a compreensão de problemas complexos 
em ambientes complexos. E o que é a complexidade?
De acordo com o pensamento sistêmico, tudo é complexo. Qualquer 
situação tem inúmeras causas e produz inúmeros efeitos. A complexidade 
indica o grande número de problemas e variáveis presentes em uma situação. 
Para Maximiano (2002, p. 354) é a condição normal que as organizações e os 
administradores devem enfrentar. Quanto maior o número de problemas e 
variáveis mais complexa será a solução.
Organização, sistemas e métodos
– 10 –
Problemas e situaçõescomplexas são aquelas que possuem muitas causas 
e variáveis. Em nosso dia a dia parecem ser situações simples, quando na ver-
dade não conseguimos perceber todo conjunto de elementos ou as diferentes 
consequências resultantes de determinadas ações.
Um dos precursores da Teoria Geral dos Sistemas foi Friedrich Hegel 
que formulou as seguintes declarações relativas à natureza de sistemas.
 2 O todo é maior que a soma das partes.
 2 O todo define a natureza das partes.
 2 As partes não podem ser entendidas estudando o todo.
 2 As partes são dinamicamente relacionadas ou interdependentes.
Ludwig von Bertalanffy, biólogo alemão, um dos pesquisadores que 
participaram do desenvolvimento da teoria dos sistemas a partir de diversos 
outros estudos e autores, bem como foi o grande pensador e propagador da 
TGS – Teoria Geral dos Sistemas ou teoria sistêmica.
A teoria sistêmica surge a partir de observações em seres vivos, suas 
estruturas e funções, e contribuiu para integrar correntes de pensamento 
antagônicos como a escola científica e das relações humanas por meio de um 
modelo que busca visualizar a organização como um todo, ou seja; estruturas, 
máquinas e pessoas.
Bertalanffy relata em seu livro que quando iniciou suas pesquisas por 
volta de 1930 a Biologia debatia-se em uma séria controvérsia: modelo meca-
nicista ou vitalista?
Mecanicista é o método de estudo de organismos vivos em partes e pro-
cessos parciais: um organismo como um conjunto de células, a célula como 
um grupo de coloides e moléculas orgânicas. Não havia a preocupação da 
organização, regulação dos organismos como um todo.
O vitalismo por sua vez, tentava explicar pela ação dos fatores anímicos, 
crença que atribui alma às plantas, objetos e fenômenos da natureza. Portanto 
não havia estudos e métodos que visualizassem os organismos como um 
todo, estudava-se apenas parte de seres vivos ou a “alma” destes. O enfoque 
– 11 –
Sistemas
sistêmico tornou-se a melhor forma de estudar e compreender os organismos 
e as relações entre as diversas espécies existentes.
A abordagem mecanicista deixava de responder a inquietantes questões 
sobre como o todo atuava surgindo a filosofia do mecanicismo orgânico, 
que associava o organismo e suas partes, gerando a concepção organísmica 
de Claude Bernard na França. Como essa inquietação acontecia em todo o 
mundo, ideias semelhantes estavam evoluindo em diversos países com dife-
rentes origens e pesquisadores.
Apresentada em algumas revistas e congressos científicos, após a Segunda 
Guerra Mundial a Teoria Geral dos Sistemas foi vista com desconfiança por 
parte da comunidade científica, presunçosa para alguns e trivial para outros.
Em 1953, Bertalanffy recebeu correspondência do economista inglês 
Kenneth Boulding comentando ter concluído tese semelhante, partindo 
da Economia e das Ciências Sociais e não da Biologia e chamou de Teoria 
Empírica Geral aderindo em seguida ao termo Teoria Geral de Sistemas.
A partir das trocas de correspondência e reuniões foi criada, durante a 
reunião anual da Associação Americana para o Progresso da Ciência, em 1954, 
a Sociedade da Teoria Geral dos Sistemas no Stanford Center for Advanced 
Study por meio do Behavioral Sciences. Os fundadores foram Ludwig von 
Bertalanffy, Kenneth Boulding, Ralph Gerard e Anatol Rapoport. Em 1956, 
com o ingresso de James Grier Miller, foi transformada em AAAS – American 
Association for Advanced of Science (Associação Americana para o Avanço 
da Ciência), mais tarde passou a chamar-se Sociedade de Pesquisa Geral de 
Sistemas, que teve os seguintes propósitos: pesquisar conceitos, leis e modelos 
em várias áreas e segmentos e disseminar as informações; estimular a criação 
de modelos teóricos nos campos onde não existiam; reduzir a duplicação do 
esforço teórico mediante a intensificação da comunicação entre seus mem-
bros e especialistas.
Em 1988, essa associação passou a ser chamada de ISSS – International 
Society for the Systems Sciences (Sociedade Internacional da Ciência dos 
Sistemas) que atua até hoje, inclusive com convenções anuais ininterruptas 
desde 1956.
Organização, sistemas e métodos
– 12 –
Dessa forma, a Teoria Geral de Sistemas passou a ser aplicada em diver-
sas áreas do conhecimento derivando um conjunto de novas tendências:
 2 Na matemática enunciando os sistemas em geral e as subclasses.
 2 A computação como forma de modelar ou definir sistemas para 
computadores e processamento de dados.
 2 A teoria dos conjuntos, as propriedades gerais dos sistemas abertos 
e fechados tratados como axiomas.
 2 A teoria dos compartimentos que considerava que um sistema pode 
ser composto por subunidades, inicialmente de grande dificuldade 
de projetar, solucionada pelas teorias dos conjuntos e dos gráficos.
 2 A teoria dos gráficos elaborou estruturas relacionais representadas 
em um espaço topocológico, na matemática associa-se à álgebra 
das matrizes contendo subsistemas, associando-se à teoria dos sis-
temas abertos.
 2 A teoria das redes ligada à teoria dos conjuntos, dos gráficos e 
outras tendo como exemplo as redes nervosas.
 2 A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na 
comunicação, a troca de informação entre o sistema com o ambiente 
e a parte interna do sistema e a realimentação do processo.
Fundamentalmente a proposta da Teoria Geral dos Sistemas era estabe-
lecer uma plataforma de pensamento científico no qual conhecimentos dife-
rentes pudessem ser integrados. Outra importante contribuição foi integrar 
as diversas áreas do conhecimento humano à noção de sistemas, sobre ou 
supersistemas e subsistemas, ou seja, permite pensar em diversos níveis ao 
mesmo tempo.
Assim o conceito holístico proposto inicialmente por Hegel: o todo 
representa mais do que a soma das partes, demonstra a ideia de que um con-
junto de elementos interligados formam um todo que possui identidade e 
características próprias que não são encontradas na soma dos elementos que 
o compõe.
– 13 –
Sistemas
1.2.1 Principais teorias envolvidas 
com o enfoque sistêmico
Algumas teorias que contribuíram e estabeleceram sinergia com a Teoria 
Geral dos Sistemas, conforme Maximiano (2002, p. 363):
 2 Gestalt (Teoria da forma) – segundo o psicólogo alemão Max 
Wertheimer a definiu em 1924 como: há todos ou totalidades, 
cujo comportamento não é determinado por seus elementos indi-
viduais. Ao contrário, as partes-processo é que são determinadas 
pela natureza intrínseca do todo. A teoria da Gestalt espera poder 
definir a natureza desses todos.
	 Principais fundamentos: o todo é maior que a soma das partes. As 
propriedades das partes são definidas pelo todo a que pertencem.
 2 Cibernética – o matemático norte-americano Norberet Wiener 
que participou de projetos de mísseis inteligentes e autocontrola-
dos, na década de 1940, inspirou-se no modelo de autocontrole 
dos seres vivos.
	 Principais fundamentos: a informação é a base do controle dos sis-
temas; o autocontrole de um sistema depende de informações sobre 
seu objetivo e sobre seu próprio desempenho.
1.2.2 Conceito de sistema
Observando o desenvolvimento da Teoria Geral de Sistemas o conceito 
de sistema surge sob o prisma de cada autor em função da área básica de atua-
ção, como observa-se a seguir:
 2 Sistema é um conjunto de elementos interativos e relacionados 
cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo (SILVA, 
2001, p. 352).
 2 Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de 
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo 
(MAXIMIANO, 2002, p. 356).
Organização, sistemas e métodos
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 2 Sistema é qualquer entidade conceitual ou física, composta de par-
tes inter-relacionadas interatuantes ou interdependentes (HANIKA, 
1974, p. 18).
 2 Ao conceito de Hanika, Caravantes (2006, p. 147) acrescentou: 
dotada de um objetivo.
Sem a pretensão de criar nenhum conceito novo, buscando nos anterio-
res pode-se conceituar sistema como:
Sistema é algo composto por um conjunto de componentesindependentes que 
interagem entre si e têm um objetivo comum.
Para Art Kleiner (1997, p. 84), sistema é um todo percebido, cujos ele-
mentos mantêm-se juntos porque afetam continuamente uns aos outros ao 
longo do tempo, e atuam para um propósito comum. A palavra deriva do 
verbo grego sinustánai, que originalmente significava “fazer ficar juntos”.
Analisando este e os demais conceitos inferem-se alguns princípios básicos 
de sistema. Um ser humano, por exemplo, é composto por diversos subsistemas 
(partes) como os diversos sistemas: respiratório, circulatório e outros, compos-
tos por órgãos, como pulmão, coração, que são compostos por tecidos, estes 
por células, e assim por diante. Fica clara a necessidade de utilizar o conceito de 
subsistemas a cada nível decomposto, também a questão de ser um conjunto 
de elementos. Relacionam entre si, interagem, trocam informações e matérias. 
Possuem um objetivo comum: manter o ser vivo em plenitude.
1.2.3 Hierarquia de sistemas
Hierarquia é o conceito de dividir um problema grande e complexo 
(sistema) em problemas menores (subsistemas).
 2 Subsistema: é um sistema integrado a outro sistema maior.
 2 Supersistema: é um sistema que integra diversos subsistemas 
e sistemas.
– 15 –
Sistemas
Figura 1 – Hierarquia dos sistemas.
Sobre ou supersistema
Sistema
Subsistema
Fonte: ALVES, 2016.
1.2.4 Componentes de um sistema
Todo sistema é composto por partes que interagem entre si para atingir um 
objetivo comum. Os sistemas em sua grande maioria são abertos, trocam recursos 
com o ambiente. Para melhor compreender o processo dos sistemas a figura 2 
permite melhor compreensão, e, a seguir a apresentação de cada parte do sistema.
Figura 2 – Componentes de um sistema (senso comum).
Objetivos
Entradas Saídas
Retroalimentação
C
on
tro
le 
e 
av
ali
aç
ão
Processo 
de transformação
Fonte: Elaborado pelo autor.
 2 Entrada (input): composto pelos elementos que irão permitir o 
sistema operar, como energia, matérias-primas e outros.
Organização, sistemas e métodos
– 16 –
 2 Processamento ou transformação (throughput): são os processos 
de conversão dos insumos nos resultados do sistema. Todos os sis-
temas têm metas a atingir, transformar entradas em saídas.
 2 Saídas (outputs): é o produto resultante do processo de transfor-
mação cujo foco principal é o objetivo do sistema.
 2 Retroalimentação (feedback): é a informação sobre todos os aspectos 
que envolvem o sistema, entradas, transformação e saída, com o obje-
tivo de avaliar o desempenho e aprimorar permanentemente o processo.
 2 Entropia: é a tendência que os organismos têm para a desagrega-
ção. Os sistemas fechados tendem à força da entropia, que cresce até 
parar o sistema inteiro. Já no sistema aberto a entropia pode ser inter-
rompida transformando-se em entropia negativa ou homeostase.
 2 Homeostase: é antagônica à entropia. Nos organismos humanos 
por exemplo, quando há algo que tenda a interromper o sistema, 
uma doença, o organismo reage com o objetivo de retornar o sis-
tema a normalidade, produz anticorpos e outros elementos correti-
vos para tal ocorrência.
 2 Monitoramento e controle: são processos utilizados para medir e 
avaliar o desempenho do sistema ou um componente do mesmo.
 2 Equifinalidade: os objetivos podem ser atingidos utilizando dife-
rentes entradas e diferentes métodos e estratégias de transformação.
Figura 3 – Estrutura de um sistema.
Ambiente
Sistema
Objetivos
Funções
Atividades
Recursos
Possui
Alcançados por meio de
Desempenhadas por meio de
Consomem
Fazem parte de
Funcionam através de
Compostos por
Processos
Subsistemas
Fonte: CARAVANTES, 2006, p. 154.
– 17 –
Sistemas
Observando a figura 3 pode-se melhor compreender a estrutura, os ele-
mentos e os processos que compõem um sistema.
1.2.5 Considerações básicas sobre sistemas
O pesquisador West Churchman propôs cinco considerações básicas 
sobre o pensamento sistêmico:
 2 Os objetivos do sistema – as metas para as quais o sistema foi cons-
tituído e a busca destas é o objetivo do sistema.
 2 O ambiente do sistema – constituído por tudo, é externo ao sistema.
 2 Os recursos do sistema – são todos os meios disponibilizados para 
que o sistema desempenhe suas atividades e atinja as metas propos-
tas. São recursos internos, como pessoas, equipamentos, monetários 
e outros.
 2 Os componentes do sistema – são todas as atividades (processos) 
que agem para atingir os objetivos.
 2 A administração do sistema – envolve basicamente o planeja-
mento e o controle.
1.2.6 Hierarquia de Boulding
Kenneth Boulding descreveu a hierarquia dos sistemas composta por 
nove níveis, do mais elementar ao mais complexo.
 2 Sistemas estáticos: estruturas estáticas como mapas da terra ou do 
sistema solar. Em uma organização seria um organograma.
 2 Sistemas dinâmicos: são sistemas simples com movimentos mecâ-
nicos predeterminados, como engrenagens, alavancas e outros.
 2 Sistemas cibernéticos simples: mecanismos que regulam ou equili-
bram o sistema através de elementos que interagem e comunicam-se 
entre si. Caso do termostato que aciona a geladeira quando a tempe-
ratura eleva-se acima de determinada temperatura definida.
 2 Sistema aberto: segundo Boulding é quando percebe-se a dife-
rença entre os seres vivos e os não vivos, como exemplo a célula.
Organização, sistemas e métodos
– 18 –
 2 Vida vegetal: observa-se a divisão de trabalho entre as células de 
uma semente.
 2 Reino animal: órgãos receptores com grande capacidade sensorial, 
olhos, ouvidos, com um cérebro que capta informações a partir de 
um sistema nervoso.
 2 Ser humano: é o ser mais elevado do reino animal. Além de um 
organismo mais complexo, capacidade de raciocínio, fala, possui 
memória e outros elementos.
 2 Organização social: a unidade deixa de ser o indivíduo e passa 
a um grupo de pessoas e os papéis são desempenhados por meio 
de cada indivíduo.
 2 Sistemas transcendentais: são aqueles irreconhecíveis e possuem 
estrutura e relacionamento sistemáticos.
1.2.7 Classificação dos sistemas
Os sistemas podem ser classificados de diversas formas:
 2 Quanto à constituição
 2 Concreto ou físico – produtos, objetos, bens reais.
 2 Abstrato – ideias, conceitos, planos.
 2 Quanto à natureza
 2 Sistemas abertos – pessoas, grupos de pessoas, organizações, 
outros. Os sistemas abertos agem como organismos vivos, inte-
ragem com o ambiente, se expandem ou se retraem.
 2 Sistemas fechados – basicamente são experimentais, como 
uma máquina que não interage com o ambiente. Exigem 
também que as variáveis sejam conhecidas, controláveis 
ou previsíveis.
– 19 –
Sistemas
1.2.8 Fundamentos relevantes
Conceitos importantes para a clara visualização e definição de um sistema:
 2 Limites – é a definição das fronteiras de um sistema, internas 
e externas.
 2 Interfaces – a forma pelas quais os subsistemas se relacionam entre si.
 2 Pontos de vista – todo sistema pode ser entendido ou observado 
por diferentes pontos de vista. A teoria dos sistemas considera que 
conforme o ponto de vista, um sistema pode ser influenciado.
 2 Nível de abordagem – todo sistema tem um nível de detalhe, 
assegurar que o nível de detalhe utilizado é condizente com o 
propósito do sistema.
1.2.9 Perspectiva Funcionalista de Talcott Parsons
Talcott Edgar Frederick Parsons é um sociólogo que teve grande influên-
cia nas décadas de 1950 e 1960 nos Estados Unidos. Preocupado com a dis-
cussão entre a teoria e a prática, criou modelos conceituais por meio dos 
quadros de referência descritivos para ordenar a realidade e sistematizou a 
teoria da ação social.
A ação humana sempre apresenta as características de um sistema.
Talcott Parsons criou a sigla LIGA – Latência (Latency), Integração 
(Integration), Definir e Atingir objetivos (Goal attainment) e Adaptação 
(Adaptation). Representa o modelo parsoniano e as funções básicas defini-
das para cada sistema:
 2 Latência – a forma que o sistema sustenta e transmite os valores e 
a culturada organização.
 2 Integração – a forma de assegurar a coordenação entre as pessoas.
 2 Definir e atingir objetivos – metas, meios e processos.
 2 Adaptação – ajuste à realidade da organização e seu ambiente.
Organização, sistemas e métodos
– 20 –
Figura 4 – Modelo Parsoniano.
Adaptação às 
estruturas Objetivos G
Integração
Latência:
valores e cultura
Fonte: MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 176.
Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas proporcionou à comunidade 
científica uma importante contribuição na forma e método de se estudar 
sistemas complexos, inserindo mais variáveis até então estudadas como o 
ambiente onde se situa esse sistema e a interação entre as partes na busca em 
atingir um objetivo comum.
A representação clássica da teoria dos sistemas é a entrada, processa-
mento e saída de materiais e informações, com a existência de um sistema de 
avaliação que permite o permanente aprimoramento deste.
1.2.10 Sistemas organizacionais
A aplicação dos fundamentos e conceitos da teoria geral dos sistemas na 
gestão de empresas evolui a partir das publicações de Bertalanffy e da criação 
da sociedade da Teoria Geral dos Sistemas, principalmente com a utiliza-
ção de novos recursos pelas organizações e o aumento da complexidade do 
ambiente onde estão inseridas.
As organizações atuavam em ambientes estáveis onde era possível prever 
o futuro com pequeno risco de erro, entretanto, após a década de 1950, final 
da Segunda Guerra Mundial, a reconstrução da Europa e do Japão, novos 
e grandes competidores mundiais emergiram, tornando o ambiente menos 
previsível e cada vez mais instável, ampliando consideravelmente o risco dos 
negócios, pelo fato de existir muitos concorrentes.
– 21 –
Sistemas
As organizações reagem ao ambiente em que estão inseridas, as empre-
sas têm como fundamento perpetuarem-se, reagem como organismos, tendo, 
dessa forma, seis funções primárias, com relação entre si, que são:
 2 Reação ao ambiente – adaptações às mudanças do ambiente assim 
como fornecedores, consumidores, empregados, mercados.
 2 Suprimento das partes – a necessidade de suprir as organizações 
com insumos necessários ao seu pleno desempenho, abastecendo 
as partes com recursos financeiros ou informações sobre compras, 
produção, vendas.
 2 Regeneração das partes – quando alguma parte da organização 
adoece, assim como um organismo vivo, precisa ser tratada.
1.2.11 Organização como um sistema
É um sistema, constituído por partes ou subsistemas que podem ser 
seus departamentos e funções. São sistemas abertos e é parte integrante do 
processo administrativo. Significa o ato de organizar, estruturar e integrar 
os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas 
atribuições e as relações entre eles.
A organização como um sistema deve ser pensada como partes que inte-
ragem entre si em busca de atingir metas comuns, dessa forma é importante 
compreender que é composta por dois subsistemas, o social e o técnico.
Além de ser um sistema aberto, as organizações passam a ser vistas como 
um sistema sociotécnico estruturado, proposto por Trist e outros sociólogos 
do Instituto Tavistock de Londres, identificando três subsistemas importantes:
 2 Subsistema técnico – compreende tarefas a serem realizadas e os 
equipamentos, ferramentas e técnicas a serem utilizadas.
 2 Subsistema social – é formado pelas pessoas e a relação entre as 
pessoas que irão executar as tarefas.
 2 Subsistema da estrutura organizacional – um subsistema com 
menor representatividade que os anteriores, porém é dependente 
dos demais e dos objetivos a serem alcançados.
Organização, sistemas e métodos
– 22 –
Figura 5 – Inter-relacionamento subsistemas no contexto organizacional.
técnico
social
feedback
saídasentradas
Fonte: CARAVANTES, 2006, p. 153.
1.2.12 Características das organizações 
como sistemas abertos
O comportamento organizacional é probabilístico e não determinístico. 
Como sistemas abertos são afetados por mudanças ambientais, o comporta-
mento humano e do ambiente são complexos e de difícil previsão.
Objetivamente, organização vem a ser um sistema social com partes 
independentes e inter-relacionadas, com um objetivo definido.
As organizações estão inseridas em um ambiente, com permanentes 
mudanças. Membros ultrapassam os limites do ambiente externo, influen-
ciam a estrutura social e cultural e podem ser simultaneamente membros de 
diversos grupos.
As organizações tendem à homeostasia ou adaptabilidade, que vem a 
ser a tendência em permanecerem estáticas ou estabelecerem equilíbrio na 
mudança do sistema ou interações com o ambiente.
Morfogênese é a capacidade de modificar estruturas por meio da com-
paração entre os resultados desejados e obtidos com a detecção de erros, pro-
pondo correções e ajustes para modificar a situação atual.
– 23 –
Sistemas
Resiliência é a capacidade de um sistema superar distúrbios de ori-
gem externa, determinando o grau de vulnerabilidade de um sistema a 
pressões externas.
1.3 Na prática
As principais aplicações em sistemas administrativos estão ligadas ao uso 
do enfoque sistêmico, pensar na organização como um todo, e não por partes 
como departamentos, unidades, seções etc.
 2 Como pensar a organização para executar tarefas?
	 Da mesma forma, compreender o fluxo de atividades e processos, 
não tarefas isoladas. Para compreender um processo necessita-se 
observá-lo integralmente desde o início até sua conclusão, imaginar 
os processos fluindo através de departamentos e unidades.
 2 Mas os fluxos são complexos envolvendo diversas atividades e 
pessoas, como fazer?
	 Por esse motivo é que os pesquisadores do pensamento sistêmico 
propuseram a utilização de subsistemas. Dessa forma, visualize um 
nível macro considerando o ambiente, as entradas, os processamen-
tos de forma genérica, a saída, com permanente avaliação com o 
objetivo de rever o processo.
	 Para cada subsistema realize o mesmo, podendo criar diversos 
níveis de subsistemas. O interessante é que para cada pessoa o seu 
sistema é aquele em que se encontra, onde sempre haverá um sobre 
ou supersistema acima e outros subsistemas abaixo de seu sistema.
Muitas aplicações e técnicas de gestão contemporâneas, surgidas depois 
da Teoria Geral dos Sistemas incorporaram seus fundamentos, dessa forma 
diversas aplicações como a qualidade total, reengenharia, mudança organi-
zacional, abordagem contingencial, entre outras, sempre tentam visualizar o 
todo e as inter-relações e influências.
Organização, sistemas e métodos
– 24 –
Ampliando seus conhecimentos
Para melhor compreender o pensamento sistêmico recomenda-
-se a leitura do livro O mundo é plano: Uma breve história do 
século XXI, de Thomas Friedman, da editora Objetiva, 3. ed, 
2009. No livro, Friedman faz uma análise oportuna e impres-
cindível da globalização, seus êxitos e opositores, realizada 
com rigor e clareza por um dos mais respeitados jornalistas 
norte-americanos.
O livro é um interessante texto, de fácil leitura, que discorre 
e tenta desmistificar o novo mundo, permitindo compreender 
o ambiente global que se descortina. Traduz complexos pro-
blemas econômicos e de política externa, expondo como se 
deu o achatamento do mundo na aurora do século XXI; seu 
significado para países, empresas, comunidades e indivíduos; 
e como governos e sociedades podem e devem se adaptar. 
O achatamento do mundo, argumenta Friedman, é uma força 
positiva – para os negócios, para o meio ambiente e para as 
pessoas do mundo inteiro. Os avanços das tecnologias e da 
comunicação conectam os indivíduos como nunca antes – 
criando uma explosão de riqueza na Índia e na China e desa-
fiando o resto do mundo a correr para não perder terreno.
Atividades
1. Escolha uma organização qualquer e procure descrevê-la de forma 
a visualizar o seu todo, o que faz, quem são seus clientes, qual o seu 
porte, funcionários, tecnologia e outros.
2. Na organização escolhida identifique seus limites e o ambiente que a cerca.
3. Descrevaos principais processos que executa.
4. Identifique os mecanismos de avaliação e realimentação (feedback) 
utilizados.
Organização e mudança 
organizacional
Quem percebe os primeiros sinais de descon-
tinuidade no ambiente e cria rapidamente 
uma nova estratégia para se adaptar é mais 
bem-sucedido.
David Nadler e Michel Tushman
Este capítulo apresenta uma visão geral da organização, con-
ceitos e fundamentos, a evolução da gestão organizacional associada 
a evolução da sociedade humana, as escolas da administração pós-
-sistêmica, de forma sintética, com ênfase na Teoria Contingencial.
2
Organização, sistemas e métodos
– 26 –
2.1 Organização
Dispor de recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa, de 
maneira harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar 
um trabalho integrado, eficiente e eficaz, apresentando boa produtividade e 
boa qualidade, a baixos custos e com mínimo de riscos e de esforço humano 
(CHINELATO FILHO, 2001).
As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a 
realização de objetivos, que, de forma geral, se traduzem no fornecimento de 
produtos e serviços (MAXIMIANO, 2004, p. 27).
2.1.1 Conceitos
Basicamente organização vem a ser um conjunto de pessoas que com-
partilham recursos para realizar tarefas, de forma individual ou em grupos, 
com um objetivo comum. Pode-se perceber que é uma visão ampla e se aplica 
a todas as atividades humanas desde o início dos tempos.
As sociedades humanas em todas as suas matizes sempre se moldaram e 
se adequaram por meio de estruturas organizadas para garantir sua perpetua-
ção e seu progresso. Pode-se constatar isso desde os grupos primitivos até as 
sociedades mais evoluídas, todas elas se preocuparam em criar mecanismos e 
regras de convívio.
Para bem compreender a extensão e amplitude do que vem a ser organi-
zação é importante ampliar contatos com outros termos, iniciando por dois 
muito utilizados que merecem ser discutidos: eficiência e eficácia.
Para Peter Drucker (1975) eficiência é fazer certo as coisas e eficácia é 
fazer as coisas certas, complementando: os resultados dependem de “fazer 
certo as coisas certas”. Assim:
 2 Eficiência – fazer certo as coisas, fazer as coisas corretamente, preo-
cupação com os recursos, ênfase nos métodos e procedimentos, 
seguir as regras e manuais. A organização que atinge seus objetivos. 
Realizar as tarefas de maneira certa, com o mínimo de esforço e 
empregando a menor quantidade de recursos possível.
– 27 –
Organização e mudança organizacional
 2 Eficácia – fazer as coisas certas. Ênfase nos objetivos e resultados, 
atingir metas, agregar valor e riqueza à organização. A organização 
que utiliza de forma produtiva seus recursos. Está mais ligada ao 
desempenho, comparando objetivos e resultados. Eficácia é o grau 
ou o percentual de atingimento das metas.
Com o objetivo de estabelecer uma visão homogênea dos conceitos 
acima segue o conceito de alguns outros termos utilizados:
 2 Método – busca a economia de esforço, tempo, movimento, atra-
vés da simplificação do trabalho, gerando, consequentemente, 
aumento da produtividade e redução nos custos e despesas. Função: 
obter a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa, através da 
aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esfor-
ços e custos.
 2 Recursos – representam todos os meios colocados à disposi-
ção da organização e necessários à realização das suas atividades. 
Basicamente são: recursos humanos, os recursos materiais ou físi-
cos, recursos tecnológicos, os recursos financeiros, entre outros.
 2 Objetivos – representam as metas ou resultados organizacionais a 
serem atingidos em um determinado prazo.
 2 Ambiente – representa todos os elementos ou fatores externos que 
podem influenciar uma organização, de forma direta ou indireta, 
como economia, questão político-legal, concorrência, sociocultu-
ral, entre outros.
2.2 Organização: evolução histórica
A evolução histórica da organização, como método e conceito, possui 
diversas fases. Inicialmente, a mais registrada e conhecida é a relativa à estru-
turação, divisão de tarefas e à organização das ações militares, que estão ligadas 
a vitórias e conquistas de diferentes povos em diferentes épocas. Porém, não 
foi somente nos exércitos que a organização se manifestou: no antigo Egito, 
entre 1878 e 1842 a.C., por meio de uma sistematização de ações que possi-
bilitou a Senuseret III (da XII dinastia de faraós, citado pelos gregos antigos 
Organização, sistemas e métodos
– 28 –
como Sésostris) apresentar um projeto com detalhes exatos, com desenhos em 
que uma pesada estátua seria transportada, descrevendo antecipadamente os 
meios e as operações necessárias para garantir uma adequada execução.
Na construção das muralhas da China foi implantado um sistema de 
organização, a Constituição da Dinastia Chow (1100 a.C.), com oito regu-
lamentos para governar. O primeiro: a organização do Estado; o segundo: as 
funções do governo do Estado; o terceiro: as relações internas no Estado; o 
quarto: tratava sobre os procedimentos que o Estado deveria adotar para ser 
eficiente; o quinto: as formalidades para que o governo do Estado seja perma-
nente; o sexto: o sistema de controle; o sétimo: refere-se às punições para que 
o governo do Estado pudesse ser corrigido e o oitavo referia-se às contas do
Estado e suas verificações.
As regras de administração pública de Confúcio, baseadas em sua filo-
sofia de mérito com base no conhecimento fundamentava a ideia de que a 
capacidade e a excelência moral habilitavam as pessoas a serem líderes. Assim, 
para atuar na administração pública era necessário ter mérito, com exceção 
dos cargos da família do imperador da China que teve diversos seguidores, 
entre eles Mencius ou Meng-Tzu, defensor da democracia e da meritocracia, 
que dizia que o povo é o elemento mais importante da nação, preocupando-se 
em profissionalizar a administração pública.
No século V a.C., um período de grande desenvolvimento do conhe-
cimento humano, diversos filósofos gregos proporcionaram uma nova visão 
sobre a gestão pública como a democracia, estratégia, igualdade de todos 
perante a lei, ética, planejamento urbano, universalidade na administra-
ção, método e fundamentos de qualidade. Sócrates pensou a administração 
como habilidade pessoal associada ao conhecimento e experiência. Platão 
em A República propõe uma forma democrática de gestão de uma nação. 
Aristóteles, seu seguidor, escreveu A Política que tratou sobre o Estado, em 
que distinguem as diferentes formas de gestão pública: monarquia ou governo 
de um só, a aristocracia ou governo da elite e democracia ou governo do povo, 
salientando que as três formas poderiam se deteriorar. A síntese das principais 
contribuições da Grécia e seus pensadores foi:
– 29 –
Organização e mudança organizacional
 2 Democracia – nas cidades-estado gregas a administração democrática 
foi implantada pelo legislador Sólon, em que a participação direta do 
povo se dava através de representantes eleitos chamadas assembleia.
 2 Ética – na discussão sobre problemas na gestão de governo, a res-
ponsabilidade dos políticos, a gestão de acordo com o interesse 
dos cidadãos.
 2 Método – a forma de procurar o verdadeiro conhecimento sobre 
a natureza do Universo e do ser humano por meio de pesquisa sis-
temática. Filósofos gregos pensaram o entendimento da realidade 
que começa quando se faz uma pergunta e se percebe a necessi-
dade de generalizar, assim como Platão propunha que o verdadeiro 
conhecimento originava-se da discussão conceitual por meio das 
ideias e não das experiências. Para Aristóteles o estudo da realidade 
para explicar fenômenos da natureza era conhecido por empirismo. 
Dessa forma a partir destes métodos antagônicos é que a ciência 
contemporânea os utiliza no estudo das organizações: o estudo sis-
temático das tarefas e o entendimento que a técnica é uma aplica-
ção particular de um princípio geral.
 2 Estratégia– o encadeamento de meios lógicos, adequando recur-
sos para atingir determinados objetivos.
 2 Qualidade – a permanente busca do melhor em todos os campos 
de atuação.
Outro importante capítulo na história da organização foi o Império 
Romano que agregou inúmeros conceitos de administração pública basea-dos 
em três princípios: dividir para governar, novas colônias e construir estradas.
 2 A divisão dos povos vencidos pelos exércitos romanos seguia um 
plano em que favorecia uns povos em detrimento de outros, fomen-
tando as rivalidades e impedindo que esses povos se unissem contra 
Roma. O imperador Diocleciano em 284 d.C. dividiu o Império 
Romano em quatro regiões que eram constituídas de treze dioceses, 
administradas por vigários, constituídas por 101 províncias geridas 
Organização, sistemas e métodos
– 30 –
por governadores. Dessa forma os governadores das províncias não 
teriam condições de desafiar o poder central.
 2 Colônias para expandir os territórios romanos, abastecer o império 
e difundir a cultura, pois eram administradas segundo os padrões 
de Roma, que mais tarde formaram diversos países europeus.
 2 Estradas para assegurar a comunicação e o transporte em seus 
domínios. Além de estradas construíram sistemas de infraestrutura 
como cidades, aquedutos, redes de esgotos, portos e outros.
Principais contribuições do Império Romano na organização de nações:
 2 Sistema de gestão, poder central controlando o império e descen-
tralizado para questões locais nas províncias.
 2 Estabelecimento de diversos níveis hierárquicos: imperador, cônsu-
les, magistrados, senadores, vigários, governadores e outros.
 2 Autoridade formal e regras de convivência definidas em lei.
 2 Planejamento e controle das finanças públicas.
 2 Sistema de comunicação por meio de grande rede de estradas.
 2 Administração de projetos de engenharia para a construção de obras.
 2 Exército profissional, com rígido código disciplinar, plano 
de carreira.
 2 Instituição da propriedade privada através da criação de empre-
sas privadas como sociedades onde havia sócios portadores de 
ações, gerenciadas por assembleias. Apesar de grande partici-
pação do império, o direito romano conferiu à propriedade pri-
vada identidade formal e ao proprietário direitos que não podiam 
ser desrespeitados.
Certamente estes devem ser os principais fundamentos que permitiram 
ao Império Romano ter um território compreendido entre a Grã-Bretanha, a 
Síria, norte da África e parte da Europa, com mais de 50 milhões de habitan-
tes por 12 séculos, entre VIII a.C. a IV d.C.
– 31 –
Organização e mudança organizacional
Utilizando conceitos e fundamentos de organização do Império Romano 
e anteriores a ele, surgiram estruturas organizacionais formais, como a Igreja 
Católica Romana que é considerada a instituição formal mais antiga em atua-
ção atualmente. Os exércitos são também grandes exemplos de estruturas de 
administração, pois atravessaram séculos e, apesar das profundas mudanças 
na sociedade e tecnologia, continuam atuantes e eficientes, influenciando o 
pensamento da administração como um todo.
Com a queda de Roma surge o período medieval com a formação de 
muitos feudos e reinos, em que a busca por mais territórios provocou inú-
meras guerras e batalhas. Com o objetivo de proteger a cidade foi criado o 
arsenal de Veneza em 1436, que no século XVI tornou-se a maior instalação 
industrial do mundo, empregando quase duas mil pessoas, com triplo pro-
pósito: fabricar e montar galeras de guerra, armas e equipamentos; armaze-
nar materiais e equipamentos e fazer reparos e reequipar embarcações. Para 
operacionalizar essa indústria foram aprimorados e desenvolvidos inúmeros 
procedimentos como: estrutura de armazenamento, linha de montagem de 
galeras, gestão do trabalho das pessoas, padronização de peças e equipamen-
tos, controle contábil, controle de estoques, controle de custos, entre outros.
Outra grande evolução aconteceu após a difusão do Discurso do Método 
ou Discurso sobre o Método para bem conduzir a razão na busca da ver-
dade dentro da ciência (Discours de la méthode pour bien conduire sa raison, 
et chercher la verité dans les sciences). Um tratado publicado em francês em 
Leiden em 1637, do matemático e filósofo René Descartes (1596-1650), o 
Discurso propõe um modelo quase matemático para conduzir o pensamento 
humano, uma vez que a matemática tem por característica a certeza, a ausên-
cia de dúvidas, que definiu um rigor do raciocínio científico, chamado de 
pensamento cartesiano baseado nas quatro regras:
 2 Evidência – não aceitar nenhum fato como verdadeiro enquanto 
não for reconhecido como tal pela evidência.
 2 Análise – dividir cada uma das dificuldades em tantas partes quan-
tas possíveis para melhor resolvê-las.
 2 Síntese – na elaboração dos pensamentos, avançar sempre em degraus, 
do mais simples ao mais complexo, do conhecido ao desconhecido.
Organização, sistemas e métodos
– 32 –
 2 Controle – estabelecer enumerações completas e gerais quanto 
possível, para que se tenha a certeza de nada omitir.
Esse discurso foi o orientador para o desenvolvimento científico que 
emergiu a partir do século XVIII, fundamentos que foram utilizados para rea-
lizar estudos da estruturação das organizações, das tarefas e a divisão do traba-
lho que seriam desenvolvidos no início do século XX. É de René Descartes o 
pensamento: Cogito, ergo sum: “Penso, logo existo”.
O desenvolvimento e a disseminação do conhecimento por meio dos 
impressos, novos inventos foram desenvolvidos como a máquina a vapor de 
James Watt em 1776, possibilitando o desenvolvimento de máquinas indus-
triais, equipamentos de transporte como veículos, trens e navios com maior 
velocidade, o crescimento das cidades e o incremento do processo de indus-
trialização, com o uso de teares a metalurgia e os processos de produção de 
bens foram ampliados e em maior velocidade, surgindo o que se chamou de 
sociedade industrial, com a produção em série. Dessa forma a sociedade fica 
cada vez mais complexa e as organizações necessitam de propostas cada vez 
mais inovadoras e sofisticadas para fazer frente ao aumento das dificuldades e 
o número de produtos e operações além da presença e ameaça da concorrên-
cia. O início da era industrial ocorreu em duas fases distintas:
 2 A primeira entre 1780 e 1860 iniciada pelo uso do carvão como 
energia, o ferro como principal matéria-prima, uma evolução do 
artesanato para produção em escala maior.
 2 A segunda fase entre 1860 e 1914, inicia-se pelo incremento de 
novas fontes energéticas como a eletricidade, derivados do petró-
leo, desencadeando um grande conjunto de novos serviços, como 
a telefonia e a luz elétrica, proporcionando o surgimento de novos 
produtos, como o automóvel, o rádio e um grande número de bens 
que foram inventados e oferecidos para consumo, o surgimento de 
grandes empresas. O sistema capitalista evoluiu com a emissão de 
ações, surgindo as bolsas de valores.
A história recente da gestão inicia com a Revolução Industrial. Por 
ter sido implantada por matemáticos e engenheiros tem uma visão técnica, 
quantitativa e impessoal das tarefas e do trabalho, buscando cada vez mais 
melhores resultados. O início do processo de capitalização das empresas, ao 
– 33 –
Organização e mudança organizacional
final da Primeira Guerra Mundial os Estados Unidos eram responsáveis por 
quase 50% da produção mundial, estabeleceu um novo estilo de vida, o ame-
rican way of life, caracterizado pelo hábito de consumo de eletrodomésticos, 
automóveis e outros produtos industrializados.
Após o encerramento da guerra os países europeus, principalmente 
França, Inglaterra e Alemanha, se reorganizaram e voltaram a produzir em 
grande escala, enquanto os Estados Unidos ampliavam sua produção indus-
trial. Essa superprodução provocou um grande desequilíbrio entre a oferta e 
a procura de bens gerando uma grande crise.
No dia 29 de outubro de 1929, a Bolsa de Valores de Nova York pre-
senciouuma violenta queda no valor das ações das maiores empresas norte 
americanas. O crack da Bolsa de Valores de Nova York obrigou a redução 
da produção e a demissão de 15 milhões de trabalhadores, o que abalou o 
mundo inteiro.
O economista inglês John Keynes sugeriu que os Estados Unidos, no 
governo Roosevelt, adotassem um conjunto de medidas, o New Deal, em que 
as principais ações foram:
 2 controle governamental dos preços de diversos produtos industriais 
e agrícolas;
 2 concessão de empréstimos aos produtores rurais;
 2 realização de um grande programa de obras públicas;
 2 criação de um seguro-desemprego;
 2 recuperação industrial através de empréstimos para gerar empregos 
e consequentemente aumento do consumo, gerando mais empre-
gos e consumo.
Como visto, a dinâmica do mercado passou a ser cada vez mais transfor-
madora, competitiva e principalmente veloz, exigindo a cada momento ajus-
tes e mudanças permanentes. A economia se globalizou e hoje com a evolução 
das comunicações, seja por telefonia fixa ou móvel, televisão digital, internet 
pode estar em qualquer lugar a qualquer tempo. Na prática significa que uma 
empresa pode comercializar em qualquer lugar do mundo, assim como seus 
clientes podem sofrer assédio de qualquer concorrente a qualquer momento.
Organização, sistemas e métodos
– 34 –
A evolução da administração e suas especialidades ao longo do século 
XX, assimilam as necessidades e transformações pelas quais a sociedade passa. 
Inicialmente buscava-se teorias gerais de administração que atendessem 
questões ligadas às empresas. Assim tivemos a Teoria Científica de Frederick 
Winslow Taylor com ênfase nas tarefas, a Teoria Clássica de Henry Fayol 
com ênfase na estrutura, que tratavam as ações empresariais de forma impes-
soal e quase matemática. Já a Teoria Burocrática de Max Weber procurou 
modelar a gestão pública, a impessoalidade, a necessidade de documentar e 
registrar tudo, pois na administração de governos se administra para outrem 
e um cargo ou função deixavam de ser pessoais para ser uma atividade em 
favor do cidadão. Outro grupo de estudiosos estava preocupado em pesquisar 
as pessoas no trabalho. Mary Parker Follet foi uma pioneira nesses estudos, 
comprovados posteriormente pela experiência de Hawthorne conduzida por 
Elton Mayo. Dessa forma foi possível perceber a existência de uma organiza-
ção informal dentro das organizações formais, derivando a teoria das Relações 
Humanas ou Comportamental.
Os pesquisadores publicaram seus trabalhos e pesquisas, mas a estrutu-
ração das escolas depende de quem as analisa e propõe uma denominação em 
função de temas ou aspectos centrais, portanto é comum encontrar diferentes 
classificações ou denominações das teorias da administração. O que quase 
todos os estudiosos das escolas concordam é com as escolas iniciais, Clássica 
e Científica e a Contingencial.
O número de empresas cresce, a quantidade de estudiosos cresceu, o 
intercâmbio entre países é acelerado, as empresas exigem métodos e técnicas 
de gestão e organização que atendam a essas demandas.
Essa acentuada evolução das teorias gerais da administração propõe 
atualmente o uso de técnicas voltadas à situação em que se encontra uma 
organização. Assim, o que será utilizado dependerá da circunstância em que 
se encontra a organização.
A síntese da evolução das teorias e escolas da administração pode ser 
visualizada na figura 1. Importante registrar que a nomenclatura adotada para 
cada escola do pensamento administrativo pode variar de um pesquisador 
para outro. Essas classificações são definidas com base em determinados crité-
rios estabelecidos em cada estudo. O importante é o conteúdo e a contribui-
ção de cada teoria e não a nomenclatura ou forma de classificação.
– 35 –
Organização e mudança organizacional
A seguir serão apresentadas as escolas pós-sistêmicas que são as contem-
porâneas e os novos modelos de organização.
Figura 1 – Formação do pensamento contemporâneo da Administração.
Administração 
Científica
Teoria 
de 
Sistemas
Teorias 
Contemporâneas
Tarefa e tecnologia
Estrutura
formal
Estrutura
informal
Sistema 
social
Demandas 
ambientais
Objetivos 
organizacionais
 Forças
comportamentais
Processo deciso
rial
Equilíbrio
organizaçã
o-
-ambiente
Teoria 
Clássica
Teoria das 
Relações 
Humanas
Teoria da Burocracia
Teoria Estruturalista
Teoria 
Neoclássica
Teoria 
Comportamental
Teoria 
Matemática
Cibernética 
e Teoria Geral 
de Sistemas
Fonte: CHIAVENATO, 2006, p. 264.
2.3 Teorias contemporâneas
A partir do conceito de que contingência vem a ser algo incerto ou inde-
terminado, alguns autores contemporâneos espelharam-se na ideia de que 
os mercados estão cada vez mais dinâmicos e integrados, ficando cada vez 
menos previsíveis. Com isso, não é possível optar por uma teoria que atenda 
plenamente uma organização o tempo todo nas mais diversas circunstâncias.
Dessa forma, o objeto de estudo da teoria contingencial passou a ofe-
recer aos gestores a ideia de que a cada diferente situação deve-se optar por 
Organização, sistemas e métodos
– 36 –
teorias administrativas e ferramentas gerenciais mais adequadas a cada situa-
ção. E mais, os fatores e aspectos internos não apenas devem ser observados, 
mas associados aos aspectos externos às organizações, pois o ambiente externo 
está em permanente mutação e é a ele que as organizações devem ajustar-se.
A Teoria da Contingência estabelece que situações diferentes exigem 
práticas diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamen-
tais e de sistemas separadamente ou combinadas, para resolver problemas das 
organizações (SILVA, 2001, p. 365).
A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia orga-
nizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, 
não existe uma forma única que seja a melhor para organizar no sentido de 
se alcançarem objetivos altamente variados das organizações dentro de um 
ambiente de trabalho também variado (CHIAVENATO, 1983).
A Teoria Contingencial nasceu a partir da necessidade de alternativas 
de gestão para um universo cada vez mais complexo das organizações, pois 
todas as teorias anteriores propunham soluções gerais, focadas em determi-
nado prisma.
Muitos estudos e pesquisas nesse sentido foram desenvolvidos, vários 
influenciados por pesquisas realizadas na Inglaterra pela socióloga Joan 
Woodward, com publicações em 1956, que apresentaram as primeiras aná-
lises sobre o efeito da tecnologia nas organizações, cujo estudo foi comple-
mentado em 1970 com uma visão mais ampla e o uso mais intensivo de 
computadores nas organizações. Evoluindo nesse conceito, Charles Perrow 
observou as dimensões da tecnologia aplicadas às organizações. Diversos 
outros autores começaram a preocupar-se com fatores externos e as cons-
tantes mutações desse ambiente e seus efeitos nas organizações. Outros 
autores, como Emery e Trist do Instituto Tavistock da Inglaterra, evoluíram 
na pesquisa sobre os ambientes e propuseram a classificação dos ambientes 
externos em função de sua tipologia: ambientes plácidos, plácidos/conglo-
merado, perturbado/reativo e turbulento.
A Teoria Contingencial é derivada da Teoria Sistêmica e parte de uma 
visão de um mundo mais competitivo, onde seus princípios são: não há uma 
forma melhor de organizar e uma forma de organizar não será igualmente 
eficaz em todas as situações.
– 37 –
Organização e mudança organizacional
Os principais pesquisadores da Teoria Contingencial são:
 2 Burns e Stalker, pesquisadores ingleses, desenvolveram suas pes-
quisas na Inglaterra e na Escócia nos anos 60 e procuraram iden-
tificar os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de práticas 
gerenciais. Inicialmente, classificaram cinco tipos de ambientes que 
variavam de estável a menos previsível. Definiram as organizações 
em dois sistemas opostos de prática e estrutura administrativa: sis-
tema mecanicista e o sistema orgânico:
 2 Sistema mecanicista – propõe queo funcionamento da orga-
nização deva ser tal qual uma máquina, para atingir os objetivos 
de maneira eficaz, uma visão muito próxima da teoria clássica 
da Administração. As estruturas mecanicistas são aquelas mais 
burocráticas – por meio de regras e regulamentos formais e 
escritos, baseadas na hierarquia e no comando; portanto, deci-
sões centralizadas, próprias para atuar em ambientes estáveis. A 
representação gráfica desse modelo é o organograma tradicio-
nal ou piramidal.
 2 Sistema orgânico – baseado num ambiente mutável, ins-
tável, exige uma estrutura organizacional mais flexível, 
adaptável aos desafios do ambiente externo. Autoridade 
democrática e baseada em conhecimento, decisões descen-
tralizadas, baseadas em pessoas e comunicações informais 
que possibilitam maior interação e velocidade, adequada a 
ambientes dinâmicos e mutáveis.
 2 Lawrence e Lorsch, professores de Harvard, realizaram pesquisas 
no final da década de 1960, observando as estruturas de organiza-
ções complexas e as condições ambientais em que essas estruturas 
atuavam, onde buscavam a resposta para a seguinte questão: “o que 
a organização realiza para fazer frente com as diversas condições 
ambientais, econômicas e de mercado?”. Dessa forma, compara-
ram empresas concorrentes em diversos segmentos da economia e 
analisaram diversos aspectos. Os aspectos analisados foram: dife-
renciação e integração.
Organização, sistemas e métodos
– 38 –
 2 Diferenciação – buscava descrever as diferenças de orientação 
entre os administradores em diversos departamentos com rela-
ção às metas dos gerentes, tempo e aspectos gerenciais que estão 
envolvidos com decisões imediatas em horizontes de médio e 
longo prazos, relações interpessoais que vêm a ser a preocupa-
ção com a tarefa ou a preocupação com o relacionamento com 
as pessoas e a formalidade da estrutura organizacional, projeto 
mecânico ou orgânico.
 2 Integração – buscava descrever o estado de colaboração 
existente entre os diversos departamentos com o objetivo de 
alcançar unidade para fazer frente às demandas do ambiente. 
Na prática, é o nível de cooperação e coordenação entre os 
departamentos envolvidos em tarefas interdependentes. A 
pesquisa identificou que departamentos diferentes possuíam 
diferentes formas e estruturas em função de suas tarefas e 
de ferramentas para coordenar seus esforços na obtenção de 
melhores resultados.
Ao final do estudo, concluíram que, entre as empresas pesquisadas, as 
duas de maior sucesso foram aquelas com maior grau de integração e, coinci-
dentemente, as mais diferenciadas.
Paul Lawrence e Jay Lorsch descreveram o ambiente como não podendo 
ser conceituado como tudo o que está fora da organização, mas identifica-
ram três sub-ambientes que chamaram de funções essenciais:
 2 mercado – função marketing;
 2 técnico-econômico – função produção;
 2 científico – função pesquisa de desenvolvimento.
 2 Identificaram que quanto mais incerto o ambiente maior será o grau 
de diferenciação entre as empresas; as com melhores resultados são 
aquelas com maior grau de integração, aquelas que garantem que 
todas as sub-unidades contribuam para alcançar os objetivos comuns.
 2 Eles desenvolveram um modelo chamado cadeia causal, em que 
observaram o seguinte:
– 39 –
Organização e mudança organizacional
Figura 2 – Cadeia causal de Lawrence e Lorsch.
Exigências 
ambientais
Desempenho 
econômico
Adequação da estrutura 
para agir no ambiente
Fonte: Elaborado pelo autor.
 2 Alfred Chandler, professor de Harvard, desenvolveu uma pesquisa 
sobre a evolução das grandes empresas norte-americanas, cuja tese 
central era que a estrutura da organização segue a estratégia geren-
cial. Relacionou as mudanças estruturais das organizações com a 
estratégia de negócios.
A conclusão da pesquisa é que a estrutura organizacional das grandes 
empresas norte-americanas foi sendo gradativamente determinada pela sua 
estratégia mercadológica, ou seja, diferentes condições de ambiente exigiam 
estruturas diferentes.
Suas principais conclusões foram que, em ambientes constantes, pou-
cas iniciativas empreendedoras seriam adotadas, enquanto situações em que 
tecnologia, mercados e fornecedores mudam rapidamente exigem ações e ati-
tudes contingenciais, com estruturas mais ágeis e flexíveis.
2.4 Desenvolvimento organizacional
Com a dificuldade de operacionalizar os conceitos de diversas teorias da 
administração com diferentes abordagens e ênfases, alguns pesquisadores buscaram 
desenvolver ferramentas que promovessem a mudança e a flexibilidade organiza-
cionais, derivando no que chamou de teoria do Desenvolvimento Organizacional.
Os pesquisadores do Desenvolvimento Organizacional (DO), a partir 
de diversos estudos, propuseram que a estrutura organizacional deve ser dinâ-
mica em função das condições que caracterizam o meio em que opera. Para 
melhor conhecer e gerenciar o desenvolvimento organizacional, foi necessário 
estudar outros elementos que interferem na operação das organizações, como 
é o caso da cultura e do clima organizacionais, que além de se preocuparem 
com as estruturas preocupam-se com as pessoas e suas atitudes.
Organização, sistemas e métodos
– 40 –
O estudo do Desenvolvimento Organizacional preocupa-se em fazer 
com que uma organização evolua integralmente, associando a estrutura, as 
pessoas e as condições dos ambientes onde estão inseridos.
2.4.1 Cultura organizacional
Cultura é o conjunto de hábitos, valores e crenças que as comunidades 
e grupos sociais desenvolvem e transmitem a novos integrantes e gerações 
de integrantes. Vem a ser o estilo de ação e trabalho que cada organização 
desenvolve em seus colaboradores. A cultura organizacional é baseada nas 
crenças, valores, tradições e hábitos, de forma aceita e estável nas interações e 
relacionamentos entre os colaboradores da organização.
Como o mercado está em permanente evolução, exigindo novos produ-
tos e serviços, há a necessidade da evolução do conhecimento para responder 
a essas alterações. Assim, a cultura organizacional também deve evoluir, não 
deve ser estática, é necessário que se ajuste a essa nova realidade.
Os autores do DO consideram que mudar a estrutura organizacional 
não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de 
mudar uma organização é mudar sua cultura, ou seja, os métodos com os 
quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobre-
viver e se desenvolver, é importante haver renovação e revitalização; assim, 
torna-se necessário mudar a cultura organizacional.
2.4.2 Clima organizacional
O clima organizacional é constituído principalmente pelo meio interno; 
é a atmosfera psicológica de uma organização. Conforme identificado por 
diversos autores da escola contingencial, o ambiente externo é aquele no qual 
está inserida a organização e que, porém, reflete-se nas posturas e atitudes das 
pessoas que nela atuam.
Diversos pesquisadores comprovaram que não somente as habilidades e 
competências pessoais devem ser observadas mas principalmente também a 
forma pela qual as organizações agem internamente, como as relações humanas 
e a satisfação das necessidades pessoais são atendidas, podendo-se proporcionar 
um ambiente que possa ser benéfico, estimulante e desafiador, denominado 
positivo, ou gerar um ambiente hostil, desagregador, denominado negativo.
– 41 –
Organização e mudança organizacional
O grande desafio dos gestores contemporâneos é a forma pela qual o 
clima é percebido pelas pessoas que compõem uma organização, pois pessoas 
diferentes terão diferentes percepções de um mesmo aspecto ou fato.
Como as organizações são sistemas complexos, os ambientes são dife-
rentes para cada caso, cada organização terá sua própria cultura e seu clima 
organizacional. Em muitas delas, o nível de turbulência externa ou a falta de 
preocupação com estes fatores pela forma de gestão podem gerar sérios trans-
tornos. Essas questões passaram a ser pauta de preocupação de pesquisadores 
quepropõem que uma organização, para ampliar a sua condição de inovação 
e participação, deve considerar os seguintes elementos:
 2 Adaptabilidade – a forma pela qual a organização responde às 
novas exigências do ambientes externo mutante. Quanto mais 
receptivo e flexível para atender a novas exigências, melhor com-
preendem-se e assimilam-se as mudanças;
 2 Identidade e integração – as pessoas que compõem a organização 
devem estar todas voltadas a agir em conjunto, valorizar as culturas 
e atitudes do passado, assimilar as mudanças necessárias e buscar 
a unidade e que todos estejam comprometidos com os objetivos 
da organização;
 2 Integração – as pessoas que compõem a organização.
2.5 Mudança
A palavra mais citada e comentada atualmente é mudança. Os ambien-
tes, os mercados estão se transformando e se alterando a cada momento; o 
mundo é uma permanente mudança e a um ritmo cada vez mais acentuado. 
Essas mudanças são provocadas pela inserção de novas tecnologias, novos 
processos, novas aplicações e usos. Os produtos têm seu ciclo de vida cada vez 
mais curto, exigindo das organizações maiores investimentos em pesquisas e 
processos. Dessa forma, a mudança é algo que se tem como certo em qual-
quer organização e ambiente, provocados principalmente por:
 2 Conhecimento – com o desenvolvimento dos computadores, 
a ampliação da capacidade de armazenamento e a velocidade de 
processamento estão proporcionando novas inferências e, como 
Organização, sistemas e métodos
– 42 –
consequência; maiores exigências sobre as administrações, provo-
cando alterações nas formas pelas quais as pessoas se relacionam. 
Tomemos como exemplo a inserção do telefone celular e a internet: 
eles alteraram as formas de relacionamento e comunicação entre as 
pessoas, provocaram mudanças na forma de agir e atuar e geraram 
novos negócios e oportunidades. O conhecimento hoje é certa-
mente a matéria-prima mais valiosa no mundo.
 2 Globalização – como citou Marshal McLuhan, o mundo tornou-se 
uma aldeia global, um grande mercado; quem imaginaria que a 
China, um expoente do comunismo no mundo, seria o país que 
está se tornando a grande fábrica global, produzindo bens para 
indústrias capitalistas? Ou que a Índia se tornaria um grande forne-
cedor mundial de software?
 2 Responsabilidade social e ambiental – a escassez de recursos, 
como a falta de alimentos, é cada vez maior; a necessidade de inte-
grar pessoas e processos deve orientar as pessoas e as organizações 
para uma nova visão do mundo, na qual compreender e acatar as 
diferenças, integrar povos e agir como uma verdadeira aldeia global 
deve ser a tônica das organizações.
2.6 Desenvolvimento
Toda organização tem como tendência natural crescer e desenvolver, ou 
seja, se nada acontecer, uma instituição, na pior das hipóteses, deve ficar no 
tamanho em que se encontra, porém sabe-se que isso não ocorre, pois há 
diversos fatores internos e externos que competem para que a organização se 
altere. Há autores que classificam esses fatores em:
 2 Fatores endógenos – que compreendem todos os fatores internos 
de uma organização, como as estruturas, a cultura, o comporta-
mento das pessoas, as comunicações e os processos operacionais.
 2 Fatores exógenos – são os fatores externos das organizações, com-
postos pelo mercado, pela economia, pela sociedade, pelas religiões, 
pelas questões ecológicas e outras que possuem forte influência nas 
oportunidades e ameaças às organizações.
– 43 –
Organização e mudança organizacional
Se as organizações passarem a adotar parâmetros da estrutura orgânica, 
terão maior capacidade de se adaptar aos desafios e questões que se alteram 
permanentemente, serão mais eficientes e competitivas. Há uma ideia de que 
as organizações mais flexíveis e preparadas para adaptar-se a novas mudanças, 
principalmente para fatores nem sempre previsíveis, serão aquelas com maior 
capacidade de perpetuar-se.
Para melhor compreender e preparar as organizações a fazerem frente a 
esses novos desafios, diversos pesquisadores desenvolveram estudos sobre os 
processos de mudanças e identificaram os seguintes tipos destas:
 2 Mudança evolucionária – é uma forma de mudança lenta e gra-
dual, seguindo o curso das coisas, muito comum em ambien-
tes estáveis, quase sem reações, pois todos evoluem quase na 
mesma velocidade.
 2 Mudança revolucionária – é uma forma de mudança radical, 
difere das tradicionais, traz consigo ações e reações violentas. 
Normalmente é causada pelo uso de novas tecnologias e pelo 
ingresso em novos mercados. Exigem profundas e substanciais 
mudanças internas, por vezes com reações também violentas.
 2 Desenvolvimento sistemático – é um processo de mudança pla-
nejado e inserido na cultura organizacional, em que todos estão 
permanentemente preocupados em aprimorar e evoluir; assim, 
cria-se um modelo de gestão em que a preocupação da mudança é 
constante. Dessa forma, há poucas reações, pois a atitude de todos 
é a participação e a visualização das melhorias contínuas. Parece 
ser esse o modelo adotado pelas organizações que se perpetuam 
ao longo do tempo, mesmo que tenham que ingressar em novos 
mercados e segmentos de negócio.
Além dessas tendências da gestão contemporâneas, diversas outras 
técnicas e métodos foram desenvolvidos voltados a atender determinadas 
necessidades, como o TQM (Método da Qualidade Total), Reengenharia, 
Benchmarking, Gestão por Projetos, Gestão do Conhecimento e Capital 
Intelectual, empresas virtuais e outras.
Concluindo o capítulo é interessante lembrar o pensamento de Peter 
Drucker (1975, p. 426), quando comenta que o elemento-chave em uma 
Organização, sistemas e métodos
– 44 –
empresa de negócios é o gestor, que desempenha um papel central ao reu-
nir recursos dispersos e criar produtos. O gestor é o elemento dinâmico e 
inspirador em todo o negócio. Sem sua liderança, os recursos de produção 
permanecem recursos e nunca se tornam produção.
A professora Rosabeth Moss Kanter (1984) comenta que as empresas 
competitivas do futuro serão aquelas que reúnem cinco características funda-
mentais, que chamou de 5 Fs: Fast (rápidas, ágeis), Focused (focadas), Flexible 
(flexíveis), Friendly (amigáveis com colaboradores, clientes e fornecedores) e 
Fun (divertidas, clima alegre, sadio). Independentemente dos recursos que 
as instituições possuem de seus colaboradores é fundamental identificar um 
objetivo e criar condições para atingi-lo, organizando a empresa de forma a 
ser mais eficiente e eficaz.
Ampliando seus conhecimentos
Para compreender como as mudanças ambientais afetam as 
empresas é interessante ler o livro A Empresa Flexível de Alvin 
Tofer, publicado pela editora Record. O livro apresenta um rela-
tório proposto para a corporação AT&T American Telephone 
& Telegraph Company, também conhecida como Bell System. 
Para enfrentar a maior crise desde sua fundação, quando a alte-
ração da legislação norte-americana obrigou a maior empresa 
de telefonia do mundo a ser fracionada em empresas regionais.
Mudança organizacional: quando 
iniciá-la?
(ELY, 2015)
Algumas perguntas que não querem calar: por que alguns pro-
cessos de mudança organizacional são efetivos e outros não? 
O que diferencia os processos bem sucedidos de outros que 
acabam ficando pelo caminho? Quais fatores deveriam ser 
previamente avaliados antes de qualquer mudança?
– 45 –
Organização e mudança organizacional
Uma rápida análise da realidade de importantes organi-
zações permite a identificação de vários processos de 
mudança que mais comprometeram o desempenho atual 
da organização do que a levaram para outro patamar de 
desempenho. Apesar de existir a convicção da necessi-
dade de uma determinada mudança, nem sempre a mesma 
deveria ser iniciada imediatamente.
A correta avaliação da existência de um conjunto mínimo 
de conhecimentos e competências para sustentar todo o 
processo de mudança; do perfil e “coragem” dos líderes da 
mudança para desencadear todo o processo dentro da organi-
zaçãoe do momento oportuno para a realização da mudança, 
são três variáveis que deveriam ser melhor analisadas antes de 
qualquer tipo de decisão.
Alguns pontos importantes em relação a cada uma dessas 
variáveis serão detalhados na sequência deste texto. A questão 
central que se coloca neste artigo é se a organização, apesar de 
possuir a convicção e clareza por uma determinada mudança, 
deveria ou não iniciá-la sem antes reunir toda a condição neces-
sária para sustentar o alcance do resultado desejado.
Todo o conhecimento e as competências necessárias já estão 
disponíveis ou ao alcance da organização? Minimamente, 
antes de se iniciar qualquer processo, é necessário verificar se 
já existem os conhecimentos e as competências que permitirão 
a revisão do processo e do modelo mental das pessoas envol-
vidas. Para que essa avaliação possa ser realizada, é importante 
deixar claramente explicitado o “ponto de chegada” alme-
jado. Obviamente, tudo o que está entre a situação atual e o 
ponto estabelecido no futuro requererá novos conhecimentos 
que serão transformados em novas competências individuais 
e organizacionais.
Organização, sistemas e métodos
– 46 –
Atividades
De forma geral, as empresas, governos, igrejas, escolas, ONGs e outros 
necessitam criar e manter uma estrutura organizacional que as permita reali-
zar suas atividades. Para contribuir para a fixação deste capítulo, escolha uma 
organização qualquer, procure imaginá-la e responda:
1. Qual a finalidade dessa organização?
2. O que compõe o ambiente externo?
3. Que tipo de organização é essa em função de sua estrutura? Comente.
Estrutura 
organizacional
As mudanças terão impacto sobre as empre-
sas, que deverão ficar atentas às transações 
internacionais e alianças temporárias, enfati-
zar a velocidade e reavaliar o modelo empre-
sarial usado
C. K. Prahalad
Este capítulo trata especificamente da estrutura de uma 
organização formal, as dimensões organizacionais, as estruturas e 
modelos que podem ser adotados pelas organizações. Configurações 
segundo os pesquisadores: Mintzberg, Handy, Peters e Waterman e 
Morgan. Apresenta a estrutura e desenho organizacional, departa-
mentalização, tipos de departamentalização e organogramas.
3
Organização, sistemas e métodos
– 48 –
3.1 Organização formal e informal
Organização vem a ser uma entidade composta por pessoas para atingir 
determinados objetivos, projetada como um conjunto de sistemas de ativida-
des estruturadas e coordenadas e interagindo com o ambiente externo.
Dessa forma percebe-se que a estrutura de uma organização deve estar 
voltada a atender às operações internas para que possa atingir seus objetivos 
utilizando da melhor forma possível os recursos disponíveis.
Com a evolução do estudo e comportamento das pessoas no ambiente 
de trabalho e de relacionamento, compreendeu-se que há em todas as insti-
tuições dois tipos de organização:
 2 Organização formal – é a organização propriamente dita, estabele-
cida por meio de normas, organogramas, regras de conduta e ênfase 
nas autoridades e responsabilidades e que define um líder formal.
 2 Organização informal – é a organização que surge da interação 
social entre as pessoas, podendo ser de um setor, departamento ou 
toda a instituição. Se desenvolve espontaneamente, não há regras 
preestabelecidas, a autoridade e liderança surge de maneira natural, 
e não está sujeita a controles.
3.2 Dimensões organizacionais
Segundo Daft (1999, p. 10) as organizações possuem duas dimensões 
básicas, a dimensão estrutural e a dimensão contextual.
3.2.1 Dimensão estrutural
São todos os elementos internos que possibilitam a determinação da 
estrutura formal de uma organização, compostos por:
 2 Formalização – documentação com a descrição dos cargos, regula-
mentos, manuais e outros.
– 49 –
Estrutura organizacional
 2 Especialização – é o grau com que as tarefas são divididas nos 
diferentes cargos.
 2 Padronização – a forma com que as atividades similares devem ser 
executadas de maneira uniforme e descritas detalhadamente.
 2 Hierarquia de autoridade – deve haver a especificação de quem 
obedece a quem, o escopo de cada gerência e área envolvida.
 2 Complexidade – refere-se ao número de partes ou subsistemas 
da organização, podendo ser medida em três dimensões: vertical, 
horizontal e espacial. A complexidade vertical mede o número de 
níveis da organização. A horizontal, o número de cargos ou depar-
tamentos que existem a cada nível. A espacial é o número de loca-
lizações geográficas.
 2 Centralização – refere-se aos níveis hierárquicos que têm autori-
dade para tomar decisão. Quando as decisões são concentradas no 
nível mais elevado, chama-se centralizada. Quando há delegação de 
decisão a outros níveis inferiores chama-se descentralizada.
 2 Profissionalismo – refere-se ao nível de escolaridade e treinamento 
dos colaboradores. O profissionalismo será elevado se exigir longo 
período de treinamento. É medido pelo tempo de qualificação for-
mal e de treinamento necessário para ocupar um cargo.
 2 Os graus do pessoal – é a distribuição das pessoas nas diversas 
funções e departamentos, inclui o grau administrativo, assessoria 
profissional e outros.
3.2.2 Dimensão contextual
 2 Dimensão – é a magnitude da organização em número de pessoas 
alocadas nos diversos departamentos e funções e sua medição pode 
ser através de produtividade e velocidade.
 2 Tecnologia organizacional – inclui todas as tecnologias necessá-
rias para transformar as entradas em saídas de produtos e serviços.
Organização, sistemas e métodos
– 50 –
 2 Ambiente – contempla todos os elementos que interferem nos pro-
cessos, operações e destinos da organização além de seus limites.
 2 Metas e estratégia – definem os propósitos e o que distingue a 
organização de suas concorrentes.
 2 Cultura – é o conjunto de crenças, valores, conhecimentos e nor-
mas compartilhadas por todos em uma organização.
3.3 Modelos organizacionais
Modelo vem a ser uma representação ou interpretação de uma realidade. 
No caso das organizações é a forma pela qual se estabelece uma estrutura 
organizacional para atingir seus desafios e objetivos.
Para desenvolver modelos organizacionais é necessário estudar e conhe-
cer alguns importantes elementos, conforme observa-se na figura 1:
Figura 1 – Componentes de um modelo organizacional.
Estrutura e
processos
informais
Pessoal
TrabalhoEstratégia
Produto
Nível do 
sistema
Nível da 
unidade/
grupo
Nível 
individual
Insumo
Ambiente
Recursos
História Disposições 
organizacionais 
formais
Fonte: NADLER et al., 1994, p. 43.
3.3.1 Organizações mecanicistas e orgânicas
Com o objetivo de melhor pesquisar e compreender as organizações, 
diversos autores buscaram estabelecer modelos observando critérios especí-
ficos. Um dos modelos pioneiros foi o identificado por Burns e Stalker que 
buscaram identificar o padrão das práticas internas e como as instituições 
relacionam-se com o ambiente externo. Identificaram dois modelos básicos 
com as seguintes características:
– 51 –
Estrutura organizacional
Quadro 1 – Organizações mecanicistas e orgânicas.
Diferenças entre organizações mecânicas e orgânicas
Organizações mecanicistas Organizações orgânicas
- Ênfase exclusivamente individual
e nos cargos da organização.
- Relacionamento do tipo auto-
ridade – obediência.
- Rígida adesão à delegação e
à responsabilidade dividida.
- Rígida divisão do trabalho
e supervisão hierárquica.
- Tomada de decisões centralizada.
- Controle rigidamente centralizado.
- Solução de conflitos por meio de
repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
- Ênfase nos relacionamen-
tos entre e dentro dos grupos.
- Confiança e crença recíprocas.
- Interdependência e responsa-
bilidade compartilhada.
- Participação e responsabilidade multigrupal.
- Tomada de decisões descentralizada.
- Amplo compartilhamento de res-
ponsabilidade e de controle.
- Solução de conflitos através de nego-
ciação ou de solução de problemas.
Fonte: