Teoria Contingencial

Prévia do material em texto

Teoria Contingencial 
As Teorias da Administração Pós-Sistemas 
dão continuidade à busca da compreensão 
de como as organizações podem se 
adaptar às mudanças de seu ambiente para 
garantir o atingimento de seus objetivos 
estratégicos. 
As Teorias da Administração já vinham 
nessa direção desde que reconheceram a 
organização como um sistema aberto, que 
influencia e sofre influência dos demais 
elementos de seu sistema, sendo, então, 
como um organismo vivo, em que as partes 
são interdependentes. Mais ainda, que a 
organização é ela própria parte de outro 
sistema maior: seu ambiente, cujo 
dinamismo afeta fortemente as decisões 
organizacionais. 
A Teoria Contingencial “é uma abordagem 
que reúne conceitos da teoria dos sistemas 
acerca da interdependência e da natureza 
orgânica da organização, além de 
considerar seu caráter adaptativo e aberto, 
que exige flexibilidade para adaptação 
constante e para a busca de equilíbrio 
entre as necessidades internas e a situação 
ambiental externa. Busca unir teoria e 
prática e explica que não existe nada que 
seja absoluto nos princípios gerais da 
administração, tudo é relativo, e depende 
das circunstâncias”. 
• É um modelo para a adaptação das 
práticas administrativas às 
condições do ambiente 
organizacional (MORAES; FRANCO, 
2009, p. 27). 
• “a Teoria da Contingência enfatiza 
que não há nada de absoluto nas 
organizações ou na teoria 
administrativa. Tudo é relativo. 
Tudo depende”. 
Existe uma relação funcional entre as 
condições do ambiente (variáveis 
independentes) e as técnicas 
administrativas (variáveis dependentes). 
Não é uma relação de causa e efeito, pois o 
ambiente não causa a ocorrência de 
técnicas administrativas, somente a 
impacta. As técnicas administrativas 
apropriadas em relação funcional às 
condições contingenciais podem levar para 
a eficácia no alcance dos objetivos 
organizacionais (CHIAVENATO, 2014a, p. 
502). Veja a representação da Figura: 
 
Assimile A relação entre as variáveis 
independentes e dependentes é funcional 
porque a Administração é ativa e procura 
as relações funcionais entre o ambiente 
independente e as técnicas administrativas 
dependentes capazes de melhorar a 
eficácia da prática da administração 
contingencial (CHIAVENATO, 2014a, p. 502) 
O surgimento da Teoria da Contingência 
está ligado aos resultados de “pesquisas 
feitas para verificar os modelos de 
estruturas organizacionais mais eficazes 
em determinados tipos de empresas”, as 
quais investigaram se a eficácia 
organizacional estava associada aos 
pressupostos da Teoria Clássica. Na nova 
concepção, “a estrutura da organização e o 
seu funcionamento são dependentes da 
interface com o ambiente externo". Dessa 
forma, comprovaram que não existe um 
único e melhor jeito (the best way) de se 
organizar as empresas. Essas pesquisas 
procuraram compreender e entender o 
funcionamento das empresas sob 
condições variadas, conforme o ambiente 
ou contexto em que a empresa opera, a 
partir das oportunidades e das ameaças 
que influenciam a estrutura e os processos 
internos das empresas, por isso foram 
consideradas pesquisas contingenciais 
(CHIAVENATO, 2014a, p. 502). A empresa 
também olha por toda a volta para 
compreender seu contexto e tomar 
decisões em relação às contingências 
encontradas, pois é no seu ambiente que 
estão as variáveis que determinam a 
estrutura organizacional e o 
funcionamento das organizações. Isso se 
deve à importância que a configuração da 
estrutura organizacional tem na 
capacidade de eficácia da organização. 
Pierre du Pont, no início do século XX, 
inovou ao implantar técnicas de 
administração, finanças e operações. Em 
1904, Pierre criou o comitê executivo 
responsável pelo planejamento 
estratégico, definindo objetivos de longo 
prazo, lucro, direção a seguir e políticas 
básicas e monitoramento da concorrência 
e de melhoria do posicionamento 
estratégico da companhia. Ao assumir a 
presidência da DuPont em 1915, promoveu 
a expansão da companhia do setor químico 
e criou uma estrutura organizacional 
hierárquica e centralizada, desenvolveu 
técnicas de contabilidade e previsão de 
mercado, adotou estratégias de 
diversificação e investiu em pesquisa e 
desenvolvimento, o que era bastante 
moderno para aquela época. Também 
introduziu o princípio do retorno sobre o 
investimento, conhecido como fórmula 
DuPont. Em 1921, adequou a estrutura 
organizacional descentralizando as 
decisões por meio da linha de gerência, 
que conferia autonomia aos gerentes das 
divisões da companhia, sem prejudicar o 
consenso sobre as diretrizes gerais da 
empresa (MAXIMIANO, 2010, p. 122-123). 
Esse modelo é ideal para agilizar respostas 
às mudanças em cada área, porque os 
gerentes têm autonomia, enquanto a 
cúpula controla os resultados por meio de 
relatórios, o que reduz a necessidade de 
retirar os gerentes de suas funções 
constantemente. Em 1914, a DuPont 
adquiriu ações da General Motors (GM) e, 
em 1920, assumiu o controle da GM e 
empossou Alfred Sloan como presidente, 
que já vinha defendendo a necessidade de 
organizar a empresa, que tinha, por um 
lado, anarquia (falta de liderança) e, por 
outro, autonomia dos gerentes. Então foi 
estabelecido um mecanismo de controle 
central para garantir a manutenção da 
autonomia dos gerentes e ainda garantir a 
eficácia das unidades de negócios. Primeiro 
foi feita a divisão em quatro grupos: carros, 
acessórios, peças e diversos. Esses 
gerentes formavam o Comitê de 
Operações, que resolvia problemas 
rotineiros, supervisionados por Executivos 
de Grupo, que não tinham autoridade 
hierárquica, funcionando como 
conselheiros. Mais tarde, em 1922, foram 
feitas novas reformulações da estrutura 
organizacional. Os Executivos de Grupo 
ganharam autonomia hierárquica para as 
decisões políticas e a aplicação dessas 
políticas era descentralizada na linha de 
gerentes de unidades de negócios (Comitê 
de Operações), tornando a GM um modelo 
de grande organização bem estruturada, 
cujas divisões eram centros de lucro, 
administrados a partir dos números 
(resultados) pela cúpula executiva. Assim, a 
GM se tornou um conglomerado 
multidivisional, cujas unidades podiam 
crescer sem as limitações da estrutura 
funcional clássica (MAXIMIANO, 2010, p. 
125-126). 
Chandler foi o responsável por pesquisar a 
DuPont e a General Motors. Também 
investigou a Standard Oil Co. e a Sears 
Roebuck & Co, “relacionando-as com a 
estratégia de negócios para demonstrar 
como a estrutura dessas empresas foi 
sendo continuamente adaptada e ajustada 
à sua estratégia. 
A estrutura organizacional corresponde ao 
desenho da organização, isto é, a forma 
organizacional que ela assumiu para 
integrar seus recursos, enquanto a 
estratégia corresponde ao plano global de 
alocação de recursos para atender às 
demandas do ambiente. 
Para Chandler, as grandes organizações 
passaram por um processo histórico que 
envolveu quatro fases distintas” 
(CHIAVENATO, 2014a, p. 502-504): 
1. Acumulação de recursos: em um 
momento pós-guerra, surge o 
conceito de integração vertical 
para a economia de escala, em que 
as empresas ampliaram suas 
instalações de produção, 
organizam uma rede de 
distribuição e adquirem 
fornecedores detentores do 
mercado de seus insumos, 
ocasionando o crescimento da área 
de compras; 
2. Racionalização do uso dos 
recursos: o acúmulo excessivo de 
recursos e de pessoal decorrente 
da integração vertical demandou 
novas formas de organizar e, como 
os lucros dependiam da 
racionalização da empresa, as 
empresas passaram a adotar 
estruturas com forte relação com o 
processo gerencial focado no 
controle de produção e de custos; 
3. Continuação do crescimento: com 
o aumento da competitividade, as 
gigantes indústrias buscaram a 
diversificação e a inovação dosprodutos, fazendo surgir a área de 
pesquisa e desenvolvimento de 
produto, engenharia de produto e 
desenho industrial; 
4. Racionalização do uso de recursos 
em expansão: o foco passa para as 
atividades mercadológicas para 
abranger novos produtos e novos 
mercados, facilitando a estrutura 
divisional para lidar com o novo 
contexto. 
A pesquisa de Burns e Stalker, em 1960, 
buscou compreender dois tipos de 
organização: (CHIAVENATO, 2014a, p. 504-
506): 
• Desenho mecanístico: 
 
- Coordenação centralizada; 
- Padrões rígidos de interação em cargos 
bem definidos; 
- Limitada capacidade de processamento 
da informação; 
- Adequado para tarefas simples e 
repetitivas; 
- Adequado para a eficiência da produção. 
• Desenho orgânico: 
 
- Elevada interdependência; 
- Intensa interação em cargos 
autodefinidos e mutáveis; 
- Capacidade expandida de processamento 
da informação; 
- Adequada para tarefas únicas e 
complexas; 
- Adequado para criatividade e inovação. 
Assimile A mudança ambiental é o 
principal evento dos ajustes na estrutura 
organizacional, então, “diferentes 
ambientes levam as empresas a adotar 
diferentes estratégias”, as quais exigem 
estruturas organizacionais diferentes. 
Dessa forma, a estratégia define a 
estrutura organizacional (CHIAVENATO, 
2014a, p. 503). 
Características do desenho mecanístico 
são baseadas 
• nas premissas de racionalidade da 
estrutura, com divisão do trabalho, 
burocracia, centralização da 
tomada de decisão, hierarquia 
rígida e ênfase nos princípios 
universais da Teoria Clássica. 
Características do desenho orgânico são 
pautadas 
• na flexibilidade com pouca divisão 
do trabalho, forte interação 
humana, descentralização, base no 
conhecimento das pessoas e 
ênfase nas premissas da Teoria de 
Sistemas (CHIAVENATO, 2014a, p. 
504-505). 
Lawrence e Lorsch marcaram o 
surgimento da Teoria da Contingência em 
1967, cuja pesquisa procurou identificar 
“as características que as empresas devem 
ter para enfrentar com eficiência as 
diferentes condições externas, 
tecnológicas e de mercado” e concluíram 
que “os problemas organizacionais básicos 
são a diferenciação e a integração”, de 
forma que todas as organizações têm as 
seguintes características: 
• diferenciação, em que a empresa é 
dividida em subsistemas 
(departamentos) que respondem 
somente para a parte do ambiente 
relacionada às suas atividades; e 
• integração, em que as pressões do 
ambiente externo exigem esforços 
e coordenação entre os vários 
departamentos (CHIAVENATO, 
2014a, p. 506-507). 
Os aspectos da Teoria da Contingência 
são: 
• a organização é de 
natureza sistêmica; 
• as características 
organizacionais interagem 
entre si e com o ambiente; 
e 
• as características 
ambientais são as variáveis 
independentes e as 
características 
organizacionais são 
variáveis dependentes. 
 
 
 
 
Referência: Teorias da administração - 
Edna de Almeida Rodrigues