Apostila - Elaboração do Mapa de Valor Futuro

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Elaboração do Mapa de Valor Futuro 
Hominiss Consulting 
Elaboração do MFV futuro 2 
 
 
 
Sumário 
1. Elaboração do MFV futuro ..................................................................... 3 
2. Recomendações para a construção da situação futura ............................ 3 
2.1. Recomendação 1: Produza de acordo com seu Takt time ......................... 3 
2.2. Recomendação 2: Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível ...... 5 
2.2.1. Célula enxuta .................................................................................... 5 
2.2.2. Trabalhadores multifuncionais ......................................................... 6 
2.2.3. Controle de produção ....................................................................... 7 
2.2.4. Milk Run ............................................................................................ 8 
2.3. Aplicação das recomendações 1 e 2 na fábrica Quadrex .......................... 8 
2.3.1. Fluxo contínuo – Soldas e remoção de respingos ............................ 9 
2.3.2. Fluxo contínuo – Internalização da pintura .................................... 10 
2.3.3. Fluxo contínuo – Serra, dobra e usinagem ..................................... 10 
2.4. Recomendação 3: Use supermercados para controlar a produção 
onde o fluxo não se estende aos processos anteriores ..................................................... 13 
2.4.1. Kanban ............................................................................................ 13 
2.5. Recomendação 4: Tente enviar a programação do cliente somente 
para um processo de produção (Processo Puxador) .......................................................... 19 
2.6. Recomendação 5: Distribua a produção de diferentes produtos 
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador ......................................... 20 
2.7. Recomendação 6: Libere somente um pequeno e uniforme incremento 
de trabalho no processo puxador a cada pitch ................................................................... 20 
2.8. Recomendação 7: Desenvolva a habilidade de fazer “Toda Parte Todo 
Dia” nos processos anteriores ao processo puxados ......................................................... 22 
3. Exercício – Situação futura fábrica de carretas ...................................... 24 
3.1. Solução: elaboração do mapa de valor futuro............................................ 24 
3.1.1. Takt time ......................................................................................... 24 
3.1.2. Fluxo contínuo ................................................................................ 25 
3.1.3. Balanceamento ............................................................................... 26 
3.1.4. Produção puxada ............................................................................ 28 
3.1.5. Eventos Kaizen ................................................................................ 30 
 
 
Elaboração do MFV futuro 3 
 
 
 
1. Elaboração do MFV futuro 
Neste capítulo, analisaremos a situação futura da Quadrex tratada no no capítulo 
anterior e, utilizando a mesma ferramenta de mapeamento de fluxo de valor (MFV), 
aprenderemos a projetar a situação futura segundo as melhores práticas lean. 
O primeiro passo para desenhar a situação futura é compreender a situação atual 
da organização. Para isso, utiliza-se o mapa de fluxo de valor atual, que contém o fluxo 
de valor e com os atuais desperdícios e problemas dos processos. 
A partir desta análise, construiremos a situação futura daquele fluxo de valor, 
onde será estabelecida uma visão sobre aonde queremos chegar e quais melhorias farão 
parte desse caminho. 
A metodologia para o desenho de um mapa de fluxo de valor futuro, assim como 
exemplos claros de implantações de soluções, serão apresentados neste capítulo. 
Trataremos ainda sobre o método de implantação de melhorias recomendado pelo 
Pensamento Enxuto (Lean Thinking), conhecido como Evento Kaizen. 
 
 
2. Recomendações para a construção da situação futura 
A seguir, serão apresentadas 7 recomendações que foram retiradas do livro 
Aprender a enxergar (Mike Rother & John Shook). Este livro é altamente recomendado 
se você busca aperfeiçoar seus conhecimentos e trabalhar com lean. 
 
2.1. Recomendação 1: Produza de acordo com seu Takt time 
Takt time é o ritmo com que o mercado consome determinado produto. Assim, 
o objetivo é que o seu ritmo de produção seja o mesmo de consumo. Quando o ritmo 
de produção é igual do Takt time, significa que será produzido apenas o que o mercado 
consome, ou seja, não terão excessos ou sobras. O Takt time é definido da seguinte 
maneira: 
 
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑑𝑜 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎
 
Utilizando as informações de demanda da fábrica Quadrex como exemplo, temos 
o cálculo do takt time na Figura 1. 
Elaboração do MFV futuro 4 
 
 
 
 
 4800 peças por mês 
 240 peças por dia 
 120 peças por turno 
 8 horas por turno 
 480 minutos por turno 
 Takt time = tempo disponível / peças 
consumidas 
 Takt time = 480 / 120 = 4 minutos 
Figura 1 - Cálculo Takt time fábrica Quadrex 
 
Deve-se lembrar, entretanto, que um sistema de produção não é infalível. Se 
projetamos o sistema para produzir uma peça a cada 4 minutos, poderemos nos deparar 
com algumas situações que inviabilizarão este ritmo, como por exemplo, paradas de 
máquina não planejadas. Isso possivelmente comprometerá a produção e impedirá que 
a demanda seja atingida. Para considerar estas situações, utilizamos o conceito 
conhecido como Takt time operacional (Figura 2). 
 
 
 
Figura 2 - Takt time operacional 
O Takt time operacional consiste no tempo em que as máquinas e a linha de 
produção estão gerando valor. Este tempo é calculado levando em conta os tempos de 
parada e de atividades não cíclicas. Deste modo, o Takt time operacional para a fábrica 
Quadrex, levando em conta uma eficiência de 80% (informação do enunciado do 
problema), será de 3,2 minutos (4 minutos x 0,8). 
Produzir mais rápido que o Takt time gera desperdícios, pois: 
 Requer mais operadores; 
 Produz inventários crescentes; 
 Requer mais transportes; 
 Requer mais espaços para armazenagem; 
 Em suma, gasta-se mais recursos para realizar uma produção desnecessária. 
Elaboração do MFV futuro 5 
 
 
 
2.2. Recomendação 2: Desenvolva um fluxo contínuo onde for possível 
Esta recomendação diz respeito, basicamente, à produção sem estoques entre 
as estações de trabalho. Como ilustra a Figura 3, dentro de uma linha de produção é 
comum encontrar eventuais retrabalhos, estoques intermediários e refluxos. A ideia 
central da recomendação 2 é que se possa ter um fluxo contínuo FIFO (First In, First Out). 
 
 
Figura 3 - Fluxo contínuo sem inventário e sem refluxo 
A utilização desta técnica evita diversos problemas que aparecem quando se 
trabalha com estoques intermediários, como: 
 Custo financeiro em relação ao “dinheiro parado”; 
 Custo de espaço para armazenagem; 
 Custo de movimentação do estoque; 
 Custo de não detecção de qualidade em lotes – Erro é transferido ao lote; 
 Não detecção de problemas; 
 Falta de flexibilidade de atendimento da demanda; 
 Dificuldade de controle de estoques; 
 Longo lead time exigindo previsão de demanda (falta e sobra). 
 Além disso, as técnicas convencionais de análise de estoque, que envolvem 
conceitos de criação de lotes econômicos de produção, levam em conta apenas os 3 
primeiros custos citados. Por isso, existe um gap em torno do conceito de lote 
econômico de produção por conta da visão míope em relação aos custos reais de 
produção. 
2.2.1. Célula enxuta 
Para implantarmos fluxo contínuo, devemos aproximar máquinas, processos e 
pessoas. Isto nos leva ao conceito de célula enxuta, que sugere fazer operações em um 
só lugar, como já apresentamos anteriormente.A célula enxuta possui como 
características (Figura 4): 
 Operadores multifuncionais; 
 Fluxo unitário e unidirecional da célula; 
 Quase nenhum inventário em processo; 
 Máquinas menores, mais baratas e dedicadas; 
Elaboração do MFV futuro 6 
 
 
 
 Matéria prima e componentes abastecidos por trás do ponto de uso, sem 
interferir na produção; 
 Lead time mais curto; 
 Containers pequenos. 
 
Figura 4 - Conceito de layout para uma célula enxuta 
A quantidade de operadores na célula depende do nível de demanda. Ou seja, 
quando se tem mais demanda, coloca-se mais operadores e vice-versa. As figuras Figura 
5 e Figura 6 exemplificam uma coreografia de trabalho (sequência padronizada de 
operações) em situações de maior e menor demanda, respectivamente. 
 
Figura 5 - Célula enxuta com demanda maior 
 
Figura 6 - Célula enxuta com demanda menor 
 
2.2.2. Trabalhadores multifuncionais 
Para que se tenha operadores multifuncionais, deve-se criar um plano de 
desenvolvimento para estas pessoas. Além do plano, deve-se fazer o acompanhamento 
deste processo. Uma ferramenta de gestão visual que permite acompanhar o 
Elaboração do MFV futuro 7 
 
 
 
desenvolvimento destas pessoas é a chamada matriz de capacitação, exemplificada na 
Figura 7. 
 
Figura 7 - Matriz de capacitação 
 
2.2.3. Controle de produção 
O ritmo de produção da célula é um fator que deve ser garantido. Além disso, 
deve-se buscar corrigir os problemas que possam alterar este ritmo. Uma ferramenta 
de gestão visual que se mostra muito útil nesta situação é o quadro de controle de 
produção diária (Figura 8). 
 
 
 
Figura 8 – Quadro de controle de produção diária 
 
De acordo com o Takt time, tem-se uma previsão de ocorrência de produção 
hora-a-hora. Com isso, é possível controlar a produção para que não fique muito lenta 
nem muito acelerada, mas de acordo com o Takt time. Quando ocorre uma situação fora 
da previsão, esta ferramenta também permite registrar observações, alimentando um 
sistema de melhoria contínua. 
Como complementos à essa ferramenta para melhoria contínua, deve-se fazer 
também um histograma ou um Pareto para avaliar a recorrência e um plano de ação 
para os principais problemas. Por fim, como comentado em capítulos anteriores, é 
Elaboração do MFV futuro 8 
 
 
 
recomendado realizar a gestão diária por meio de um Scrum, envolvendo sempre que 
possível a figura do patrocinador com as três perguntas principais: 
 O que você fez de ontem para hoje? 
 O que você planeja de hoje para amanhã? 
 Quais as barreiras que estão de impedindo? 
 
2.2.4. Milk Run 
Muitas vezes, tem-se uma situação onde os fornecedores de uma fábrica são 
responsáveis por transportar seu próprio material até o cliente. Quando isso acontece, 
este fornecedor tende a esperar que um lote grande se forme para então realizar o 
transporte. 
O Milk Run propõe que a própria fábrica realize a coleta desses fornecedores. 
Com este recurso, não é mais necessário esperar que os fornecedores formem um 
grande lote para transferência, pois o meio de transporte entre eles será compartilhado. 
 
 
Figura 9 – Milk run 
 
 
2.3. Aplicação das recomendações 1 e 2 na fábrica Quadrex 
Para exemplificar a utilização das recomendações apresentadas até o momento, 
vamos nos referir ao caso da fábrica Quadrex. A primeira recomendação já foi calculada 
na seção 2.1 deste capítulo, fornecendo um Takt time operacional de 3,2 minutos. A 
segunda recomendação sugere a implementação do fluxo contínuo. Para isso, 
começaremos pelos fluxos mais próximos da entrega. 
 
 
 
 
 
 
Elaboração do MFV futuro 9 
 
 
 
2.3.1. Fluxo contínuo – Soldas e remoção de respingos 
A Figura 10 mostra o MFV Quadrex construído anteriormente. Para ele, propõe-
se realizar os processos de “Solda 1 e 2” e “Remoção de respingos” de maneira 
integrada, eliminando estoques intermediários, em direção ao fluxo contínuo. 
O primeiro processo para se integrar processos é o de balanceamento de 
recursos e definir quantas pessoas são realmente necessárias ao processo. Para isso, 
basta fazer uma conta simples como mostra Figura 11. 
A maneira como os operadores serão dispostos fica a critério do responsável 
pelos processos. Independente de como seja a divisão do trabalho, os processos devem 
ser realizados em fluxo contínuo. 
 
 
 
Figura 10 – Primeiros processos a serem integrados na fábrica Quadrex 
 
 
 
Figura 11 – Balanceamento de recursos da fábrica Quadrex 
 
 
 
Elaboração do MFV futuro 10 
 
 
 
2.3.1.1. Implantação 
Para a implantação desse novo fluxo contínuo dentro do fluxo de valor, algumas 
ações são necessárias: 
 Balanceamento das soldas; 
 Realização de um layout celular adequado; 
 Criar um padrão de trabalho; 
 Gestão visual para acompanhar o processo de produção; 
 5S. 
Com isso, temos a nova configuração de processo na Figura 12. 
 
Figura 12 – Processo resultante da união dos processos de solda e remoção de respingos 
2.3.2. Fluxo contínuo – Internalização da pintura 
Ainda próximo ao cliente, tem-se o processo externo de pintura. Este processo, 
por ser externo, acarreta em um lead time muito extenso (10 dias dos 27 totais são de 
pintura). Portanto, sempre que possível, é importante internalizar operações e evitar 
terceirização das mesmas. 
Assim, para a fábrica Quadrex, sugere-se a internalização do processo de pintura, 
realizando a fosfatização, pintura e secagem em um mesmo processo integrado (Figura 
13). Com isso, tem-se uma redução de lead time de 10 dias para 2 horas. 
 
 
Figura 13 - Internalização do processo de pintura 
2.3.3. Fluxo contínuo – Serra, dobra e usinagem 
Integrar os processos de serra, dobra e usinagem seria uma prática interessante. 
Porém, dentro do processo de produção da fábrica Quadrex, o processo de serra é feito 
para todas as peças ao mesmo tempo. Por outro lado, os processos de dobra e usinagem 
são feitos em uma peça de cada vez. 
Elaboração do MFV futuro 11 
 
 
 
Os processos de dobra e usinagem possuem setup, enquanto o de serra não 
possui. Isso possibilita a integração destes processos de maneira a realizar apenas um 
setup na célula toda, eliminando estoques intermediários (Figura 14). 
 
 
Figura 14 - Novo processo de dobra + usinagem 
 
2.3.3.1. Implantação 
Para a implantação desse novo fluxo contínuo dentro do fluxo de valor, são 
necessárias as seguintes ações: 
 Layout celular; 
 SMED na dobra e usinagem; 
 Trabalho padronizado; 
 Gestão visual; 
 5S. 
Quando se tem várias operações diferentes, propõe-se realizar um 
balanceamento dos operadores. A Figura 15 mostra um exemplo de atividades que cada 
operador realiza periodicamente, são exibidas as situações antes e depois do 
balanceamento. 
Muitas vezes, um operador possui tarefas que excedem o takt time. Apesar disso, 
este operador ainda as executa com tempo reduzido, fazendo com que ele fique 
saturado. Por outro lado, existem operadores que realizam certas tarefas e, ainda assim, 
possuem tempo ocioso em relação ao takt time. Deste modo, é importante que se 
busque realizar uma divisão de tarefas coerente para que nenhum operador seja 
prejudicado e o rendimento da operação seja maior. 
Como complemento ao balanceamento de operadores, tem-se a questão do 
tempo de utilização de um operador, ou seja, o tempo real em que o operador realiza 
uma função em relação ao tempo de operação da máquina. Isso acontece com 
frequências em máquinas automáticas onde, muitas vezes, a função do operador se 
restringe a apenas colocar e retirar a peça da máquina. 
As Figura 16 e Figura 17 exemplificam uma situação onde é possível balancear 
operadores baseando-se no tempo de operação da máquina e de utilização do 
operador. O tempo gasto com operações onde o operador é necessário pode ser 
redistribuído, otimizando a utilização de recursos. Nesta situação, foi possível reduzir a 
quantidade de operadores de 3 para 1. 
Elaboração do MFV futuro 12Figura 15 – Balanceamento de operadores 
 
 
Figura 16 - Tempos de operação considerando o tempo de operação da máquina 
 
 
Figura 17 - Balanceamento dos operadores baseado no tempo de operador 
 
Elaboração do MFV futuro 13 
 
 
 
2.4. Recomendação 3: Use supermercados para controlar a produção 
onde o fluxo não se estende aos processos anteriores 
Quando se tem dois processos onde não se consegue fazer fluxo contínuo, usa-
se um conceito chamado supermercado. Em lean, supermercado significa um pequeno 
estoque intermediário onde o consumidor retira apenas o que ele necessita. A reposição 
dos itens é feita com base apenas no que foi retirado, ou seja, nunca se coloca em 
estoque uma quantidade maior de itens do que a necessária. 
Como saber em quais situações não é possível realizar o fluxo contínuo? Estas 
situações possuem algumas características: 
 Múltiplas peças, com setup entre elas; 
 Fornecimento para múltiplos processos; 
 Lead time longo, onde o cliente não pode esperar. 
2.4.1. Kanban 
Para realizar o controle do supermercado, utiliza-se a ferramenta Kanban. Esta 
ferramenta consiste em um cartão com informações como: 
 Código do material; 
 Descrição; 
 Quantidade do material; 
 Identificação; 
 Origem e destino. 
Existem diversos formatos de Kanban mas a sua função é sempre a mesma: gerenciar o 
trabalho de quem produz peças para o supermercado. 
A ferramenta de Kanban também é composta pelo quadro de Kanban, que é a 
gestão visual da ferramenta. Neste quadro, são colocados os cartões Kanban que 
acompanham as peças (ou lote de peças) de acordo com seu consumo no 
supermercado. A Figura 18 mostra um exemplo de quadro Kanban, que possui 3 cores: 
verde, amarelo e vermelho. 
 
 
Figura 18 - Quadro Kanban 
Elaboração do MFV futuro 14 
 
 
 
A cada nova peça ou lote de peças consumidos do supermercado, coloca-se um 
cartão no quadro. Quando a quantidade de cartões atinge preenche o quadro até a cor 
amarela, deve-se iniciar a produção de mais peças para repor o estoque. À medida que 
se produz novos lotes, coloca-se o cartão junto com as peças novamente no estoque e 
esvazia-se o quadro. 
2.4.1.1. Política de reposição de Kanbans 
Existem duas políticas de reposição/disparo de inventário: reposição com 
quantidade constante e reposição com ciclo dos pedidos constante. A Figura 19 
exemplifica o funcionamento de um quadro Kanban com cores utilizando reposição com 
quantidade constante. 
 
Figura 19 – Funcionamento do quadro Kanban com cores 
A reposição com ciclo dos pedidos constante acontece de maneira diferente e 
possui as seguintes características: 
 Reposição dos Kanbans acontece em períodos fixos (horas, dias, semanas), 
mas a quantidade do pedido varia; 
 É uma rotina adotada comumente entre as empresas e seus fornecedores 
externos, quando a distância entre eles torna inviável as entregas a qualquer 
momento do dia, exigidas pelo método de quantidade constante; 
 Dentro das fábricas, este método também pode ser usado, principalmente em 
situações onde os lead times totais de ressuprimento são muito longos ou a 
variedade de peças é muito grande. 
O exemplo da Figura 20 mostra um sistema com 9 tipos de peças que possui um 
ciclo de produção de 3 dias. Portanto, no primeiro dia, faz-se as peças A, B e C; no 
segundo, D, E e F; no terceiro, I, G e H e assim sucessivamente. 
 
 
Figura 20 – Exemplo de sistema para uso de Kanbans 
Elaboração do MFV futuro 15 
 
 
 
Nesta configuração, independente de como o quadro esteja preenchido, 
ocorrerá a reposição dos Kanbans. Como já dito anteriormente, os ciclos são constantes, 
mas as quantidades, não. 
 
2.4.1.2. Tipos de sistemas de controle Kanban 
Existem 3 tipos básicos de sistemas de controle por Kanban: Kanban de sinal, 
sistema de 1 Kanban e sistema de 2 Kanbans. 
O Kanban de sinal é normalmente aplicado para itens classe C. O Kanban é 
colocado fisicamente (Figura 21) em um certo ponto do supermercado de maneira que, 
quando o itens são consumidos até este ponto, o Kanban é liberado para ser levado até 
o fornecedor do lote. O fornecedor, por sua vez, fabrica um lote do tamanho do 
supermercado e o Kanban volta ao estado de repouso. 
 
 
 
Figura 21 - Exemplo de Kanban de Sinal 
 
O sistema de 1 Kanban é exatamente o sistema apresentado anteriormente. 
Basicamente, consiste em um item atrelado a um cartão no supermercado. Conforme o 
processo cliente utiliza este item, o cartão que o acompanhava vai para o quadro de 
Kanban, indicando que este foi consumido. A partir disso, aguarda-se o momento de 
produzir este item novamente, seja por quantidade constante ou ciclo do pedido 
constante. 
O sistema de 2 Kanbans é o sistema clássico da Toyota. É utilizado quando é 
preciso transportar um determinado item do supermercado até uma célula específica 
onde ele será utilizado. Por conta disso, surge a necessidade de mais um tipo de Kanban: 
o Kanban de transporte. Nele, além das informações de um Kanban regular, tem-se 
também os dados das células onde o transporte de peças ocorrerá. Quando o item é 
utilizado, ambos os Kanbans são colocados no quadro. Posteriormente, o item será 
produzido de acordo com algum critério de prioridade. 
 
 
Elaboração do MFV futuro 16 
 
 
 
2.4.1.3. MRP + Kanban 
Existe muita dúvida em relação à utilização em conjunto dos sistemas de Kanban 
e MRP. A Figura 22 mostra um exemplo de utilização destas ferramentas ao mesmo 
tempo. 
No exemplo da Figura 22, utiliza-se o MRP para gerar ordem para a montagem 
final e para a compra de matéria prima com o fornecedor. No meio do processo, da 
montagem final até o estoque do fornecedor, pode-se utilizar um ciclo de compras 
através de Kanban. Este é o chamado sistema híbrido de produção que será abordado 
com mais detalhes em um capítulo específico. 
 
 
Figura 22 - Exemplo de sistema híbrido (MRP + Kanban) 
2.4.1.4. Questão: Para produto acabado, é melhor produzir direto para a entrega ou ter um 
supermercado? 
Depende das condições. O supermercado sempre deve ser visto como um “mal 
necessário”, porém, nem sempre surge como a pior opção. 
Em uma situação onde se tem uma alta demanda por itens de baixo custo e alta 
rotatividade (canetas, por exemplo), é interessante que se tenha um supermercado para 
suprir esta demanda. Já no caso de itens de alto custo e baixa demanda (carros 
esportivos, por exemplo), deve-se produzir e entregar direto para o cliente. A Figura 23 
mostra um ilustração das situações em questão. 
Elaboração do MFV futuro 17 
 
 
 
 
 
Figura 23 - Supermercado vs diretamente para expedição 
 
Quando se tem flutuações na demanda e não se utiliza supermercado, estas 
flutuações se estendem ao processo produtivo, gerando uma situação indesejável 
(Figura 24). Neste caso, o supermercado intermediário aparece como uma opção 
interessante que “amortece” os efeitos da demanda no processo produtivo. 
 
 
Figura 24- Influência da flutuação da demanda nos processos 
A decisão de utilizar supermercado ou não é difícil, principalmente quando se 
tem situações como as de demanda instável e alta variedade de produtos. Nestas 
situações de diferentes características de demanda, a consequência é um supermercado 
grande com altos custos. 
Elaboração do MFV futuro 18 
 
 
 
Do mesmo modo, alguns itens representam muito em termos de demanda, 
enquanto outros são menos expressivos neste sentido. Assim, sugere-se a construção 
de um diagrama de Pareto (Figura 25) para que seja possível analisar essas condições e, 
por fim, fazer um supermercado apenas com os itens mais expressivos. O restante dos 
itens podem ser feitos mediante ordem, pois sua demanda não justifica o uso de 
supermercado. 
 
 
Figura 25 - Diagrama de Pareto para criação de supermercado 
 
Aplicando a recomendação 3 no caso da fábrica Quadrex temos a solução exibida 
na Figura 26. Assim, implementou-se o supermercado onde não foi possível fazer fluxo 
contínuo. Para fazer isso, deve-seimplantar o sistema puxado, que será apresentado em 
um capítulo específico. 
 
 
 
Figura 26 - Recomendação 3 na fábrica Quadrex 
Elaboração do MFV futuro 19 
 
 
 
2.5. Recomendação 4: Tente enviar a programação do cliente somente 
para um processo de produção (Processo Puxador) 
 
Com esta recomendação é necessário programar apenas um processo no fluxo 
de valor porta a porta, chamado de processo puxador. No exemplo da Figura 27, tem-
se um fluxo de valor que, a partir de um certo ponto, é fluxo contínuo. O processo que 
inicia o último fluxo contínuo antes de chegar no cliente é o processo puxador. 
 
 
Figura 27 - Processo puxador 
 
A programação da produção se torna mais fácil pois todos os processos 
anteriores ao processo puxador são feitos em produção puxada. No caso da fábrica 
Quadrex, o processo puxador seria o primeiro processo do último fluxo contínuo (Soldar 
quadro 1, 2 e respingos). Assim, os clientes enviam os pedidos para este processo como 
mostra Figura 28. 
 
 
Figura 28 - Recomendação 4 na fábrica Quadrex 
Elaboração do MFV futuro 20 
 
 
 
2.6. Recomendação 5: Distribua a produção de diferentes produtos 
uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador 
Dentro do processo puxador, quando existem diferentes produtos da mesma 
família, deve-se produzir estes itens de maneira alternada para que a carga de trabalho 
dos processos anteriores fique distribuída de maneira homogênea. Quando não se faz 
isso, os processos anteriores, que estão comprometidos com a entrega, ficam 
sobrecarregados enquanto os outros processos ficam ociosos (Figura 29). 
 
Figura 29 - Sobrecarga de processos pelo processo puxador 
 
2.7. Recomendação 6: Libere somente um pequeno e uniforme 
incremento de trabalho no processo puxador a cada pitch 
 
Neste caso, pitch se refere ao Takt Time do lote (contêiner), por exemplo: 
 Takt Time = 30 segundos, 
 Tamanho da embalagem = 20 peças, 
 Pitch = 10 minutos (30 seg X 20 pçs) 
 A cada 10 minutos: 
 Deve-se dar instruções ao processo puxador para produzir a quantidade 
de uma embalagem; 
 Retirar a quantidade de produto de uma embalagem. 
 
Uma ferramenta para auxiliar neste processo é o quadro de nivelamento de 
carga (Heijunka box). Uma vez definidos os pitches, o quadro é responsável por realizar 
uma programação visual da produção do lado do processo puxador (Figura 30). Assim, 
a cada intervalo de tempo, um cartão é depositado neste quadro para indicar a 
quantidade de peças nos contêineres. 
Elaboração do MFV futuro 21 
 
 
 
 
Figura 30 - Modelo tradicional Heijunka box 
 
O Heijunka box também pode ser utilizado para gerenciar os sistemas híbridos 
de produção. Sua aplicação é útil, por exemplo, em uma produção onde existem itens 
de uma família de produtos que são controlados de diversas maneiras como produção 
puxada, MRP e Kanban de sinal. Neste caso, os pedidos destes itens são colocados no 
Heijunka box de modo a auxiliar a programação da produção (Figura 31). 
 
 
 
Figura 31 - Heijunka box em gerenciamento de sistemas híbridos 
 
O conceito de retirada compassada está relacionado ao pitch e diz respeito à 
definição de uma estrutura de movimentação interna. Quando aplicado, o 
abastecimento (suprimento) das áreas, realizado conforme a rota do exemplo da Figura 
32, estará sempre dentro do intervalo de tempo de um pitch. 
Elaboração do MFV futuro 22 
 
 
 
 
Figura 32 - Exemplo de retirada compassada 
No caso da fábrica Quadrex, o pedido do cliente é colocado no processo puxador 
e, para indicar o controle da produção, coloca-se o ícone do Heijunka box (Figura 33). 
 
 
 
Figura 33 - Símbolo Heijunka box na fábrica Quadrex 
 
2.8. Recomendação 7: Desenvolva a habilidade de fazer “Toda Parte 
Todo Dia” nos processos anteriores ao processo puxados 
Nos processos puxados, deve-se buscar produzir com lotes cada vez menores. 
Para que isto aconteça, é necessário que se reduza o tempo de troca (setup). 
TPT significa “Toda Parte Toda” e é o tempo gasto entre o início de produção de 
um lote de um tipo de peça e o próximo início de outro lote deste mesmo tipo (Figura 
34). 
Elaboração do MFV futuro 23 
 
 
 
 
Figura 34 - Exemplo de TPT 
O TPT representa o quão frequente um sistema de produção pode entregar um 
dado tipo de peça para o cliente. Quanto menor o TPT, menor o tamanho do lote e do 
tamanho do inventário em processo. 
Em um determinado lote de produção onde se produzem peças do tipo A, B, C e 
D na quantidade exibida na Figura 35, tem-se um TPT longo, uma vez que o tamanho do 
lote é 6. Por isso, o tempo que se leva para entregar peças do mesmo tipo em lotes 
diferentes é muito longo e entre cada lote de peças diferentes ocorre um setup. 
 
 
Figura 35 - TPT em grandes lotes de peças 
Para reduzir o TPT, deve-se reduzir o número de peças produzidas por lote. No 
caso da Figura 36 este número foi reduzido de 6 para 3. Com esta medida, consegue-se 
aumentar a frequência de entregas, porém, aumenta-se também a quantidade de 
setups, tornando necessária a redução do tempo de setup. 
 
 
Figura 36 - TPT com lote reduzido de peças 
Ao aplicar-se a recomendação 7 no exemplo da fábrica Quadrex, define-se o 
tamanho do supermercado, uma vez que o tamanho do lote que será puxado também 
já foi definido pelo TPT. A partir disso, é possível calcular o Lead time através dos 
estoques que já foram convertido em dias (Figura 37). 
Elaboração do MFV futuro 24 
 
 
 
 
 
Figura 37 - Recomendação 7 aplicada na fábrica Quadrex 
 
3. Exercício – Situação futura fábrica de carretas 
A partir da situação atual da fábrica de carretas do capítulo anterior, faça o 
desenho da situação futura utilizando cada uma das 7 recomendações apresentadas 
neste capítulo. Projete a situação futura considerando: 
 Supermercado para 1 dia de carretas prontas; 
 1 supermercado intermediário de 1 dia; 
 Balanceamento de linha em relação ao takt time; 
 Fornecimento de matéria prima 2 vezes por semana. 
 
3.1. Solução: elaboração do mapa de valor futuro 
Assim como no mapeamento do fluxo atual, não existe apenas uma solução 
correta para a construção da situação futura. Portanto, a solução apresentada a seguir 
é uma das possíveis soluções corretas para este exercício. 
 
3.1.1. Takt time 
Qual é o Takt time? 
Para calculá-lo, utilizamos os seguintes dados: 
 600 unidades por mês; 
 20 dias no mês; 
 30 unidades por dia; 
 7,5 horas por dia = 450 minutos; 
Elaboração do MFV futuro 25 
 
 
 
 
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙
𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑎 𝑠𝑒𝑟 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎
=
450𝑚𝑖𝑛
30𝑢𝑛
= 15 [
𝑚𝑖𝑛
𝑢𝑛
] 
 
Feito isso, é interessante indicar o Takt time no mapa de fluxo de valor conforme 
Figura 38. 
 
 
Figura 38 - Indicação Takt time no mapa do fluxo de valor 
3.1.2. Fluxo contínuo 
Onde é possível a existência de fluxo contínuo? 
No mapa do fluxo de valor da situação atual, é fácil perceber processos que 
podem ser convertidos em fluxo contínuo, como a montagem do chassi dianteiro com o 
cavalo e a montagem do chassi traseiro com a carroceria. 
Para apresentar uma solução diferente que não utilize fluxos paralelos, pensou-
se no modo em que uma criança monta um brinquedo: peça por peça. Assim, todo o 
processo de montagem terá apenas uma operação. Com isso, elimina-se estoques 
intermediários e também alguns fluxos de informação. 
Antes de desenharmos o fluxo final, deve-se pensar em qual processo diferencia 
o produto, neste caso, é o de “Montagem da Carroceria”. Quando se tem uma situação 
desse tipo, é interessante postergar este processo sempre que possível, ou seja, buscar 
realizá-lo perto do fim do fluxo de valor. Assim, tem-se uma configuração como a da 
Figura 39. 
 
Figura 39 – Fluxo contínuo na fábrica de carretas 
Elaboração do MFV futuro 26 
 
 
 
3.1.3. Balanceamento 
Qual a quantidade de recursos necessária? 
A Figura 40 mostra como a mão de obra está distribuída em relação aoTakt time. 
Percebe-se que o primeiro processo, por exemplo, possui 3 minutos de ociosidade em 
relação ao Takt time, enquanto o segundo está sobrecarregado. 
 
Figura 40 – Distribuição da mão de obra na fábrica de carretas 
Ainda em relação ao processo de montagem do chassi dianteiro, os 3 minutos de 
ociosidade se aplicam a 3 pessoas, isto cria a necessidade de uma análise de conteúdo 
de trabalho. Como mostra a Figura 41, tem-se 3 pessoas trabalhando 12 minutos e o 
conteúdo de trabalho é 36 minutos. Para realizar uma análise direta com o conteúdo de 
trabalho, cria-se o Takt time convertido, que consiste no Takt time multiplicado pelo 
número de recursos em paralelo. 
 
 
Figura 41 – Conceitos de takt convertido e conteúdo de trabalho 
Elaboração do MFV futuro 27 
 
 
 
Existem duas opções na hora de realizar o balanceamento, deslocar pessoas 
entre atividades ou deslocar conteúdo de trabalho. Quando se desloca conteúdo de 
trabalho, o Takt time convertido continua o mesmo, já no caso de deslocamento de 
pessoas, o conteúdo de trabalho continua o mesmo mas o Takt time convertido muda. 
A Figura 42 mostra uma sequência de ações que geram um bom resultado de 
balanceamento. 
 
 
Figura 42 - Ações de balanceamento de recursos na fábrica de carretas 
 
Como resultado, tem-se a configuração do fluxo de valor da Figura 43. Formou-
se uma célula e definiu-se quantidade de recursos diferentes em cada posto de trabalho. 
Elaboração do MFV futuro 28 
 
 
 
 
Figura 43 – Balanceamento na fábrica de carretas 
 
3.1.4. Produção puxada 
Onde colocar os supermercados? 
Como será afetado o fluxo de informação? 
Nesta recomendação, temos: 
 Supermercado de 1 dia antes da montagem da carroceria; 
 Formação de uma célula antes do processo puxador; 
 Pedido feito pelo cliente e ordens de compra vão para o fornecedor; 
 O pedido é depositado no processo de montagem da carreta; 
 Supermercado de 1 semana de componentes controlado por Kanban; 
 PCP envia ordem de compras 2x por semana; 
 Fornecedor realiza entregas 2x por semana; 
A Figura 44 exibe o resultado da aplicação desta recomendação com o cálculo do 
Lead time. Uma outra alternativa de solução permite a redução do Lead time com a 
adição de mais 1 supermercado é mostrada na Figura 45. 
 
Elaboração do MFV futuro 29 
 
 
 
 
Figura 44 – Produção puxada na fábrica de carretas 
 
 
Figura 45 - Alternativa de produção puxada na fábrica de carretas 
 
 
 
 
Elaboração do MFV futuro 30 
 
 
 
3.1.5. Eventos Kaizen 
Evento Kaizen é uma técnica para implementação de Kaizens. É um método 
baseado em trabalho em grupo focado e dedicado para realizar melhorias rápidas. Sua 
estratégia é centrada em times, tendo como objetivo ideal o envolvimento de todos na 
organização (gerência, escritório, fábrica, etc.). 
O evento Kaizen ocorre em intervalos de tempo definidos (5 dias) e são 
executados por uma equipe específica. Esta equipe, nesse intervalo de tempo, possui 
dedicação total ao evento Kaizen e tem as seguintes características: 
 Inteiramente focada na missão a ser cumprida; 
 Tem que cumprir a missão em 5 dias; 
 Dedicação exclusiva; 
 Prioridade no uso dos recursos da fábrica; 
 Prioridade na coleta de informações; 
A estrutura de uma equipe Kaizen deve possui um líder, um co-líder, um 
consultor e membros, dentre estes, especialistas dos processos, pessoas relacionadas à 
área e pessoas não relacionadas à área. A Figura 46 mostra um exemplo do cronograma 
de um evento Kaizen. Os conceitos de apresentação serão abordados em capítulos 
seguintes. 
 
 
Figura 46 – Exemplo de cronograma de um evento Kaizen