Lean Manufacturing_Apostila

Prévia do material em texto

LEAN MANUFACTURING
(Manufatura enxuta)
lean cap1.indd 1 31/10/2016 19:50:34
Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro
Eduardo Eugenio Gouvêa Vieira
Presidente
 
Ricardo Carvallho Maia
Vice-Presidente Executivo Interino
 
Diretoria Executiva de Operações
Alexandre dos Reis
Diretor 
Diretoria de Educação
Andréa Marinho de Souza Franco
Diretora
lean cap1.indd 2 31/10/2016 19:50:34
LEAN MANUFACTURING
(Manufatura enxuta)
 
Um sistema simples para eliminar desperdício, 
reduzir custos e aumentar a produtividade.
SENAI
2016
lean cap1.indd 3 31/10/2016 19:50:48
Lean Manucfaturing – Manufatura Enxuta
©2016
 
 
SENAI-RJ
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO
Gerência de Cursos e Recursos Educacionais Allain Fonseca
Assessora da Diretoria de Educação Regina Helena Malta Nascimento
FICHA TÉCNICA
EQUIPE SENAI 
Coordenação 
Samuel Barbosa (GCR) 
Lienice Silva de Souza (GCR) 
Gisele Rodrigues Martins (GCR)
Conteudista 
Luiz Carlos Borba de Souza
Tratamento Pedagógico 
Gloria Micaelo
Projeto gráfico/Editoração 
Lienice Silva de Souza (GCR)
Revisão gráfica 
Lienice Silva de Souza (GCR)
SENAI – Rio de Janeiro
GEP – Gerência de Cursos e Recursos Educacionais
Avenida Graça Aranha, 1 – 9º andar 
20.030-002 – Centro – RJ
Tel.: (21) 2563-5923
Fax: (21) 2563-5884
http://www.firjan.com.br
Material para fins didáticos. Propriedade do SENAI-RJ. 
Reprodução, total ou parcial, sob expressa autorização.
lean cap1.indd 4 31/10/2016 19:50:48
Sumário
Apresentação ...................................................................... 11
Capítulo I
Origem e Conceitos .......................................................................... 13
A origem do Lean Manufacturing ............................................................... 13
Fundamentos do TPS ................................................................................. 15
Estrutura do TPS e os Conceitos do “Pensamento Enxuto” .......................... 19
Jidoka ou Autonomação ................................................................................... 20
Just-in-Time (JIT) .............................................................................................. 23
Heijunka – Nivelamento da Produção ............................................................... 29
Operações Padronizadas .................................................................................. 31
Kaizen .............................................................................................................. 32
Estabilidade ..................................................................................................... 34
Capítulo II 
Entendendo o Fluxo de Valor ............................................................ 37
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) – Conceitos ....... 37
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Atual .......................................... 39
Fluxo de Valor Enxuto – Características ...................................................... 45
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Futuro ........................................ 49
Implementação do Estado Futuro .............................................................. 57
Capítulo III 
Sistema de Produção Puxada/Kanban .............................................. 61
Produção Puxada – Conceitos .................................................................... 61
Kanban – Conceitos ................................................................................... 62
Kanban – Aplicação .................................................................................... 67
Kanban – Pré-requisitos ............................................................................. 69
Kanban – Regras de Funcionamento .......................................................... 70
Kanban – Cálculo ....................................................................................... 72
lean cap1.indd 5 31/10/2016 19:50:48
Capítulo IV 
Falando de Setup ....................................................................................... 79
Setup – Conceito ........................................................................................ 79
O Setup no Sistema de Produção Tradicional .............................................. 80
A Função do Setup na Manufatura Enxuta .................................................. 81
Setup Rápido – Conceito ............................................................................ 82
Implementando o Setup Rápido ................................................................. 83
Capítulo V 
Implementando o Lean Manufacturing – Sequência Lógica ........................ 89
Bibliografia ....................................................................... 101
Anexo 1 
Ícones do Mapeamento do Fluxo de Valor .......................................103
lean cap1.indd 6 31/10/2016 19:50:48
Índice de Figuras
Figura 1. Composição típica de uma atividade com relação 
ao tempo de agregação de valor ................................................................ 17
Figura 2. Estrutura do Sistema Toyota de produção .................................... 20
Figura 3. Processo tradicional x Processo com implementação do jidoka .... 22
Figura 4. Representação do fluxo de produção em um layout funcional ..... 23
Figura 5. Representação de um fluxo contínuo (unitário) ........................... 24
Figura 6. Balanceamento baseado no nivelamento dos trabalhadores ....... 25
Figura 7. Balanceamento baseado no nivelamento de operações .............. 27
Figura 8. Esquema de movimentação de peças 
no sistema puxado-kanban ........................................................................ 28
Figura 9. Produção sem Nivelamento ......................................................... 29
Figura 10. Exemplo de quadro Heijunka de nivelamento da produção ....... 24
Figura 11. Modelo de procedimento para padronização de operação ........ 32
Figura 12. Ciclo do melhoramento contínuo ............................................... 33
Figura 13. Esquema de um fluxo de valor ................................................... 38
Figura 14. Esquema de um fluxo de valor porta a porta .............................. 39
Figura 15. Representação de uma família de produtos 
com base na similaridade de processos ...................................................... 39
Figura 16. Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor – estado atual ... 44
Figura 17. Esquema do fluxo de materiais 
entre dois processos através do FIFO .......................................................... 47
Figura 18. Representação gráfica do processo puxador no fluxo de valor .... 48
Figura 19. Representação gráfica da “produção empurrada”. ...................... 62
Figura 20. Representação gráfica da “produção puxada” ........................... 62
Figura 21. Foto ilustrativa de um supermercado na indústria ..................... 63
Figura 22. Exemplo de painel ou quadro porta-kanban ............................... 64
Figura 23. Exemplo de kanban contenedor ................................................. 65
lean cap1.indd 7 31/10/2016 19:50:48
Figura 24. Exemplo de quadrado kanban .................................................... 65
Figura 25. Exemplo de cartão kanban de produção .................................... 66
Figura 26. Esquema de produção com 01 kanban de produção ................... 68
Figura 27. Esquema de produção com 01 kanban de produção 
e 01 kanban de retirada ............................................................................ 69
Figura 28. Sentido de carregamento dos cartões no quadro porta-kanban . 71
Figura 29. Sentido de retirada dos cartões no quadro porta-kanban ........... 72
Figura 30. Quadro de identificação dos itens do sistema puxado/kanban ... 73
Figura 31. Exemplo de kanban de sinalização ou triângulo ......................... 77
Figura 32. Exemplo de um cartão kanban de retirada ................................. 78
Figura33. Representação esquemática do tempo de setup ......................... 79
Figura 34. Exemplo de relatório de observação de setup ............................ 84
Figura 35. Exemplo de relatório de análise da observação de setup ............ 85
Figura 36. Exemplo de um formulário de observação da operação ............. 90
Figura 37. Exemplo – Tabela de balanço do fluxo de valor atual .................. 91
Figura 38. Exemplo – Planilha de combinação de operações ....................... 92
Figura 39. Exemplo – Formulário de Kaizen (simples) ................................. 93
Figura 40. Exemplo – Formulário de Kaizen Modelo A3 .............................. 94
Figura 41. Exemplo – Layout celular – Tipo “U” e Linear ............................. 96
Figura 42. Exemplo de formulário de multifuncionalidade operacional ...... 96
Figura 43. Exemplo de relatório para acompanhamento 
da produção e indicador PPLH ................................................................... 97
Figura 44. Exemplo de relatório para gerenciar problemas na célula .......... 98
lean cap1.indd 8 31/10/2016 19:50:48
Índice de Tabelas
Tabela 1. Dados de produção por tipo de produto ...................................... 30
Tabela 2. Desafio sobre fluxo de valor enxuto ............................................ 46
Tabela 3. Modelos de peças para mercados nacional e de exportação ........ 53
Tabela 4. Movimentação e embalagem de peças ........................................ 54
Tabela 5. Demanda de peças ...................................................................... 54
Tabela 6. Influência do tamanho do lote no custo do setup ........................ 81
Tabela 7. Ícones de informação .................................................................103
Tabela 8. Ícones de material ......................................................................104
Tabela 9. Ícones gerais ..............................................................................105
lean cap1.indd 9 31/10/2016 19:50:48
lean cap1.indd 10 31/10/2016 19:50:48
Apresentação
Este material didático foi elaborado especialmente 
para você, aluno do SENAI-RJ. Ele vai guiar os seus 
estudos e estimular você a pensar mais sobre a im-
portância do Lean Manufacturing, ou Manufatura 
Enxuta.
Aqui vamos abordar, de maneira objetiva, esse 
importante método amplamente aplicado em sis-
temas de produção, as suas diversas técnicas e a 
sequência lógica para sua implementação.
Você vai entender de onde e porque surgiu, o pas-
so a passo do seu uso nas fábricas e outras unida-
des de produção e também conhecer o significado 
de novos termos que, embora amplamente utili-
zados, nem sempre são bem compreendidos por 
todos que trabalham, tanto na operação quanto 
na gestão.
lean cap1.indd 11 31/10/2016 19:50:49
lean cap1.indd 12 31/10/2016 19:50:49
Capítulo I – Origem e Conceitos
A origem do Lean Manufacturing 
Você não está curioso para saber como surgiu esse termo 
e como ele foi sendo progressivamente 
 adotado pelas empresas? 
Vamos conversar um pouco sobre a origem do Lean Manufacturing.
O termo manufatura ou produção enxuta (do original em inglês, lean) foi criado no 
final dos anos 1980 por um grupo de pesquisadores colaboradores do renomado 
MIT (Massachusetts Institute of Technology), instituto de tecnologia americano, si-
tuado em Massachusetts, EUA. Seu objetivo era definir um sistema de produção que 
fosse mais eficiente, flexível e rápido do que o sistema de produção convencional, 
com melhor desempenho num ambiente de mercado em constante mudança. Esse 
programa contemplou dezenas de montadoras de veículos em 17 países, através de 
pesquisas. Ao final desse programa, a Toyota, fabricante de veículos automotores, 
se destacou entre todas as empresas, apresentando como resultado um sistema de 
alta variedade de produção com baixos volumes e menores custos, investimentos re-
duzidos, elevados padrões de qualidade, menor número de operários, menor layout 
fabril, menos ativos fixos, menor tempo para desenvolver novos produtos, menores 
estoques, menos produtos defeituosos, além de outras vantagens.
A partir daí a Toyota se tornou uma referência e a manufatura enxuta passou a ser 
um termo genérico empregado para definir o Sistema Toyota de Produção ou Toyota 
Production System (TPS).
Podemos então concluir que o Lean Manufacturing e o TPS Toyota Production Sys-
tem são termos equivalentes, certo?
lean cap1.indd 13 31/10/2016 19:50:49
 14
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Sim, e o Sistema Toyota de Produção (TPS) pode ser entendido como um processo 
de gerenciamento que busca otimizar a organização, visando atender as necessida-
des do cliente no menor prazo possível, com qualidade assegurada e ao mais baixo 
custo, através de técnicas específicas e da integração dos colaboradores de toda a 
organização.
É correto então concluir que o Lean Manufacturing foi desenvolvido no ambiente da 
indústria automobilística, voltado para a área de manufatura, e que teve na Toyota 
seu mais importante desenvolvedor?
Sim, e não foi por acaso que a Toyota teve esse sucesso. Vamos ver um pouco do 
histórico que deu origem a esse notável desempenho:
• Em 1937, Kiichiro Toyoda fundou a Toyota Motor Co. iniciando sua operação 
com a fabricação de caminhões para as forças armadas, mas com o propósito 
de entrar no mercado de veículos de passeio e caminhões comerciais.
• Após 1945, ao retomar os planos para a fabricação de veículos de passeio, a 
Toyota se depara com um grande obstáculo que era a produtividade da mão-
-de-obra japonesa, em torno de dez vezes menor que a americana. Na ver-
dade, isto se tornou um desafio que levou à estruturação de um processo 
sistemático de identificação e eliminação de perdas, consideradas pela Toyota 
como a principal causa para uma produtividade tão baixa. 
• Em 1956, Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota, observou em sua primei-
ra visita às fábricas da Ford, que o modelo de produção tradicional baseado 
na produção em massa, precisava de ajustes e melhorias para se adequar ao 
mercado japonês que era pequeno e de demanda variada. Constatou ainda, 
a subutilização da mão-de-obra, tarefas repetitivas que não agregavam valor, 
a qualidade relegada ao longo do processo de produção, além de enormes 
estoques em processo. 
• Após investir sistematicamente na solução desses problemas, durante a crise 
do petróleo ocorrida na década de 1970, quando várias empresas estavam 
sucumbindo devido à severa crise econômica mundial, a Toyota se destacou 
como um fenômeno, despertando o interesse de organizações no mundo 
inteiro. 
Tendo a Toyota como um ícone da Lean manufacturing, vamos entender os seus 
fundamentos.
lean cap1.indd 14 31/10/2016 19:50:49
 15
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Fundamentos do TPS
O principal fundamento do TPS é o foco na eliminação de toda e qualquer perda, de-
finido pela própria Toyota como “princípio do não-custo”, o qual se baseia na equa-
ção “Preço – Custo = Lucro”, substituindo o pensamento tradicional “Custo + Lucro 
= Preço”. 
FIQUE ATENTO!
As variáveis são as mesmas: é o preço que pode mudar, o cus-
to que pode ser alterado e o lucro, que também muda. Mas as 
duas equações são diferentes. Você consegue ver claramente 
essa diferença? 
Na abordagem tradicional, a primeira variável a ser conside-
rada é o custo. Quanto custa? Tanto. A seguir, considera-se 
o lucro que se deseja obter e o preço será aquele resultado 
da soma do custo com o lucro. Qual o problema aqui? É que 
neste caso há uma tendência de considerar o custo como algo 
fixo, como se fosse um dado a partir do qual vamos definir o 
preço.
Já a abordagem sugerida pela Toyota parte do preço, ou seja, 
o primeiro dado a ser considerado é o quanto o mercado, os 
clientes, podemou estão dispostos a pagar pelo produto ou 
serviço. A seguir, observa-se o quanto custa e deduz-se qual 
vai ser o lucro. Percebeu que essa abordagem força necessa-
riamente que o foco seja a redução de custos? Porque, assim, 
tem-se condições de aumentar o lucro!
Essa visão passou a ser uma estratégia de negócios, pois o consumidor mais exigen-
te, somado a uma concorrência cada vez mais forte, determinou um novo cenário 
em que o mercado passou a definir o preço e a consequência direta disso foi com-
preender que, somente através da redução dos custos, seria possível se manter ou 
aumentar o lucro. 
A partir dessa nova realidade demandada pelo mercado, sistematicamente, foi sen-
do desenvolvido um processo para identificar e eliminar perdas, conhecido como 
“MUDA”, termo tradicional da língua japonesa que significa literalmente desperdício.
lean cap1.indd 15 31/10/2016 19:50:49
 16
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
SAIBA+
Muda, Mura e Muri... três palavras da língua japonesa asso-
ciadas ao TPS. Pesquise sobre o uso dessas palavras no TPS e 
saiba mais!
A implantação desse processo ocorre através das técnicas de Análise minuciosa de 
fluxo de valor e de Análise detalhada das operações visando identificar os elemen-
tos do trabalho que não agregam valor.
O fluxo de valor corresponde ao fluxo de etapas ou processos pela qual passa a ma-
téria-prima até se transformar em produto acabado. Já a análise detalhada dos ele-
mentos do trabalho que não agregam valor consiste na identificação de atividades 
desnecessárias, que adicionam custo e não agregam valor ao produto ou serviço; 
tais atividades representam perdas e devem ser eliminadas ou no mínimo reduzidas. 
Nesses casos, o que devemos considerar como uma atividade?
Normalmente uma atividade é classificada em relação ao tempo como sendo de 
agregação de valor, de desperdício inerente e de desperdício puro. Vamos aos exem-
plos:
• Uma parcela de tempo que agrega valor por ser exclusivamente processa-
mento necessário ao fluxo de valor, por exemplo: tempo para injetar uma 
peça numa máquina injetora de plástico e tempo para fazer uma furação 
numa peça de aço.
• Uma parcela de tempo que é desperdício inerente ao processo, mas que pode 
ser reduzida, por exemplo: tempo para realização de uma inspeção de quali-
dade e tempo aplicado em movimentos necessários para um operador reali-
zar uma atividade.
• Uma parcela de tempo maior que as exigidas pelas anteriores, que representa 
desperdício puro e por isso precisa ser eliminada, por exemplo: tempo gasto 
em qualquer tipo de retrabalho, tempo gasto pelo operador para transportar 
produtos processados com geração de estoques intermediários sem controle 
e tempo gasto pelo operador para remover excesso de rebarbas numa opera-
ção de furação de uma peça de aço.
lean cap1.indd 16 31/10/2016 19:50:49
 17
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Observe, na Figura 1, que se estima que as atividades relativas a desperdício são de 
maior tamanho que os outros dois tipos de atividades.
Figura 1. Composição típica de uma atividade com relação ao tempo de agregação de valor
Pelo que vimos até agora, a eliminação de perdas é o grande objetivo desse proces-
so, certo? Vamos então facilitar um pouco nossa análise e verificar como são classi-
ficadas as perdas em um processo produtivo.
Segundo o idealizador do TPS, Taiichi Ohno, num sistema produtivo podem ser en-
contrados e classificados sete grupos de perdas:
1. Estoque ou inventário
 Perdas relacionadas ao estoque de matéria-prima, material em processo e 
produto acabado.
2. Movimentação 
 Perdas relacionadas aos movimentos desnecessários realizados pelos opera-
dores na execução de uma atividade. Após esgotadas as iniciativas tomadas 
com base em estudos de tempos e movimentos, é que se deve pensar em 
mecanização e automação de uma atividade para reduzir o tempo de movi-
mentação.
3. Transporte
 Perdas relacionadas com o transporte de materiais consomem uma significa-
tiva parcela do tempo total de fabricação de um item. Sua redução depende 
diretamente de alterações de layout, para eliminar movimentações excessi-
vas e desnecessárias de material. Somente em último caso, deve-se aplicar 
soluções como talhas, pontes rolantes, esteiras, transportadores aéreos, etc. 
para vencer distâncias desnecessárias no ambiente de produção.
Atividade que representa desperdício puro
Atividade que representa desperdício inerente
Atividade que agrega valor
lean cap1.indd 17 31/10/2016 19:50:50
 18
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
4. Produção de itens defeituosos
 Perdas relacionadas com a produção de itens que não atendem a uma especi-
ficação ou padrão de qualidade pré-estabelecido. No TPS, esse tipo de perda 
é eliminada por meio de controle na fonte, ou seja, em cada etapa do proces-
samento.
5. O próprio processamento 
 Perdas relacionadas a parcelas do tempo de processamento que poderiam 
ser eliminadas sem afetar as características e funções básicas do produto/
serviço, por exemplo: baixo desempenho de um equipamento devido a pro-
blemas de manutenção, atrasos na produção devido a retrabalho, rebarbação 
de marcas de extratores na superfície de uma peça plástica, aplicação de uma 
camada de tinta muita espessa sobre a superfície de uma peça metálica, etc.
6. Espera
 Perdas relacionadas com tempo de espera do lote, quando cada peça fica 
esperando até que todo o lote seja processado por completo para só então 
seguir à próxima etapa. Um lote inteiro espera no processo, enquanto se está 
terminando o processamento do lote anterior. Pode ocorrer também pela es-
pera do operador, quando o operador fica junto à máquina, acompanhando o 
processamento do início ao fim, como se fosse um “vigia de máquina”.
7. Superprodução 
 Perdas relacionadas com produção além da quantidade programada. Produ-
ção antecipada em que os produtos ficam estocados esperando pelo momen-
to oportuno de serem processados nas etapas posteriores.
 Além desses 7 tipos de perdas, atualmente, tem sido considerada uma oitava perda, 
que é a não utilização do potencial criativo das pessoas.
FIQUE ATENTO!
O que você acha dessa oitava classificação de perdas? Como 
fazer para eliminar ou minimizar seus efeitos no ambiente de 
produção?
lean cap1.indd 18 31/10/2016 19:50:50
 19
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
De todas as perdas citadas, geralmente a perda por superprodução é a pior, pois 
pode conter em si as outras perdas. É considerada também como a mais difícil de 
ser eliminada. 
FIQUE ATENTO!
Você concorda com a afirmação de que a superprodução é a 
pior das perdas e que é também a mais difícil de ser elimina-
da? Justifique sua resposta.
Vamos agora realizar a primeira atividade ou exercício em grupo sobre o que discu-
timos até o momento. 
1ª Atividade – A fábrica tradicional
Neste exercício vamos simular a operação de uma fábrica que 
funciona com o sistema tradicional, sem praticar os conceitos 
do TPS.
Estrutura do TPS e os Conceitos do “Pensamento 
Enxuto”
O sistema de gerenciamento de produção da Toyota foi estruturado com base na 
necessidade de redução dos custos e do lead time (tempo entre início e término 
de uma atividade produtiva) de produção, bem como na necessidade de conduzir 
a qualidade a um nível de excelência. Isto se deu através do foco na identificação e 
eliminação de perdas. Essa estrutura também objetivou um ambiente de trabalho 
com um maior engajamento dos funcionários do chão de fábrica, que passaram a ter 
um grande valor através da participação no sistema de gerenciamento da produção.
lean cap1.indd 19 31/10/2016 19:50:5020
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
SAIBA+
Lead time... pesquise e verifique as diferentes abordagens 
existentes para a definição e aplicação desse conceito.
A Figura 2 apresenta uma visão esquemática do TPS com seus dois pilares principais 
– o JIT e o Jidoka, com a convergência de suas atividades para seus principais objeti-
vos que são: custo mais baixo, menor lead time e mais qualidade.
Vamos explorar esse modelo e entender um pouco mais a estrutura do TPS e os con-
ceitos do “pensamento enxuto”. 
Figura 2. Estrutura do Sistema Toyota de produção
Jidoka ou Autonomação
Antes ainda da Toyota Motor Company, Sakichi Toyoda, fundador da Toyoda Auto-
matic Loom Works, inventou, em 1926, um tear que parava automaticamente assim 
CUSTO MAIS
BAIXO
MAIS ALTAQUALIDADE
MENO
R LEAD
TIME CLIENTE
OPERAÇÕES PADRONIZADAS
ESTABILIDADE
KAIZENHEIJUNKA
JUST-IN-TIME JIDOKA
Poka Yoke
Takt Time
Fluxo 
Contínuo
Prod. 
Puxada
Separação
Homem / 
Máquina
PARTICIPAÇÃOVALORIZAÇÃO
lean cap1.indd 20 31/10/2016 19:50:50
 21
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
que atingia a quantidade programada de tecido ou quando algum fio se rompia. A 
partir daí, como não havia mais a necessidade da atenção constante do operador, 
este passou a monitorar a produção de diversos teares e isto significou uma revolu-
ção para a indústria têxtil da época, pois permitia melhorar a eficiência a partir do 
uso racional da mão-de-obra, proporcionando uma melhoria dramática na qualida-
de e um aumento de vinte vezes na produtividade.
Mais tarde, o conceito dessa invenção foi aplicado por Taiichi Ohno nos processos 
produtivos da Toyota Motor Company, originando o termo Jidoka, também conheci-
do como autonomação. 
A palavra jidoka significa automação e, num sentido mais amplo, que a máquina 
é dotada de inteligência e toque humano, permitindo ao operador ou à máquina 
a autonomia para interromper o ciclo operacional quando alguma anormalidade é 
detectada, evitando-se a propagação de defeitos, além de sinalizar o problema ao 
operador e à supervisão. O jidoka promove um esforço para identificar a causa e 
assim eliminar as perdas por parada da produção.
PENSE NISSO
Autonomação: automatização com um toque humano... re-
flita e discuta com seus colegas sobre esse conceito e suas 
aplicações práticas.
Conforme apresentado na Figura 2, o Jidoka, como um dos pilares do TPS, se estru-
tura em dois componentes fundamentais: a separação entre a máquina e o homem 
e o poka-yoke.
A separação entre a máquina e o homem se dá pela atribuição da função de detec-
ção de anormalidades à máquina, e ao homem a função de solucionar problemas. 
Desse modo, são incorporados à máquina novos conceitos que lhe conferem ativi-
dades repetitivas e funções mentais (inteligência) antes realizadas pelo homem, que 
agora, com mais tempo livre, passa a operar mais de uma máquina simultaneamen-
te, conforme esquematicamente demonstrado na Figura 3.
lean cap1.indd 21 31/10/2016 19:50:50
 22
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Figura 3. Processo tradicional x processo com implementação do jidoka
O Poka-Yoke foi criado no início dos anos 60 por Shigeo Shingo, sendo o termo uma 
combinação das palavras japonesas “poka”, que significa “erro” não intencional e 
“yoke”, que significa “à prova de”. No TPS, dispositivos poka-yoke são empregados 
para prevenir problemas através da detecção da causa-raiz dos defeitos, impedindo 
assim que o processamento se dê de forma inadequada, por isso são aplicados em 
regime de inspeção na fonte 100%.
Alguns exemplos de poka-yoke: 
• no processo de tinturaria de uma indústria têxtil, a máquina de tingimento
abre a porta de carregamento somente se a temperatura de trabalho estiver
conforme a faixa especificada para o processamento do tecido;
• num processo de solda de uma metalúrgica, duas peças serão soldadas entre
si somente se estiverem na posição correta;
• outro exemplo é a tomada elétrica de 03 pinos que só encaixa em uma única
posição.
Agora que já temos uma visão clara do pilar Jidoka para o TPS, vamos analisar como 
se estrutura o o pilar do Just-in-time - JIT.
(Fonte: Livro “Produção & Competitivi-
dade: Aplicações e Inovações”, Edit. da 
UFPE, Recife, 2000)
Operador
Operador
1 operador p/1
máquina
1 operador p/2 
máquinas
Perda por
espera
Tempo de 
máquina
Tempo de 
máquina
S
o
lt
a
r
S
o
lt
a
r
F
ix
a
r F
ix
a
r
S
o
lt
a
r
F
ix
a
r
Máquina
Máquina 1
Máquina 2
Espera
lean cap1.indd 22 31/10/2016 19:50:50
 23
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Just-in-Time (JIT) 
No ambiente de manufatura, o termo just-in-time significa que cada processo deve 
ser abastecido com os insumos certos, no momento certo, na quantidade certa e no 
local certo. O objetivo intrínseco do JIT é identificar, localizar e eliminar as perdas, 
garantindo um fluxo contínuo de produção. O JIT só é possível a partir de três fato-
res correlacionados: fluxo contínuo, takt time e produção puxada. Vamos a eles.
1. Fluxo contínuo: na manufatura tradicional, normalmente o layout fabril está
organizado de modo funcional, ou seja, por processos individuais – onde as
máquinas e recursos são agrupados de acordo com suas funções (grupo de
prensas, grupo de injetoras, grupo de furadeiras, etc.) para a produção de
lotes. Nesse tipo de layout, é comum encontrar vários tipos de perdas asso-
ciadas. Na Figura 4, é mostrado um esquema representativo de um exemplo
típico de layout funcional, onde há postos de trabalho separados, muitas ve-
zes em sessões distantes umas das outras e com estoque entre as operações.
Figura 4. Representação do fluxo de produção em um layout funcional
O fluxo contínuo é um dos princípios fundamentais para a implantação de 
uma manufatura enxuta (lean), quando o produto flui desde a primeira ope-
ração de processamento até a última sem interrupção ou quebra desse fluxo. 
Ao contrário da produção em lotes, fazer fluir continuamente significa reduzir 
etapas, tempos e custos desnecessários, permitindo reduzir esperas e esto-
ques e eliminando filas. O fluxo contínuo permite trabalhar de acordo com o 
ritmo da demanda. 
Sequência do fluxo 
estoque
estoque
estoque
estoque
matéria-prima produto acabado
lean cap1.indd 23 31/10/2016 19:50:50
 24
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Para atender tal condição, o layout deve ser organizado em células de manu-
fatura compostas de diversos e distintos processos, necessários à produção 
de determinada família de produtos. 
O fluxo contínuo considerado ideal é o fluxo unitário, conforme esquema 
apresentado na Figura 5, onde uma peça é produzida e transferida para a pró-
xima operação de processamento, eliminando-se as perdas por estoque entre 
as diversas operações, bem como a perda por espera. Como consequência, 
tem-se a redução do lead time de produção, que é o tempo total desde a en-
trada da matéria-prima no primeiro processamento até chegar na expedição 
e ficar disponível para envio ao cliente. 
Figura 5. Representação de um fluxo contínuo (unitário)
FIQUE ATENTO!
O conceito e a aplicação prática de manufatura em fluxo con-
tínuo é bem anterior ao TPS. Esse sistema de produção foi 
aplicado por Henry Ford, por meio de constantes inovações na 
industrialização de produção em massa de veículos, na fábrica 
nos Estados Unidos, no início do século XX, com a introdução 
de linha de montagem em movimento. Essa inovação reduziu 
significativamente o lead time e os custos de fabricação dos 
automóveis produzidos pela Ford.
2. Takt time: A implementação de umfluxo contínuo de produção exige um per-
feito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação. Tal ba-
lanceamento se dá com base no tempo de ciclo de cada operação, que é o
tempo necessário para que um trabalhador execute todas as atividades das
operações alocadas a ele.
matéria-prima
Sequência do fluxo - produz 01 peça movimenta 01 peça.
produto acabado
lean cap1.indd 24 31/10/2016 19:50:51
 25
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
 Na manufatura tradicional, o balanceamento é feito nivelando-se os tempos de ciclo 
de cada trabalhador, de forma a fazer com que ambos trabalhadores recebam cargas 
de trabalho semelhantes, conforme exemplificado na Figura 6.
Figura 6. Balanceamento baseado no nivelamento dos trabalhadores
A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere completamen-
te da abordagem tradicional. Na manufatura enxuta, o balanceamento é feito com 
base no conceito de takt time.
Takt time (do alemão Taktzeit, onde Takt significa compasso, ritmo e Zeit significa 
tempo, período) é o tempo disponível para a produção dividido pela demanda do 
cliente.
Assim, o takt time corresponde ao ritmo que deve reger todo o fluxo de produção 
baseado na demanda do cliente, ou seja, é o ritmo expresso em segundos em que 
cada produto deve ser produzido, calculado por meio da fórmula:
 Takt time = Tempo total disponível (segundos/dia) 
 Demanda do cliente (peças/dia)
Te
m
p
o
 e
m
 S
eg
u
n
d
o
s
Nº de Operações
0
10
20
30
40
Após
balanceamento Ou
50
70
60
Op. 1 Op. 2 Op. 1 Op. 2 Op. 1 Op. 2
lean cap1.indd 25 31/10/2016 19:50:51
 26
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
FIQUE ATENTO!
Um ritmo de produção mais rápido que o necessário gera es-
toque, enquanto que um ritmo de produção mais lento gera a 
necessidade de aceleração do processo e, consequentemen-
te, perdas, como refugos, retrabalhos, horas extras, enfim, 
um desequilíbrio na produção.
Vamos, agora, à segunda atividade em grupo, onde vamos abordar o que discutimos 
até o momento.
2ª A ividade – A fábrica com fluxo de produção melhorado
Vamos simular agora a mesma fábrica da primeira ativida-
de, agora operando de forma melhorada no seu fluxo de 
produção. 
3. Produção puxada é um método de controle da produção baseado na comuni-
cação de atividades fluxo abaixo e fluxo acima. Durante a produção, as ativida-
des fluxo abaixo informam as atividades fluxo acima sobre suas necessidades,
geralmente por meio de cartões kanban, fazendo com que se otimize a pro-
dução, de tal forma que nada seja produzido sem que o cliente interno fluxo
abaixo tenha solicitado.
Na lógica da “produção puxada” pelo cliente, o fornecedor produzirá no ritmo de 
consumo do cliente. Como consequência, numa condição ideal, o tempo de ciclo de 
cada operação deverá ser igual ao takt time.
Na produção puxada, a demanda do cliente final ditará o ritmo de produção em todo 
o fluxo de valor e também determinará a quantidade de material em processo des-
de o estoque de produtos acabados até o estoque de matérias-primas. Para que o
fluxo de valor reproduza esse ritmo, o fluxo de informação para a produção deve se
dar do processo cliente para o processo fornecedor, incluindo-se aí todos os demais
processos.
lean cap1.indd 26 31/10/2016 19:50:51
 27
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Com base nesse fluxo de informação, a programação da produção passa a ser mais 
simples e autônoma em todo o fluxo de valor. Consequentemente, será produzido 
somente o que for demandado, evitando-se a perda por superprodução, as perdas 
de tempo em contínuas reavaliações das necessidades de produção, bem como as 
interferências na rotina de produção, muito comuns na produção empurrada. 
Voltando ao exemplo da Figura 6, considerando o modelo anterior do nivelamento 
do tempo de ciclo dos operadores, vamos fixar um takt time de 60s. Neste caso, se-
ria necessário integrar as duas operações e alocá-las a um único operador (operador 
1) com tempo de ciclo total igual a 70s, já que o operador 1 faz seu trabalho em 40s
e o operador 2 em 30s. Na sequência, após a implementação de uma melhoria no
processo (kaizen), é preciso reduzir o tempo de ciclo deste operador de modo a ficar
compatível com o takt time de 60s, conforme mostrado na Figura 7.
Figura 7. Balanceamento baseado no nivelamento de operações
Para garantir o sincronismo entre os diversos processos de produção mantendo o 
fluxo regular entre eles, emprega-se o kanban, elemento fundamental no sistema de 
produção puxada, o qual consiste num sistema de comunicação visual entre o clien-
te e fornecedor internos, sinalizando ao processo fornecedor exatamente o que, 
quanto e quando produzir. Através do sistema puxado-kanban, o processo cliente, 
de posse do kanban de retirada, retira do supermercado (estoque) do processo for-
necedor, somente a quantidade necessária do produto naquele momento. O kanban 
de retirada acompanha o lote de material retirado pelo processo cliente e em segui-
da, o processo fornecedor recebe o sinal para iniciar a produção deste item através 
do kanban de produção, que estava anexado ao lote retirado, conforme representa-
do na Figura 8.
Te
m
p
o
 e
m
 S
eg
u
n
d
o
s
Nº de Operações
TAKT TIME
0
10
20
30
40
Após
balanceamento
Após
melhorias
50
70
60
Op. 1 Op. 2 Op. 1 Op. 1
lean cap1.indd 27 31/10/2016 19:50:51
 28
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Figura 8. Esquema de movimentação de peças no sistema puxado-kanban
Na produção puxada em um fluxo de valor compartilhado, o kanban promove o con-
trole e “balanceamento” dos processos, elimina perdas, facilita a reposição de esto-
ques com base na demanda, além de propiciar o gerenciamento visual de todos os 
processos. 
Na prática
Você já deve ter concluído que o objetivo principal do 
Kanban é permitir uma fina sintonia entre a gestão 
do estoque e a produção, certo? Você sabe como ele 
funciona na prática? Anote alguns exemplos.
Vamos agora à terceira atividade em grupo sobre o que discutimos até o momento. 
3ª Atividade – A fábrica com sistema puxado de produção
Hora de simular a mesma fábrica que já trabalhamos antes, 
porém agora considerando que os conceitos do sistema de 
produção puxada foram plenamente empregados. 
Processo
Cliente
Kanban
de
Retirada
A
Kanban
de
Retirada
A
Processo
Fornecedor
D
C
B
Kanban
de
Produção
A
lean cap1.indd 28 31/10/2016 19:50:52
 29
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
FIQUE ATENTO!
Lembra-se da Figura 2, com a estrutura do TPS? Pois bem, 
acabamos de concluir a análise de seus dois pilares Just-in-ti-
me e Jidoka. Agora vamos conversar sobre os três fundamen-
tos desses pilares, que são o heijunka, operações padroniza-
das e kaizen. 
Heijunka – Nivelamento da Produção
Heijunka é a técnica de nivelar a quantidade e a diversidade de itens produzidos 
em um processo ao longo de um determinado período de tempo. É um conceito 
voltado para a programação da produção, constituindo-se em ferramenta essencial 
para gerar estabilidade na produção. A programação de produção nivelada significa 
autorizar a produção mediante pedidos sequenciados e repetitivos num intervalo de 
tempo com o objetivo de atender a demanda de quantidade e tipos diferentes de 
produtos.
Além de propiciar um fluxo contínuo, o heijunka ainda nivela os recursos emprega-
dos como mão-de-obra e materiais de modo a não introduzir variações significativas 
na rotina de produção. O resultado desse tipo de programação é a produção de di-
versos produtos em pequenos lotes, reduzindoassim as perdas por estoque, espera 
e superprodução no fluxo de valor. Quando não se tem uma produção nivelada, o 
ritmo de produção é desbalanceado, ou seja, flutuações são inseridas na produção 
e, em consequência disto, tem-se em determinado momento sobrecarga ou subuti-
lização de algum processo, como demonstrado na Figura 9. Vale lembrar que ambas 
situações, sobrecarga e subutilização, causam perdas no sistema.
Figura 9. Produção sem Nivelamento
Sobrecarga
Heijunka
Subutilização
lean cap1.indd 29 31/10/2016 19:50:52
 30
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Para exemplificar a aplicação do heijunka, imaginemos uma empresa de confecção 
de roupa masculina em que diferentes produtos compartilham a mesma linha de 
produção e cuja demanda dos clientes é apresentada na Tabela 1.
Tabela 1. Dados de produção por tipo de produto
MODELO PRODUÇÃO MENSAL (20 DIAS)
PRODUÇÃO DIÁRIA 
(32.400 SEG.)
TAKT TIME 
(SEGUNDOS)
Calça 2.160 108 300
Bermuda 3.240 162 200
Camisa MC 4.320 216 150
Camisa ML 1.080 54 600
Total 10.800 unidades 540 unidades 60
Como se trata de uma linha de produção compartilhada, o correto é planejar a pro-
dução para um único takt time, no caso 60s (32.400s ÷ 540). O próximo passo será 
então definir o sequenciamento adequado de modo a se produzir no intervalo de 1 
dia todos os modelos proporcionalmente à demanda. 
No caso da empresa de confecção citada anteriormente, a Figura 10 apresenta um 
exemplo de nivelamento sequenciado para cada hora produzida ao longo de 1 dia 
de produção.
Modelo ProduçãoHorária
Quadro Heijunka - Nivelamento da Produção/Dia
7/8h 8/9h 9/10h 10/11h 11/12h 13/14h 14/15h 15/16h
Calça 12 12 12 12 12 12 12 12 12
Bermuda 18 18 18 18 18 18 18 18 18
Camisa MC 24 24 24 24 24 24 24 24 24
Camisa ML 6 6 6 6 6 6 6 6 6
Total 60 60 60 60 60 60 60 60 60
Figura 10. Exemplo de quadro Heijunka de nivelamento da produção
Outra maneira de representar o sequenciamento nivelado da produção, para o 
caso anterior num intervalo de 02 horas de produção, seria 12C18B24CMC6CML / 
12C18B24CMC6CML.
lean cap1.indd 30 31/10/2016 19:50:52
 31
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Na prática
Qual das duas formas de representação do se-
quenciamento nivelado é melhor para a sua 
forma de operação? Você prefere na forma de 
quadro, ou prefere o sequenciamento linear, em 
códigos? Observe que alguns colegas preferem 
uma forma e outros preferem a outra.
Operações Padronizadas
Na abordagem do TPS, a padronização de uma operação deve estar sujeita ao takt 
time, a uma rotina-padrão bem como à quantidade-padrão de estoque.
Nesse sentido, a operação padronizada nada mais é do que um procedimento ou 
método organizado que permite a qualquer operador repetir de modo consisten-
te, uma sequência pré-determinada do processamento num determinado intervalo 
de tempo com base no takt time, produzindo com eficiência máxima para atender 
a demanda. A eficiência máxima traduzida em produtividade elevada é alcançada 
através da eliminação das perdas relacionadas às flutuações nos tempos de ciclo da 
operação.
Para a padronização de uma operação, devem ser considerados os seguintes passos: 
• Identificar e padronizar os elementos do trabalho que agregam valor ao mes-
mo tempo em que se busca eliminar qualquer perda relacionada à operação.
• Balancear os processos e definir o nível máximo de estoque (inventário) em
processo.
Na Figura 11, é apresentado um exemplo de ficha que pode ser usada para padroni-
zação de operação.
lean cap1.indd 31 31/10/2016 19:50:52
 32
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
Figura 11. Modelo de procedimento para padronização de operação
Kaizen
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor, seja 
ela de ordem pessoal, familiar, social ou profissional. No TPS, o termo kaizen significa 
melhoramento contínuo de um processo. Tal melhoramento deve ser assim enten-
dido quando aplicado a um processo produtivo cuja operação já esteja padronizada, 
que se encontra estável e capaz de produzir, conforme fora planejado em termos 
de disponibilidade operacional, nível de qualidade, velocidade de processamento, 
tempo de setup (tempo de preparação da máquina para iniciar a produção), etc., ou 
seja, quando aplicado em um processo que opera em condições normais e se imple-
menta algo que o torna melhor. 
O termo contínuo deve ser entendido de modo que, a cada melhoria, o processo 
torna-se mais robusto e, progressivamente, é elevado a uma condição de excelência 
operacional. 
Quando um processo apresenta problemas, ou seja, opera em condições anormais, 
qualquer solução implementada não deve ser confundida com melhoria, pois se tra-
ta, tão somente, de uma ação corretiva.
INSTRUÇÃO OPERACIONAL – PADRONIZAÇÃO DA OPERAÇÃO
Nº da peça: Nome da Peça:
Operação:
Célula: Elaborado por: Data 
Emissão
Data 
Revisão
Peças/hora:
Qualidade 
verificada
Estoque em 
processo Poka Yoke
Rastreabilidade 
Digital
Rastreabilidade 
Manual
Demanda 
Peças/Dia
Takt Time 
(segundos)
Fluxograma de Processo
# Nome da Operação
Tempo
Manual Auto Andar
Layout de Produção
TOTAL
Espera
PY
lean cap1.indd 32 31/10/2016 19:50:53
 33
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
A Figura 12 apresenta a diferença entre um processo instável e outro estável quanto 
à implementação de melhorias ao longo do tempo. Observa-se que, no processo 
instável, qualquer tentativa de melhoramento é inconsistente e não produz ganhos 
no fluxo de valor. 
18
15
12
9
6
3
0
Melhoria Estável
Melhoria Inconsistente
TEMPO
A
C
P
D
A
C
P
D
A
C
P
D
Figura 12. Ciclo do melhoramento contínuo
O processo de melhoramento contínuo deve ser implementado sob a ótica do PDCA 
(Planejar, Executar, Controlar e Agir) e ocorrer dentro de um fluxo de valor, focando 
na eliminação de perdas (muda), de forma a permitir o balanceamento necessário 
das operações com base no takt time; propiciar ao operador a realização segura das 
operações; facilitar e agilizar as inspeções de qualidade realizadas pelo operador; 
permitir o setup rápido; reduzir estoques em processo; reduzir tempo de processa-
mento; aumentar a capabilidade de processos, etc. e assim agregar mais valor ao 
produto ou serviço.
Ideias simples e de baixo custo devem nortear o processo de melhoramento contí-
nuo, pois o que importa é fazer com que o processo atenda à demanda do cliente, 
operando segundo o ritmo determinado pelo takt time. Por exemplo, se é necessá-
rio aumentar a taxa horária de produção de uma máquina de 100 peças/h para 120 
peças/h, não deveria se pensar numa melhoria que aumentasse para 150 peças/h, 
pois com certeza isto demandaria soluções mais complexas, de maior custo de im-
plementação e totalmente desnecessárias, considerando estritamente a demanda. 
Muitas empresas têm implementado programas de melhorias, que nem sempre 
produzem os resultados esperados, pois tais melhorias são pontuais e dispersas en-
tre os vários processos. Por isso, é importante salientar que o processo de melhora-
mento contínuo deve ser focado nos fluxos de valores, pois só assim, produzirão os 
ganhos em toda a cadeia de valor.
Finalmente, em relação à estrutura do TPS, apresentada na Figura 2, vamos analisar 
a base de todo o sistema que é a estabilidade. Mas antes, vamos a mais um desafio.
lean cap1.indd 33 31/10/2016 19:50:53
 34
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
PENSE NISSO
Volte à Figura 2 e veja se não ficou faltando nada em 
nossa análise. Percebeu, não é? Faltou falarmos sobre o 
centro da figura que mostrauma pessoa com as palavras 
participação e valorização! Deixamos essa avaliação por 
sua conta; escreva o que você acha sobre a importância 
da participação das pessoas no processo lean e sua valo-
rização.
Estabilidade
É o principal pré-requisito para a viabilizar o TPS, pois está na base de toda a sua 
estrutura. É extremamente importante compreender que todo o sistema é total-
mente dependente de processos robustos ou confiáveis (sob controle e estáveis), 
pois só nesse nível podem ser padronizados e assim garantir a produção ininterrupta 
sem geração de sucata ou retrabalhos (objetivo do pilar Jidoka), na quantidade e 
momento certo (objetivo do pilar JIT). A estabilidade gera o cenário mais adequado 
para o planejamento da produção, bem como, para o processo de melhoramento 
contínuo que demandam um ambiente produtivo sob controle e previsível. Mesmo 
o processo de identificação das perdas ao longo de um fluxo de valor fica prejudica-
do quando não se tem condições estáveis, dificultando a implementação de ações
consistentes e definitivas.
lean cap1.indd 34 31/10/2016 19:50:53
 35
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 I 
– 
 O
rig
em
 e
 C
on
ce
ito
s
CONCLUINDO
Os resultados obtidos pela Toyota, relativos à elevação do nível 
de qualidade dos produtos, redução dos custos e do lead time 
de produção foram alcançados em função do sistema de geren-
ciamento com foco no atendimento das necessidades do cliente 
e por meio da eliminação ou mitigação das perdas presentes na 
cadeia de agregação de valor. 
Considerando o sucesso alcançado pela Toyota, pode-se afirmar 
que o TPS é, sem dúvida alguma, um excelente modelo de gestão 
para empresas do mundo inteiro, porém vale ressaltar que sua 
implementação deve ter como premissa, um entendimento por 
completo de todos os conceitos até aqui apresentados, que mol-
dam o sistema, para só então serem aplicados conforme as ne-
cessidades de cada empresa. É fundamental para uma empresa 
que deseja iniciar a “jornada lean”, a elaboração de um plano de 
implementação a partir de um fluxo de valor “piloto” e aos pou-
cos expandir para outras áreas à medida que a “cultura lean” vai 
sendo disseminada dentro da organização e também à medida 
que o sistema vai se adequando às peculiaridades do negócio. 
Agora que entendemos a origem, os fundamentos e a aplicabilidade da Lean Manu-
facturing ou TPS – Sistema Toyota de Produção – vamos passar ao Capítulo II, onde 
teremos a oportunidade de aprofundar nosso conhecimento sobre fluxo de valor.
lean cap1.indd 35 31/10/2016 19:50:53
lean cap1.indd 36 31/10/2016 19:50:53
Capítulo II – Entendendo o Fluxo de Valor
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream 
Mapping) – Conceitos
Antes de se falar em mapeamento de fluxo de valor ou VSM, é preciso entender o 
conceito de fluxo de valor, o qual compreende determinados processos de um fluxo 
de produção, bem como, todas as atividades relacionadas a estes que geram valor 
ou não, ao transformar insumos em produto final ou matéria-prima em produto aca-
bado. É importante lembrar que, no contexto da manufatura enxuta, é considerado 
desperdício tudo que não agrega valor, ou seja, uma ou várias daquelas perdas que 
vimos no capítulo anterior.
FIQUE ATENTO!O
Lembra-se da classificação dos tipos de perdas nos processos 
produtivos? Sem recorrer ao texto correspondente, anote os 
7 tipos de perdas e verifique se estão corretos.
Na Figura 13, é apresentada uma representação esquemática de um fluxo de valor, 
que mostra os processos envolvidos desde a transformação inicial da matéria-prima 
na operação de usinagem até o processamento final na operação de montagem, 
onde o produto acabado é liberado.
lean cap2.indd 37 27/10/2016 19:31:52
 38
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Figura 13. Esquema de um fluxo de valor
Para mapear um fluxo de valor é preciso seguir o fluxo da produção de um produto, 
do início ao fim, desenhando-se uma representação visual detalhada de cada pro-
cesso, na qual também serão registradas as informações relativas ao fluxo de infor-
mação e de material, à medida em que o produto segue o fluxo de produção.
Além de ser a única ferramenta que apresenta numa mesma representação gráfica 
o fluxo de material e o fluxo de informação, esse modo pelo qual o mapeamento
de fluxo de valor é elaborado ajuda na compreensão da inter-relação entre os dois
fluxos, bem como na visualização de todo o fluxo, propiciando assim, a identificação
dos pontos onde ocorrem os desperdícios.
O mapeamento direciona para a abordagem de um fluxo de valor no qual estão 
integrados os conceitos e as técnicas enxutas, evitando assim a implementação de 
técnicas isoladamente. Devido a tais características, o mapeamento do fluxo de va-
lor passa a ter uma grande relevância como uma ferramenta de comunicação, de 
planejamento de negócios e de gerenciamento do processo de mudança do sistema 
tradicional de produção para um sistema enxuto. 
Uma vez que um fluxo foi mapeado, torna-se possível, a partir daí, visualizar todos 
os desperdícios que podem ser eliminados ou mitigados, de modo a transformá-lo 
num fluxo enxuto. A etapa seguinte passa a ser, então, a elaboração de outro mapa, 
com foco na visão do estado ideal ou melhorado, que permitirá a criação de um 
novo fluxo que agregue valor. 
Normalmente, a técnica do mapeamento é empregada num fluxo de produção de 
“porta a porta”, ou seja, dentro da empresa, incluindo a entrega para o cliente e a 
chegada de materiais comprados, conforme mostrado na Figura 14.
USINAGEM MONTAGEMSOLDA
C
LIE
N
T
E
FO
R
N
E
C
E
D
O
R
estoque estoque estoque estoquematéria-
prima
produto
acabado
lean cap2.indd 38 27/10/2016 19:31:53
 39
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Figura 14. Esquema de um fluxo de valor porta a porta
A primeira regra para se mapear um fluxo de valor, é entender que ele se aplica a 
uma família de produtos, ou melhor, a um grupo de produtos que passam por etapas 
semelhantes de processamento e utilizam equipamentos comuns no fluxo de produ-
ção, conforme mostrado na Figura 15.
PROCESSOS
FAMÍILIA DE PRODUTOS
1 2 3 4 5 6
PR
O
D
U
TO
S
A X X X
B X X X X
C X X X X
D X X X X
E X X X X
F X X X X
Figura 15. Representação de uma família de produtos com base na similaridade de processos
(Fonte: Livro Aprendendo a Enxergar: Mapeando o Fluxo 
de Valor para Agregar Valor e Eliminar o Desperdício. 
Lean Institute Brasil, São Paulo, 1998).
Definida a família de produtos, pode-se então, iniciar a elaboração do mapa de fluxo 
de valor. 
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Atual
Mapear o estado atual significa analisar a situação atual da produção desenhando 
o fluxo de valor. Esse desenho ou representação gráfica é feito usando-se ícones
que simbolizam cada situação encontrada, à medida que se caminha pelo fluxo de
produção.
USUÁRIO
FINAL
CLIENTEFORNECEDOR
FLUXO TOTAL DE VALOR
EMPRESA
MAPEAMENTO DE
FLUXO DE VALOR
(porta-à-porta)
lean cap2.indd 39 27/10/2016 19:31:53
 40
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Para a elaboração correta de um mapa de fluxo de valor, é necessário obedecer a 
certos critérios como:
• Começar com uma rápida caminhada por todo o fluxo de valor porta a porta,
para se ter uma compreensão do fluxo e da sequência dos processos. Depois
dessa rápida caminhada, voltar e reunir as informações de cada processo.
• Coletar as informações do estado atual, enquanto se caminha pelos fluxos
reais de material e de informação.
• Caminhar no fluxo do processo, da expedição para os processos imediata-
mente anteriores.
• Usar cronômetro e não se basear em tempospadrão ou informações que não
obtiver pessoalmente. Algumas exceções podem ser consideradas, como índi-
ce de refugo, índice de retrabalho e tempos de troca (setup).
• Mapear, pessoalmente, o fluxo de valor completo, mesmo que outras pessoas
estejam envolvidas. Entender o fluxo por inteiro é o objetivo do mapeamento
do fluxo de valor. Se o mapeamento for dividido, ninguém entenderá o todo.
• Desenhar o mapa a mão e a lápis, para se concentrar no entendimento do
fluxo e não perder o foco. Além disso, as revisões feitas no fluxo desenhado a
mão, ajudam a refinar as habilidades de mapeamento.
Os dados que normalmente serão empregados no mapeamento são relativos ao 
fluxo de informações e fluxo de materiais. Tais dados podem englobar, mas não se 
restringir a:
• Demanda do cliente, a frequência e meio de transporte empregado na entre-
ga de produtos.
• Meio de comunicação usado pelo cliente e a frequência para formalizar
pedidos.
• Meio de comunicação usado pelo PCP e a frequência para programar a
produção.
• Processos do fluxo de valor, os quais recebem programação de produção emi-
tida pelo PCP, bem como o meio utilizado para tal.
• Meio de comunicação usado pelo PCP e a frequência para formalizar pedidos
no fornecedor de matéria-prima.
lean cap2.indd 40 27/10/2016 19:31:53
 41
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
• Quantidade de matéria-prima recebida do fornecedor bem como a frequên-
cia do recebimento.
• Nome de cada processo, tempo de ciclo (T/C), tempo de troca (T/R), tamanho 
do lote de produção (TLP), número de operadores para operar o processo, 
número de variações do produto, se o processo é compartilhado ou dedicado, 
tamanho de embalagem, tempo disponível de trabalho, número de turnos 
de trabalho, índice de refugo, índice de retrabalho, tamanho do estoque em 
processo.
A elaboração do mapeamento do fluxo de valor é feita numa folha de papel, seguin-
do-se a sequência:
• Desenhar no lado direito superior, o ícone do cliente com os dados de 
demanda.
• Desenhar, da esquerda para a direita na parte central inferior da folha, o fluxo 
de material, representado por um ícone para cada processo na sequência do 
fluxo de produção. Se for o caso de um processo, como por exemplo, uma 
montagem final com vários postos de trabalho interligados e com estoque 
entre eles, desde que tal estoque não seja movido em lotes, deve-se dese-
nhar apenas um ícone para esse processo. Se o estoque for movido em lotes 
entre os diversos postos, então, deve-se desenhar um ícone para cada posto 
da montagem final. Outro exemplo para o qual deveria ser desenhado apenas 
um ícone, seria: o caso de uma linha de usinagem com diversas máquinas 
realizando operações sequenciais de usinagem e interligadas por uma esteira 
transportadora de peças em processo. A regra é: se houver movimentação 
de peças em lotes entre processos distintos, deve-se usar um ícone para cada 
processo.
• Havendo subfluxos, que se juntam mais à frente no fluxo de produção, deve-
-se desenhar tais fluxos de material, uns sobre os outros.
• Em cada ícone de processo deve-se dar o nome do processo e desenhar o íco-
ne de operador, informando o número de operadores empregados no mes-
mo. Embaixo de cada ícone de processo, deve-se desenhar um ícone de dados 
desse processo, contendo informações como tempo de ciclo (em segundos), 
tempo de troca, número de turnos de trabalho, tempo de trabalho disponível 
(em segundos), % de disponibilidade da máquina ou equipamento do referido 
processo (uptime). 
lean cap2.indd 41 27/10/2016 19:31:53
 42
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
• Desenhar, entre cada ícone de processo, o ícone de estoque informando as
quantidades de peças, caso exista estoque entre eles.
• Após o último processo que é a “expedição”, deve-se desenhar o fluxo de ma-
terial para o cliente, com o ícone do meio de transporte, bem como, informar
a frequência do mesmo.
• Desenhar o fluxo de material do fornecedor no canto superior esquerdo do
mapa, com os ícones do fornecedor, dados do fornecedor e meio de trans-
porte, bem como, informar a frequência do mesmo. Caso exista estoque de
matéria-prima junto ao 1º processo do fluxo de produção, a quantidade desse
estoque deve ser informada em dias de demanda do cliente.
• Desenhar o fluxo de informação da direita para a esquerda na parte superior
do mapa. Um fluxo de informação completo deve apresentar os ícones de
informação eletrônica ou física do cliente para o departamento de planeja-
mento, programação e controle da produção (PPCP), os ícones de informação
de programação de produção, os ícones de informação eletrônica ou física do
PPCP para o fornecedor, bem como, a frequência de todas as informações.
Caso, no dia-a-dia, o PPCP faça ajustes na programação de produção, é neces-
sário também inserir o respectivo ícone.
• Normalmente num sistema de produção tradicional, o PPCP emite programa-
ção de produção para cada processo; sendo assim, cada processo trabalhará
como uma ilha isolada. Nesse cenário, os processos fornecedores tenderão a
fazer peças que os processos clientes não precisam naquele momento e por
isso tais peças serão empurradas para o estoque. Para esse tipo de processo
de movimentação de peças “lote e empurra” deve ser desenhado o ícone que
representa o movimento de material empurrado.
• Finalmente, na parte inferior do mapa, deverá ser desenhada a linha de tem-
po. Essa linha de tempo identificará o lead time de produção em dias e o tem-
po de processamento em segundos. A linha de tempo deverá ser desenhada
em dois níveis, sendo que a linha do nível superior representará apenas o lead
time de produção, que corresponde ao somatório de cada estoque de peças
entre os processos, dividido pela demanda diária do cliente. A linha do nível
inferior representará o tempo de processamento, que corresponde ao soma-
tório do tempo de ciclo de cada processo.
Dessa forma, o resultado de um mapa de fluxo de valor consiste na identificação do 
lead time de produção e do tempo de processamento, que são informados no final 
da linha de tempo no lado direito do mapa. 
lean cap2.indd 42 27/10/2016 19:31:53
 43
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
O tempo de processamento representa tão somente o tempo que efetivamente 
agrega valor ao produto. Sendo assim, quanto menor for o lead time de produção, 
mais enxuto será o fluxo de valor, consequentemente, menor será o tempo entre 
pagar pela matéria-prima e receber pelo produto acabado feito com tais materiais, 
bem como, maior será o número de giros do estoque.
Na Figura 16, é apresentado um exemplo de mapeamento de fluxo de valor – estado 
atual, desenhado conforme citado anteriormente. 
lean cap2.indd 43 27/10/2016 19:31:53
 44
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Figura 16. Exemplo de um mapeamento de fluxo de valor – estado atual
C
LI
E
N
T
E
FO
R
N
E
C
E
D
O
R
E
E
E
E
P
re
vi
sã
o
 m
en
sa
l
O
rd
em
 s
em
an
al
V
en
d
as
E
X
P
E
D
IÇ
Ã
O
M
O
N
T
A
G
E
M
S
O
LD
A
U
S
IN
A
G
E
M
C
O
R
T
E
C
o
m
p
ar
ti
lh
ad
o
T
/C
 2
1”
T
/R
 4
0
’
D
is
p
. 9
6
%
Tu
rn
o
s 
- 
2
C
o
m
p
ar
ti
lh
ad
o
T
/C
 3
7”
T
/R
 1
0
’
D
is
p
. 9
8
%
Tu
rn
o
s 
- 
3
C
o
m
p
ar
ti
lh
ad
o
E
m
b
al
ag
em
 r
et
o
rn
áv
el
5
0
p
çs
./
em
b
al
ag
em
X
D
ia
 =
 1
5
0
 p
çs
.
T
/C
 1
5
”
T
/R
 2
0
’
D
is
p
. 9
6
%
Tu
rn
o
s 
- 
2
C
o
m
p
ar
ti
lh
ad
o
T
/C
 2
3
”
T
/R
 2
5
’
D
is
p
. 9
6
%
Tu
rn
o
s 
- 
2
4
2
0
 p
çs
.
2
,8
 d
ia
s
2
1”
3
7”
1,
3
3
 d
ia
s
15
”
1,
47 
d
ia
s
2
3
”
1,
2
 d
ia
s
1,
6
7 
d
ia
s
Te
m
p
o
 d
e 
p
ro
d
u
çã
o
8
,4
7 
d
ia
s
Te
m
p
o
 d
e 
p
ro
ce
ss
am
en
to
9
6
”
2
0
0
 p
çs
.
2
2
0
 p
çs
.
18
0
 p
çs
.
2
5
0
 p
çs
.
1
1
1
1
P
ed
id
o
2
x/
se
m
an
a
P
ed
id
o
2
x/
se
m
an
a
2
x/
se
m
.
1x
/s
em
.
P
re
vi
sã
o
 m
en
sa
l
P
re
vi
sã
o
 m
en
sa
l
E
P
C
P
M
R
P
P
ro
g
am
aç
ão
se
m
an
al
O
bs
.: 
M
ap
a 
em
 fo
rm
at
o 
A3
 n
a 
pá
gi
na
 1
07
.
lean cap2.indd 44 27/10/2016 19:31:53
 45
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Fluxo de Valor Enxuto – Características
Um fluxo de valor enxuto deve ser considerado pela ótica da existência de perdas. 
Hipoteticamente, um fluxo enxuto ideal seria aquele que não apresenta perdas, ou 
seja, não tem na sua composição atividades desnecessárias que geram custo e, con-
sequentemente, não agregam valor ao produto ou serviço e que, por isso, represen-
tam perdas no sistema. Este fluxo ideal seria, ainda, aquele que apresenta lead time 
de produção igual ou muito próximo do tempo de processamento. 
Como seria utópico planejar um fluxo enxuto ideal a partir de um primeiro mapea-
mento, todo esforço para implementar um fluxo de valor, melhor do que o do estado 
inicial, já conduz o processo produtivo para uma condição mais enxuta, iniciando um 
processo de melhoria contínua por meio de kaizen, o que leva o fluxo a tornar-se 
mais enxuto.
Na prática
Atingir um fluxo enxuto, traduz-se numa jornada 
Lean, que se inicia com uma transformação incre-
mental de um fluxo produtivo, em que cada processo 
produz somente o que o próximo processo precisa 
e quando precisa, de modo que todos os processos 
desse fluxo estejam interligados desde o consumidor 
final até a matéria-prima em um fluxo regular, sem 
retornos e que gere o menor lead time, a mais alta 
qualidade e o custo mais baixo.
Agora apresentamos um desafio para você!
Na Tabela 2 (Desafio sobre Fluxo de Valor Enxuto) são apresentadas algumas condi-
ções que devem estar previstas num fluxo de valor enxuto. Ao lado de cada condi-
ção há um espaço em branco para que você descreva o que entende sobre aquela 
condição. Anote suas ideias e, depois de preenchida a tabela, vá adiante no texto e, 
no final desse capítulo, confira suas anotações com as nossas e tire suas conclusões.
lean cap2.indd 45 27/10/2016 19:31:54
 46
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Tabela 2. Desafio sobre Fluxo de Valor Enxuto
CONDIÇÃO PARA UM FLUXO ENXUTO DESCRIÇÃO / CARACTERÍSTICAS DA CONDIÇÃO
1. Produzir sob o ritmo do takt time
2. Desenvolver um fluxo contínuo onde possível
3. Controlar a produção através de supermercados, 
onde o fluxo contínuo é interrompido
4. Programar a produção somente em um processo
5. Nivelar o mix de produção no processo puxador
6. Criar uma puxada com a liberação e retirada de so-
mente um pequeno e uniforme incremento de trabalho 
no processo puxador
7. Definir o intervalo de produção
Comentários sobre o desafio do Fluxo de Valor Enxuto
1. Produzir sob o ritmo do takt time. O ritmo de produção determinado pelo 
takt time estará sincronizado com o ritmo de vendas, ou seja, produzir so-
mente o necessário. Produzir conforme takt time requer um grande esforço 
para fornecer resposta rápida (dentro do takt) para problemas, eliminar as 
causas de paradas de máquina não planejadas e eliminar ou reduzir tempos 
de troca em processos posteriores.
2. Desenvolver um fluxo contínuo onde possível. Significa criar condições para 
produzir uma peça de cada vez e mover para o próximo processo uma peça 
apenas, por isso, chamado de fluxo unitário. Este é o conceito de fluxo con-
tínuo no sentido literal. Num contexto maior de um sistema de produção, 
pode ser considerado como fluxo contínuo, aquele fluxo que não permite o 
desabastecimento dos processos posteriores, sendo assim, se não for possível 
ter um fluxo contínuo unitário, que seja um fluxo contínuo em lotes de menor 
tamanho possível. 
3. Controlar a produção através de supermercados, onde o fluxo contínuo é 
interrompido. Onde não é possível o fluxo contínuo, fabricar em lotes passa a 
ser uma condição necessária, por exemplo em fluxos no qual: 
– alguns processos são projetados para operar em tempos de c-iclo muito 
curtos ou longos e necessitam trocas para atender a múltiplas famílias 
de produtos.
– em alguns processos, a movimentação de uma peça de cada vez para o 
próximo processo não é viável.
– alguns processos tem lead time elevado ou não são confiáveis para se 
ligarem diretamente em outros processos em um fluxo contínuo.
lean cap2.indd 46 27/10/2016 19:31:54
 47
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Em resumo, onde o fluxo contínuo é interrompido, é preciso operar a produ-
ção através de um sistema puxado baseado em supermercados.
É nesse contexto que é empregado o cartão kanban, o qual sinaliza a necessi-
dade de produção ou reposição de um item, após a puxada do referido item 
de um supermercado pelo processo cliente. Assim, por meio da produção 
puxada, é possível dar uma ordem exata de produção ao processo anterior, 
consistindo num método efetivo de controlar a produção entre dois fluxos. 
Normalmente, o supermercado deve estar localizado próximo ao processo 
fornecedor, conferindo-lhe uma visão das necessidades do cliente.
Caso não seja viável manter todos os tipos de produtos num supermercado, 
como por exemplo, peças fabricadas sob encomenda, peças que tem uma 
curta vida de armazenamento ou peças muito caras de baixa frequência de 
produção, deve-se empregar a técnica do FIFO (“first in, first out”, primeiro a 
entrar, primeiro a sair) entre dois processos separados, ao invés de um super-
mercado e ainda assim manter um fluxo entre eles. Nesse conceito de FIFO, 
inclui-se um tamanho de lote pré-definido, em que o processo fornecedor 
interrompe a produção quando atinge o tamanho do lote desse referido item, 
conforme mostrado na Figura 17. 
Figura 17. Esquema do fluxo de materiais entre dois processos através do FIFO
Além do FIFO, há uma outra técnica conhecida como “puxado sequenciado”, 
aplicável onde não é possível o fluxo contínuo entre dois processos. Nesse 
caso, a partir do pedido do processo cliente, o processo fornecedor produzirá 
uma quantidade pré-determinada de uma peça. O puxado sequenciado só 
funciona se o lead time do processo fornecedor for curto para produzir sob 
encomenda e se o processo cliente seguir as regras rígidas do encaminha-
mento dos pedidos.
ENCHEU ???
PROCESSO
POSTERIOR
MÁXIMO 30 PEÇASPROCESSO
ANTERIOR
PARE!
kanban
Linha FIFO
lean cap2.indd 47 27/10/2016 19:31:54
 48
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
4. Programar a produção somente em um processo. Com o emprego de um
sistema de produção puxado baseado em supermercado, a programação de
produção se dará em apenas um ponto no fluxo de valor porta a porta. Esse
ponto de programação é chamado de processo puxador e, por ser controla-
do pelos pedidos dos clientes externos, ditará automaticamente o ritmo para
todos os demais processos anteriores. A principal característica para definir
o processo puxador é que as transferências de materiais entre tal processo
até os produtos acabados deve ocorrer como um fluxo contínuo, ou seja, sem
nenhum supermercado ou puxadas posteriores ao mesmo. Normalmente o
processo puxador é o último processo em um fluxo contínuo no fluxo de valor
porta a porta, como mostrado na Figura 18.
Figura 18. Representação gráfica do processo puxador no fluxo de valor
5. Nivelar o mix de produção no processopuxador. Como já detalhado anterior-
mente, trata-se do Heijunka que corresponde à distribuição da produção de
diferentes produtos uniformemente durante um período de tempo, ou seja,
é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos através da alternância
repetitiva da produção de menores lotes de diversos produtos. Quanto maior
o nivelamento da produção, menor será o lead time de produção bem como
o estoque de produtos em processo, porém isto exigirá mais trocas e, conse-
quentemente, um esforço maior para reduzir o tempo destinado a isto.
6. Criar uma puxada com a liberação e retirada de somente um pequeno e
uniforme incremento de trabalho no processo puxador. Entenda-se por in-
cremento de trabalho o pitch, cujo cálculo baseia-se na multiplicação do takt
time pela quantidade de peças em uma embalagem transferida do processo
puxador para o supermercado.
Assim, se uma embalagem comporta uma quantidade padrão de 20 peças
produzidas sob um takt de 15 segundos por peça, tem-se que o pitch é de 5
FLUXO
CLIENTE
PROCESSO
3
PROCESSO
2
Linha FIFO
PROCESSO
1
PROGRAMAÇÃO
lean cap2.indd 48 27/10/2016 19:31:54
 49
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
minutos. Dessa forma, o pitch torna-se a unidade básica para a programação 
da produção para uma família de produtos.
7. Definir o intervalo de produção. Significa planejar com que frequência um
processo se modifica para produzir todas as diferentes peças. Um objetivo
inicial seria produzir toda peça toda dia, considerando peças de alto volume.
O intervalo de produção poderia ser de uma semana, dia, turno, hora, pitch
ou takt. O tempo destinado a trocas (setup) será preponderante na determi-
nação do intervalo de produção.
Vamos falar agora sobre o mapa do estado futuro. Definida a família de produtos da 
empresa que se deseja mapear, elabora-se o desenho do estado atual, a partir das 
diversas informações já citadas, e na sequência o desenho do estado futuro. Esse 
é um aspecto de fundamental importância, pois o mapa do estado futuro deve vir 
acompanhado do plano de trabalho e implementação das melhorias.
PENSE NISSO
O objetivo do plano de trabalho associado ao mapa do 
estado futuro é fazer com que esse estado se torne re-
alidade. Para tal, o plano deve conter metas realísticas 
e contemplar prazos de execução viáveis e desafiadores.
Mapeamento do Fluxo de Valor – Estado Futuro
O principal objetivo de mapear um fluxo de valor é identificar as fontes de desperdí-
cio ou perdas e eliminá-las por meio da implementação de um fluxo de valor futuro, 
no qual estejam previstas as condições necessárias para torná-lo enxuto.
A ideia central é desenhar um novo fluxo onde os processos individuais estejam 
interligados aos seus clientes internos por meio de fluxo contínuo ou um sistema 
puxado, no qual a produção possa ser processada de modo a atender uma condição 
de JIT, ou seja, a quantidade necessária e no momento desejado pelo cliente.
Desenhar um mapa de fluxo de valor futuro não é complicado quando estamos dian-
te do lançamento de um novo produto para o qual está sendo planejada a instalação 
de uma nova linha de produção, porém, isso se torna mais complexo quando con-
lean cap2.indd 49 27/10/2016 19:31:54
 50
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
sideramos que o cenário é o de uma fábrica cujos processos, produtos, máquinas e 
equipamentos já existem. Nesse caso, a abordagem para um mapa de fluxo de valor 
futuro deve responder à seguinte questão: qual a melhor forma de tornar o fluxo 
enxuto, eliminando ao máximo o desperdício ou perdas, com o que se tem?
Para melhor compreensão do mapeamento de fluxo de valor futuro, vamos traba-
lhar, como objeto de estudo, o mapa de fluxo de valor atual da empresa fictícia TTC 
Metalúrgica, cujos dados de produção serão apresentados a seguir, permitindo-se 
assim, uma análise sobre os desperdícios que poderiam ser eliminados a partir da 
aplicação das técnicas do Lean até aqui apresentadas. Em seguida, passaremos ao 
mapa futuro da mesma empresa, já o apresentando com as características de um 
fluxo enxuto. Vale ressaltar que apesar do nome da empresa, bem como, dos produ-
tos citados serem fictícios, esse exemplo é baseado em um caso real de implemen-
tação do sistema lean manufacturing.
Vamos então conhecer a TTC Metalúrgica.
A TTC Metalúrgica é uma empresa de médio porte, que fornece dentre outras peças, 
o “conjunto tracionador” para reposição e manutenção em esteira do sistema de
transporte de tuneleira, a empresas do segmento de construção pesada. A produção
da TTC Metalúrgica está organizada em diferentes setores de produção, como: es-
tamparia, usinagem, soldagem, tratamento térmico, lavagem e oleamento, pintura,
corte, submontagem e montagem final. A produção trabalha em média 20 dias no
mês e a maioria dos setores produtivos operam em 03 turnos, sendo em média 8,1
horas de trabalho por turno, com 30 minutos de intervalo para refeição. As sábados
o horário do 1º turno é de 6:00 às 15:30h. O índice de produtividade medido men-
salmente é de 80%.
A peça conector, após passar pela estamparia no 1º piso da empresa, é transportada 
em caçamba para o setor “Usinagem de Conector” onde é processada. Em seguida, 
é transportada em lotes de 300 peças para o setor “Lavagem e Oleamento”, seguin-
do depois para o setor “Submontagem de Subconjunto Conector” e, na sequência, 
indo para a “Montagem Final de Conjunto Tracionador”, onde é processada com 
outros componentes, gerando assim a peça “conjunto tracionador”. 
A seguir, são apresentados os dados de processo de cada setor pelo qual a peça pas-
sa, cujos dados foram levantados como parte da atividade de mapeamento do fluxo 
de valor, em um dia de produção qualquer:
lean cap2.indd 50 27/10/2016 19:31:54
 51
 L
EA
N
 M
AN
U
FA
CT
U
RI
N
G 
(M
an
uf
at
ur
a 
en
xu
ta
)
Ca
pí
tu
lo
 II
 –
 E
nt
en
de
nd
o 
o 
Fl
ux
o 
de
 V
al
or
Usinagem de conector (localizada no 2º piso da empresa) 
1ª Operação – brochamento do furo de rolamento, processo compartilhado 
feito em máquina brochadeira 1, com 1 operador em 2 turnos, tempo de ciclo 
de 19” (9” tempo manual + 10” tempo automático), tempo de troca de 30’ a 
40’ (de conector curto para conector longo), disponibilidade de 95%.
2ª Operação – rebarbação mecânica do furo de rolamento, processo compar-
tilhado feito em dispositivo mecânico, com 1 operador em 2 turnos (mesmo 
da 1ª operação), tempo de ciclo de 5”, tempo de troca 0’, disponibilidade de 
95%.
3ª Operação – furação do perfil de conexão, processo compartilhado feito em 
máquina furadeira com duplo cabeçote (2 pçs./vez), de acionamento indivi-
dual ou simultâneo com 1 operador em 2 turnos, tempo de ciclo de 22” (9” 
tempo manual + 13” tempo automático), tempo de troca 15’ a 20’ (de conec-
tor curto para conector longo), disponibilidade de 95%.
4ª Operação – brochamento do perfil de conexão, processo compartilhado 
feito em máquina brochadeira 2, com 1 operador em 3 turnos, tempo de ciclo 
de 21” (11” tempo manual + 10” tempo automático), tempo de troca de 15’ a 
25’ (entre modelos de conector), disponibilidade de 95%. 
5ª Operação – usinagem de furo roscado + rebaixo, processo compartilhado 
feito em máquina centro de usinagem 1 e 2, com 1 operador para as duas 
máquinas em 3 turnos, tempo de ciclo de 222” (72” tempo manual + 150” 
tempo automático), tempo de troca de 15’ a 25’ (entre modelos de conector), 
disponibilidade de 95%. 
Cada centro de usinagem produz 6 peças/vez, porém as peças que passam 
pela máquina 1 não podem ser produzidas na máquina 2 e vice-versa, pois, 
no dispositivo de usinagem da máquina 1, é usinado apenas o modelo curto 
do conector e, no dispositivo de usinagem da máquina 2, é usinado apenas o 
modelo longo do conector.
6ª Operação – rebarbação do furo