Medição de desempenho na área de suprimentos - 5_medicaodesempenho

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Artigo publicado 
na edição 65
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j u l h o e a g o s t o d e 2 0 1 8
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M
:: artigo
Leonardo Caixeta de Castro Maia
Doutor em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV/EAESP) 
na área de operações, é professor da Faculdade de Gestão e Negócios da Universidade Federal de Uberlândia e desenvolve pesquisas nas áreas 
de sustentabilidade, avaliação de nível de serviço e terceirização de processos.
João Henrique Lopes Guerra
Trabalhou como engenheiro na Embraer, possuindo mestrado e doutorado em Engenharia de Produção. Professor da Faculdade de Gestão e 
Negócios da Universidade Federal de Uberlândia, desenvolve pesquisas nas áreas de gestão de operações e gestão da cadeia de suprimentos.
Medição de 
desempenho 
na área de suprimentos
A medição de desempenho da área de suprimentos
é uma parte crucial do seu processo de gestão (van Weele, 2010)
Modifi cando a frase original do famoso guru da qua-
lidade, William Edwards Deming, pode-se dizer que 
“aquilo que não se mede, não se conhece, e aquilo que 
não se conhece, não se gerencia”. A medição de desem-
penho é o “arroz com feijão” (atividade básica) de todo 
gerente ou, pelo menos, deveria ser. Afi rmar que uma 
área pode ser gerenciada sem indicadores de desempe-
nho revela que, provavelmente, o gerente não domina a 
“arte da gerência” ou é responsável por uma área muito 
tranquila e previsível. Em ambos os casos, ele deveria 
se preocupar, porque, no primeiro caso, o seu emprego 
pode estar em risco e, no segundo, a sua área talvez não 
tenha muita importância na empresa (seria ela uma 
candidata à terceirização?). Áreas tipicamente mais 
“nervosas”, como é o caso de operações, suprimentos e 
logística, invariavelmente, precisarão de um sistema de 
medição de desempenho.
O que se busca neste artigo é oferecer recomenda-
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De maneira 
simples, a efi cácia 
tem a ver com o 
alcance das metas 
estabelecidas, já a 
efi ciência tem a ver 
com a quantidade 
de recursos 
utilizada para o 
alcance das metas 
estabelecidas.”
cia. É interessante notar que essas 
palavras, tão ouvidas nos corredores 
e nas salas de reunião das empresas 
com frequência são empregadas com 
signifi cados distorcidos ou tratadas 
indistintamente (outra “campeã de 
audiência” do signifi cado distorcido, 
na prática das empresas, é a palavra 
“otimizar”). 
De maneira simples, a efi cácia 
tem a ver com o alcance das metas 
estabelecidas, podendo ser interpre-
tada com o a razão entre o resultado 
alcançado (real) e o planejado. Quão 
efi caz a sua área tem sido? Ou seja, 
quanto das suas metas alcançou, 
85%? 
Já a efi ciência tem a ver com a 
quantidade de recursos utilizada 
para o alcance das metas estabelecidas, podendo ser in-
terpretada como a razão entre os recursos consumidos 
e os planejados. Quanto a sua área consumiu de recur-
sos, em relação ao que foi planejado, ao buscar alcançar 
as metas estabelecidas, 110%? No fi nal, é isso que um 
bom sistema de medição de desempenho lhe informa-
rá: o quão capaz você é, como gerente, de alcançar os 
seus objetivos (efi cácia), consumindo o mínimo possí-
vel de recursos (efi ciência).
OS RISCOS DE IMPLANTAR UM SISTEMA DE 
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO SEM O DEVIDO 
CUIDADO
É importante fi car atento a alguns riscos (adaptado 
de Baily et al., 2008). Se você não realiza a medição 
de desempenho na sua área de suprimentos e o seu 
diretor não lhe cobra isso, provavelmente, ele não dê 
muita importância para a sua área (ou talvez ele não 
dê muita importância a você.). Porém, considere que 
o seu diretor dê importância para a sua área e solicite 
que você estabeleça um sistema de medição de desem-
penho. O problema existe quando o gerente não encara 
o pedido como uma oportunidade de melhorar a área 
(e a empresa) e acaba defi nindo alguns indicadores sem 
critério, apenas para “cumprir a tabela”, para fazer logo 
ções, que poderão ajudar um ge-
rente de Suprimentos a estabele-
cer um bom sistema de medição de 
desempenho, em sua área.
POR QUE MEDIR O DESEMPENHO 
DA ÁREA DE SUPRIMENTOS?
Há várias razões, embora algumas 
sejam questionáveis: “porque meu 
chefe mandou” é uma dessas. É fun-
damental reconhecer a importância 
de um sistema de medição de desem-
penho e seus benefícios.
Considere, então, as boas razões 
(van Weele, 2010). Primeiro, a me-
dição de desempenho subsidia a to-
mada de decisão. São os indicadores 
de desempenho que apontam onde o 
gerente deve atuar, onde ele precisa 
alocar os seus recursos, o que ele tem 
de priorizar. Segundo, a medição de desempenho ajuda 
a melhorar a comunicação e o relacionamento entre as 
áreas da empresa: os indicadores mostram se a área de 
suprimentos está atendendo bem as outras áreas (ope-
rações, por exemplo, um cliente interno comum de su-
primentos) e se a área de suprimentos está sendo bem 
atendida pelas outras áreas (logística, por exemplo, res-
ponsável por trazer os materiais para a empresa). 
Se os indicadores de desempenho revelarem algum 
problema entre as áreas, os gerentes envolvidos podem 
sentar, conversar e estabelecer um plano de ação con-
junto, integrado. Terceiro, a medição de desempenho 
mostra se as ações dos funcionários (os trabalhos que 
eles realizam) estão surtindo o efeito desejado e, nesse 
contexto, serve como um meio motivador. De fato, é 
muito comum os mecanismos de incentivo de funcio-
nários (recompensas, participação nos lucros e resul-
tados, promoções etc) serem atrelados ao sistema de 
medição de desempenho da área.
Há outro motivo importante (van Weele, 2010). Um 
bom sistema de medição de desempenho, quando ob-
servado de uma perspectiva mais ampla, sem se ater 
a indicadores específi cos, informa ao gestor qual é a 
situação da sua área, em termos de efi cácia e efi ciên-
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o que o chefe mandou. 
Nesse caso, provavelmente, o gerente medirá o de-
sempenho por medir, ou seja, os indicadores não servi-
rão para nada, não gerarão qualquer ação de melhoria. 
É a típica situação em que a medição de desempenho 
acaba sendo um fim em si mesma e não um meio para 
se alcançar um fim (a melhoria de processos). O efeito 
da medição de desempenho se limitará ao ato do es-
tagiário pregar gráficos coloridos na sala do gerente. 
No entanto, cuidado, pois há outro risco: indicadores 
escolhidos sem critério podem mostrar apenas o lado 
ruim e menos importante da área ou revelar apenas as 
falhas e não o sucesso. Com isso, a área pode ser pe-
nalizada, devido à adoção de indicadores que não são 
adequados, que não mostram ou mostram apenas parte 
daquilo que deveriam mostrar.
Como, então, implantar um bom sistema de medi-
ção de desempenho?
ESCOLHA INDICADORES RELACIONADOS 
AOS CRITÉRIOS DE DESEMPENHO QUE SÃO 
IMPORTANTES PARA A SUA EMPRESA
De uma maneira didática, Corrêa (2010) explica que 
medir o desempenho significa quantificar o resultado 
das ações. O autor exemplifica com o caso de um pit 
stop de Fórmula 1: um processo em que 18 pessoas 
participam realizando um conjunto de ações. Seria o 
custo importante, nesse caso? A observação de que são 
alocadas três pessoas para trocar cada pneu e quatro 
pessoas para reabastecer o carro sugere que esse não 
é o critério de desempenho prioritário. Sem dúvida, o 
critério de desempenho mais importante é a velocida-
de. Por isso, o desempenho da equipe é quantificado 
(resumido) por meio do indicador que mede a duração 
do pit stop. Portanto, o gerente deve estabelecer indi-
cadores levando em conta os critérios de desempenho, 
que são mais importantes para o segmento de mercado 
que a sua empresa atua ou para a linha de produtos que 
está sob a sua responsabilidade. Porém, note que essa 
recomendação exige que se compreenda com mais pre-
cisão o que é um “critério de desempenho”.
Van Weele (2010) defende que as decisões na área desuprimentos não podem ser tomadas de forma isolada 
e nem buscar a melhoria apenas do seu próprio desem-
penho. Ao contrário, as decisões e planos dessa área de-
vem apoiar as estratégias superiores da empresa (aque-
las definidas pela alta direção). Uma das maneiras de 
alcançar isso é o gerente identificar qual é ou quais são 
os critérios de desempenho que devem ser perseguidos 
pela sua área, de tal forma que ela possa contribuir de 
maneira efetiva para a empresa alcançar os objetivos 
estabelecidos em suas estratégias superiores. Dito isso, 
a pergunta é: quais seriam os critérios de desempenho 
que poderiam ser buscados pela área de suprimentos?
Há áreas de suprimentos que selecionam fornece-
dores ou compram baseadas no preço mínimo (des-
de que, claro, sejam atendidas determinadas especifi-
cações), pois as suas respectivas empresas atuam em 
mercados cuja competição ocorre em termos de preço. 
Nesse caso, o critério de desempenho que a área de su-
primentos deve priorizar é o custo. Há outras situações, 
especialmente aquelas envolvendo produtos diferen-
ciados, oferecidos a segmentos específicos de clientes, 
em que a área de suprimentos priorizará a qualidade. 
Isso significa que a área de suprimentos estará dis-
posta a selecionar um fornecedor com preço mais alto, 
desde que receba em troca um serviço ou item com 
nível de qualidade superior, que contribuirá para di-
ferenciar o produto da empresa em relação à concor-
rência. Há áreas de suprimentos que podem priorizar 
a confiabilidade dos fornecedores, por exemplo, em 
termos de atendimento dos prazos de entrega e quan-
tidades combinadas. Possivelmente, essas áreas perten-
çam a empresas, cujos clientes não admitem atrasos e, 
devido a isso, elas prefiram trabalhar com fornecedores 
muito confiáveis. 
Há, também, aquelas que priorizam a flexibilidade: 
o mercado em que atuam é tão dinâmico, que elas fre-
quentemente são forçadas a alterar a quantidade pedi-
da e os prazos de entrega, mesmo para as ordens de 
compra que já foram emitidas. Nesse caso, uma base de 
fornecimento flexível aceitará as alterações sem impor 
penalização. Nesse grupo, também estão aquelas em-
presas que demandam itens que não são padronizados, 
portanto, necessitando de fornecedores flexíveis, que 
atendam às especificações mais customizadas. 
Outras empresas podem priorizar a velocidade, sele-
cionando fornecedores com lead times mais curtos, tal-
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vez porque os seus clientes, após formalizarem um pe-
dido, não estejam muito dispostos a esperar um prazo 
de entrega longo para receber os seus produtos. Esses 
seriam os critérios de desempenho mais tradicionais. 
No entanto, com as transformações que estão sendo 
vivenciadas nos negócios, não seria nenhuma heresia 
acrescentar à lista alguns critérios de desempenho mais 
“contemporâneos”. Por exemplo, empresas que produ-
zem produtos complexos dependem enormemente (e 
cada vez mais) do desenvolvimento tecnológico dos 
seus fornecedores, para conseguirem agregar novos re-
cursos e funcionalidades a cada novo modelo lançado. 
Portanto, que tal incluir a inovação (a busca constante 
pela evolução tecnológica, mas sustentada pela base de 
fornecedores) à lista? A preocupação com as questões 
ambientais e sociais, hoje, é tal que a sustentabilidade 
também poderia ser considerada um critério compe-
titivo, buscado pela área de suprimentos. Observe que 
já há várias linhas de produtos com forte apelo susten-
tável e, não tenha dúvida, essa característica influencia 
decisivamente os processos de seleção e gestão dos for-
necedores.
Veja alguns exemplos para ilustrar o conceito de 
critério de desempenho. Vá até a seção de bebidas de 
qualquer supermercado e escolha duas cervejas. A pri-
meira pode ser aquela de uma marca não muito conhe-
cida, com preço muito em conta, que você costumava 
comprar nos churrascos da época da faculdade, quando 
morava em república e o dinheiro era curto. A segunda 
pode ser aquela artesanal especial que você só compra 
quando, uma vez por ano, algum amigo de longa data 
lhe faz uma visita. Você acredita, sinceramente, que as 
áreas de suprimentos dessas duas empresas operam e 
tomam as decisões baseadas nos mesmos critérios de 
desempenho? 
Outro exemplo, qual critério a área de suprimentos 
da Bic provavelmente prioriza e a da Montblanc? Agora 
veja o caso dos fabricantes de smartphones. Coloque-se 
na posição de diretor de Suprimentos da Apple para a 
linha de iPhones. A empresa inicia o desenvolvimen-
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to dos modelos que serão lançados daqui a dois anos 
(os modelos que serão lançados antes, provavelmente, 
já estão em fase relativamente avançada de desenvol-
vimento) e você é envolvido. Com certeza, você estará 
sempre preocupado com o custo, mas será essa a sua 
maior preocupação? Quais novas tecnologias estão 
sendo desenvolvidas e por quem (por quais empresas)? 
Quais provavelmente gerarão mais apelo no consumi-
dor? Quais delas seriam viáveis para o novo lançamen-
to (em termos técnicos, de prazo e custo)? Em quais 
tecnologias os concorrentes estão apostando?
Se o critério de desempenho mais importante para 
a sua empresa é a qualidade, isso significa que, no seu 
sistema de medição de desempenho, esse critério re-
ceberá um tratamento diferenciado. Isso não significa 
que você desprezará os indicadores que mensurem o 
custo ou o desempenho dos fornecedores, em termos 
de prazo de entrega, pois todos os critérios de desem-
penho que são importantes para a sua empresa devem 
influenciar a escolha dos indicadores. O cuidado que 
você deve ter é garantir que o critério prioritário esteja 
representado no seu sistema de medição de desempe-
nho por um conjunto robusto de indicadores. O geren-
te que não conhece os critérios de desempenho que são 
importantes para a sua empresa não tem como garantir 
que receberão a devida atenção no sistema de medição 
de desempenho.
DEFINA E PERSIGA O ALVO
Para vários dos indicadores que selecionar, será ne-
cessário estabelecer uma meta. A meta representa o 
padrão, a partir do qual os valores reais de cada indi-
cador serão comparados. Você está abaixo ou acima da 
meta? O quão longe você está da meta e por quê? Há 
algumas referências tipicamente adotadas para o esta-
belecimento das metas, como o histórico (dados passa-
dos), outras unidades ou áreas da organização, outras 
empresas cujos dados estão disponíveis (lembre-se que 
você pode lançar mão de um benchmarking sempre que 
possível) etc.
Deve-se ter muito cuidado na escolha das metas. 
Elas têm de ser, ao mesmo tempo, factíveis e desafia-
doras. Se você estabelecer metas muito fáceis de serem 
alcançadas, isso poderá se traduzir em comodidade na 
sua equipe. Na prática, estará patrocinando a manuten-
ção do status quo e é provável que, com o tempo, veja-se 
diante da situação indesejável, que foi citada anterior-
mente, quando a medição de desempenho se transfor-
ma em um fim em si mesma, deixando de ser um meio 
para se alcançar um fim. 
Por outro lado, metas muito ambiciosas poderão 
gerar frustração na sua equipe, minando um dos prin-
cipais combustíveis da força de trabalho: a motivação. 
Uma estratégia que pode ser adotada para a definição 
das metas é ilustrada na Figura 1. Imagine um conti-
nuum, em que as palavras “muito fácil” e “impossível” 
estão em seus extremos opostos. Comece com uma 
meta mais factível do que desafiadora e, com o tem-
po, evolua para a direita. Se e quando a equipe mostrar 
competência, maturidade e confiança, considere a pos-
sibilidade de estabelecer algumas metas que sejam mais 
desafiadoras do que factíveis.
O comprometimento da equipe está intrinsecamen-
te relacionado ao estabelecimento de metas equilibra-
das (desafiadoras, mas que também sejam factíveis). 
A questão é que, para o chefe, uma meta pode parecer 
estar equilibrada, mas talvez os seus funcionários não 
concordem. Assim, na medida do possível, procure 
negociar as metas com os líderes de sua equipe, afinal, 
são elesque devem “comprar a ideia”, “assinar embaixo”. 
Porém, cuidado: há uma diferença enorme entre nego-
ciar e impor. Se o objetivo é garantir um compromisso 
verdadeiro, então, a negociação será sempre mais efeti-
va do que a imposição. Outra maneira de conquistar o 
comprometimento da equipe é atrelar os mecanismos 
Figura 1: A escolha da meta de um indicador de desempenho.
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FACTÍVEL CONTINUUM DESAFIADORA
META
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de incentivo dos funcionários ao 
sistema de medição de desempe-
nho da área (conforme discutido 
anteriormente, essa é uma estratégia 
comum).
A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO 
DEPENDE DO PAPEL 
DESEMPENHADO PELA ÁREA DE 
SUPRIMENTOS, NA EMPRESA
Se você olhar para o interior das 
empresas, notará que, em muitas 
delas (especialmente as pequenas), 
não existe uma área de suprimentos 
formalizada, apesar delas compra-
rem muitos itens. Em outras, essa 
área até existe, mas a sua função é 
bastante operacional. Em outras ain-
da, a área de suprimentos é tão estra-
tégica, que infl uencia diretamente os 
rumos e a posição competitiva da empresa. Evidente-
mente, os sistemas de medição de desempenho reais 
refl etem esses diferentes tipos de área. 
Assim, entre as empresas que mensuram o desem-
penho dos seus processos, encontrar-se-á desde áreas 
que adotam alguns poucos indicadores (geralmente 
relacionados às atividades mais burocráticas, tal como 
a emissão dos pedidos) até áreas que utilizam um am-
plo e sofi sticado conjunto de medidas, que monitoram 
os seus principais processos, inclusive, aqueles que 
contemplam o relacionamento com as outras áreas da 
empresa e com os membros da cadeia de suprimentos. 
Você, gerente de Suprimentos, em conjunto com os 
seus superiores, deverá avaliar qual é a alternativa mais 
adequada para a sua empresa.
Independentemente da sua área desempenhar um 
papel mais operacional ou estratégico, nada impede 
que adote uma abordagem evolutiva, na implantação 
do sistema de medição de desempenho. Em vez de 
“abraçar o mundo”, comece com alguns indicadores 
e, com o tempo, vá melhorando e aperfeiçoando o seu 
sistema até alcançar o estágio que atenda aos interesses 
da sua empresa (levando em conta o papel que ela es-
pera da sua área). Implantar um sistema de medição de 
desempenho implica em mudanças 
e estas costumam gerar desconforto 
e desconfi ança. A abordagem evolu-
tiva é um método prudente e menos 
radical de começar a fazer as coisas 
de forma diferente (e melhor) na sua 
área.
SISTEMA DE MEDIÇÃO DE 
DESEMPENHO: NEM ESTÁTICO, 
NEM MUITO DINÂMICO
O seu sistema de medição de de-
sempenho evoluiu e chegou ao es-
tágio que você desejava? Excelente, 
mas não o trate como imutável. As 
empresas são dinâmicas e, muitas 
vezes, estão inseridas em ambientes 
ainda mais dinâmicos. Então, pode 
ser vantajoso ou necessário refl etir 
parte desse dinamismo no sistema 
de medição de desempenho. Infelizmente, não é raro 
observar empresas que adotam exatamente o mesmo 
conjunto de indicadores há 10, 15 anos ou mais, sem 
que o gerente e sua equipe realizem, de tempos em tem-
pos, uma análise crítica, com o objetivo de avaliar se ele 
ainda consegue mensurar o desempenho da área, em 
termos de efi ciência e efi cácia. Os indicadores atuais 
ainda são os mais adequados? Todos eles são claramen-
te compreendidos pela equipe? Quais indicadores não 
fazem mais sentido ou pouco subsidiam, em termos 
práticos, a tomada de decisão? Quais indicadores de-
vem ser inclusos e qual a razão?
Por outro lado, essa fl exibilidade, que deve ser ine-
rente aos sistemas de medição de desempenho, não 
pode ser confundida como uma autorização, para que 
os indicadores sejam trocados frequentemente. Se isso 
estiver ocorrendo na sua empresa, é sinal de que o seu 
sistema de medição de desempenho, provavelmente, 
não foi adequadamente concebido (já dizia Baltasar 
Gracián, tudo o que se faz às pressas é desfeito com a 
mesma rapidez). Se os indicadores de desempenho per-
duram, isso não necessariamente é ruim, mas pode ser 
um (bom) sinal de que eles medem adequadamente o 
que deveriam medir e apenas aquilo que é importante. 
As empresas são 
dinâmicas e estão 
inseridas em 
ambientes ainda 
mais dinâmicos. 
Pode ser vantajoso 
ou necessário 
refl etir parte 
desse dinamismo 
no sistema de 
medição de 
desempenho.”
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Note, porém, que uma coisa é a empresa manter os seus 
indicadores de desempenho, porque eles cumprem in-
tegralmente o seu papel, outra completamente diferen-
te é mantê-los por pura comodidade, porque o gerente 
e sua equipe nunca se deram ao trabalho de revisá-los. 
Qual é a situação da sua empresa?
Avaliar criticamente o sistema de medição de de-
sempenho uma vez por ano é mais do que suficiente. 
Se houver proposta de alterá-lo (por exemplo, mudar 
algum indicador), avalie os prós e os contras, as van-
tagens e desvantagens. Se a decisão for pela alteração, 
esta deverá estar fortemente embasada. Mudanças fre-
quentes podem significar indecisão ou falta de rumo da 
gerência, além de confundir os funcionários, gerando 
desconfiança e frustração. Lembre-se que a confiança 
dos funcionários nos indicadores é construída ao longo 
do tempo. Porém, se você decidiu realmente mudar e 
está seguro disso, tudo bem. Dissemine a informação 
na equipe e justifique. 
RECURSOS HUMANOS: COMPETÊNCIAS
Os indicadores de desempenho que você escolher 
demandarão, periodicamente, um trabalho que tipi-
camente engloba: coleta, análise e registro dos dados, 
investigação das causas dos problemas e definição de 
ações. Portanto, esse trabalho deverá ser planejado e 
sua carga dimensionada. As atividades de coleta e re-
gistro dos dados são mais operacionais, por isso, de-
vem ser realizadas da maneira mais eficiente possível 
(de forma simples e rápida), idealmente por meio de 
um processo automatizado (com a ajuda de um sistema 
de informação, por exemplo). Dedique tempo e esforço 
para realizar as outras atividades, pois são elas que, de 
fato, farão a diferença na sua área. Porém, você preci-
sa ter consciência que essas outras atividades exigirão 
algumas competências da sua equipe (ou seja, dos fun-
cionários que, direta ou indiretamente, dedicados ou 
não, estarão envolvidos com o sistema de medição de 
desempenho).
Veja uma ilustração. Suponha que você adotou um 
indicador de desempenho para acompanhar a evolução 
do número de ordens de compra recebidas em atraso. 
Esse indicador, assim como muitos outros encontra-
dos na prática, “indica” (mostra) o problema, mas não 
revela a causa. Quem é o principal responsável pelos 
atrasos? Seriam os fornecedores ou os operadores lo-
gísticos, ou os compradores, que estariam emitindo os 
pedidos sem respeitar os prazos combinados? Por que 
os atrasos ocorrem? Embora o ideal seja definir os in-
dicadores que facilitem a identificação das causas dos 
problemas, o fato é que, muitas vezes, será difícil ope-
racionalizar os indicadores que forneçam prontamente 
essa informação. Daí a necessidade da sua equipe saber 
interpretar o significado dos indicadores, saber anali-
sar criticamente os dados coletados (tratando-os, se for 
necessário), saber investigar cuidadosamente as causas 
dos problemas (buscando evidências e aplicando ferra-
mentas, tais como o Gráfico de Pareto, o Diagrama de 
Causa-Efeito etc) e saber estabelecer ações precisas de 
melhoria. O domínio dessas competências não é sim-
ples e nem rápido de ser alcançado, na prática, mas é 
algo que não poderá protelar. Sem uma equipe treina-
da, dificilmente, o seu sistema de medição de desempe-
nho alcançará os benefícios esperados.
PROPOSTA DE INDICADORES
A seguir (Quadro 1), é apresentada uma proposta 
de indicadores de desempenho que um gerente pode 
adotar na área de suprimentos, após fazer as devidas 
adaptações para o contexto da sua empresa. Os indica-
dores foram divididos em categorias (11, no total), com 
o propósito de facilitar a identificaçãode semelhanças 
ou permitir comparações entre os indicadores de uma 
mesma categoria. Porém, as categorias não são nem de 
longe rígidas (indicadores de uma categoria poderiam 
pertencer a outras). 
Os indicadores propostos permitem que diferentes 
níveis de agregação sejam considerados, conforme suge-
rido entre os colchetes. Assim, por exemplo, um mes-
mo indicador pode mensurar um aspecto do trabalho 
de um comprador específico ou da área como um todo. 
Note que alguns indicadores utilizam a tão disseminada 
e conhecida Classificação ABC (ver, por exemplo, Cor-
rêa, 2010), que divide os itens em três grupos, de acordo 
com a importância (valor): classe A (poucos itens, muito 
importantes), classe C (muitos itens, pouco importantes) 
e classe B (grupo intermediário). Os indicadores devem 
ser monitorados ao longo do tempo.
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QUADRO 1: PROPOSTA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA A ÁREA DE SUPRIMENTOS
CATEGORIA INDICADORES
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• Cotações em aberto [total geral por comprador ou fornecedor];
• Prazo médio (em dias) para a resposta de cotação [total geral por comprador ou fornecedor];
• Quantidade ou porcentagem de pedidos de compra emitidos em regime de urgência (ou seja, 
sem respeitar o lead time dos fornecedores) [por comprador e por fornecedor];
• Tempo médio (em horas ou dias) para transformar uma requisição de compra em pedido de 
compra [média geral ou por comprador];
• Quantidade de requisições ou pedidos de compra em aberto [por comprador e por fornecedor];
• Custo de um pedido de compra (em R$ por pedido) [total da área, por tipo de item ou classe 
de item: A, B e C];
• Quantidade ou porcentagem de pedidos cancelados ou que sofreram alterações de data (an-
tecipação ou postergação) ou quantidade [por fornecedor];
• Porcentagem de pedidos de compra manuais (papel) e digitais [total geral].
Q
U
A
LI
D
A
D
E
• Número de itens ou porcentagem dos itens recebidos ou identificados na produção com não 
conformidade (ou seja, que não atendam à especificação) [por fornecedor];
• Quantidade de itens ou valor (R$) do estoque de itens em quarentena [por fornecedor];
• Quantidade de itens ou valor total (R$) dos itens em reparo [por fornecedor e por origem da 
causa do problema: fornecedor ou a própria empresa];
• Porcentagem de fornecedores que possuem certificação (International Organization for Stan-
dardization (ISO) 9001, ISO 14001 etc) [total geral];
• Percentual de pedidos de compra emitidos a fornecedores que possuem certificação (ISO 
9001, ISO 14001 etc) [total geral].
ES
TO
Q
U
E
• Valor total (R$) em estoque [por fornecedor, comprador, tipo de item ou classe de item: A, B e C];
• Giro e cobertura do estoque [por fornecedor, comprador, tipo de item ou classe de item: A, B e C];
• Valor (R$) do estoque que não possui movimentação (giro zero) [por fornecedor ou compra-
dor];
• Valor (R$) do estoque que não possui demanda futura prevista (itens obsoletos) [por fornece-
dor ou comprador];
• Estoque real (R$) versus estoque planejado (R$) (este último baseado no plano de produção 
da empresa e nas políticas de planejamento dos itens: lote de compra, lead time e estoque de 
segurança) [total geral ou por classe de item: A, B e C];
• Valor (R$) do estoque de segurança planejado [total geral por fornecedor, comprador ou classe 
de item: A, B e C];
• Valor (R$) ou porcentagem do estoque gerenciado pelos fornecedores (Vendor Managed In-
ventory) [total geral e por fornecedor];
• Valor (R$) ou porcentagem do estoque em regime de consignação [total geral e por fornece-
dor].
37 
AT
EN
D
IM
EN
TO
• Quantidade de ordens de fabricação (OF) paradas por falta de item comprado [total geral];
• Quantidade de itens comprados em falta [total geral e por fornecedor];
• Quantidade ou porcentagem de pedidos de compra recebidos antecipadamente (early), no 
prazo (on time) ou em atraso (late) [total geral por comprador ou fornecedor];
• Quantidade ou porcentagem de pedidos de compra com data de entrega renegociada, por 
solicitação do fornecedor [total geral e por fornecedor].
C
U
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• Preço pago pelo item versus preço (médio ou mínimo) praticado no mercado fornecedor 
(para controle do custo dos itens classe A, por exemplo) [por item];
• Valor (em R$) dos itens comprados como uma porcentagem do custo do produto final (ob-
servação, essa informação permite classificar os itens e os fornecedores em classes A, B ou C) 
[por item ou fornecedor];
• Reajuste (%) para mais ou para menos no preço dos itens (para controle do custo dos itens 
classe A, por exemplo) [por item].
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• Quantidade de itens ativos [por comprador e por classe de item: A, B e C];
• Valor total (R$) das compras [por comprador e por fornecedor];
• Quantidade ou porcentagem de horas gastas pelos profissionais de compras em cada tipo de 
atividade (processo de compra e de desenvolvimento de novos produtos, negociação e gestão 
de contratos, gestão de risco, ações conjuntas com os fornecedores para o desenvolvimento de 
competências ou melhoria de desempenho etc) [total por tipo de atividade];
• Número de análises make or buy realizadas [total geral ou por equipe].
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TO • Gastos reais versus gastos planejados [total geral];
• Gastos por tipo (salários, viagens, telefone, materiais de escritório, desenvolvimento de forne-
cedores etc) [total por tipo de gasto].
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• Quantidade ou porcentagem de fornecedores (ou de itens comprados ou pedidos de compra 
emitidos a fornecedores) sem o contrato de fornecimento [total geral];
• Quantidade ou porcentagem de fornecedores domésticos (com planta no Brasil) e estrangei-
ros (com planta no exterior) ou quantidade ou porcentagem de itens comprados ou pedidos 
de compra emitidos a fornecedores domésticos e estrangeiros [total geral]; 
• Quantidade de itens ativos por fornecedor [por fornecedor e por classe de item: A, B e C];
• Quantidade de pagamentos pendentes e seus respectivos valores (R$) [por fornecedor ou comprador];
• Porcentagem de pagamentos no prazo feitos a fornecedores [por fornecedor ou comprador];
• Quantidade ou porcentagem de fornecedores contemplados no processo de avaliação de for-
necedores [total geral];
• Quantidade de fornecedores que participam do processo de desenvolvimento de novos pro-
dutos [total geral ou por produto final];
• Quantidade de fornecedores por produto final [total por produto final];
• Quantidade ou porcentagem de mudanças (trocas) de fornecedores na base de fornecimento 
[total geral ou por produto final].
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• Quantidade ou porcentagem dos itens com mais de um fornecedor, quantidade ou porcenta-
gem dos itens com fornecedor alternativo e quantidade ou porcentagem dos itens com forne-
cedor único ou exclusivo [total geral ou por classe de item: A, B e C];
• Diferenças nas políticas de planejamento adotadas (lotes de compra, lead times, estoques de 
segurança etc) [por fornecedor, tipo de item ou classe de item: A, B e C];
• Variação (média e desvio padrão) do lead time real dos itens [por item ou fornecedor];
• Quantidade ou porcentagem dos itens geridos por estrutura centralizada da área de supri-
mentos e quantidade ou porcentagem dos itens geridos por estrutura descentralizada [total 
geral];
• Quantidade ou porcentagem dos itens gerenciados por tipo de sistema de controle de estoque 
(revisão contínua, reposição periódica, Material Requiriment Planning (MRP), Just in Time/
Kanban, Vendor Managed Inventory etc) [total geral por tipo de sistema];
• Quantidade ou porcentagem dos itens por modal de transporte [por classe de item: A, B e C].
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A • Quantidade ou porcentagem dos fornecedores que recebem regularmente a previsão de de-
manda (forecast) da empresa [total geral];
• Consumo planejado(quantidade ou R$) dos itens comprados versus consumo real (quantida-
de ou R$) [total geral, por fornecedor ou item];
• Valor total (R$) comprado versus valor (R$) correspondente à previsão de demanda enviada 
aos fornecedores [por fornecedor ou tipo de item];
• Volume de alterações realizadas na previsão de demanda enviada aos fornecedores [total por 
fornecedor].
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• Número de reclamações (formais ou não) dos gerentes de outras áreas, com relação aos pro-
cessos ou desempenho da área de suprimentos [total por área];
• Número de reclamações da área de suprimentos, com relação aos processos ou desempenho 
das outras áreas [total por área].
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Buscou-se, neste artigo, oferecer recomendações 
que poderão ajudar um gerente de Suprimentos a es-
tabelecer um bom sistema de medição de desempenho 
na sua área. O que deve ficar claro é que não existe a 
maneira mais correta de medir o desempenho de uma 
área, simplesmente, porque as empresas são diferentes 
e estão inseridas em ambientes (micro e macro) tam-
bém distintos. Assim, a melhor maneira de medir o 
desempenho dependerá do contexto específico de cada 
empresa e suas idiossincrasias: em qual negócio ela 
atua, quais produtos ela vende, a estrutura da sua ca-
deia de suprimentos, qual o papel desempenhado pela 
área de suprimentos dentro da empresa etc. É por isso 
que o gerente precisa ter competência, sensibilidade e, 
também, criatividade para definir o melhor conjunto 
de indicadores.
Espera-se que as recomendações apresentadas aju-
dem o gerente de Suprimentos a alcançar o objetivo 
final de um sistema de medição de desempenho: a me-
lhoria da eficácia e eficiência da sua área.
Referências
BAILY, P. et al. Procurement: principles and management. 10. ed. 
Hampshire: Prentice Hall, 2008.
CORRÊA, H. L. Gestão de redes de suprimento. São Paulo: Atlas, 
2010.
VAN WEELE, A. J. Purchasing and Supply Chain Management. 5. 
ed. London: Cengage Learning, 2010.