Introdução à TGA: Estudo das Organizações

Prévia do material em texto

INTRODUÇÃO A TGA
PROFª CRISCIANA
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO - DOM BOSCO - VILA PAULISTANA
EMPRESAS
IGREJAS 
EXÉRCITO
ESTADO
POLÍCIA
INSTITUIÇÕES
ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS (ONGS)
ETC..
O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO ?
TODOS OS EXEMPLOS CITADOS SÃO ORGANIZAÇÕES 
MAS PORQUE?
Porque dentro de todos estes exemplos há pessoas utilizando recursos para alcançar objetivos. 
 Nas empresas há pessoas, recursos e o objetivo é o lucro. 
 Nas igrejas há pessoas, recursos e o objetivo é salvar uma alma; 
 No exército há pessoas, recursos e o objetivo é defender uma nação. 
LEMBRE-SE SEMPRE!
COM BASE NESTA EXPLICAÇÃO EU QUERO QUE VOCÊS ENTENDAM QUE UMA ORGANIZAÇÃO É FORMADA DE: 
PESSOAS + RECURSOS = OBJETIVOS
Quer entender isso mais facilmente? 
Não basta ter um conglomerado de pessoas juntas, elas precisam estar bem organizadas e estruturadas, com recursos bem definidos e com objetivos específicos para alcançar. 
Bom, basta olhar as manchetes da TV. Quando um monte de bandido se encontra para assaltar o coletivo escolhido aleatoriamente, eles são apenas um GRUPO de bandidos. Mas quando um monte de bandido se reúne, traça um plano, adquirem 
recursos e os utilizam com uma ideia bem projetada para assaltar um banco, então eles são o CRIME ORGANIZADO, ou seja, uma organização. 
É isso que você precisa entender: Um monte de pessoas juntas é apenas um grupo, mas um grupo de pessoas com recursos e metas bem claras é uma ORGANIZAÇÃO. 
TGA é a área de estudo da administração que se preocupa em ESTUDAR AS ORGANIZAÇÕES. Na verdade, TGA estuda a administração como um todo, em todas as suas áreas (marketing, finanças, produção, recursos humanos, etc), em qualquer organização.
O que é TGA, então? 
Estamos falando aqui da BASE da administração, da coisa mais básica que um administrador tem que saber se ele quiser ser chamado de administrador. 
Tudo que se estuda em administração decorre da TGA em algum momento. Fica muito mais fácil estudar qualquer coisa de administração se eu conhecer as TEORIAS. 
Aliás, TGA é pura TEORIA. 
Nós temos as seguintes teorias em TGA: 
Teoria Científica; 
 Teoria Clássica; 
 Teoria Burocrática; 
 Teoria das Relações Humanas; 
 Teoria Estruturalista; 
 Teoria Sistêmica; 
 Teoria Contingencial; 
 Teoria Neoclássica; 
 Etc, etc. 
Existem muitas Teorias Gerais da Administração e todas elas se preocupam em estudar as ORGANIZAÇÕES sob uma perspectiva diferente. 
Há organizações no nosso planeta! E essas organizações precisam ser administradas da melhor forma possível. A TGA traz várias teorias que ajudam a compreender as organizações para que seja possível administrá-las racionalmente, com eficiência, para que as pessoas e recursos da administração sejam utilizados de modo a alcançar, verdadeiramente, o objetivo da ORGANIZAÇÃO. 
Não se preocupe ainda com essas TEORIAS TODAS, porque cada uma delas é um objeto de estudo nosso no futuro. 
O que eu quero mesmo é que você entenda que:
Na aula de introdução à TGA você entendeu que uma organização é formada por pessoas que utilizam recursos para alcançar objetivos. E também entendeu que TGA é o campo de estudo que tenta entender as organizações, propondo soluções para que tais pessoas utilizem os recursos adequadamente para alcançar os objetivos propostos. 
A TGA estuda todas as áreas da administração, tentando entender as organizações de uma visão ampla. 
O que é uma teoria? 
Por exemplo: 
Frederick Taylor, conhecido como o pai da Administração Científica, tinha a teoria de que se as tarefas do operário fossem estudadas, era possível desenvolver a melhor maneira de executar o trabalho do operário e, por conseguinte, isso traria aumento de produção e lucro para as empresas. Max Weber teorizou na cabeça dele que se tudo fosse documentado e fossem implantadas regras e procedimentos dentro das organizações, então elas funcionariam melhor. E eu tenho a teoria que se eu explicar com base em exemplos, os meus alunos entenderão melhor a minha matéria 
Uma teoria é um modelo adotado como certo em determinada situação.
O que acontece dentro das organizações? 
Resposta simples: problemas. 
CONCLUSÃO
Perceba que existem várias TGAs, ou seja, várias teorias que propõe um modelo de comportamento dentro das organizações para resolver determinados problemas sob diferentes pontos de vista. 
Enquanto umas acham que é preciso focar nas tarefas, outras acham que é preciso focar nas pessoas e outras pensam que é preciso focar no ambiente e assim por diante. 
Todas as teorias administrativas são válidas e não existe uma correta. E sempre uma teoria que surgia vinha para abordar um ponto de vista que a anterior não abordou. 
Todas elas tiveram muitas críticas, mas é certo que todas também contribuíram para a administração como temos hoje em dia. 
TEORIA CIENTÍFICA
1.Teoria Científica
2.Contexto
3.Organização Racional do Trabalho (ORT)
4.Princípios da Administração Científica
5.Críticas à Teoria Científica
Chamada de Teoria Científica ou Administração Científica ou Escola Científica, ela faz parte da Abordagem Clássica da Administração, ou seja, da administração em seus primórdios enquanto teoria. 
Seu autor, Frederick Winslow Taylor, conhecido como o pai da administração científica, era Engenheiro Mecânico estadunidense e viveu entre 1856 e 1915. 
CRIADOR DA TEORIA
Já da para imaginar que toda sua cabeça permeava em torno de coisas racionais, cálculos e ciência. Com uma mente assim, era de se esperar que ele achasse que a administração poderia ser uma ciência exata. 
COMO O HOMEM ERA ENGENHEIRO
o nome Administração Científica é justamente porque essa teoria era uma tentativa de colocar a ciência na administração. 
Como você deve saber, a ciência é exata. Na matemática, 2 mais 2 são 4 e acabou. Essa mesma exatidão, segundo Taylor, deveria acontecer na administração. 
Aliás, 
Dizia ele: “Existe uma única maneira certa de se fazer as tarefas do operário” 
CONTEXTO
Quando eu busco ilustrar as minhas explicações da Teoria Científica, eu gosto sempre de usar peças e engrenagens de grandes fábricas, tais como essa abaixo: 
Mas porque isso?
Porque a Teoria Científica surgiu na época do nascimento e crescimento das grandes fábricas, na revolução industrial, quando as organizações passaram a ser enormes, ao invés de pequenas, tal como eram.
Antigamente,
as organizações eram manuais, tal como as oficinas de um alfaiate ou as olarias dos artesãos. Coisa simples mesmo, pequenas, fácil de administrar.
Atenção:
Negritei a palavra fácil de administrar, mas sabe por quê? Porque quando as grandes fábricas surgiram elas eram tudo, menos fáceis de administrar..
E isso era lógico, porque no começo do século XX, com a Revolução Industrial e toda aquela transformação acontecendo, não existiam TGAs, ou seja, teorias da administração.
Por isso eu posso dizer que a Teoria Científica é a primeira tentativa de administrar alguma coisa dentro das fábricas. 
E como foi pensada por um Engenheiro Mecânico, em uma época de mecanização, é óbvio que ela traria consigo resquícios desta mecanicidade. 
Com base em tudo isso que te falei até agora, você já deve imaginar que, na época desta teoria, existiam: 
Grandes fábricas mal administradas; 
Patrões e gerentes que não faziam ideia de como levar seu negócio para frente; 
Operários que trabalham dentro destas fábricas, quase como escravos, porque ficavam mais nessas organizações do que na própria casa com sua família; 
Trabalhos braçais feitos dentro das fábricas por estes operários; 
E todo mundo trabalhava do seu próprio jeito, da maneira que bem achava ser a melhor para si. 
Com um contexto destes, a Teoria Científica surgia para por ordem nessas fábricas, mas focando apenas no trabalho do operário. 
Para Taylor, se as organizações (fábricas) olhassem mais de perto o trabalho do operário, poderiam fazê-lo trabalhar mais, produzir mais, gastando menos. Isso aumentaria a produtividade e diminuiria os custos, aumentando igualmente a lucratividade. 
Para Taylor, se as organizações (fábricas)olhassem mais de perto o trabalho do operário, poderiam fazê-lo trabalhar mais, produzir mais, gastando menos. Isso aumentaria a produtividade e diminuiria os custos, aumentando igualmente a lucratividade. 
Para que isto fosse possível, era necessário analisar o que esses operários faziam nos seus trabalhos, ou seja, as tarefas que eles executavam. Uma vez entendida que tarefas eram essas, criava-se um modelo de como essas tarefas deveriam ser feitas, então isso era estendido para todos os demais operários, criando um padrão, um método a ser seguido. 
Agora que você já entendeu o que é a Teoria Científica e o que acontecia no seu contexto da época, é necessário entender o que é ORT. 
Assim, se nós tínhamos vários operários que precisavam apertar parafuso, cada um apertava o bendito parafuso da maneira que achava melhor para si, isso gerava várias maneiras de apertar o mesmo parafuso. 
Lembra que eu citei anteriormente que cada operário trabalhava do seu jeito, fazendo seu trabalho da maneira que achava correto? Pois é, isso se chamava empirismo. 
Em outras palavras, cada operário dentro das fábricas trabalhava da maneira que queria, com base na sua própria intuição. 
ORGANIZAÇÃORACIONAL DO TRABALHO (ORT))
Estenda isso para qualquer tipo de trabalho e vai perceber a bagunça que era, principalmente quando os trabalhos eram mais complexos. 
Análise do trabalho 
Segundo a ORT, uma das primeiras coisas a serem feitas, se eu quisesse encontrar uma forma do operário produzir mais, era analisar a forma como ele executava seu trabalho, suas tarefas. 
A ORT chegou para pôr um fim nisso, ou seja, substituir os métodos empíricos por métodos científicos. 
A ORT era uma forma de organizar o trabalho com base na Teoria Científica. 
Imagine um operário que tinha que martelar um prego na parede... 
Ao analisar essa forma que ele trabalhava, eu poderia saber quanto tempo ele demorava para fazer determinada tarefa e quantos movimentos ele fazia nesta tarefa. 
Taylor se perguntava quanto tempo demorava para pregar esse prego e quantas marteladas eram necessárias até o prego ficar totalmente pregado. 
Demorasse 10 segundos para o prego ser martelado e pregado e que fossem necessárias 7 marteladas para pregar o prego. 
Vamos supor que:
tentaria encontrar um jeito de mudar a forma como esse operário martelava, de modo que, ao invés de 7 marteladas, ele conseguisse pregar o prego totalmente com apenas 4 marteladas. E isso faria com que não demorasse mais 10 segundos, mas 5 segundos para executar tal tarefa.
Taylor 
a Análise do trabalho, era necessário esse ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS, para determinar A ÚNICA FORMA CORRETA DE MARTELAR O PREGO. 
Isso é basicamente
Quando se fala A ÚNICA FORMA, se fala também em um termo conhecido como THE BEST ONE WAY, que em português quer dizer a mesma coisa. 
Para Taylor, cada trabalho tinha uma única forma correta de executá-lo e esta seria a melhor forma, a mais eficiente, a mais produtiva, a que geraria menos custos e possibilitaria maior lucro.
Estudo da Fadiga Humana 
Um outro ponto da ORT era o estudo da fadiga humana, que consistia em REMOVER MOVIMENTOS DESNECESSÁRIOS com o objetivo de cansar menos o operário.
Mas não se engane, a intenção ao cansar menos o operário não era ser legal com ele, mas sim aumentar a produtividade, pois, se o operário cansa menos, ele trabalha mais e produz mais e melhor
Tudo que foi feito na Teoria Científica nunca foi visando o bem do operário, mas sempre o aumento da eficiência e produtividade
Divisão e especialização 
do operário
A ORT também trazia a ideia de que o trabalho deveria ser dividido até ficar o mais simples possível. Por exemplo: antes de Taylor, os operários faziam várias tarefas nas suas atribuições. O mesmo operário poderia parafusar, martelar, carregar, entre uma série de outras tarefas.
Frederick Taylor e sua teoria dizia que o operário tinha que fazer uma única coisa. Se era para martelar, então martele, meu filho. Se era para apertar parafuso, então aperte, meu filho. Não faça nada mais do que apenas uma única coisa. 
O que acontece quando alguém faz uma única coisa simples por muito tempo? Ora, ela se especializa naquilo. 
E, para Taylor, isso era bom. Porque se o cara se especializou em apertar parafuso, ele vai fazer isso rápido, de maneira eficiente e produtiva. Sacou?
Desenho de cargos e tarefas
A ORT
também trazia a necessidade de se desenhar os cargos e as tarefas, ou seja, dizer quem vai fazer o quê e de que maneira será feito
Com essa explicação clara dos cargos e dos deveres de cada um, então ficava muito fácil a execução, porque cada operário já sabia seu papel, sua responsabilidade.
Homo economicus
Para Taylor
o homem era motivado única e exclusivamente pelo dinheiro. Essa ideia de que é o poder econômico que move o homem fazia com que todos os incentivos para que o trabalhador produzisse mais fossem baseados em dinheiro
Hoje nós sabemos que o homem é motivado por status, reconhecimento, aprovação e interação social, boas condições de trabalho, dentre uma série de outras coisas que não apenas e unicamente dinheiro
Incentivos salariais e prêmios por produção
E era justamente por Taylor acreditar que só o dinheiro motivava o homem, que ele implantou alguns incentivos salariais.
Então os operários passaram a ganhar por produção e não por tempo. 
Antes, o operário ficava nas fábricas, digamos, 14 horas por dia e recebia por essas 14 horas trabalhadas. Mas Taylor pensava assim: esse cara faz corpo mole, ele inventa o que fazer ou tende para a vadiagem sistemática. Em outras palavras, ele não produz tanto quanto poderia porque ele sabe que não importa o quanto ele rende, ele vai acabar ganhando pelas mesmas 14 horas trabalhadas. 
E, por acreditar nisso, ele implantou o sistema de pagamentos por produção. A partir daquele momento, os operários ganhavam por peças produzidas. Se produzissem mais peças, ganhariam mais. E, se batessem a meta de peças que deveriam produzir, ganhavam um bônus por terem batido a meta. Esses são os incentivos salariais daquela época
Condições Ambientais
É claro que o ambiente que o trabalhador produzia também era averiguado, tentando sempre prestar melhores condições de trabalho. Mais uma vez, lembrando que isso não era por causa do trabalhador em si, mas era que, se os trabalhadores estão em melhores condições, eles vão poder produzir mais.
Com relação às condições de trabalho, era comumente trocarem equipamentos ou materiais de posição dentro de uma sala enorme de trabalho, na tentativa de diminuir os movimentos ou a canseira que o trabalho provocava.
Padronização
Lembra que falei que o trabalho do operário era analisado, estudado, para se estabelecer a melhor forma de fazê-lo? Pois é, depois disso tudo, a melhor forma era estendida para que todos os operários que tinham a mesma função pudessem fazer a mesma tarefa do mesmo jeito. Como dizia Taylor: o único jeito certo de fazer (the best one way)
Taylor dizia que existiam 4 princípios da Teoria Científica: 
1. Planejamento; 2. Preparo; 3. Controle; 4. Execução.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Planejamento
Consiste em analisar o trabalho para se definir qual a melhor maneira de fazê-lo, isto é, planejar o trabalho, de forma a elaborar uma forma de substituir o empirismo pelos métodos científicos. 
Preparo
Uma vez o trabalho planejado, agora deve-se escolher os trabalhadores de forma cientificamente seletiva. Em outras palavras, é importante colocar os operários certos nos lugares certos.
Escolher cientificamente é colocar cada um onde cada um tem perfil FÍSICO para atuar. 
Nesta época da administração científica, não existiam estudos de perfis comportamentais, elementos motivacionais ou liderança para identificar onde colocar cada qual. Não estou falando deste tipo de seleção de perfil.
O que me refiro era a seleção científica para cargos onde força e físico eram exigidos. 
POR EXEMPLO:
Eu não vou colocar um cara magrinho para carregar cimento o dia todo, ele não tem perfil paraisto. Do mesmo modo, se eu preciso de alguém que entre em lugares apertados, eu não vou selecionar homens altos para este trabalho. Entende? É deste tipo de seleção, baseada na anatomia e físico dos operários, que eu estou me referindo. 
Controle
Uma vez planejado e preparado o terreno, é preciso ficar “de olho” para que as metas traçadas realmente sejam cumpridas. Controlar, basicamente significa garantir que as coisas estão acontecendo como tem que acontecer.
Execução
A execução é a distribuição das responsabilidades e atribuições das tarefas, para que cada funcionário receba e execute sua responsabilidade da maneira que foi definida, garantindo assim a produtividade da tarefa e eliminando movimentos desnecessários para tais execuções. 
Críticas À Teoria Científica
Homem Máquina
Uma das críticas mais conhecidas e ferrenhas desta teoria era o modo como tratavam os operários, como se fossem parte de uma COISA INANIMADA (sem vida).
O trabalhador daquela época era visto quase como uma máquina, sem vontade, sem anseios, sem desejos, sem interação social. Essa visão mecânica do homem foi muito criticada.
Sem comprovação científica
Outros diziam que embora se chamasse “Teoria Científica”, ela não tinha nada de científica, pois os métodos científicos, tais como eles são, nunca forma realmente aplicado ao pé da letra dentro desta teoria.
Limitada ao chão de fábrica
Muitos críticos diziam que, por se limitar apenas a isso e não olhar para outros aspectos da organização, esta teoria era falha. 
Como você deve lembrar, o chão-de-fábrica era onde os operários ficavam. 
E você sabe que o foco da Teoria Científica era estudar as tarefas dos operários. 
Não funcionava em todo tipo de situação
Mais uma vez temos uma crítica pautada à limitação da aplicação desta teoria, que, segundo os críticos, ela só funcionava quando se olhava para as tarefas, mas em outras situações ela não funcionaria, não tinha embasamento.
Abordagem de sistema fechada
Um sistema é um conjunto de partes que forma um todo. 
Sistema fechado é um sistema que não se comunica com o que está externo a ele. 
Quer um exemplo de sistema fechado? O capacete e roupa de um astronauta.
O capacete de um astronauta não pode permitir, de modo algum, que ele tenha contato com o espaço, senão ele morreria por causa da diferença de pressão.
Esse impedimento da comunicação entre o que está dentro com o que está fora torna a roupa do astronauta um sistema fechado.
Os críticos diziam que a Teoria Científica olhava as organizações como se fosse um sistema fechado, como se elas não se comunicassem com o que estava fora, ou seja, as coisas que acontecem externas a ela, tais como: desastres naturais que podem afetar o funcionamento da organização, mudanças em leis ou políticas, variação de mercado, etc. Por isso também era criticada. 
Superespecialização do operário
Outra crítica comum era o fato do operário ter que fazer uma única tarefa repetitiva, chata, monótona, superespecializada. 
Esse tipo de trabalho não representava nenhum desafio para o operário, não o motivava, não o fazia pensar ou desenvolver sua capacidade de atitude, pois sempre tinha que fazer a mesma coisa
Espero que tenha gostado deste material até aqui, vamos agora para alguns exercícios. 
Abordagem normativa e prescritiva
Muitos criticaram a Teoria Científica porque diziam que a abordagem era normativa e prescritiva, ou seja, era uma receita de bolo, uma forma de tentar explicar como as organizações deveriam ser, ao invés de explicar como elas realmente são. A Teoria Científica visava dar soluções enlatadas, pré-fabricadas, e isso, segundo muitos, era algo negativo.
ATIVIDADE DE FIXAÇÃO
QUEM FOI O CRIADOR DA TEORIA CIENTÍFICA? 
O QUE ERA “A MELHOR MANEIRA DE SE FAZER” ? 
QUAIS ERAM OS 4 PRINCIPIOS SEGUNDO TAYLOR, EXPLIQUE COM SUAS PALAVRAS
O QUE ERA EMPIRISMO? 
EXPLIQUE O QUE É UM SISTEMA FECHADO: 
ESCREVA COM SUAS PALAVRAS O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO:
E COMO UMA ORGANIZAÇÃO É FORMADA
QUAL SERIA A BASE DA ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO A INTRODUÇÃO? 
EXPLIQUE A DIVISÃO E ESPECIALIZAÇÃO DO OPERARIO: 
O QUE ERA A ORT E PRA QUE ELA FOI CRIADA? 
PESQUISA EM SALA – GRUPOS 
G1 - Qual é o berço da história da administração; Evolução da história;
G2 – Como ocorreu a historia da administração no brasil; 
G3 – Como é a carreira do administrador? 
 
DICA DE SITES : 
https://xerpay.com.br/blog/historia-da-administracao/
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/histria-e-evoluo-da-administrao/
https://administradores.com.br/artigos/antecedentes-da-administra%C3%A7%C3%A3o-civiliza%C3%A7%C3%B5es
TRABALHO PARA 1ª NOTA
 
FORDISMO: 
O QUE É? QUAIS OS OBJETIVOS? CRIADO POR QUEM ? QUEM ERA HENRY FORD? ; O QUE FORD FEZ? QUAIS AS CARACTERISTICAS DO FORDISMOS? LINHA DE PRODUÇÃO; CONTEXTO DO FORDIMOS; OS 3 PRINCIPIOS DE FORD.
TOYOTISMO: O QUE É O TOYOTISMO? QUAL O CONTEXTO EM QUE SURGIU O TOYOTISMO? QUEM FORAM SEUS AUTORES? QUAIS SÃO AS CARACTERÍSTICAS DO TOYOTISMO? NOMENCLATURAS CRÍTICA AO SISTEMA TOYOTISTA. O QUE É O TOYOTISMO? É UM SISTEMA OU MODELO DE PRODUÇÃO? QUAL O SEU FOCO? 
TEORIA CLÁSSICA 
Conceitos Iniciais
Organização Formal
Estudando a Organização de cima para baixo
Funções da Organização.
Funções Administrativas
Os 14 Princípios da administração segundo Fayol.
 Críticas à Administração Científica
Conclusão
Conceitos iniciais 
Toda organização tem uma estrutura, você concorda? A estrutura da organização diz respeito ao modo formal como ela é organizada.
 Para ficar mais claro, preste atenção nesta imagem: 
58
Basicamente, a imagem acima nos mostra que há alguém no topo com autoridade sobre algumas pessoas que estão subordinadas a quem está em cima. Isso é a estrutura de uma empresa e a relação que se estabelece entre quem manda e quem obedece, se chama autoridade e responsabilidade, respectivamente.
No entanto, na imagem acima eu coloquei PESSOAS para que você começasse a entender a matéria. Só que esta autoridade de mandar e a responsabilidade de obedecer NÃO ESTÁ RELACIONADA A PESSOAS E SIM A CARGOS DE PODER.
Para explicar melhor, veja agora a estrutura abaixo. 
59
Cada “quadradinho” é um cargo e cada cargo tem uma posição na hierarquia e é comandado por uma pessoa. A autoridade não está sob a pessoa, mas sim sob o cargo. Isso significa que eu posso trocar as pessoas de um determinado cargo, conferindo ao novo responsável toda autoridade que o cargo permite.
É importante ressaltar isto porque já caiu em concursos afirmações que diziam que a autoridade estava com as pessoas, mas isto não é verdade: a autoridade está no cargo que a pessoa exerce e não na pessoa em si.
Se imaginarmos que o quadrado do topo da imagem anterior é o PRESIDENTE DA EMPRESA e que os 3 quadrados abaixo são os DIRETORES e que os quatro quadrados na base são os GERENTES, então esta é a estrutura hierárquica desta empresa em questão
Poderíamos acrescentar mais quadros abaixo para que a cadeia escalar aumentasse, representando supervisores e, mais abaixo ainda, operários.
Bom, este tipo de visualização da estrutura da empresa se chama organograma e ela é A ESTRUTURA FORMAL de uma organização. 
60
ORGANIZAÇÃO FORMAL
A organização formal é exatamente essa estrutura que eu mostrei nas imagens anteriores e ela é criada pela própria empresa.
Basicamente, os empresários da alta cúpula da empresa organizam-na como bem entenderem, definindo quais cargos existirão, quais departamentos, quem manda em quem, quem responde a quem e quais as responsabilidades que a empresa espera de cada cargo. 
Isto é a organização formal ou estrutura organizacional da empresa. 
A Teoria Clássica focou exatamente nesta estrutura organizacional como modo de alcançar a melhor eficiência. 
Quando se fala de autoridade, responsabilidade, cadeia escalar, hierarquia, etc., estamos tratando de conceitos que foram inicialmente tratados pela Teoria Clássica. 
61
Esta teoria coloca todo o foco na estrutura da organização de modo a alcançar a melhor eficiência. Aliás, melhor ressaltarisso com bastante ênfase: 
 1 - Foco na estrutura organizacional;
 2 - Com o objetivo de alcançar a eficiência;
Se você lembra da Teoria Científica, sabe que o foco era nas tarefas que os operários executavam. Aliás, esta é a primeira grande diferença entre Teoria Científica e Teoria clássica: 
Teoria Científica: ênfase nas tarefas. 
Teoria Clássica: ênfase na estrutura. 
62
Henry Fayol
A Teoria Clássica (Escola clássica, administração clássica, etc.) surgiu na França em 1916 com um dos autores clássicos chamado Henry Fayol.
Ele era engenheiro de minas e um grande estudioso das organizações. Ele se reunia semanalmente com determinados discípulos que seguiam suas ideias, com o intuito de entender cada vez mais as organizações e a ciência administrativa.
Taylor (escola científica) e Fayol (escola clássica) viveram na mesma época, embora separados geograficamente. A diferença é que enquanto um focava nas tarefas, estudando as administrações de baixo para cima, o outro focava na estrutura, estudando as organizações de cima para baixo.
.
Teoria Científica: baixo para cima. 
Teoria Clássica: cima para baixo
63
Estudando a Organização de CIMA PARA BAIXO
Se você não estudou Teoria Científica, pode ser um pouco mais difícil sua compreensão a respeito deste assunto, então recomendo que estude-a primeiro e volte aqui posteriormente. 
No entanto, vou tentar explicar da maneira mais simples possível este tópico. 
O que está “em baixo” na estrutura da organização? Os operários, a parte operacional, o chão de fábrica, local onde se executa as tarefas. 
.
O que está “em cima” nas organizações? O presidente, a alta cúpula, a parte estratégica, institucional, os diretores, os gerentes. 
64
TEORIA CLÁSSICA
Quando se fala de Teoria Clássica, o estudo da organização vem de cima para baixo, ou seja, dá ênfase aos presidentes, CEOs, gerentes, donos das fábricas, então vai descendo seu grau de importância até a base da organização, onde estão os operários.
O foco dos estudos da Teoria Clássica é a organização formal, como foi dito anteriormente, começando pelos gerentes.
Toda tentativa de Henry Fayol quando teorizou tudo isto era melhorar a estrutura da empresa, o trabalho dos diretores, gerentes, etc., de modo que pudesse alcançar a melhor eficiência da organização através dessa nova maneira de estruturar formalmente a empresa.
.
Mais à frente você vai perceber que conceitos de autoridade, responsabilidade, cadeia de comando, unidade de comando, unidade de direção, iniciativa, divisão do trabalho, especialização, entre uma série de outras similares, todas tem a ver com o trabalho, primeiramente, de quem está acima na hierarquia (donos das fábricas, diretores, gerentes).
65
FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES
Henry Fayol identificou as seguintes funções dentro de uma organização. 
.
66
1 - Técnicas 
São as funções da organização que dizem respeito à parte operacional, a parte de execução, aquilo que a empresa produz de bens ou serviços. 
.
67
2 – Comerciais
É a função de venda e compra. Segundo Fayol, toda empresa compra de alguém e vende para alguém. 
.
68
3 - Financeiras
É a função responsável por gerir o dinheiro da empresa. 
.
69
4 - Contábeis
É a função relacionada com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas. Atualmente a função contábil se encontra dentro da função financeira e não mais separada como ele propunha.
.
70
5 – De segurança
É a função responsável por proteger os bens e as pessoas da empresa. 
.
71
6 – De Administração
É a função responsável por coordenar todas as demais. 
.
72
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Prever; Organizar; Comandar; Coordenar e Controlar
.
73
PREVER
Hoje é conhecida como a função de planejamento. É ela a responsável por definir os objetivos, metas e planos para que a empresa tenha noção de onde quer chegar.
.
74
ORGANIZAR
É nesta função administrativa que ficam a divisão das tarefas, responsabilidade, etc. É aqui se põe cada peça no seu lugar, cada pessoa no seu setor. É aqui que se desenha os cargos e tarefas.
.
75
COMANDAR
Função que hoje é conhecida como Direção ou Liderança, responsável por motivar, incentivar, treinar, influenciar, guiar os esforços do pessoal para alcançar os objetivos da organização.
.
76
COORDENAR 
É a função responsável por fazer com que todos os departamentos e/ou pessoas trabalhem harmoniosamente para alcançarem os objetivos da organização. 
.
77
CONTROLAR
É a função responsável por garantir que o que foi previsto (planejado) realmente seja alcançado. Aqui se tomam ações corretivas e verifica-se se o desempenho esperado realmente está sendo alcançado.
.
78
OS 14 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO
SEGUNDO HENRY FAYOL 
.
79
Fayol cunhou 14 princípios que, segundo ele, toda organização deveria se basear para fazer uma administração efetiva. São eles:
.
80
1 - Divisão do trabalho
.
O trabalho precisa ser dividido, de modo que cada grupo de atividades seja feito por uma pessoa ou setor da organização. 
81
2 - Autoridade e Responsabilidade
.
A autoridade é o poder de dar ordens e a responsabilidade o dever de obedecê-las. 
82
3 - Unidade de comando
.
Todo funcionário deve obedecer a apenas um líder, um supervisor, evitando duplicação de ordens.
83
4 - Unidade de direção
.
A organização deve ter um único plano que direcione seus colaboradores de forma a mantê-los alinhados. Mais de um plano pode confundir quanto ao que a empresa realmente espera dos seus funcionários. 
84
5 - Disciplina
.
Existem regras e padrões de conduta que devem ser seguidas dentro da organização, a disciplina de obedecer a tais regulamentos é imprescindível para que tudo dê certo e a organização alcance seu objetivo
85
6 - Prevalência dos interesses gerais
.
Os interesses da organização devem estar acima dos interesses individuais dos seus membros.
86
7 - Remuneração
.
O salário do funcionário deve ser justo para a responsabilidade que ele assume dentro da empresa, mas não deve ser tão exorbitante a ponto de a empresa ser prejudicada por ter que arcar com ele.
87
8 - Centralização
.
Embora o líder possa dividir a responsabilidade delegando tarefas para seus subordinados, ele deve conduzir a empresa com todo poder e autoridade que seu cargo possui, de forma centralizada.
88
9 - Hierarquia
.
Deve existir uma linha de comando que desce do topo até a base da organização, mostrando claramente que cargos tem autoridade sobre outros.
89
10 - Ordem
.
Cada pessoa deve ter seu papel bem definido dentro da organização bem como cada coisa deve estar em seu devido lugar.
90
11 - Equidade
.
Cada líder deve tratar com justiça os seus subordinados e inspirar lealdade e devoção para empresa.
91
12 - Estabilidade
.
A empresa deve manter seu pessoal, evitando a rotatividade. Quando a empresa provoca muitas demissões isto gera instabilidade para a organização.
92
13 - Iniciativa
.
Cada colaborador ou unidade deve ter capacidade para estabelecer e executar planos, levando em conta os objetivos da empresa.
93
14 - Espírito de equipe
.
O trabalho em conjunto é muito poderoso, traz grandes resultados. Toda equipe deve entender isso para trabalharem com harmonia para alcançar os objetivos da organização
94
Críticas à administração científica
.
É comum que cada teoria tenha sua apreciação crítica, pois nenhuma delas é perfeita. Assim também aconteceu com a Teoria Clássica. Muitos autores criticaram alguns pontos da teoria e você vai entender isto melhor agora.
95
Abordagem simplificada da organização formal
.
Segundo muitos autores, a organização formal é muito maior do que a Teoria Clássica simplesmente fez parecer e merecia melhor atenção neste ponto. 
96
Apenas observação e senso comum
.
Para muitos, não havia comprovação científica de que a teoria realmente funcionava, tudo era baseado apenas em achismos, apenas em senso comum.
97
Teoria da máquina
.
A organização (e seus funcionários) eram tratados como máquina, como se tudo funcionasse deforma mecânica, esquecendo o aspecto humano das organizações e não levando em consideração o fato de cada organização ser diferente e se comportar de forma diferente diante dos mais variados problemas que enfrentam no seu cotidiano.
98
Abordagem incompleta da organização
.
A Teoria Clássica levou em consideração apenas a parte formal da organização, ou seja, sua estrutura, mas não levou em consideração a parte social, a parte humana, sendo considerada por isso uma abordagem incompleta
99
Abordagem de sistema fechado
.
A Teoria Clássica olhava apenas para dentro da organização, não para fora, não para o ambiente, não para tudo que poderia acontecer externo às organizações, mas que acabariam por afetá-la internamente. Quando não se considera a interação do ambiente externo (política, leis, natureza, etc.) e foca-se apenas no ambiente interno (funcionários, estrutura, políticas da empresa, organização de cargos e tarefas), então diz-se que é uma abordagem de sistema fechado.
100
CONCLUSÃO
.
A Teoria Clássica foi a nossa segunda teoria estudada, tendo foco na estrutura da organização, ou seja, a organização formal. Ela foi criada por Henry Fayol e teve muitos autores e seguidores, tratando de temas que até hoje são atuais, tal como autoridade, responsabilidade, estabilidade, entre outros princípios importantes. Não podemos esquecer que houve grande contribuição no que diz respeito às funções administrativas, pois aqui foi falado pela primeira vez em Previsão, Organização, Comando, Coordenação e Controle, que hoje conhecemos como PLANJEAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE e que é a base de tudo que um administrador precisa fazer.
101
TEORIA NEOCLÁSSICA
.
Introdução à Teoria Neoclássica
Características da Teoria Neoclássica
102
.
Se você observar bem o nome desta teoria, perceberá que NEOCLÁSSICO vem de NEO (novo) e CLÁSSICO (de teoria clássica). Em outras palavras, a Teoria Neoclássica é uma espécie de “Nova Teoria Clássica”.
103
.
Se você observar bem o nome desta teoria, perceberá que NEOCLÁSSICO vem de NEO (novo) e CLÁSSICO (de teoria clássica). Em outras palavras, a Teoria Neoclássica é uma espécie de “Nova Teoria Clássica”.
104
.
Isso acontece porque há um resgate dos princípios e ideias da Teoria Clássica, porém agora com uma nova roupagem, uma adaptação para os novos tempos que estavam surgindo na época.
105
.
A Teoria Neoclássica começou com Peter Drucker e suas ideias na época de 1950. As organizações estavam crescendo muito rápido e se fez necessário um novo tipo de abordagem para o novo contexto organizacional da época. 
106
.
Também é conhecida como escola operacional ou Escola do processo administrativo. 
Este último nome se deve pelo fato de trabalharmos muito o PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar) dentro deste movimento
107
.
Aliás, o PODC são as funções administrativas que estão presentes em todas as organizações e que esta teoria foca bastante
108
.
A visão do ser humano nessa teoria é de um homem organizacional e administrativo, que buscava objetivos próprios e objetivos da organização.
109
.
1 - Ênfase na prática da administração 
Uma visão muito pragmática da administração, ou seja, eram voltados para a experiência prática da coisa. Para eles, o importante era ver como a administração funcionaria na prática, pois só assim seria possível ter atitudes que fizessem algum sentido para as práticas administrativas.
Características da Teoria Neoclássica
110
.
2 - Reafirmação dos postulados clássicos 
Como já foi dito, a Teoria Neoclássica 
reafirma os postulados,
 princípios e ideias da Teoria Clássica. Ideias como: 
● Hierarquia; 
● Autoridade; 
● Responsabilidade; 
● Cadeia de comando; 
● Funções da administração 
● Etc.,
111
.
Tudo isso é retomado e atualizado para o contexto da época. Inclusive, o foco aqui é na estrutura da organização, tal como era na teoria clássica. A diferença mais marcante é que a Teoria Clássica se preocupava só com a organização formal, porém a Teoria Neoclássica vem olhar a organização como um todo, tanto seu aspecto formal quanto seu aspecto informal.
112
.
3 - Ênfase dos princípios gerais da administração
 A principal preocupação dos Neoclássicos foi estabelecer os princípios gerais da administração e as funções administrativas.
Dar ênfase nos princípios administrativos é resgatar aquilo que foi citado no tópico anterior e colocar tudo isso dentro de PODC.
113
.
4 - Ênfase nos objetivos e Resultados 
Não há muito o que falar nesta característica em si a não ser o que o próprio tópico já diz: a teoria neoclássica buscavam focar em objetivos e resultados.
Voltando na Teoria Científica, o foco era nas tarefas, ou seja, os meios.
114
.
4 - Ênfase nos objetivos e Resultados 
Não há muito o que falar nesta característica em si a não ser o que o próprio tópico já diz: a teoria neoclássica buscavam focar em objetivos e resultados.
Voltando na Teoria Científica, o foco era nas tarefas, ou seja, os meios.
115
.
Na Teoria Clássica o foco principal era atingir a eficiência a partir de uma boa organização da estrutura organizacional formal.
Na Teoria das Relações Humanas o foco foi eficiência, porém com a satisfação social do trabalhador. 
Já na Teoria Neoclássica o foco é tudo isso, porém para alcançar os objetivos e resultados, ou seja, a eficácia.
116
.
Podemos dizer que Eficiência e Eficácia são imprescindíveis quando se fala dessa teoria.
117
.
5 - Ecletismo nos conceitos 
Embora a Teoria Neoclássica seja uma atualização, uma nova roupagem da Teoria Clássica, isso não significa que ela não adote ideias de outras teorias. É por isso que existe um ecletismo, ou seja, ideias de outras abordagens mais recentes também são levadas em consideração na hora de tomar decisões administrativas dentro desta teoria
118
.
OS 3 ASPECTOS COMUNS A TODAS AS ORGANIZAÇÕES
119
.
1 – Objetivos
 A primeira coisa que você precisa entender é que toda organização tem objetivos para alcançar. Uma organização não existe só por existir, ela precisa de uma razão de ser. Toda organização quer chegar a algum lugar, quer atingir um alvo, quer obter algum tipo de resultado.
120
.
Exemplos:
A organização POLÍTICA tem como objetivo garantir a segurança da sociedade.
A organização IGREJA tem como objetivo mostrar os caminhos de Deus e levar as pessoas à salvação.
A organização EMPRESA tem como objetivo gerar lucro.
A organização ONG tem como objetivo a causa que defende, seja qual for o propósito da ONG. 
121
.
2 - A administração
Toda organização precisa de uma forma de se administrar. 
Elas podem escolher as mais variadas maneiras para fazer isso, mas é certo que precisa de um aparato administrativo. Nenhuma organização consegue alcançar seus objetivos sem uma forma de administração.
122
.
3 - O desempenho individual 
Toda organização tem pessoas. E essas pessoas trabalham, elas executam ações, elas fazem as coisas. Na medida que essas pessoas são eficazes, ou seja, alcançam objetivos, então a organização também alcança
Uma organização é um ser inanimado. Ou seja, ela existe, porém sozinha não faz nada, não toma decisões. Quem faz a organização tomar seus rumos são as pessoas que a lideram, por isso é que o desempenho individual ocasiona o desempenho das organizações.
123
.
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA
124
.
A eficiência diz respeito a COMO as coisas são feitas. 
Basicamente ela diz respeito aos recursos que são usados para atingir os objetivos.
A eficácia diz respeito ao PORQUÊ as coisas são feitas, basicamente ela diz respeito aos objetivos
125
.
Enquanto um trata dos MEIOS o outro trata dos FINS.
126
.
Enquanto um trata dos MEIOS o outro trata dos FINS.
Vamos para exemplos práticos:
127
.
Imagine que o objetivo de uma empresa é ter lucro. E que ela tem disponível recursos financeiros, materiais e pessoas (funcionários). Quando uma empresa usa bem seus recursos, gastando menos material, menos dinheiro, menos funcionários, etc , então ela é eficiente. Seela, ao fazer tudo isso, consegue obter lucro, então ela foi eficaz, pois atingiu seu objetivo.
Exemplo 1:
128
.
Imagine que o objetivo da polícia de um determinado bairro é diminuir a criminalidade em 20% em um período de 1 ano. E ela tem disponíveis um certo número de policiais, armas, munições e outros materiais. Quando a polícia usa bem seus soldados, suas armas e munições, seus recursos, então ela é eficiente. Quando ela consegue realmente diminuir estes 20% da criminalidade, então ela é eficaz
Exemplo 2:
129
.
Eficiência = COMO, Recursos, meios. 
Eficácia = O QUÊ, PORQUÊ, fins, resultados, objetivos.
130
.
OS 4 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO
131
.
1 - Divisão do trabalho: 
 A divisão do trabalho é o primeiro princípio para se organizar as coisas dentro de uma organização. Todo trabalho possui tarefas que o completam. O trabalho de lavar pratos, por exemplo, é decomposto em 3 tarefas: Lavar, enxugar e guardar.
132
.
Se 1 pessoa faz este trabalho, então esta pessoa faz as três tarefas. Mas para que o trabalho seja feito de maneira mais rápida e produtiva, seria bom fazer a divisão deste trabalho.
133
.
Assim, para que o trabalho de LAVAR, ENXUGAR e GUARDAR sejam executados, divide-se o trabalho para três pessoas: 1 - Uma fica responsável por LAVAR; 2 - Outra fica responsável por ENXUGAR; 3 - E outra responsável por GUARDAR.
134
.
Isso é divisão do trabalho, porém ela não existe só a nível de tarefas. 
É possível dividir também a nível de hierarquia: Estratégico, Tático e Operacional. 
E é possível dividir a nível de departamentos: Marketing, Produção, TI, Recursos Humanos, Financeiro, etc. 
Tanto a divisão em tarefas, quanto a divisão na hierarquia ou a divisão em departamentos ou setores se tratam de divisão do trabalho
135
.
Uma vez que o trabalho é DIVIDIDO, algumas vantagens acontecem: 
- Maior produtividade, pois agora se consegue produzir mais rápido; 
Maior eficiência, pois quando se divide o trabalho, então ele se torna mais simples e mais fácil de fazer;
 - Menor custo, pois produtividade e eficiência fazem com que recursos sejam poupados e o custo é diminuído. 
A divisão do trabalho acaba causando a especialização do trabalho, que é o próximo princípio.
136
.
Uma vez que o trabalho é DIVIDIDO, algumas vantagens acontecem: 
- Maior produtividade, pois agora se consegue produzir mais rápido; 
Maior eficiência, pois quando se divide o trabalho, então ele se torna mais simples e mais fácil de fazer;
 - Menor custo, pois produtividade e eficiência fazem com que recursos sejam poupados e o custo é diminuído. 
A divisão do trabalho acaba causando a especialização do trabalho, que é o próximo princípio.
137
.
2 – Especialização: 
A divisão do trabalho acontece a especialização do trabalho. 
Em outras palavras, uma vez que o trabalho é dividido, então o responsável por determinada tarefa acaba se especializando nela. 
No nosso exemplo do lavador de pratos que precisava LAVAR, ENXUGAR e GUARDAR, houve uma especialização quando o trabalho foi dividido e ele precisou fazer apenas uma das três tarefas. 
138
.
Especialização...
Podemos também encarar isso a nível hierárquico. Nos níveis organizacionais e nos departamentos.. 
139
.
3 - Hierarquia 
Toda empresa precisa se organizar hierarquicamente. Como eu disse antes, a divisão em Estratégico, Tático e Operacional também é uma divisão do trabalho. Ou seja, a hierarquia também é uma consequência disso. 
140
.
Hierarquia... 
Hierarquia são as posições de liderança dentro de uma organização. Quem está em cima manda em quem está em baixo. Quem está embaixo obedece quem está em cima. Isso é hierarquia e esses conceitos são os de autoridade e responsabilidade. 
141
.
Autoridade
A autoridade é o poder de dar ordens. Quem tem autoridade dá ordens aos seus subordinados. Na hierarquia, quem está mais acima tem mais autoridade dentro da organização. 
142
.
Ainda sobre autoridade... 
1 - A primeira é que AUTORIDADE desce a hierarquia de cima pra baixo, como já foi dito. Quem está acima dar ordens em quem está em baixo. 
2 - A segunda é que a autoridade está no cargo e não na pessoa. Se uma pessoa ocupa um cargo, mas acaba sendo substituída ou demitida, outra entra no lugar e passará a ter a autoridade. 
3 - A terceira e última é que os subordinados aceitam a autoridade sem questionar, pois foi estabelecida pela organização. 
143
.
Responsabilidade
responsabilidade é o contrário de autoridade, ou seja, o dever de obedecer ordens. 
144
.
Delegação 
A delegação é a distribuição de tarefas. Quem tem autoridade pode delegá-la para seus subordinados. 
145
.
Existem alguns pontos a se considerar quando você delega: 
Delegue a tarefa toda (ou uma parte da tarefa) para o subordinado responsável por fazê-la; 
146
.
Delegue à pessoa certa, ou seja, aquela que tem talentos, capacidades e aptidões certas para a execução da tarefa; 
147
.
Delegue dando as informações necessárias para seus subordinados executarem as tarefas. Quem recebe a autoridade de fazer a tarefa tem que ter todas as informações necessárias para poder fazê-la; 
148
.
Delegue mantendo um canal de comunicação com seu subordinado, você precisa dar a ele uma forma de tirar dúvidas, se for necessário; 
149
.
Delegue mantendo um canal de comunicação com seu subordinado, você precisa dar a ele uma forma de tirar dúvidas, se for necessário; 
150
.
4 - Amplitude administrativa 
A amplitude de controle ou administrativa ou de comando diz respeito à quantidade de subordinados que uma pessoa tem. 
151
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
.
Ela também é conhecida como Escola Humanística, Teoria Humanística ou simplesmente Escola das Relações Humanas. 
A primeira coisa que (a qual) quero que você entenda é que fica fácil compreender essa teoria se ENTENDEU e você estudou bem as teorias científica e clássica.
Na verdade, qualquer teoria fica fácil se você entender a teoria que veio antes, então vamos sempre fazer comparações durante este texto para que fique fácil sua visualização e entendimento. 
Pelo próprio nome da teoria, você já deve ter uma ideia do que se trata: relações humanas. 
153
O que são relações humanas?
.
São as relações que se estabelecem entre as pessoas.
Deste modo, a Teoria Humanística se focou em entender a relação social existente entre os funcionários de uma organização e em como isso afeta a produtividade.
155
.
Mas este conceito ainda está muito básico. Vamos começar a nos aprofundar. 
Homem social 
O primeiro conceito a entender é do homem social. 
Se você estudou a teoria científica, sabe que existia o conceito de Homo Economicus, que basicamente dizia que o homem é motivado por dinheiro e bens materiais. 
156
.
Mas para a Teoria das Relações Humanas o homem é um ser social, ou seja, ele faz parte de um grupo, ele quer ser aceito pelo grupo, (...logo, não é o dinheiro que o motiva a trabalhar e produzir , mas sim, a relação que ele deseja ter com as pessoas do grupo.) ele quer ter relações com as pessoas do grupo e é isso que o motiva a trabalhar e produzir, e não o dinheiro. 
George Elton Mayo 
Grava este nome, pois ele é o principal autor da Escola das Relações Humanas. Elton era psicólogo e também professor de sociologia, mas suas ocupações não nos interessam tanto aqui e sim o que ele fez em Hawthorne.
157
.
As experiências de Hawthorne
158
.
Hawthorne era um bairro de Chicago onde ficava uma das instalações da Western Electric Company. Foi dentro da fábrica desta empresa, neste bairro, que foram conduzidas as experiências de Hawthorne, muito conhecida entre os estudiosos da administração.
O propósito
A experiência teve 4 fases, porém tais fases não nos importa neste momento para os fins a que se destinam esta obra. O que você necessita entender é qual foi o propósito destas experiências e que conclusões foram tiradas dela
159
.
A ideia de Elton Mayo e seus pesquisadores era de estudar o impacto da luminosidade na produtividade dasoperárias da fábrica. Para isso, separou um grupo de controle e um grupo experimental. 
O grupo de controle era composto por funcionárias que em nada teriam sua rotina alterada, porém o grupo experimental sofreria a variação da intensidade de luz no ambiente de trabalho. 
Mayo queria saber se haveria alteração na produtividade das funcionárias caso a luminosidade fosse mais intensa ou mais fraca. E em um primeiro momento realmente tinha. As funcionárias produziam mais quando a luz era intensa e produziam menos quando a luz era fraca, porém identificou-se um fator psicológico no processo
160
.
O fator psicológico 
As operárias só produziam mais com luz mais forte porque elas, em grupo, entendiam que se a luz estava mais forte era para produzir mais. Do mesmo modo, quando a luz enfraquecia, elas produziam menos.
Basicamente, as funcionárias “sentiam” que tinham que trabalhar mais ou menos na variação da luminosidade porque o fator psicológico grupal fazia com que elas pensassem assim. Elas sabiam que estavam sofrendo um experimento e isso atrapalhava nas conclusões. 
Em outras palavras, quando a luz era mais forte elas produziam mais porque achavam que tinham que produzir mais e não porque a luz forte fazia, por si só, elas produzirem mais. Este fator psicológico era difícil de isolar, então não era possível saber se a luz realmente interferia na produtividade das operárias ou se aquilo só acontecia porque as operárias eram levadas a se comportar daquela maneira. 
161
.
Na tentativa de resolver esta questão, eles prosseguiram com novas fases, adicionando períodos de descanso, pequenos lanches nos intervalos, diminuindo a supervisão, etc., etc. 
O fato é que compreenderam que o fator social interferia na produtividade das operárias, então começaram a focar neste fator para tentar entender o comportamento grupal dentro da organização
E quando as experiências de Hawthorne tomaram este foco muitas conclusões a respeito do comportamento social foram tiradas
162
.
Conclusões das experiências de Hawthorne 
Depois de entender que não era possível isolar o fator psicológico das experiências e que havia uma integração social entre as funcionárias, Mayo chegou nas seguintes conclusões: 
Nível de produção e integração social 
A produção é afetada de acordo com a integração social existente entre os funcionários. Em outras palavras, quanto mais eu me sinto bem dentro do grupo em que faço parte no meu trabalho, mas eu tendo a ser produtivo. 
163
.
Comportamento social dos empregados 
Todo funcionário tem um comportamento social influenciado pelo ambiente em que está inserido e as pessoas que o compõe. O operário não pode ser visto como ser isolado, mas sim como alguém que faz parte de um grupo e que é influenciado por ele.
Recompensas sociais 
Se o operário tem atitudes e comportamentos que condizem com os do grupo, então ele recebe recompensas sociais, tais como: ser aceito no grupo, ter suas atitudes aprovadas, ser bem tratado, ser reconhecido, entre outros. 
Punições sociais 
Se o operário tem atitudes e comportamento que confrontam o comportamento do grupo, 
então ele é punido socialmente, seja com sua rejeição pelo grupo 
ou pelo olhar de desaprovação dos colegas. 
164
.
Grupos informais 
Os grupos informais são o contrário dos grupos formais. Os grupos formais são aqueles que a empresa organiza, tal como a organização de um departamento com suas devidas hierarquias e cargos. Os grupos informais são formados pela relação de proximidade desenvolvida entre as pessoas.
Por exemplo: Em uma fábrica poderíamos ter um supervisor e 4 operários organizados formalmente para trabalhar juntos, porém, dentre estes 4 operários, um poderia se destacar, sendo visto pelos outros como o líder do grupo, mesmo não o sendo formalmente. Desta forma haveria aqui uma organização informal, onde um dos operários tem status de líder perante os outros, enquanto, na organização formal, o supervisor que é o líder real da equipe. 
165
.
Grupos informais 
Os grupos informais são o contrário dos grupos formais. Os grupos formais são aqueles que a empresa organiza, tal como a organização de um departamento com suas devidas hierarquias e cargos. Os grupos informais são formados pela relação de proximidade desenvolvida entre as pessoas.
Por exemplo: Em uma fábrica poderíamos ter um supervisor e 4 operários organizados formalmente para trabalhar juntos, porém, dentre estes 4 operários, um poderia se destacar, sendo visto pelos outros como o líder do grupo, mesmo não o sendo formalmente. Desta forma haveria aqui uma organização informal, onde um dos operários tem status de líder perante os outros, enquanto, na organização formal, o supervisor que é o líder real da equipe. 
As pessoas vão se relacionando e criando seus próprios grupos dentro da organização. Tais grupos não estão no organograma da empresa, não foram organizados formalmente pelo gerente ou alta direção, porém eles existem e afetam a produtividade da empresa direta ou indiretamente.
166
.
Importância do conteúdo do cargo
O conteúdo do cargo é o que a pessoa faz dentro do cargo que ocupa. Se você lembra bem da Teoria Científica e do Fordismo, sabe que muitos operários tinham cargos cujos trabalhos eram repetitivos, tal como ficar o dia todo apertando parafuso.
Na administração científica não se dava importância para o conteúdo do cargo, porém nos estudos da Teoria das Relações Humanas, nas experiências feitas em Hawthorne, observou-se que muitas vezes alguns operários trocavam de tarefa com o colega para tentar variar seu trabalho chato e repetitivo.
O operário quer ter um cargo onde faça coisas importantes, desafiadoras, não algo monótono e que não envolve nenhum reconhecimento ou inteligência para execução.
167
.
Ênfase nos aspectos emocionais 
A Escola Humanística veio mostrar que os aspectos emocionais dos funcionários eram muito importantes. O ser humano não pode ser tratado como uma máquina assim como a Escola Científica propunha. Pela primeira vez o operário tinha seus anseios emocionais e grupais reconhecidos.
168
.
Existem 3 tipos de liderança
Tudo que quero que vocês entendam é que existem 3 tipos de liderança.
169
.
Autocrática
Aqui o líder manda mesmo, é autoritário, não ouve seus liderados e tende a pressionar muito em busca dos resultados. Este tipo de liderança costuma gerar muita produtividade na equipe, embora costume causar muito mal-estar entre os subordinados
170
.
Democrática
Aqui o líder ouve seus subordinados, pede opinião, escuta-os, faz com que eles participem das decisões e coloca sempre em pauta os assuntos importantes para que a equipe ajude com ideias e sugestões. O líder democrático é como um mediador, alguém que orienta a equipe até que ela atinja seus objetivos. É um excelente estilo de liderança para ambientes que não são afetados por pressões externas e sentimento de urgência para execução das tarefas.
171
.
Liberal
Neste tipo de liderança o líder deixa os subordinados à vontade para tomarem as decisões, ele dá total liberdade, ele não se impõe. Isto é bom por um lado, porque dá confiança e desenvolve os subordinados, porém é ruim por outro, uma vez que se perde a confiança no líder, pois aprendem a não esperar dele pra nada
172
.
Críticas a Teoria das Relações Humanas
Assim como suas teorias precursoras, houveram muitas críticas à Escola Humanística. Muitos estudiosos da administração fizeram seus julgamentos. Veja agora alguns principais:
173
.
Oposição cerrada à Teoria Clássica
Não se pode fazer total oposição à uma teoria. A Escola das Relações Humanas trouxe um novo enfoque para o homem, porém não pode descartar 100% a organização formal, a estrutura, a ideia de Homo Economicus, etc., por isso era criticada.
174
.
Visualização inadequada dos problemas das relações industriais
As indústrias tinham problemas, sempre tiveram, porém não dá para visualizar estes problemas apenas pela ótica do homem social. A relação social existente entre os trabalhadores é importante, mas existe muitomais coisa além disso. É difícil enxergar os conflitos ou as próprias soluções de problemas existentes sob esta ótica
175
.
Concepção ingênua e romântica do operário
O operário não vai trabalhar na sua produtividade máxima só porque eu o encaro como ser que faz parte de um grupo e que tem anseios grupais. Não posso pensar que basta tratar bem o homem ou o grupo e tudo vai ficar mil maravilhas. Não é interessante ter uma visão tão romântica assim do funcionário. O operário não está sempre feliz, não está sempre integrado, não está sempre produtivo, tal como a teoria faz parecer.
176
.
Limitação do campo experimental
As experiências de Hawthorne foram feitas completamente dentro de uma fábrica, isso limitava o campo experimental. Como saber se elas teriam o mesmo resultado em outros tipos de organizações?
177
.
Parcialidade das conclusões
As organizações não possuem apenas grupos informais, então não é possível tirar conclusões completas sem analisar o aspecto formal também.
178
.
Enfoque manipulativo das relações humanas
Segundo alguns críticos, Mayo ficou mais do lado da administração das organizações do que dos trabalhadores propriamente dito. Ele basicamente manipulava os operários para atingir os resultados que a empresa queria.
179
.
180