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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 1 Administração Estratégica Aula 6 Prof. Ademir Bueno CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 2 Conversa Inicial O conceito de mudança refere-se a toda e qualquer alteração que ocorra em uma pessoa, empresa, vida familiar ou profissional. É uma nova forma de encarar a realidade, de responder a questionamentos do dia a dia, organizar, atuar, gerir, comportar e, especialmente, perceber o mundo que nos cerca. Se há uma certeza inquestionável é a mudança: de clima, de humor, de estado de saúde, de condição financeira, de status de relacionamento, de cargo, de posicionamento da empresa no mercado, dos concorrentes, de gestores de uma organização, da situação política e econômica, entre outros que poderão ser alterados a qualquer instante, por nossa ação, omissão ou por vontade de terceiros. Uma empresa passa por constantes mudanças. Algumas são visíveis e temerosas, outras, silenciosas. Essas são as que mais inspiram cuidados, que se processam lentamente, mas solidificam-se na cultura da empresa e, de repente, tornam-se regra ou rotina em um departamento, seja na forma de tratamento dado aos colaboradores ou clientes, seja na maneira de se executar uma determinada tarefa ou da forma de se perceber a realidade. Cabe um questionamento: as mudanças são prejudiciais e negativas? Claro que não! Embora seja essa a primeira sensação ou percepção que as pessoas têm a respeito delas. Experimente amanhã ao chegar no trabalho propor trocar de mesa com seu colega de sala ou ao ir embora faça um trajeto totalmente diferente do habitual, ou até mesmo almoce em um restaurante que nunca foi. Como tudo isso lhe soa? As mudanças são inevitáveis tanto em nossa vida pessoal quanto profissional ou como gestor de uma organização. Entender isso e aceitar é o primeiro passo, os demais, você deve seguir diante dessa realidade – mudanças constantes. Vamos à nossa aula! CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 3 Contextualizando Todas as empresas, desde a sua concepção, passam por mudanças de: estrutura, processos, produtos, mercados em que atuará ou atua, políticas de compra/venda, contratação/demissão de colaboradores, novas tecnologias. Enfim, ela é uma constante, independentemente do tamanho, ou de quem as administra, do que produz e vende, do mercado no qual atua, ou da forma como se organiza. Essas alterações podem ser forçadas pela situação, como questões econômicas, políticas, sociais, pela concorrência, pelo desejo dos clientes, mas podem ser iniciadas e colocadas em prática pela visão dos gestores, que se antecipam aos fatores descritos no início deste parágrafo para atuar não de forma reativa, mas ativa, tendo iniciativa para manter a empresa no patamar já alcançado e galgar novos degraus no desenvolvimento e nas novas conquistas. Nesta aula, trataremos os seguintes temas: mudança organizacional, acompanhamento, avaliação e correção, resistência à mudança, estratégias de mudança e o planejamento da mudança. Todos eles foram detalhados com vistas a deixá-los claros para que você possa, como futuro gestor, atuar de forma efetiva, dando o primeiro passo e coordenando o projeto até cumprir os objetivos. Ao tratarmos do tema mudança organizacional, iniciaremos conceituando-o e buscando compreendê-lo como algo que não ocorre sozinho, mas pelo contrário, que ela está presente na gestão do dia a dia da organização e em situações que demandam maior dedicação e comprometimento dos envolvidos. Na sequência trataremos do Acompanhamento, Avaliação e Controle dos processos de mudanças destacando o papel de alta relevância do gestor ao iniciar um processo de mudança, acompanhando e avaliando seus resultados para que não se perca controle do processo e se chegue nos resultados planejados e para tanto a avaliação das etapas, resultados alcançados e atuação dos envolvidos é de suma importância. Depois, será discutido sobre as resistências às mudanças, quais suas origens e causas, como fatores pessoais e profissionais, cultura organizacional, medo do inesperado e novo, além da busca por manter-se confortavelmente na CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 4 zona de conforto. Além disso, trataremos das ferramentas e mecanismos possíveis para que o gestor possa contornar tais objeções e com isso tocar em frente seus projetos de alterações pretendidos. Em seguida, serão apresentadas as estratégias disponíveis e seus defensores para se iniciar, conduzir e concluir os processos de mudanças. Neste momento, serão descritos o passo a passo que podem ser seguidos para que o que foi planejado seja alcançado. E por fim, porém, não menos importante, serão desenvolvidos uma linha de raciocínio que permita aos gestores realizar como ser darão as mudanças em suas atuações, visando com isso dar o ferramental necessário para que o responsável pelas mudanças e os integrantes de suas equipes possam planejar e colocar em práticas processos de mudanças que propiciem melhorias. Tema 1: Mudança organizacional – conceitos e definições A mudança organizacional diz respeito a toda e qualquer alteração de estratégia, de produto, processo, serviço, tecnologia, forma de gerir pessoas, de tratar fornecedores e concorrentes e relacionar-se com os stakeholders diferentemente do que vinha sendo praticado até então. Consiste em uma nova postura por parte dos diretores, administradores e colaboradores diante da realidade. É uma disposição para atuar de forma inusitada em relação ao que se praticava e se acreditava até aquele momento. É permitir-se tentar o novo, o extraordinário ou o já conhecido que ainda não foi aplicado na gestão. Trata-se de uma nova visão de administração implementada com vistas a alcançar resultados diferentes dos já conseguidos. Para Chiavenato (2000, p. 24), mudança é [...] a passagem de um estado para outro. É a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção, fratura. A mudança está em toda a parte; nas organizações, nas cidades, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima, no dia a dia. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 5 O que chama a atenção neste conceito diz respeito à transformação, perturbação e fratura. Isso pode nos fazer entender que qualquer mudança leva a uma alteração no estado das coisas, nos processos, nas políticas e nas pessoas. Inicialmente, pode causar perturbação, pois a maioria dos seres humanos não se sente muito à vontade quando enfrentam mudanças nas rotinas profissionais ou pessoais. Muitas vezes, elas levam à interrupção de relações pessoais ou comerciais ou mesmo a fraturas, cisões que não serão retomadas sem o esforço das duas partes. De acordo com Robbins (2010, p. 567), a mudança não mais é do que “fazer as coisas de maneira diferente” e mudança planejada diz respeito a “mudança de atividades que é intencional e orientada para resultados”. Para esse autor, o fazer diferente consiste em mudança, isso implica na disposição para ação em relação ao novo, ao desconhecido, ao inesperado. Porém, a mudança planejada, aquela que não ocorre por acaso e não significa apenas fazer diferente, tem a ver com intenção e orientação para resultados. Isso leva o gestor a pensar o quê pretende e alcançará com alguma alteração. No quadro a seguir, são expostos alguns conceitos sobre mudança organizacional. Quadro 1.1 – Definições teóricas de mudança organizacional Conjunto de teorias, valores, estratégias e técnicas cientificamente embasadas, objetivando mudança planejada do ambiente de trabalho a fim de elevar o desenvolvimento individual e o desempenho organizacional. Porras e Roberson (1992) Resposta da organização às transformações que vigoram no Nadler et al. (1994)CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 6 ambiente, com o intuito de manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalhos, pessoas, arranjo/estrutura e cultura). Sequência de eventos que se desdobram durante a existência da entidade organizacional e que relatam um tipo específico de mudança. Van de Ven e Poole (1995) Atividades intencionais proativas e direcionadas para obtenção das metas organizacionais. Robbins (1999) Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Wood Jr., Curado e Campos (2000) Mudança organizacional é qualquer alteração significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo à organização que tenha o apoio e a supervisão da administração superior e atinja, de forma integrada, componentes de cunho comportamental, tecnológico e Araújo (2001) CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 7 estratégico. Fonte: Adaptado de Lima; Bressan, 2003. Vejamos a seguir o que esses conceitos trazem em comum quando tratam da mudança organizacional. Pessoas: toda e qualquer mudança passa impreterivelmente pelas pessoas, seja como iniciadoras do processo de mudança, seja com o objetivo de levá-las a mudar de postura, visão ou desempenho. Ainda, pode-se também mudar de pessoas no comando de uma área ou mesmo empresa com vistas a chegar em outro patamar. Tecnologia: toda organização atua utilizando tecnologias. Elas podem não mais atender às necessidades da empresa, por isso, precisam ser atualizadas, substituídas, para que continuem propiciando resultados. Mas para fazer mudança tecnológica é necessário ter caixa disponível, pois pode custar caro. E mais do que isso: há a necessidade de convencer as pessoas a saírem da zona de conforto para se adaptarem-se às novas tecnologias. Processos: muitas vezes, é preciso mudar os processos produtivos, pois podem estar ultrapassados. Assim, tanto pessoas quanto tecnologia devem servir de base para altera-los. Com isso, a empresa mantém-se mais competitiva. Estrutura: quando uma empresa cresce, encolhe ou muda de tecnologia pode precisar de uma estrutura física maior ou menor. Isso acarreta na decisão de mudar de local ou de fazer investimentos para adequar-se à nova realidade. Produtos e mercado: tomar a decisão de ir para outro mercado, seja para expansão, seja para reconfigurar a missão da empresa, não é algo simples e requer dos gestores muito estudo e análise para não escolher caminhos mais pedregosos daquele que está se trilhando. Contudo, essa mudança pode ser a única saída para que a empresa se mantenha presente e rentável no mercado. Cultura: talvez essa seja a maior dificuldade da empresa em realizar mudanças, pois as pessoas são resistentes ao novo por diversos. Assim, ao se CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 8 tratar de um processo de mudança programada, faz-se necessário ter claro que primeiro é preciso convencer às pessoas de que mudanças são necessárias e trarão resultados positivos, missão nada simples. De acordo com Ouro (2005, p. 31), “o que mantém o organismo vivo é a capacidade de continuar mudando, e descobrir o que não funciona é papel de todos”. A empresa é um organismo vivo, pois é composta de pessoas, essas são a essência para a continuidade de uma organização, ainda que a cada dia precise-se de menos pessoas para fazer uma organização funcionar. Todavia, a mudança não é uma opção, é uma necessidade. Como surge a necessidade de mudar? A essa pergunta podemos encontrar diversas possibilidades de respostas. Cada organização, dependendo do produto ou serviço que comercializa, do mercado no qual atua, de quem a dirige, da mão de obra necessária, do tamanho, do perfil de clientes, das tecnologias que precisa para funcionar, do contexto socioeconômico e político pode gerar a necessidade de mudança. Vejamos cada um destes aspectos. Produto ou serviço: estar atento às necessidades dos clientes, do que estão em busca e esperam de determinado segmento é fundamental e pode ser o iniciador do processo de mudança. Isso pode fazer com que a direção da empresa, juntamente com a área de marketing possa decidir que está na hora de fazer reformulações: do mix de produtos, da utilidade deles, das embalagens, da quantidade a ser comercializada etc. Um exemplo recente é a marca de presuntos Seara, que reformulou sua receita, pois os consumidores buscam alimentos com menos sódio e façam melhor à saúde. Outro exemplo são os iogurtes Vigor, os quais lançaram um produto lácteo denominado de “grego”; ele apresenta textura e sabores diferentes do habitual. Mercado em que atua: quando há alterações no mercado no qual se atua. Isso pode acontecer pela chegada de novos concorrentes, pelo aumento ou redução do poder de compra dos consumidores, pelas mudanças implementadas pelos concorrentes, por questões climáticas e por novos hábitos CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 9 dos consumidores. A empresa precisa estar atenta à essas situações e fazer alterações para continuar tendo a preferência dos clientes. Com o crescimento no número de pessoas pertencentes à classe C, no Brasil, muitas empresas fizeram alterações em seus produtos ou serviços mais populares com a finalidade de brigar por uma fatia dessa classe. Direção: a chegada de uma nova direção à empresa pode levar a alterações em vários aspectos das organizações, desde pessoas de outros escalões até produtos e serviços disponibilizados ao mercado ou pela visão diferente de gestão que se possa ter. Mão de obra: quando profissionais estão escassos ou apresentam muita disponibilidade no mercado. Isso pode levar a empresa ou lançar mão de um plano de incentivo e remuneração para não perder seus melhores talentos ou reduzir benefícios e atrativos quando tiverem profissionais sobrando no mercado daquela área. Um exemplo foi quando as montadoras, no fim dos anos de 1990, instalaram-se no Paraná. Para tornarem-se atrativas para profissionais especializados, ampliaram os benefícios oferecidos e salários a fim de atrair talentos de outras organizações, cidades e estados. Tamanho: uma empresa de pequeno porte que cresce rapidamente deve, impreterivelmente, implementar mudanças para atender à essa nova realidade, seja contratando mais pessoal, seja mudando de local ou adquirindo tecnologias ou buscando auxílio de consultorias especializadas para não perder-se diante dessa nova realidade. Uma empresa que perde espaço no mercado também terá de fazer mudanças para manter-se viva e atuante. Tecnologias: na atualidade, tudo transforma-se muito rapidamente. É um dos pontos mais perceptíveis disso. No tocante à tecnologia, elas alteram-se rapidamente e muitas vezes de forma brusca. Assim, os gestores devem estar atentos ao que há de novo no mercado, com vistas a não perder o bonde da história, mas sim poder incorporar ao produto ou serviço o que há de mais moderno disponível no mercado. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 10 Contexto sócio-econômico-político: esse com certeza obriga as empresas a mudarem, pois qualquer alteração em leis, na forma de regulamentar uma área, de conduzir a economia de uma país leva inevitavelmente a mudanças. A figura a seguir ilustra os aspectos discutidos anteriormente. Figura 1.1 – Mudanças organizacionais Fonte: http://www.igec.com.br/blog/tag/mudancas-organizacionais/ Segundo Ouro (2005, p. 50), as empresas podem ser identificadas também por características no tocante às mudanças: Organizações prospectivas: são inovadoras, influenciam o setor e têm a mudança como um valor. Organizações proativas: sãocriativas dentro dos parâmetros tradicionais do setor, também têm a mudança como um valor. Organizações reativas: têm potencial subutilizado, à espera que ao ambiente lhe “dê ordens”. Apresentam dificuldades para aceitação de mudanças, mas são sensíveis às estratégias. Organizações defensivas: sobrevivem, apesar dos poucos ganhos. São totalmente reativas às mudanças e fazê-las requer muito esforço. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 11 Organizações apáticas: não sustentam a pressão do mercado e sucumbem em pouco tempo. Não admitem agregar novos conhecimentos ou mudanças. Gestores resistentes à mudança, que não flexibilizam visões e percepções, estão acorrentados ao passado e serão engolidos por ela. Quando tentarem reagir, poderá ser tarde ou o processo será ainda mais difícil, custoso e demorado. Tema 2: Resistência às mudanças Falar sobre mudanças é fácil, difícil é implementar alterações no interior da empresa, em especial, as que envolvem várias pessoas, setores e sejam significativas. Conforme defende Robbins (2002, p. 531) “as organizações e seus membros resistem à mudança”. Isso não é uma novidade, pois de alguma forma não cedemos facilmente ou aceitamos de primeira as alterações. Essa constatação traz implicações para os gestores na busca de fazer algo diferente dentro da empresa. É isso que discutiremos nesta etapa da aula. Mas a resistência é algo negativo? Não necessariamente, ela pode, de fato, levar os envolvidos a debaterem o assunto, a se posicionarem diante do que está sendo proposto, de se pensar em alternativas, fazer de forma mais gradual do que se está propondo, de se encontrar consenso quando isso for possível. Mas como Robbins (2002) ressalta, a resistência pode dificultar a adaptação e o avanço de uma organização. Nem sempre a resistência se dá de forma direta e explícita, ela pode vir camuflada de várias formas, como a má vontade dos envolvidos em colocar em prática o que se quer mudar, de comprar a ideia de mudança e defendê-la seja diante de clientes, colegas de trabalhos, fornecedores ou mesmo em sua equipe, quando tratar-se de oposição de um líder ou gerente. Robbins (2002, p. 531) afirma: “o maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita ou protelada”. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 12 Dessa forma, o gestor precisa estar preparado não somente para conduzir o processo de mudança em si, mas de ter sua capacidade perceptiva ampliada para entender quem está com ele, quem está contra a mudança, quem diz estar do lado do novo, mas na prática age para minar o que está sendo proposto. O gestor, além de perceber essas resistências, tem de saber quantificá-las para agir de modo diferente às diversas formas de resistência, pois se atuar de forma direta e incisiva com todos, pode afastar aqueles que com uma boa conversa passariam a jogar em seu time, descuidando-se daquele que não quer a implementação do novo. Existem duas fontes de resistência: individuais e organizacionais. Para Robbins (2002, p. 531) “as fontes de resistência individual à mudança residem nas características humanas básicas, como percepções, personalidades e necessidades”. Elas estão representadas na figura a seguir. Figura 2.1 – Fontes de resistência individual Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 531. Hábitos: tem a ver com as rotinas que estamos acostumados a seguir, desde a forma como tomamos banho, o caminho que usamos para chegar ao trabalho, o local que sentamos na sala de aula, a maneira como organizamos Resistência individual Processamento seletivo de informações Hábitos Segurança Fatores econômicos Medo do desconhecido CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 13 nossos pertences etc. Assim, tudo que mexer na rotina, nos hábitos, nos faz resistir. Às vezes de forma sutil. Porém, as reações podem ser marcantes e decisivas para implementar mudanças em nossa vida pessoal ou profissional. Segurança: quem não tem necessidade de estar seguro de ter condições para bancar despesas básicas, de ter certa estabilidade no emprego ou que as coisas se manterão sob controle? Então, tudo o que nos causa insegurança nos leva resistir, e as mudanças estão nesta categoria. Fatores econômicos: pensar que teremos nossos ganhos diminuídos ou cessados causam resistência, mesmo com ações defensivas para manter-se empregado, no mesmo cargo, fazendo as mesmas coisas. Esses fatores influenciam diretamente nas mudanças. Medo do desconhecido: as pessoas resistem ao novo. Seja em pratos culinários, seja em novas rotinas; seja atuar de maneira diferente, seja tentar o novo, pois estão acostumadas a fazer de certa forma e obter determinado resultado. Processamento seletivo de informações: ouvimos e entendemos aquilo que queremos em muitas situações, isso é uma defesa natural para nos preservar e manter nosso status quo, e os indivíduos processam por vezes informações que lhe são favoráveis e ignoram àquelas que podem lhe trazer algum prejuízo, ainda que seja imaginário. As empresas, de forma geral, por sua natureza, são conservadoras. Elas não aceitam fácil e rapidamente às mudanças necessárias propostas por seus gestores. Instituições públicas, religiosas tem o mesmo padrão comportamental há décadas e mesmo séculos. Existem, segundo Robbins (2002) seis principais fontes para a resistência organizacional. A figura a seguir apresenta esquematicamente os aspectos relacionados à resistência organizacional e à mudança. Figura 2.2 – Aspectos relacionados à resistência organizacional à mudança CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 14 Fonte: Adaptado de Robbins, 2002, p. 533. Inércia estrutural: a empresa está organizada em seus processos de recrutamento, seleção e treinamento para manter as coisas como estão, para não haver grandes e repentinas mudanças. Qualquer ação que vise mudar esses padrões obterá resistências. Foco limitado de mudança: as empresas são compostas de subsistemas e atuação em um desencadeará em mudanças nos outros, porém, aqueles subsistemas mais organizados ou que tenham mais poder poderão resistir ou minar as mudanças propostas. Inércia de grupo: o indivíduo faz parte de um grupo na organização, assim, mudar uma peça só não leva o jogador a ganhar o jogo, pois é o conjunto de pessoas que atuam para manter o status quo, por isso, resistem. Ameaça à especialização: a mudança pode mexer com o status quo de uma equipe ou grupo de trabalho, fazendo-os deixar de ser a referência naquilo, Resistência organizacional Ameaça às relações de poder estabelecidas Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 15 pois a mudança os fará perder posição, “valor”. Um exemplo típico é quando uma empresa trabalha para implementar sistemas integrados de gestão – os ERPs. Muitos tornam-se resistentes porque dados e informações que antes ficavam centrados em apenas um funcionário estarão disponíveis para todos com um clique. Ameaça às relações de poder estabelecidas: as alterações de processos, tecnologias, estruturas organizacionais podem afetar o poder que algumas pessoas detêm em uma determinada empresa e isso as fazem resistir ao novo. Ameaças às alocações de recursos estabelecidos: se em uma empresa algumas pessoas possuem o poder de liberar ou não recursos, com as mudanças previstas, isso passará para outra área ou pessoa ou ficará a cargo de um sistema, isso acarretará resistência, pois as pessoas não querem perder o poder de liberar ou de barrar recursos. Tema 3: Acompanhamento, avaliação e correção A partir do momento que as circunstâncias ou o planejamento levam a mudanças, cabe ao gestor acompanhar, avaliare corrigir possíveis desvios do que foi programado. Nesta etapa, trataremos da importância de se cuidar para que as resistências sejam minimizadas ou superadas e que as alterações sejam colocadas em curso para se chegar a um determinado objetivo. Para Robbins (2008, p. 267) a administração da mudança deve se dar pelo Desenvolvimento Organizacional (DO), o qual ele define como: “série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanísticos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários”. No DO, tanto pessoas quanto organização têm igual importância, um não é mais valorizado em detrimento do outro. Os valores que o embasam são: Respeito pelas pessoas: elas são vistas como responsáveis conscientes e dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 16 Confiança e apoio: a organização eficaz e saudável caracteriza=se por um clima de confiança autenticidade abertura e apoio. Equalização do poder: a organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle hierárquicos. Confrontação: os problemas não devem ser varridos para debaixo do tapete, devem ser abertamente confrontados. Participação: quanto mais as pessoas são afetadas por uma mudança, mais elas participam das decisões relacionadas e mais elas se comprometerão com a implementação. Robbins (2008), apresenta algumas técnicas que podem contribuir para realizar o processo de mudança na organização. São eles: Treinamento de sensibilidade: as pessoas são acompanhadas por um especialista em comportamento humano, que conduz à observação e entendimento do processo. As pessoas aprendem por meio da observação e da participação e não por meio de instruções. Levantamento de feedback: busca-se conhecer a visão e percepção de todos os envolvidos no processo de mudança, com foco nas ideias e percepções, e não nas pessoas. Consultoria de processo: um consultor ajuda um gestor ou seus liderados a enxergarem de forma diferente o que estão realizando e faz proposições de alterações com base nas queixas apresentadas, do que é observado e dos objetivos que se pretenda alcançar com a mudança. É um trabalho realizado a quatro mãos. Construção de equipes: são propostas atividades e ações que levem a maior integração entre os membros da equipe, possibilitando maior integração e confiança entre seus integrantes. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 17 Desenvolvimento intergrupal: visa mudar a percepção e atitudes de um grupo em relação a outro, busca-se maior integração e colaboração em lugar de concorrência acirrada e confronto. Para acompanhar se o que foi programado está sendo executado adequadamente, o gestor deve ter respondido antes as seguintes perguntas: Porque queremos ou precisamos mudar? Qual é o nosso estado presente? Saber o porquê da mudança e em qual patamar a empresa está definem o ponta pé inicial para mudar. Gerenciamento da transição da mudança: é o espaço de tempo e ação entre identificar o problema que demanda mudança e a alteração que se pretende alcançar. O gestor pode verificar se o que planejou de mudanças alcançou objetivos averiguando se os objetivos planejados foram ou não alcançados. Observação: após implementar-se um processo de mudanças o gestor pode utilizar da observação in loco para ver como as coisas estão funcionando. Observa-se: que foi proposto está sendo colocado em prática, se o que foi acordado está sendo seguido, se as pessoas estão fazendo sua parte para alterar comportamentos e ações com vistas a se chegar a um novo patamar. Essa observação pode ser acompanhada depois de um relatório com as conclusões do que foi visto. Isso serve para que se registre os acontecimentos e para fazer as correções quando necessárias. Análise de dados e resultados: depois de concluídas algumas etapas do processo de mudança, esses dados podem ser a satisfação dos colaboradores por meio de uma pesquisa de clima organizacional ou de uma pesquisa junto aos clientes, para entender suas percepções e visão do processo de mudança, bem como, sua opinião das vantagens e benefícios que tiveram com as alterações propostas. Os resultados podem ser o ganho de tempo para realização de uma atividade, diminuição de reclamações, de devolução, de rejeitos, de processos, de rotatividade de funcionários, do número de vendas realizadas, entre outros. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 18 Grupos de discussão: pode-se formar grupos de pessoas que estejam envolvidos no processo de mudança para que relatem percepções e visões de todo o caminho já percorrido até o momento e entender quais facilidades, dificuldades e problemas encontraram para se fazer os devidos ajustes e correções. Isso fortalece o projeto de mudança, pois mantém as pessoas voltadas ao mesmo propósito e objetivo. Elas sentem-se ainda mais responsáveis pelas mudanças e continuarão motivadas a agir para se alcançar o que foi projetado. Pesquisas: de clima organizacional, de satisfação de clientes, de percepção dos envolvidos, dos resultados alcançados podem servir de parâmetro para analisar se o projeto está alcançando o que se propôs e o que ainda precisa ser feito para se chegar a um patamar de excelência. É necessário ao gestor ter em mente: durante todo o processo de mudança, há um aprendizado organizacional. Isso precisa ser registrado. Tema 4: Estratégias de mudanças As empresas passam por diversas fases, desde o nascimento, passando pelo crescimento até seu fechamento. Mas cada momento, cada ciclo de vida organizacional traz consigo uma necessidade de mudança, bem como, estratégias diferentes em cada uma delas. Sejam quais forem as pressões para mudanças, elas atingem as organizações de formas distintas. As mais novas têm menos aversão ao risco e mudam mais. As mais antigas tendem a ser mais conservadoras, talvez pelas experiências adquiridas ou pela possibilidade maior de perdas substanciais. Por isso, são necessárias estratégias distintas para cada uma delas, dependendo da fase em que estão e como os gestores interpretam as pressões para mudança. Para Robbins (2002), as opções de mudanças para uma empresa são as seguintes: De estrutura: esta diz respeito a como as tarefas são divididas, agrupadas e coordenadas. Nesse sentido, pode-se mudar responsabilidades, CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 19 fluxo de tarefas, redução dos níveis hierárquicos, descentralização para agilizar as decisões, para simplificar processos. Pode-se mudar cargos, suas responsabilidades e a estrutura de comando. De tecnologia: podem ser a introdução de novos equipamentos, ferramentas ou métodos de trabalho, além de automação e informatização. Instalações físicas: o gestor pode alterar layouts, reorganizar fluxo de trabalho e estrutura física. Pode também colocar ou tirar divisórias, vidros, agrupar ou separar mesas para tornar a empresa mais funcional e produtiva. De pessoas: estão às mudanças que o gestor pode fazer, promover, contratar, demitir, dar ou retirar atribuições ou poder com o objetivo de aproveitar o melhor potencial de seus colaboradores. Ao planejar as mudanças, o gestor pode atuar em um ou mais dos aspectos descritos anteriormente. A estratégia que utilizará vai depender da sua necessidade/realidade e, principalmente, dos objetivos que pretende alcançar. Uma das estratégias utilizadas pelas empresas para planejar e executar processos de mudanças diz respeito a trazer um profissional de outra organização, pois ele não possui vínculos com os atuais colaboradores, não está acostumado a fazer como sempre foi feito, e pode contribuir para alterar aquilo que for necessário para levar a empresa a outro patamar. Porém, essa estratégia traz consigo alguns perigos: resistênciade quem já está habituado a fazer como sempre fez, o medo de perda de poder ou status quo dos integrantes da organização, dificuldade em perceber a mudança como algo positivo. Assim, ao se optar por essa estratégia deve-se ter tudo isso claro e saber andar no ritmo que os colaboradores possam integrar-se ao novo projeto, caso contrário, pode ocorrer desmotivação geral, pedidos de demissão ou mesmo mudança apenas de forma verbal, e não com atos e atitudes necessárias. Outra possibilidade é de se contratar uma consultoria especializada em determinada área. Isso possibilitará auxiliar a empresa repaginar sua história. É uma boa opção, pois os consultores geralmente têm vasta experiência e vivência CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 20 em diversos tipos de organizações o que facilita o gerenciamento de todo processo. Mas há de se ficar atento para que imprimam um ritmo que se adeque à cultura da organização que contratou a consultoria. E mais: é preciso deixar claro que os consultores irão embora em algum momento e que devem deixar as coisas estruturadas e organizadas com vistas a manterem-se no caminho projetado. Robbins (2002, p. 427) apresenta o modelo de três etapas de Lewin que consistem: descongelamento, movimento e recongelamento, os quais serão descritos a seguir. Figura 4.1 – Teoria de mudanças de Lewin Fonte: Ladeira, 2016. Seguindo esses passos o gestor terá condições de planejar, executar e acompanhar as mudanças necessárias para se chegar onde pretende. Esses passos só funcionarão adequadamente se o impulsionador/iniciador da mudança preocupar-se com as pessoas, pois as mudanças só virão se o processo CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 21 começar por intermédio delas. Diminuir as resistências pessoais e organizacionais aumentarão as chances de sucesso. Com esses passos bem claros e disposição para trazer as pessoas para junto do novo projeto, o resultado será o sucesso. Tema 5: Planejamento da mudança – planos, processos e projetos Existem dois tipos de mudança, a planejada e a orgânica. A primeira é aquela na qual o gestor percebe sua necessidade, vê quais são os fatores relevantes que justificam uma determinada alteração, analisa as possibilidades, escolhe a mais adequada, a implementa e avalia os resultados, que podem ser positivos, neutros ou negativos. A orgânica é aquela que ocorre forçada pelas circunstancias, resultados insatisfatórios ou algum imprevisto ou mal previsto. Nesse tipo, o gestor não tem outra opção a não ser colocar em prática alguma mudança com o objetivo de estancar algo de errado que esteja acontecendo. Porém, o melhor tipo de mudança a ser implementada é a planejada. Nela, os resultados geralmente são melhores do que uma não planejada. Executando esse processo, os equívocos podem ser minimizados ou neutralizados. Ainda baseando-se em Kotler, os autores Pinto e Couto-de-Souza (2009) nos apresentam o processo de oito passos para implementação de mudanças, conforme abaixo: Criar senso de urgência sobre a mudança. o Analisar oportunidades e ameaças. Formar coalizão e promover o envolvimento das pessoas. o Formar lideranças. Criar visão sobre a mudança. o Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos. Comunicar a visão a todos os envolvidos. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 22 o Compartilhar informações e evitar inseguranças. Dar autonomia às pessoas. o Estimular os funcionários a assumir riscos e terem ideias. Recompensar metas quando alcançadas. o Gerar vitorias de curto prazo. Fazer ajustes quando necessários. o Consolidar a mudança e promover mais mudanças. Reforçar a mudança. o Incorporar a mudança à cultura da organização. Seguindo esses passos, o processo de mudança pode alcançar objetivos e elevar o nível de eficácia e eficiência, tornando a empresa mais produtiva e rentável. Síntese Nesta aula, iniciamos com vários conceitos sobre mudança organizacional, ou seja, qualquer alteração que se faça em estrutura, tecnologia, recursos ou pessoas com o objetivo de se alcançar outro patamar de resultados. Também discutimos as resistências às mudanças, que podem ser de cunho individual ou organizacional. Cada uma delas tem nuances específicas e formas distintas de serem trabalhadas para minimizar efeitos e para que as mudanças possam ser colocadas em prática. Depois, abordou-se o tema acompanhamento, avaliação e correção dos processos de mudanças, pois toda alteração que a empresa pretende colocar em prática deve ser acompanhada pelos agentes/responsáveis pelas mudanças para contornar possíveis equívocos e fazer as devidas correções. As estratégias possíveis na implantação de mudanças foram discutidas a seguir. O objetivo constitui-se em dar suporte ao acadêmico para saber por onde caminhar quando tiver de implementar mudanças em sua área ou na empresa. CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 23 Por fim, foram apresentados os passos que devem ser seguidos para planejar e executar mudanças organizacionais. Referências ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Ed. Pioneira, 2004. CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresa. 5. ed. Barueri: Manole, 2008. LADEIRA, A. Modelo de mudança organizacional. Disponível em: <http://pt.slideshare.net/adaoladeira/mudana-do-modelo-de-gesto-nas- organizaes-51349941>. Acesso em: 16 ago. 2016. OURO, R, Mudança organizacional: soluções genéricas para projetos – leia a bula antes de usar, Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. PINTO, M. C. S; COUTO-DE-SOUZA, C. L. Mudança organizacional em uma empresa familiar brasileira. Revista. Adm. Pública, Rio de Janeiro, v .43, n. 3, p. 609-634, maio/jun. 2009. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0034- 76122009000300005>. Acesso em: 15 ago. 2016. ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes. 9. ed. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2002. ______. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Tradução de Reynaldo Marcondes. 8. ed. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil, 2008.
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