Tópico 09-Gestão de pessoas, da comunicação e da documentação em um projeto

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19/04/2022 18:51 Gestão de pessoas, da comunicação e da documentação em um projeto
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Gestão de pessoas, da comunicação e da
documentação em um projeto
Elaboração e Análise de Projetos
1. Introdução
Até este momento, você já percebeu a complexidade que se constitui o papel do um gestor de
projetos. Saiba então que não para por aí, pois, além de tudo que já vimos na disciplina, o gestor de
projetos precisa gerir pessoas e do nosso ponto de vista tudo começa por fortes relações de
confiança, necessita também conhecer vários instrumentos de comunicação e ter cuidados com ela,
justamente porque é ela, a comunicação, que comumente causa inúmeros problemas entre as
pessoas nos projetos. Ainda cabe ao gestor a preocupação com os documentos do projeto, uma vez
que precisa, por um lado, prestar contas do projeto e, por outro, organizar a documentação para a
etapa final do projeto, que conclui com os relatórios derradeiros.
Você pode até pensar que, nessas condições, o conflito é inevitável. Contudo, a capacidade de
liderança, de resolução de problemas, de gerir o tempo e a comunicação entre outras capacidades
devem acompanhar o gestor e os membros da sua equipe de trabalho, durante todo o projeto.
O perfil do gestor de projetos e dos membros da sua equipe deve, do ponto de vista técnico,
apresentar competências complementares, permitindo a ampla visão do projeto e que nunca se
perca essa visão, pois o alcance dos objetivos também depende disso; e, justamente, para que isso
ocorra, há a necessidade de pessoas flexíveis, dinâmicas, persistentes, que reúnam características a
fim de fortalecer a gestão do projeto.
Para que qualquer projeto tenha um bom desenvolvimento e ofereça aprendizados, faz-se
necessário um bom sistema de comunicação e de registro em documentos de tudo o que ocorre,
evitando que a experiência, o conhecimento e o aprendizado fiquem retidos em poucas pessoas.
Quando, em um projeto, há a convergência de fatores, como a presença de um excelente gestor,
com uma equipe altamente competente, com canais de comunicação e documentação eficazes, a
receita de sucesso está definida. Contudo, para alcançar sua efetividade, é preciso que as
habilidades de todos os membros sejam bem empregadas e que todos reconheçam, no gestor, uma
importante esfera de decisão.
Vamos lá!
2. O gestor e a equipe
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Vamos iniciar esse conteúdo concordando que o gestor é um membro importante na condução e no
desenvolvimento de qualquer tipo de projeto, mas que o sucesso ou o fracasso não devem lhe ser
atribuídos, exclusivamente.
Na nossa cultura, quando um time vai mal, o primeiro a cair é o técnico, o líder, o gestor da equipe.
Quando estamos falando de futebol, parece mesmo que isso faz sentido. Contudo, se mesmo com
um técnico novo, ao final da temporada, a equipe não apresentar resultados satisfatórios,
poderemos afirmar que o problema de desempenho da equipe não está somente no seu líder.
De acordo com Gido, Clements e Baker (2018), o papel do gestor de projetos é tão importante que,
se considerarmos uma equipe de futebol, ele poderia assumir o papel de técnico, enquanto que, em
uma orquestra, o de maestro. Por isso, afirmamos que o gestor deve coordenar sua equipe,
assegurando a correta execução das atividades para ver os objetivos do projeto alcançados.
Essa posição de liderança confere ao gestor maiores responsabilidades que aos demais membros da
sua equipe. O gestor deve controlar, acompanhar, organizar, enfim, monitorar o trabalho com
eficácia tal que os objetivos sejam plenamente cumpridos.
Todo gestor de projetos deve saber que existe três palavrinhas mágicas na arte da gestão, qual seja:
planejamento, organização e controle. Quando colocadas em prática, o gestor de qualquer tipo de
projeto percebe seus efeitos positivos sobre o desenvolvimento do projeto e sobre os membros da
sua equipe de trabalho.
O planejamento é requerido na construção da visão do projeto e de seus objetivos. É a partir das
atividades de planejamento que o gestor conquista a confiança da sua equipe.
Essa relação de confiança é importante, pois os gestores determinados, focados no trabalho
envolvem suas equipes de trabalho, convencendo-as a executar, com ampla satisfação, tarefas das
mais complexas. Neste contexto, a organização se revela na capacidade que o gestor possui em criar
condições, para que as atividades sejam executadas e para que os recursos para tal estejam
disponíveis no momento necessário. Para o controle ou monitoramento das atividades individuais
ou coletivas, considerando que os recursos estão disponíveis, bons gestores utilizam, sabiamente,
recursos tecnológicos, que otimizam o tempo, ampliando a capacidade de decisão.
Gido, Clements e Baker (2018, p.276) afirmam o seguinte:
“O gestor é um componente-chave no sucesso de um projeto. Além de exercer liderança no
planejamento, organização e controle do projeto, deve possuir um conjunto de habilidades e
competências que vão inspirar a equipe ao sucesso. Gestores de projeto eficazes tem liderança
forte, habilidade de desenvolver as pessoas da equipe, habilidade de comunicação,
competência de negociação e na gestão do tempo”.
Sem dúvida alguma, o gestor depende da sua equipe, para que o projeto atinja os resultados
esperados, atendendo às expectativas do seu público-alvo. Para conseguir que os membros da
equipe de trabalho se engajem totalmente no projeto, o gestor deve possuir capacidade de
liderança.
A liderança positiva é inspiradora, serve como um combustível, para que a equipe de trabalho
amplie a sua capacidade de trabalho e atinja excelentes níveis de desempenho.
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A figura 1 ilustra a ação de um líder de equipe, que conduz, orienta, participa e permite a
participação da sua equipe.
Toda equipe deve confiar no seu líder. A confiança é conquistada por meio do comportamento
justo, ético, profissional que o gestor deve oferecer ao projeto e a sua equipe. Permitir a
participação dos membros da equipe em tomadas de decisão é um aspecto positivo. Fazer consultas
aos membros da equipe é outro aspecto importante ao fortalecimento da confiança.
Um bom gestor com perfil de liderança deve ter várias características, entre outras, ser um
facilitador, orientador, deve saber compartilhar seus conhecimentos e experiências, também saber
falar e ouvir, estabelecer relações de parceria, delegar responsabilidades, tomar decisões, valorizar
e reconhecer os esforços individuais e coletivos e deve saber motivar e desenvolver as pessoas.
Outra importante habilidade que o gestor deve possuir é a capacidade de desenvolver as
pessoas. O desenvolvimento de pessoas passa pela necessidade de um ambiente de trabalho
positivo, que possibilita às pessoas cumprir com suas responsabilidades com autonomia e
liberdade.
Sobre a capacidade de desenvolver pessoas, Gido, Clements e Baker (2018, p.280) afirmam o
seguinte:
A figura 1 ilustra o líder que orienta e participa das atividades com sua equipe.
Quem se sente bem sendo “liderado” por uma pessoa autoritária, centralizadora, desagregadora
que não sabe falar, que age como o dono da razão?
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“O gestor competente tem compromisso com o treinamento e desenvolvimento das pessoas que
trabalham no projeto. Usa um projeto como uma oportunidade para agregar valor à base de
experiência de cada um para que todos os membros da equipe tenham mais conhecimento e
competência ao término do projeto do que quando eles o começaram”.
Essa afirmação permite inferir que o gestor que realmente possui a habilidade de desenvolver as
pessoas com que trabalha procura oferecer oportunidades de aprendizagem, incentivar as pessoas a
tomarem iniciativa e mesmo a correr riscos calculados, potencializando o que elas têm de melhor:
seus conhecimentos e competências. Uma das formas de se fazer isso é ofertando, aos menos
experientes, atuar com pessoas mais experientes em determinadas atividades, permitindo
importantes aprendizados e trocas de vivências.
A capacidade de comunicação é outra importante habilidade que todo gestor deve possuir. A
comunicação é fundamental em projetos, não apenas para a atividade informacional, mas também
para que potenciais problemas sejam percebidos ou relatados e para explicar ou informar aos
atores que não participam no seu dia-a-dia sobre o projeto. A comunicação e importante na
condução de reuniões, na explicação de problemas e soluções, enfim, é essencial para o
nivelamento de todos os membros referentes a informações do projeto.
Em projetos, a comunicação deve ser contínua e honesta, oferecendo transparência e objetividade
para quem está recebendo informações, fortalecendo a confiança nas relações entre o gestor e sua
equipe e destes com outros atores do projeto.
Você já imaginou a quantidade de atores que envolve um projeto? Por exemplo, pode ter
financiadores, fornecedores, clientes, parceiros, terceirizados, gerentes, coordenadores e tantos
outros, cada qual com diferentes necessidades informacionais. Apenas com este exemplo você tem a
noção clara de que essa é uma habilidade fundamental ao gestor de projetos.
Além das habilidades apresentadas, os gestores precisam possuir habilidades interpessoais,
que, de forma resumida, significa ter capacidade de relacionamento com as pessoas ou, mais
objetivamente, saber se relacionar.
Deve também ter a habilidade de saber lidar com situações geradoras de estresse, pois
são inevitáveis que aconteçam. O estresse está presente em situações conflitantes ou que envolvem
riscos, ou mesmo em situações em que há divergência de opiniões. O estresse pode ser moderado
ou muito intenso e todo gestor sabe que não deve permitir que o estresse se mantenha em níveis
elevados por muito tempo, pois compromete as relações e o clima positivo na equipe que todo
projeto requer.
A comunicação está presente nas recomendações, nos feedbacks, nas reuniões formais ou
informais, enfim, é intensa e está em praticamente todos os momentos dos projetos.
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A habilidade de negociação é outra importante habilidade que o gestor deve possui, pois, afinal
de contas, negociará antes, durante e depois do projeto. As negociações em projetos são variadas:
podem ser por elasticidade no prazo de entregas, podem ser negociações financeiras, com
fornecedores, podendo ser também negociações com instituições financiadoras, ou mesmo com os
membros da sua equipe.
Para que todas as habilidades sejam praticadas, de forma equilibrada e sem comprometer o
desenvolvimento do projeto ou mesmo a saúde do gestor, este precisa possuir a habilidade de gerir
o tempo. Quanto mais avança o projeto, mais aumenta a sensação de que o tempo passa rápido
demais e de que, em algum momento, ele poderá fazer falta. Gerir o tempo é salutar para o próprio
gestor, para a sua equipe e para o projeto.
É fato que ninguém nasce sabendo, as pessoas aprendem e desenvolvem suas competências e
habilidades, enfim suas capacidades. A figura apresenta algumas formas ou atitudes facilitadoras
para o desenvolvimento de competências necessárias ao papel de gestor de projetos.
Figura 1: Desenvolvendo competências necessárias ao gestor de projetos.
A figura acima nos inspira a refletir sobre atitudes simples que devemos ter no dia-a-dia, sendo
gestores ou não, pois podemos dizer que há gestores que se comportam como verdadeiros “para
raios”, por terem um comportamento altamente centralizador, exigindo participar de tudo.
Isso nem sempre é interessante, uma vez que a participação em todos os assuntos demanda tempo
e, como já sabemos, o tempo é um fator crucial no desenvolvimento de projetos, sendo, por vezes,
considerado um inimigo, dado que é ele quem, no limite, determina as entregas.
Desenvolvendo competências necessárias ao gestor de projetos.
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Uma das competências de maior relevância que o gestor precisa desenvolver é a capacidade de
delegar responsabilidades, evidentemente, sem abrir mão das suas, afinal de contas, o gestor não
transferirá suas responsabilidades, transferirá a atividade ou tarefa.
Gido, Clements e Baker (2018), Mathias e Woiler (2018) e o PMI (2017) concordam que delegar
atividades requer grandes habilidades de comunicação por parte do gestor.
Delegar não é fácil, pois requer, além da capacidade de comunicação, confiança nas capacidades da
equipe, reconhecimento das habilidades individuais e coletivas da equipe, visão descentralizadora
da gestão, entre outros. Gido, Clements e Baker (2018, p. 289) apresentam algumas barreiras
comuns ao ato de delegar:
O gestor tem um interesse pessoal nas tarefas ou acha que pode fazê-las melhor ou mais rápido.
Há necessidade de o gestor entender que outros podem executar as mesmas atividades,
contudo de outra forma que o gestor às executa;
O gestor não confia na capacidade das outras pessoas, sempre identificando mais limitações do
que potencialidades nos outros;
O gestor teme perder o controle sobre o que acontece no trabalho;
O gestor gera falta de autoconfiança na equipe, ampliando as chances de erros.
Estas barreiras são apontadas como as mais comuns, mas, em sua grande maioria, toda barreira
que limita o ato de delegar atividades tem na sua origem a falta de confiança por parte do gestor em
sua equipe ou em alguns de seus membros.
Para facilitar o ato de delegar, muitos especialistas sugerem a elaboração de uma espécie de
checklist que, ao ser aplicado, permite ao gestor verificar aspectos da sua condução do projeto sob o
ponto de vista dos membros da sua equipe, tais como: a equipe de trabalho possui totais condições
para desempenhar suas funções? A equipe de trabalho tem liberdade para apontar problemas na
condução do projeto? A equipe de trabalho está devidamente treinada para as diferentes atividades
executadas no projeto? Estas e outras perguntas devem ser respondidas, para que o gestor tenha
ciência do seu desempenho.
Faz parte do papel do gestor conhecer amplamente as dificuldades que levam ou levaram os
membros da sua equipe a não fazerem as entregas delegadas.
Conhecer as capacidades e limitações individuais e coletivas da sua equipe de trabalho é muito
importante, para que o gestor atue eficazmente.
3. Desenvolvendo a equipe de projeto
A sincronia entre o gestor e os membros da sua equipe de trabalho é um aspecto importante para o
desenvolvimento das atividades em projetos. É por meio do entrosamento que todos passam a se
conhecer melhor, nas suas potencialidades e limitações e tendem a ampliar as relações de
confiança, fator essencial em trabalhos coletivos.
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Convém destacar que, como afirma Gido, Clements e Baker (2018, p.309):
“Uma equipe de projeto é mais que um grupo de indivíduos selecionados para trabalhar em um
projeto, é um grupo interdependente que trabalha de forma cooperativa para alcançar o
objetivo do projeto”.
A citação de Gido, Clements e Baker (2018) nos permite afirmar que o desenvolvimento amplo da
equipe e sua coesão deve ser uma atribuição do gestor do projeto.
Contudo, é fato que qualquer gestor deve considerar a hipótese real de que nem sempre poderá
montar toda sua equipe, tendo que contar com profissionais que não necessariamente já trabalhou
ou conhece a forma de atuar. Isso é mais comum em projetos de longa duração, pois, quanto mais
avança o projeto em suas etapas, maiores são as chances de substituição de profissionais por tipo
de especialidade de atividades requeridas pelo próprio projeto. O fato é que nem sempre o gestor
participa do processo de seleção dos membros das equipes de trabalho.
Entretanto, sabemos que é comum os gestores de projetos indicarem as capacidades requeridas dos
profissionais para compor as equipes de trabalho, mas a sua participação direta no processo de
seleção não estará garantida.
As indicações dos requisitos que compõem o perfil dos membros da equipe têm por base a ideia de
formar equipes de trabalho competitivas e eficazes. Na tabela 1, descrevemos algumas
características de equipes consideradas eficazes.
Tabela 1: Características de equipes eficazes.
Característica Descrição
Entendimento do
objetivo do projeto
A equipe de trabalho deve conhecer vários aspectos do projeto, entre outros, o escopo,
os requisitos de qualidade, o orçamento, o cronograma, o objetivo. Este conhecimento
padroniza a visão do projeto e seus resultados.
Expectativas claras
dos papéis e
responsabilidades
Cada membro da equipe aceita a responsabilidade de executar a sua parte.
Orientação para
resultados
Os membros da equipe assumem forte compromisso com o cumprimento dos objetivos
do projeto.
Alto nível de
cooperação e
colaboração
A comunicação deve ser aberta, franca, sem ambiguidade e oportuna em uma equipe de
trabalho. A comunicação deve permitir a troca constante de ideias, informações e
percepções sobre o projeto.
Alto nível de
con�ança
Entre os membros da equipe de trabalho, um dos sentimentos comuns é a con�ança.
Todo gestor de projetos deve conhecer essas características, pois elas estão presentes em grupos de
alto desempenho. Contudo, todo gestor deve também saber da existência de barreiras à eficácia da
equipe de trabalho, como apresentado na tabela 2.
Tabela 2: Barreiras à eficácia da equipe de trabalho.
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Barreias DescriçãoBarreias Descrição
Visão obscura do
projeto
Não conhecer com clareza o objetivo do projeto conduz a equipe a erros.
Falta de clareza na
identi�cação ou de
papéis e
responsabilidades
Perceber ambiguidade nos papéis individuais conduz a equipe a não entender,
individualmente e coletivamente, suas responsabilidades.
Falta de estrutura do
projeto
A falta de um diagrama ou um esquema que apresente as pessoas, os papéis, as
responsabilidades, entre outros aspectos, levam cada pessoa a atuar
individualmente, fazendo com que a equipe perca força na ação.
Falta de
comprometimento
Os membros da equipe podem não parecer comprometidos com o projeto e seus
objetivos.
Comunicação
improdutiva
A falta de conhecimento sobre o que está acontecendo no projeto gera problemas
no compartilhamento de informações e conhecimentos.
Liderança improdutiva A falta de uma postura proativa e a ausência de feedback levam a equipe a não
reconhecer a sua liderança.
Rotatividade dos
membros da equipe
A rotatividade de membros da equipe faz perder capital intelectual, vínculos e
confunde responsabilidades e papéis, impedindo o desenvolvimento da equipe.
Comportamento
disfuncional
Caracterizado como o comportamento hostil, impróprio dos membros da equipe.
Na rotina do projeto, esses comportamentos levam ao assédio moral, às falas
depreciativas, às injurias e a outras questões.
Essas barreiras devem ser conhecidas e removidas pelo gestor e sua equipe, evitando desempenhos
aquém das expectativas. Além destas barreiras, há alguns fatores geradores de conflitos em
projetos, tais como: divergência de opinião sobre o escopo do trabalho, erros na aplicação de
recursos do projeto, desrespeito ao cronograma, falta de definição e percepção das prioridades do
projeto, níveis elevados de burocracia no projeto, diferenças pessoais, entre outros.
Por outro lado, para evitar conflitos, o gestor deve agir como facilitador das atividades, agregador
da equipe, deve se mostrar comprometido, deve resolver problemas.
Com é possível perceber, o papel do gestor de projetos é complexo, exigindo muito trabalho e
esforço nas atividades que visam desenvolver o projeto e alcançar seu objetivo, incluindo, no rol de
atividades, a manutenção de boas relações com sua equipe de trabalho.
4. Comunicação e documentação do projeto
A comunicação é um fator importante para a gestão de projetos, podendo ser empregada para
facilitar as atividades. Contudo, quando realizada de forma inadequada, gera sérios problemas ao
projeto, a partir da perda de foco dos objetivos a serem alcançados, chegando a afetar a relação com
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o cliente.
A comunicação pessoal é a forma mais eficaz, para que qualquer dos aspectos do projeto se torne
compreensível, uma vez que as pessoas podem, por exemplo, esclarecer dúvidas ou pedir maiores
detalhes sobre algum aspecto que não fora compreendido.
Na figura 3, ilustramos uma interação pessoal, que consiste na forma mais efetiva de comunicação
em projetos.
Na comunicação pessoal, comumente usamos, além da fala, a linguagem corporal. Por certo, você
sabe que o corpo humano fala muito sem que a pessoa diga uma palavra. Expressões faciais, gestos
entre outros sinais possibilitam estabelecer a comunicação entre pessoas. A linguagem corporal
ainda oferece uma grande vantagem, pois ela pode ser utilizada tanto por quem fala como por quem
ouve. Outro aspecto importante da linguagem corporal reside no fato de que ela transmite
múltiplas mensagens, algumas que não são verbalizadas, contudo, somente as consegue captar
quem possui níveis elevados de sensibilidade.
A comunicação verbal pode ser realizada pessoalmente ou por telefone, mas, hoje, temos algumas
ferramentas tecnológicas que permitem a comunicação verbal a longa distância, com a
possibilidade do uso de vídeo para ampliar as possibilidades desse tipo de interação.
A comunicação verbal deve ser objetiva, mantendo o foco no projeto. Ela não pode ser ofensiva,
nem mesmo discriminatória, evitando, com isso, a geração de ruídos e possibilidades de conflitos
desnecessários.
Convém aqui destacar que saber falar implica, necessariamente, em saber ouvir, por isso,
destacamos alguns aspectos importantes que fazem parte das interações que as pessoas mantem
durante os projetos. Nessa direção, para alcançar o entendimento de uma mensagem, há
necessidade de saber ouvir.
Comumente, como nos indica Gido, Clements e Baker (2018) há algumas barreiras à escuta eficaz,
tais como:
A figura 3 ilustra uma interação pessoal em que ocorre a comunicação de informações de projeto.
Regra é a seguinte: pense bem antes de falar, pois não há como cancelar ou deletar o que foi dito.
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1) Fingir que está ouvindo: Ouvir outra pessoa desviando o pensamento para outros assuntos;
2) Distrações: A conversa em ambiente turbulento pode fazer com que o foco seja perdido por
conta de barulhos ou ruídos provocados por outras pessoas;
3) Mente fechada e preconceituosa: Desconsiderar por completo os argumentos de outras
pessoas por não convergirem com o seu pensamento ou mesmo desconsiderar a fala, a partir de um
julgamento do interlocutor, pela forma de vestir, o tom de voz ou outros aspectos relacionados à
aparência;
4) Impaciência: Conversar com outra pessoa com pressa ou ansioso (a) para resolver outra
situação;
5) Chegar a conclusões precipitadas: Tirar conclusões antes mesmo da conversa terminar
implica em concluir baseado em fatos ou versões fragmentadas.
Para evitar que essas barreiras influenciem, negativamente, nos relacionamentos com os membros
da equipe de trabalho, o gestor deve adotar atitudes que o caracterize como bom ouvinte: 1) Foco
na pessoa com quem está interagindo; 2) Faça perguntas para aprofundar e objetivar o assunto em
pauta; 3) Não interrompa a conversa quando o outro está falando.
Sem dúvida, a comunicação verbal é importante para a gestão de projetos, mas a comunicação
escrita, apesar de mais complexa, uma vez que exige alto nível de objetividade, é igualmente
relevante. Partimos da ideia de que o ser humano não consegue escrever tudo o que fala, nem
consegue falar tudo o que pensa, pois esta é uma dinâmica altamente complexa e devemos, neste
contexto, considerar nossa capacidade de subjetividade na comunicação.
A comunicação escrita pode ocorrer de várias formas. Estas devem ser amplamente exploradas pelo
gestor, ao comunicar com sua equipe de trabalho ou com os demais atores do projeto.
Atualmente, a comunicação escrita é muito utilizada por e-mail, contudo, quando necessário, pode
ser feita por meio de aplicativos de mensagens curtas, como o WhatsApp.
Na visão de Gido, Clements e Baker (2018, p.341), “a comunicação escrita pode ser usada
principalmente para informar, confirmar e requisitar”.
Para saber ouvir, não basta ter bons ouvidos, é preciso interagir, oferecer feedbacks, envolver-se na
conversa de forma a oferecer segurança à pessoa com quem está interagindo.
A atividade de feedback é fundamental em projetos, pois, entre outros, facilita a comunicação,
elimina ou reduz ruídos de comunicação e permite avaliar o desempenho das atividades do projeto.
Aprofunde o seu conhecimento sobre a comunicação em projetos.
Acesso o link aqui.
https://www.gp4us.com.br/comunicacao-em-projetos/
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Conforme o PMI (2017), cabe aos gerentes de projetos motivar sua equipe de trabalho,
proporcionando desafios e oportunidades, oferecendo feedbacks sinceros sobre o desempenho de
cada membro no projeto. O feedback pode ocorrer por parte do cliente, do gerente de projetos para
com a sua equipe, do consumidor para com a empresa, enfim, são muitas as possibilidades de
feedback. O fato é que se trata de um retorno de opinião ou comunicação sobre o desempenho das
pessoas no projeto, a qualidade de um produto ou serviço ou apenas o retorno confirmando uma
informação.
Independente do feedback ser positivo ou negativo, o fato é que quem o recebe deve aprender e
usar essas informações em eventos futuros, evitando erros ou posturas inadequadas.
Na visão de Gido, Clements e Baker (2018, p.264), ao final de um projeto é muito importante fazer
reuniões de avaliação com o cliente, tendo o seu feedback sobre os resultados do projeto, o seu grau
de satisfação, as melhorias que podem ser implementadas para futuros projetos e outros aspectos.
“Ouvir com a mente aberta” é importante para aprender a partir da visão do cliente.
Gido, Clements e Baker (2018) entendem que, sobretudo quando o número de clientes é amplo, é
possível ter o feedback do cliente, por meio de pesquisa de avaliação com o uso de formulários de
avaliação, como apresentado na figura 4.
Esse tipo de feedback, apesar de não ocorrer presencialmente, é valioso, pois permite analisar
estatisticamente cada um dos aspectos avaliados, identificando mais facilmente alguns gargalos
durante o desenvolvimento das atividades do projeto.
A comunicação escrita é fundamental em projetos, especialmente quando este possui longo prazo
de execução e envolve múltiplas e numerosas equipes de trabalho. Além disso, quando envolve
igualmente muitos atores interessados em seus resultados, é a comunicação escrita que deve ser
empregada para mantê-los informados sobre o desenvolvimento e resultados alcançados no
projeto.
A comunicação do gestor do projeto com os diferentes grupos de interesses consiste sempre em um
desafio, pois é ele quem precisa elaborar os planos de comunicação, compreendendo a existência de
diferentes níveis de conhecimento sobre o projeto, havendo a necessidade de estabelecer diferentes
padrões de linguagem para atender às expectativas informacionais destes grupos.
Quando se trata apenas da comunicação interna, isto é, a comunicação entre os membros da equipe
do projeto, devemos ter em mente que, especialmente em projetos em que a equipe é
multidisciplinar e que sua formação ocorreu durante o desenvolvimento do projeto, há a
necessidade de estabelecer padrões para a comunicação, pois pressupor que todos os membros da
equipe possuem o conhecimento sobre projeto consiste em um erro que costuma gerar muitos
problemas.
A figura 4 ilustra um formulário a ser aplicado aos clientes, visando avaliar o desempenho do projeto a partir de vários
aspectos.
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A padronização é importante, para que o entendimento de procedimentos e a própria comunicação
entre as pessoas flua com facilidade. Um dos aspectos positivos da padronização da comunicação
em projetos consiste na redução dos erros de comunicação que comumente acontecem entre os
membros das equipes de trabalho.
Nesse sentido, a elaboração de um plano de comunicação para o projeto tende a facilitar essa
padronização.
“Um plano de comunicação define a geração e distribuição dos documentos entre os
interessados. Identifica os vários documentos, quem é o responsável pela criação de cada um
deles, até quando ou com que frequência deve ser distribuído, para quem deve ser entregue e
que ação se espera de cada receptor”.
Segundo o PMI (2017) o plano de comunicação deve ser concebido com base nas necessidades de
informações ou conhecimentos dos inúmeros atores presentes nos projetos, desde os membros da
equipe de trabalho, os patrocinadores e outros atores. Para o PMI (2017, p. 289), “o principal
benefício deste processo é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais
eficaz e eficiente com as partes interessadas”.
Desta forma, o gestor de projetos e sua equipe devem elaborar documentos visando padronizar a
comunicação, criando, por exemplo, relatórios que contenham informações importantes sobre as
reuniões, que abordem a definição de processos de trabalho, entre outros.
A figura 5 ilustra uma tabela ou relatório contendo dados sobre uma sequência de atividades em
projetos.
Por fim, devemos destacar que a comunicação é fundamental a qualquer projeto. Por isso mesmo,
todo gestor deve recorrer às atividades de planejamento, para ter resultados positivos com a
comunicação. Inspirados no PMI (2017), podemos afirmar que a falta ou a falha noplanejamento
da comunicação em projetos pode gerar inúmeros problemas, tais como: atrasos nas entregas,
comunicação incorreta com a equipe e com os demais atores do projeto, entre outros aspectos.
Ao planejar a comunicação, o gestor tem em suas mãos instrumentos e orientações que facilitam
suas atividades da comunicação no projeto.
A figura 5 ilustra uma forma de padronizar a comunicação em projetos, que ocorre, entre outros, com a elaboração da
agenda de reuniões do projeto ou mesmo pela elaboração de relatórios que detalhem atividades a serem executadas
durante a execução do projeto.
19/04/2022 18:51 Gestão de pessoas, da comunicação e da documentação em um projeto
https://ceadgraduacao.uvv.br/conteudo.php?aula=gestao-de-pessoas-da-comunicacao-e-da-documentacao-em-um-projeto&dcp=elaboracao-e-analise-de-projetos&topico=9 13/13
5. Conclusão
Os relacionamentos positivos e orientados pela confiança são elementos que fortalecem os vínculos
da equipe de trabalho em projetos. Cabe ao gestor do projeto tomar as iniciativas, sabendo falar,
ouvir e agir, para que sua equipe confie e compartilhe informações sobre o que está acontecendo no
projeto que, eventualmente, seu gestor não conheça.
Vimos que a comunicação é fundamental à gestão de projetos, pois possibilita comunicar
conhecimentos técnicos e informações a diferentes públicos envolvidos ou interessados no projeto.
Comumente, ao informar os diferentes atores do projeto sobre o seu desenvolvimento, o gestor opta
por usar a comunicação escrita, contudo, dependendo da situação, pode fazer uso da comunicação
verbal, que é igualmente eficiente quando empregada.
6. Referências
GIDO, Jack; CLEMENTS, Jim; BAKER, Rose. Gestão de projetos. São Paulo, SP: Cengage, 2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK)/Project Management Institute. Série: Guia
PMBOK. 6 ed. Newtown Square, Pensilvânia, EUA: Project Management Institute, Inc., 2017.
WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento, elaboração, análise.
São Paulo: Atlas, 1996.