Teoria Crítica

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Teoria Crítica 
Schebeleski e Ferreira (2011) comentam que a Teoria Crítica representa “um dos caminhos 
para compreender como as organizações e suas administrações agem, bem como para entender 
as implicações para as pessoas e para a sociedade de forma geral”. 
→ Sua origem é associada à Escola de Frankfurt que, entre as décadas de 1920 e 1930, na 
Alemanha, reuniu intelectuais filósofos e cientistas sociais de orientação marxista. 
→ A base da Escola de Frakfurt defendeu a perspectiva de que as teorias são voltadas para 
um grupo particular de pessoas, contribuindo para o autoconhecimento dessas pessoas, 
as quais pertencem ao grupo de explorados, e que a compreensão desse processo pode 
facilitar a transformação criativa e criar “relações mais integradas entre indivíduos, 
grupos e organizações e seus ambientes”. 
A Teoria Crítica defende que segmentos sociais e humanos dialoguem melhor e com mais 
moral, para que cada participante contribua com a busca de um futuro melhor para todos. 
→ Nos estudos organizacionais, a Teoria Crítica defendeu ambientes livres de 
dominação, em que as oportunidades para contribuir com a produção de sistemas 
fossem iguais, voltando-se para as necessidades humanas, cujos métodos gerenciais 
conduzam a um desenvolvimento progressivo de todos e à qualidade e à 
produtividade (SCHEBELESKI; FERREIRA, 2011). 
Para Chiavenato, “no início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período 
de intensa remodelação”. Em um cenário pós-guerra com o surgimento de inovações como a 
televisão, do motor a jato e das telecomunicações, [...] o mundo organizacional já não seria mais 
o mesmo. [...]. Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais 
da organização, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída. [...] Todas as teorias 
administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida ou 
como crítica, para tentar uma posição diferente. (CHIAVENATO, 2014a, p. 149-151). 
O autor denomina a fase das Teorias da Administração como Abordagem Neoclássica, como 
“redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas 
administrativos atuais e ao tamanho das organizações”, representando a Teoria Clássica 
renovada e “dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias 
administrativas”. 
Os autores neoclássicos não formam propriamente uma escola bem definida, mas um 
movimento relativamente heterogêneo que recebe várias denominações como, por exemplo, 
Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. 
As teorias neoclássicas caracterizam-se especialmente pela ênfase na prática da administração, 
na reafirmação relativa dos postulados clássicos, pela ênfase nos princípios gerais da 
administração, nos objetivos, nos resultados e no ecletismo dos conceitos. 
→ Nesse movimento, os meios ainda são considerados na busca de eficiência, mas 
enfatizam-se os fins e os resultados na busca da eficácia, proporcionando um forte 
deslocamento para os objetivos e resultados organizacionais. 
→ Preconiza que os princípios científicos devem ser aplicados em aspectos genéricos, 
de forma que se considerem os mais adequados a cada situação. 
Para os estudiosos neoclássicos, a administração é uma técnica social, pois “consiste em 
orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. [...] 
O ser humano cada vez mais necessita cooperar com outras pessoas para atingir seus objetivos. 
Nesse sentido, a administração é basicamente a coordenação de atividades grupais” 
(CHIAVENATO, 2014a, p. 153-156). 
Os novos estudos administrativos envolvem buscas relacionadas a esse legado, pois, seja como 
movimento Pré-Sistema ou Neoclássico, [...] a tentativa de conciliação e integração dos 
conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica do modelo burocrático, a ampliação da 
abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e as relações Inter 
organizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis 
organizacionais internas [...] e o avanço rumo à abordagem sistêmica, são aspectos que 
marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetória à 
abordagem sistêmica (CHIAVENATO, 2014a, p. 311). 
Chester Barnard propôs a Teoria da Cooperação, a qual defende que: 
[...] as pessoas não atuam isoladamente, mas por meio de interações com outras pessoas, para 
poderem alcançar os seus objetivos. Nas interações humanas, as pessoas se influenciam 
mutuamente: são as relações sociais. [...]. As organizações são sistemas cooperativos que têm 
por base a racionalidade. [...]. Uma organização somente existe quando ocorrem 
conjuntamente três condições: (i) interação entre duas ou mais pessoas; (ii) desejo e disposição 
para a cooperação; e (iii) finalidade de alcançar um objetivo comum. [...] A organização oferece 
incentivos para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse 
esquema, cada pessoa precisa alcançar os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer 
na organização) e os seus objetivos pessoais (para obter satisfações)”. 
→ Para Barnard, as pessoas precisam ser eficientes e eficazes para sobreviver a este 
sistema (CHIAVENATO, 2014a, p. 340-341). 
Herbert Simon propôs a Teoria das Decisões, com base na Teoria Comportamental que “concebe 
a organização como um sistema de decisões” complexo e contínuo, do qual as pessoas 
participam racional e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito 
de alternativas racionais de comportamento, estejam ou não relacionadas às suas atividades 
organizacionais. 
→ A racionalidade envolvida no processo de tomada de decisão “reside na escolha dos meios 
(estratégias e táticas) adequados para o alcance de determinados fins (objetivos), a fim 
de obter os melhores resultados”. Entretanto, as pessoas fazem as escolhas com base 
nos aspectos que percebem, sendo que pode haver outros aspectos que os tomadores 
de decisão não percebem ou não conhecem. 
→ A tomada de decisão é um processo de racionalidade limitada, pois “as pessoas tomam 
decisões racionais (adequação de meios-fins) apenas em relação aos aspectos da 
situação que conseguem perceber e interpretar” (CHIAVENATO, 2014a, p. 341-342). 
→ Fortalece a visão de que o tomador de decisão escolhe a melhor opção percebida 
naquele momento para aquela situação analisada, sendo que em outro momento a 
mesma situação mereça outra escolha na tomada de decisão. 
Processo de tomada de decisão 
 
Durante as etapas do processo de tomada de decisão, é importante primeiro perceber que é 
necessário decidir sobre algo, compreender o problema, buscar e analisar alternativas de 
solução, escolher uma alternativa e colocar em prática. 
→ Sendo assim, “para abastecer o processo decisório, a organização precisa coletar e 
processar uma enorme variedade de informações para permitir a escolha de 
alternativas, em situações que nunca revelam todas as opções disponíveis, nem os 
possíveis resultados dessas alternativas”. Então, dentre as alternativas comparadas, 
procura-se por aquela mais satisfatória (CHIAVENATO, 2014a, p. 345). 
Mudança organizacional, quando se almeja a mudança de comportamento de um grupo é preciso 
que se considere que, tanto o grau de dificuldade quanto o tempo envolvido no processo são 
maiores, pois estes contemplam aspectos motivacionais. “[...] Toda mudança deve ser bem 
definida e delimitada, considerando que, uma vez determinados os objetivos, identifica-se qual 
é o estado atual do grupo envolvido e qual tipo de mudança é almejada” (MORAES; FRANCO, 
2009, p. 21). 
Para Chiavenato (2014a, p. 369-371), “mudança é a transição de uma situação para outra 
diferente ou a passagem de um estado para outro diferente”, então, a mudança implica 
rupturas, transformações, perturbações, interrupções. 
O modelo de mudançaadotado pelo Desenvolvimento Organizacional (DO) envolve três etapas: 
1. Descongelamento: quando surge a necessidade de mudança inevitável e as pessoas, os 
grupos e as organizações compreendem e aceitam, pois as ideias e práticas anteriores devem 
ser esquecidas para serem substituídas por outras novas; 
2. Mudança: quando o agente da mudança conduz os membros da organização na direção das 
novas ideias e práticas, por meio de um processo de identificação e internalização dos novos 
valores, atitudes e comportamentos; 
3. Recongelamento: significa a incorporação do novo padrão por meio de mecanismos de 
suporte e de reforço, para que seja fixado como nova norma. 
Chiavenato (2014) orienta que as principais mudanças organizacionais estão relacionadas à 
estrutura organizacional, à tecnologia, a produtos e serviços e à cultura organizacional, e podem 
ser programadas (situações esperadas) e não programadas (situações imprevisíveis). 
→ A mudança só acontece quando, de fato, ocorre uma alteração da situação afetada. 
→ Se as novas ações não surtirem efeito, não ocorreu a mudança. 
→ Isso pode acontecer porque o esforço da mudança é impactado por forças positivas, que 
impulsionam e favorecem a mudança, e de forças negativas, que funcionam como 
restritiva e impeditiva para que a mudança não aconteça. Essa é a Teoria do Campo de 
Forças (CHIAVENATO, 2014a). 
As pessoas costumam resistir às mudanças porque mudar exige um novo posicionamento, o que 
pode ser percebido como desconfortável e indesejável. Por isso, o processo de mudança na 
organização deve ser estudado, programado, comunicado e implementado de modo 
sistemático, além disso, ainda é necessário acompanhar os resultados da mudança para 
identificar se o processo foi bem-sucedido. 
Veja a reunião sobre o processo de mudança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferramenta do Planejamento Estratégico, a análise SWOT tem essa denominação em razão das 
iniciais de cada um de seus quadrantes na língua inglesa: strengths, weaknesses, opportunities 
e threats, que significam em português (nesta ordem) forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças, razão pela qual também é conhecida no Brasil como análise FF/OA ou análise FOFA. 
→ Essa ferramenta possibilita desenvolver o mapeamento ambiental e uma avaliação 
interna da organização, buscando pelos cenários que interferem nas decisões do 
Planejamento Estratégico (CHIAVENATO, 2014b). 
 
As respostas obtidas auxiliam no processo de tomada de decisão do Planejamento Estratégico 
e também podem evidenciar a necessidade de mudanças variadas para que os objetivos 
estratégicos sejam atingidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Teorias da administração - Edna de Almeida Rodrigues