Abordagem Sistêmica

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Abordagem sistêmica 
Principais contribuições que apoiaram a Teoria de Sistemas 
• A Teoria da Forma (ou Gestalt) foi desenvolvida na década de 1940 por Max Wetheimer 
e outros psicólogos alemães, que descreveram o fenômeno Phi, como “a ilusão de 
movimento criado por imagens em sucessão rápida, como acontece no cinema e nos 
letreiros luminosos”, o que significa que as pessoas enxergam os objetos e os 
fenômenos em seu conjunto, explicando como elas percebem o mundo dos objetos e 
eventos, que ofereceu importante fundamento para a Teoria de Sistemas, “porque sua 
ideia básica (a ideia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes) 
conduz a um raciocínio integrativo, que considera qualquer objeto, evento ou sistema 
do ponto de vista do conjunto a que pertence” (MAXIMIANO, 2010, p. 313-314). 
• Acompanhe que Maximiano (2010, p. 314-315) ainda comenta que na mesma época “o 
enfoque sistêmico recebeu contribuições importantes do matemático americano 
Norbert Wiener”, que participou do projeto que originou os mísseis inteligentes e 
muitos sistemas automáticos da atualidade. Em uma das etapas desse projeto, Wiener 
verificou que “o sistema que pretendia desenvolver poderia inspirar-se em um modelo 
de autocontrole dos organismos vivos”, de forma que o sistema procura alcançar um 
objetivo e deve informar-se continuamente sobre o comportamento do objetivo e sobre 
seu próprio comportamento, a fim de fazer ajustes. O sistema também deve ser 
organizado para ele próprio obter e processar as informações necessárias. Ainda, o 
mecanismo que fornece a informação sobre o desempenho do sistema e do objetivo 
é o feedback – o círculo de reforço da informação que retorna ao sistema. Por isso, 
Maximiano (2010, p. 315) comenta que “para designar esse novo campo da ciência, 
que busca encontrar os elementos comuns no funcionamento das máquinas e do 
sistema nervoso humano, Wiener utilizou a palavra cibernética”, cuja ideia central é: 
[...] autocontrole dos sistemas, visando ao alcance de um objetivo. 
De acordo com Wiener, o comportamento autocontrolado, tendo em vista a realização 
de um objetivo, é um comportamento cibernético. Mais tarde, Wiener passou a explorar 
as aplicações desse princípio às organizações e à sociedade. O autocontrole dos sistemas 
por meio da informação está ligado à ideia de equilíbrio dinâmico (o equilíbrio entre o 
sistema e seu objetivo), que passou da cibernética para o campo da administração. Note 
que a principal aplicação desta ideia é o conceito de que todo sistema deve ser 
autocontrolado por meio de algum fluxo de informação que lhe permita manter 
sempre o funcionamento desejado (MAXIMIANO, 2010, p. 315). 
• a Teoria Matemática, que desenvolveu modelos matemáticos para proporcionar soluções 
aos problemas empresariais, por meio de simulações. Considerada um modo lógico-
racional de abordagem quantitativa, determinística e lógica, as propostas desenvolvidas 
pela Teoria Matemática impactaram especialmente nas decisões relacionadas às 
operações e no controle da qualidade (CHIAVENATO, 2014a). 
Os principais eventos que propiciaram o surgimento da Teoria Matemática foram: 
(i) a Teoria dos Jogos de Von Neumann e Morgenstern e de Wald e Savege com a 
Teoria Estatística da Decisão; 
(ii) o estudo do processo decisório de Herbert Simon; 
(iii) a definição de decisões qualitativas (não programáveis) e, especialmente, de 
decisões quantitativas (programáveis e programadas para as máquinas) por 
Simon; 
(iv) a evolução do computador que possibilitou lidar com as técnicas e os modelos 
matemáticos complexos e sofisticados; e 
(v) a aplicação da Pesquisa Operacional (PO) durante a Segunda Guerra Mundial, 
que impulsionaram a utilização também no ambiente organizacional 
(CHIAVENATO, 2014a). 
O fundamento básico da Teoria Matemática é o processo decisório, que desloca a ênfase 
da ação para a decisão que a antecede. Dessa forma, a Teoria Matemática procura 
desenvolver modelos matemáticos que simulam situações na empresa, focalizando a 
resolução de problemas de tomada de decisão. O modelo representa algo ou o padrão 
de algo a ser feito, simulando possíveis situações futuras e avaliando a probabilidade de 
sua ocorrência, ainda, delimitando a área de ação buscando proporcionar uma situação 
futura razoável em relação à ocorrência. Nesse contexto, a PO se baseia em métodos 
científicos, como na Administração Científica de Taylor, como estrutura para a solução 
dos problemas, enfatizando o julgamento objetivo. Os autores dessa proposta têm 
origem nas áreas de estatística, engenharia e economia, possibilitando uma orientação 
técnico-econômica, racional e lógica. 
A PO apresenta três aspectos específicos: visão sistêmica, uso do método científico e 
utilização de técnicas específicas de estatística, probabilidade e modelos matemáticos, 
sempre com o objetivo de resolver problemas por meio da tomada de decisão. Dentre 
as principais técnicas de PO estão: Teoria dos Jogos, Teoria das Filas, Teoria dos Grafos, 
Programação Linear, Programação Dinâmica e Análise Estatística e Cálculo de 
Probabilidade (CHIAVENATO, 2014a). 
Para Chiavenato (2014b), um sistema é formado por um conjunto integrado de partes, que se 
relacionam, formando seus subsistemas, tendo sempre um objetivo específico. 
Um sistema tem os seguintes elementos fundamentais: 
• entradas ou insumos (inputs), 
• saídas ou resultados (outputs), 
• subsistemas, 
• retroação (feedback), 
• limites ou fronteiras. 
E, ainda, um sistema faz parte de outro maior, chamado de ambiente (suprassistema). 
Os sistemas são classificados em 
• fechados (com pequena interação com o ambiente e com uma ou poucas entradas, uma 
ou poucas saídas) e 
• abertos (com intensas relações de intercâmbio com o ambiente, com múltiplas entradas 
e múltiplas saídas). 
Nessa concepção, os sistemas abertos são flexíveis, pois não permitem mapear e 
conhecer todas as suas saídas, razão pela qual são considerados sistemas orgânicos e o 
que de fato existe na dinâmica organizacional. 
 
Todo sistema vive em um determinado meio ambiente. 
As organizações são sistemas abertos, vivendo e interagindo dinamicamente com seus 
ambientes. Um sistema aberto é aquele que mantém intensa interação (entradas e saídas) com 
seu meio ambiente, afetando-o e sendo afetado por ele. Como as entradas e saídas são muitas 
e várias, torna-se difícil conhecer todas elas em seus detalhes e compreender exatamente seu 
funcionamento. Além disso, quanto mais vasto o ambiente, tanto mais ele pressiona e influencia 
as organizações e menos ele é pressionado ou influenciado por elas. 
[...] Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente um sistema ou uma organização. Em 
outras palavras, ambiente é tudo o que está além das fronteiras ou limites da organização. Como 
o ambiente é muito amplo, vasto, difuso, complexo, não é possível apreendê-lo e compreendê-
lo na sua totalidade. Torna-se necessário segmentá-lo a fim de abordá-lo melhor (CHIAVENATO, 
2014b, p. 68). 
O ambiente é desdobrado em dois grandes segmentos: 
• o ambiente geral (macroambiente) e 
• o ambiente específico (microambiente). 
“O ambiente geral constitui o cenário onde acontecem os fenômenos que influenciam as 
organizações”, que “formam um dinâmico e intenso campo de forças [...] altamente 
contingencial e imprevisível. Daí a incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente. 
Razão pela qual se torna difícil, senão impossível, fazer qualquer previsão a respeito do futuro” 
(CHIAVENATO, 2014b, p. 68-70). 
O ambiente geral pode ser compreendido como o: 
[...] meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, nações, organizações empresas, 
comunidades, etc. Funciona como um contexto abrangente que afeta todos os seus 
componentes integrantes de modo genérico, embora alguns deles possam sofrer mais 
influências e pressões do que outros. Assim, todas as organizações estãosujeitas ao seu 
impacto, que é generalizado e amplo e repercute, intensamente, em todas as decisões 
administrativas (CHIAVENATO, 2014b, p. 68). 
Constitui o cenário onde acontecem os “fenômenos econômicos, tecnológicos, sociais, legais, 
culturais, políticos, demográficos e tecnológicos que influenciam, poderosamente, as 
organizações”.[esses fenômenos] formam um dinâmico e intenso campo de forças que se 
juntam e se repelem, que se unem e se chocam, multiplicam-se e anulam-se, assumindo 
tendências e direções inusitadas [...]. O resultado (momento de forças) desse emaranhado de 
forças é altamente contingencial e imprevisível. Daí a incerteza sobre os desdobramentos do 
macroambiente. Razão pela qual se torna difícil, senão impossível, fazer qualquer previsão a 
respeito do futuro (CHIAVENATO, 2014b, p. 69). 
Quanto ao ambiente tarefa (microambiente), que também é chamado de ambiente específico, 
Chiavenato apresenta que: 
[...] se refere ao local mais próximo e imediato da organização. Assim, cada uma tem o seu 
próprio e particular ambiente de tarefa que constitui o nicho onde ela desenvolve suas 
operações e de onde retira seus insumos e coloca seus produtos e serviços. Isso significa que no 
ambiente de tarefa estão os mercados utilizados (de fornecedores, financeiro, de mão de obra, 
etc.) e os mercados servidos pela organização (mercado de clientes) (CHIAVENATO, 2014b, p. 
72). 
O ambiente específico ou ambiente tarefa é constituído pelos seguintes elementos que envolvem 
diretamente cada organização: fornecedores, clientes, concorrentes e agências reguladoras, são 
exemplos. 
[...]. Nele a organização define o seu domínio, que representa as relações de poder e de 
dependência de uma organização. Uma organização apresenta relações de poder quando suas 
decisões e ações afetam as decisões e ações dos demais componentes do seu microambiente. 
Pelo contrário, uma organização apresenta relações de dependência, quando as suas decisões e 
ações é que são afetadas pelas decisões e ações dos demais componentes do seu 
microambiente (CHIAVENATO, 2014b, p. 73). 
 
Quanto à dinâmica do ambiente, Chiavenato comenta que 
O ambiente funciona como um campo dinâmico de forças que interagem entre si, provocando 
mudanças e influências diretas e indiretas sobre as organizações. Estas procuram aproveitar as 
influências positivas, embaçando nas oportunidades que surgem, e amortecer e absorver as 
influências negativas ou, simplesmente, adaptar-se a elas. A resposta empresarial às diversas 
forças ambientais realimenta o processo de uma maneira positiva ou negativa, fazendo com que 
a organização identifique e aprenda a comportar-se frente a uma multiplicidade de forças 
ambientais diferentes, de modo a aprender a aproveitar o embalo das forças favoráveis e a 
evitar o impacto das forças desfavoráveis para manter sua sobrevivência e seu crescimento. [...]. 
Se em uma ponta o ambiente oferece recursos, clientes e oportunidades, na outra ponta, ele 
oferece também concorrentes, agências reguladoras e uma continuidade de problemas e 
desafios à organização. Por essa razão o mapeamento ambiental tem ganhado muita 
importância para as organizações que desejam ser bem-sucedidas no aproveitamento de 
oportunidades e vantagens e no jogo de cintura em relação às ameaças e restrições ambientais. 
(CHIAVENATO, 2014b, p. 77-80). 
Um ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo, estável ou instável, e suas 
respostas devem protegê-lo, o que acontece pelas relações que a organização mantêm com seu 
ambiente. 
Na maior parte dos casos, os administradores aprenderam a trabalhar com a certeza e a 
previsibilidade dos tempos passados. O difícil é trabalhar com incerteza e imprevisibilidade que 
decorre da mudança. Como os eventos ambientais mudam rapidamente em função das 
inúmeras variáveis envolvidas, o administrador não consegue absorver e conhecer todas essas 
variáveis nem mesmo perceber quais serão suas tendências e resultados. [...]. Para lidar com a 
incerteza, as organizações procuram agir por meio de duas formas de comportamento: 
adaptar-se ao ambiente ou influenciá-lo (CHIAVENATO, 2014b, p. 81). 
Para se adaptar ao ambiente, as organizações atuam com previsão e planejamento, estrutura 
flexível, papéis de fronteira. Por exemplo, o departamento de marketing pode buscar 
informações atualizadas sobre os clientes, ou a área de inteligência competitiva pode realizar 
um benchmarking como meio para conhecer melhor o que os concorrentes ou empresas 
similares estão fazendo, pode, ainda, promover fusões e empreendimentos conjuntos (joint 
venture) com outras organizações do seu ambiente. Já para influenciar o seu ambiente, as 
organizações podem destacar-se por meio de propaganda e relações públicas, atividades 
políticas e associações de organizações (CHIAVENATO, 2014b). 
Daft (2014, p. 248-259) comenta sobre as formas de as organizações se adaptarem às mudanças 
ambientais. “O ambiente é infinito e engloba tudo aquilo que é externo à organização” e para as 
organizações se adaptarem a um ambiente em transformação é necessário que façam “o ajuste 
correto entre a estrutura interna e o ambiente externo", indicando algumas formas de fazer 
isso. 
À medida que aumentam a complexidade e a incerteza no ambiente externo, aumentam 
também os cargos e os departamentos dentro da organização, levando ao aumento da 
complexidade interna. Esta relação faz parte de um sistema aberto. [...] A abordagem tradicional 
para lidar com a incerteza ambiental consistia em estabelecer departamentos de 
amortecimento. O propósito dos papéis de amortecimento é absorver a incerteza do ambiente. 
As organizações estão tentando [...] expor o núcleo técnico à incerteza do ambiente. Essas 
organizações não mais criam amortecimentos porque acreditam que o fato de estar conectadas 
(sic) aos clientes e fornecedores é mais importante que a eficiência interna [...] Os papéis de 
transposição de fronteiras conectam e coordenam uma organização com elementos-chave no 
ambiente externo [...] [o que] diz respeito principalmente à troca de informações para detectar 
e trazer para a organização informações sobre mudanças no ambiente e enviar informações 
para o ambiente que apresentem a organização de modo favorável. [...]. Uma abordagem para 
a administração de fronteira é a inteligência de negócios [...] e as equipes de inteligência podem 
oferecer insights que possibilitam aos gerentes tomar decisões mais embasadas sobre metas, 
bem como elaborar planos e cenários relacionados a questões competitivas importantes (DAFT, 
2014, p. 248-249). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Teorias da administração - Edna de Almeida Rodrigues